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财务共享对企业管理的价值范文1
中国石油化工集团公司是我国最大的一体化能源化工企业，是世界500强企业。随着业务的拓展，财务管理成本不断提高，不同的分公司人力资源、财务管理都是独立经营的，标准不统一，总部无法掌控全局，导致无法真实反映不同分公司的财务和绩效。另外，如果其中一个分公司出现问题，可能会牵一发而动全身，影响整个集团发展。为了实现集团党组提出的“建设世界一流能源化工公司”的战略发展目标，集团在2014年实施财务共享模式，实现财务转型。
财务共享服务提供了一个全新视角和一种全新关系，就是以服务为导向，以共享为模式，以标准化业务流程为基础，以工程化模式运营，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务；与被服务企业建立责任共担、资源共享的服务与被服务关系。
从集团的实际发展情况来看，还需完善以下几点：
一、重新界定财务部门总体职责
第一，发挥财务管理的价值管理职能。通过深化财务转型，把财务工作的重点由核算转移到决策、控制、分析等方面，着重关注价值创造和价值工程管理，实现企业资源的有效配置，充分发挥财务的“价值创造者”职能。
第二，发挥财务管理的决策支撑职能。完善财务分析评价机制，将财务分析工作分解细化到各业务单元，在分析形式、分析思路及分析内容等方面不断完善，提升分析评价能力，通过参与企业战略目标的制定、管理措施的细化和经营预警分析等工作，为企业决策提供有效的支持作用。
第三，发挥财务管理的风险管控职能。把握财务的服务与监督职能，履行好监督职责，通过完善风险预警、风险评估、风险应对等手段，做好经营与管理风险的识别与防控。
第四，发挥财务管理的统筹协同职能。促进财务管理在企业管理链中的位置从末端转向前端，财务管理的中心由事后分析转向全流程管控，有效发挥财务管理对规范企业经营、优化资源配置、提升经营绩效的促进作用。
第五，发挥财务管理的服务职能。通过转型，使企业财务人员从繁重的财务活动中解放出来，集中精力参与到投资预决算、维修现场管理、修理费审计、项目评估及库存管理等现场业务。
二、创新财务管理组织模式
根据财务转型思路，企业职能转为以现场管理、服务监督和价值管理为中心，创新财务管理组织模式。省级公司财务机构名称由“财务资产处”转变为“财务管理处”，市公司财务机构名称由“财务结算中心”转变为“财务管理中心”。
第一，重新设计、调整财务共享服务中心所涵盖的内部组织的职能范围，包括组织结构、岗位设计、岗位权责、工作人员绩效考核机制等等，结构设计可围绕职能展开，充分考虑流程、产品、地域等因素，并根据职能、岗位需求，组织培训相关工作人员。
第二，为适应财务共享模式，改革财务组织结构，原有的财务人员派遣去不同的工作岗位。总部派遣专业的技术人员去财务共享服务中心指导工作，组建一支高效率的共享服务队伍。总部以及下属分公司的报销费用审核工作由共享服务中心取代，精简了总部、分公司费用报销审核人数。
三、创新管理方法和管理技术
加大财务管理方法和管理技术的创新力度是现阶段我国财务管理部门工作的重中之重。目前，我国财务管理工作由传统的静态模式逐渐转变为动态模式，另外，随着计算机网络技术的迅速发展，电子信息化计算在财务管理体制创新改革中得到充分利用。中国石化ERP大集中项目的实施，让中石化各企业数据标准得到有机统一，提高了数据的透明性，让总部对各企业的管控更加直接，管理更加规范。应充分借助现有ERP大集中系统、业务综合处理系统（SPS）等先进管理系统，建立集团内部的财务数据库，科学、高效地分析财务数据，优化业务流程，细化核算管理，整体提升企业经营管理水平，加快实现集团战略决策。
四、提高集团财务管理人员的综合素质
中石化集团属于世界500强企业，由于国企人力资源方面的某种特性，人们一直认为国有企业员工持有的是“铁饭碗”，只要进了国企的大门，万事无忧，缺少上进心，导致部分国企财务人员综合素质偏低，中石化集团也存在这种现象。集团财务管理人员综合素质不高的原因有两点：第一，部分财务人员不重视知识更新，对新财务制度、会计准则等新知识主动学习意识不强；第二，集团缺乏完善的激励竞争机制，工作人员缺乏危机感，工作中缺乏上进心。笔者认为，要改变现状，提高财务管理工作人员综合素质，首先建立完善的考核机制与奖励制度，制定科学、合理的考核指标，提高工作人员竞争意识。另外，完善培训机制，定期组织相关的技能培训，同时也要提高工作人员自主学习能力，组织财务会计方面的考试，对于那些考试不达标的人员出具书面警告书。提高工作人员的危机意识，激发上进心，激发他们的工作热情，调动工作积极性，从而提高整个财务管理工作水平。
五、结束语
综上所述，为适应激烈的市场竞争，消除财务风险，企业应高度重视财务管理方面的工作，加大创新力度。如今，财务共享模式达到了集中管理的目的，加快了企业业务与财务之间的融合，加快企业财务管理发展的步伐。
参考文献：
[1]高楠.企业财务风险管理及防范策略研究[D].辽宁科技大学，2011，10.
财务共享对企业管理的价值范文2
关键词：企业管理；财务管理；信息化
财务管理信息化是指企业在进行财务管理的过程中，每一个环节都要充分利用现代信息技术，建立信息系统，并以此使企业的财务信息得到全面的优化与整合，大大提高企业的财务管理水平，从而增加企业对资金的使用效率，实现经济效益提高的最终目的。近几年，很多企业投入大量的资金，进行财务管理信息网络的建设，逐渐实现了办公室无纸化、网上办公、信息共享等优势，使工作效率极大提高，同时也改进了财务管理工作模式，扩大了财务管理的职能，提升了财务管理的空间，保证了企业资产的安全。财务管理信息化，作为一个新生事物，打破了传统的财务管理模式，是现代企业适应信息时展的必然选择。但是目前我国财务管理信息化建设还存在着很多问题，阻碍了财务管理信息化的程度，并且已经成为广大财务管理工作者迫切需要解决的问题。
一、财务管理信息化存在的主要问题
1.企业各级管理者对财务管理信息化的意义认识程度不够。企业的财务管理信息化建设，是一个长期、复杂、系统的过程，它涉及到了企业在管理观念、方式、生产模式以及资金的动作方式等很多方面的改进。这样一个系统工程，如果得不到企业管理者的高度重视，是很难顺利完成的，但是现阶段，我国有些企业领导，安于现状，创新意识不强，觉得实现会计电算化，就已经是财务管理信息化的终极目标，这种认识上局限，严重阻碍了信息化建设的步伐，同时有些企业领导没有认识到财务管理信息化是企业管理信息化的核心所在，忽视了财务管理信息化的重要作用。
2.财务管理软件的发展相对落后。能够与管理理念与企业文化相契合的财务管理软件，才是一款适用于企业的管理软件。但是现阶段，我国很多企业还没有实力进行财务管理软件的开发，而且一些国外的软件企业所研制的财务管理软件，带有通用性、普遍性，并不完全适用于我国企业的实际发展状况，而且价格不菲。国内的一些软件开发公司虽然具有一定的实力，但是仍然不能完全适用于公司财务集中管理的需求，而且国内的这些软件开发公司，规模相对较小，资金有限，这就导致了开发能力不是很强，无法针对千变万化的市场需要，开发出个性化的财务管理软件。
3.信息化标准不够统一，数据不能实现共享。信息化标准不够统一主要体现在以下两个方面：一是在企业内部，总部与各子公司及其分支机构之间，在信息化建设的初期就没有协调好，这就造成了标准不能统一，不能实现信息数据的共享。二是在企业与银行，企业与企业，企业与政府机构之间没有一个统一的信息化标准，并且有很多企业的硬件设施还没跟上，这就造成了上述各主体之间的数据传送发生了很多问题，无法实现数据共享。
二、加强企业财务管理信息化建设的建议
1.加强培训教育，提高企业管理者对财务管理信息化的重视程度。企业想要进行财务管理信息化建设，第一个要解决的就是企业管理者的观念问题。相关的政府职能部门与行业协会可以通过多种方式，来提高企业管理者关于财务管理与信息化方面的知识。让他们树立以财务管理为企业管理的核心，以资金控制为重点的管理观念。企业想要发展，其关键在于管理，企业管理的核心则在财务，财务管理的重点在资金控制，而管理的保障则在制度。企业要懂得如何利用现代信息手段，将公司的管理制度设置成为员工都能够遵守，并且不能擅自改变的计算机程序，以此来规范员工的日常行为，保证制度的落实。
2.加强软件更新，与企业发展的实际相结合。企业因为使用统一的财务管理软件，这就能够实现企业对资金的统一管理，能够有效的提高财务信息的真实性与可靠性以及资金运作的透明度。软件的开发要紧密围绕着企业经济活动，企业的需求实际上就是软件开发的方向。财务管理信息化是现代企业的必然选择，这也为我国的软件行业的发展提供了广阔的发展空间，软件开发企业要积极、主动的与企业进行沟通，要根据企业的财务管理的实际需要，改进、开发软件技术。
3.推进信息化标准的建设。企业想要发展，就必须以发展的眼光来看待问题。企业要建立统一的计算机平台，使用统一的管理软件，实现财务信息能够在生产、营销、行政、人力资源等部门进行数据共享，更有利于企业管理者的决策。在企业外部，政府与行业协会要积极制定统一的信息化标准，便于政府职能部门对企业管理，同时也能推动行业规范的形成。
4.提高财务管理人员的素质。提高财务管理人员的综合素质，为财务信息化储备人才，是实现财务管理信息化的重要保证，在提高财务人员的专业技能的同时，还要提高财务管理人员的计算机水平。企业必须要加大人才培养的力度，为实现财务管理的信息化，提供人才保障。
总结：
随着信息时代的到来，传统的财务处理手段，必然被现代信息技术取代。财务管理信息化必然会推动企业在资金管理、预算管理以及企业管理更加完善方面发挥出巨大的作用。虽然现阶段，我国企业在财务管理信息化方面还存在着诸如对财务管理信息化的意义认识程度不够；财务管理软件的发展相对落后；信息化标准不够统一，数据不能实现共享等问题，但是相信通过广大财务工作者的共同努力，信息化的财务管理必然会在规范员工行为，提高经济效益方面，发挥出巨大的作用。
参考文献：
[1] 董路. 我国事业单位固定资产保值增值管理研究[J]. 经济研究导刊, 2010,(26) .
[2] 吕聿芳. 国有企业财务管理问题研究[J]. 企业研究, 2011,(08) .
财务共享对企业管理的价值范文3
集团化企业构筑价值管理模式的优势
企业集团化是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，使成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起协同运作，形成企业航母，有助于发挥规模优势，增强企业的竞争力和发展实力。
第一，规模优势，具有竞争优势。企业集团化有助于保持对供应商在采购成本、资金支付、产品替代等方面的主动权和决策权，降低采购成本；同时利用产品的规模优势，有利于低成本销售战略的实现，赢得市场控制和话语权，进一步促进规模的扩展和规模战略的价值。这种从采购到销售的整个价值链的全程控制，为价值管理模式的构筑提供了可能。
第二，资源共享，有利于成本降低。集团化企业可以利用企业内部的优势技术力量、研发平台、销售和物流渠道、管理销售团队以及以集团为中心的资金池等共享资源，节约在制造、研发、销售、物流、结算、融资、人力资源、管理等方面的费用，有利于突出集团化企业的集中优势，提升企业的运作和管理效率，为价值管理模式的构筑提供了条件。
第三，优势互补，提高了企业风险抵御能力和综合竞争能力。企业集团化运作有利于规避多元化产业带来的多头风险，通过产业链条整体布局，可以用某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使“长板更长、短板加长”，带动其它成员企业提高运作效率，使企业及集团综合竞争能力得到提升，为价值管理模式的构筑夯实了基础。
集团化企业价值管理模式的构建
任何企业管理模式的构建必须要确立明确的目标，并在目标之下寻找实现的途径和方法。
第一，集团化企业价值管理的目标。计划经济时期完全充分的卖方市场条件下，企业以产值最大化作为企业最大目标。随着市场竞争的加剧，企业获得利润的多少决定着企业竞争能力和生存发展能力的大小，利润最大化较为直观地体现了企业的管理目标。但是由于利润最大化与企业资本回报联系不够紧密，特别是在企业经营权与所有权相分离的关系条件下，经营者往往脱离所有者利益，以一个时期的利润最大化作为企业管理目标，使企业决策带有短期行为的倾向，给企业所有者带来较大的投资风险。为避免投资风险，企业把股东财富最大化作为企业管理目标，虽然考虑了投入与产出、风险与回报的关系，但忽略了银行等债权人、经理管理层、企业职工、政府及社会等利益相关者的利益，而这些相关利益者的利益却会对股东财富的最大化产生重要影响。通盘考虑利润、风险、利益相关者等多重因素，短期与长期相结合，通过树立价值创造理念，以企业价值最大化作为企业的发展目标，充分协调各方利益，追求企业长期持续的健康发展，成为现代企业管理的最优化目标。
第二，集团化企业价值管理的要素。价值管理是以价值评估为基础、以价值创造为目的，实现价值增长为目标，通过对企业价值链上影响价值增长的各种驱动因素的全面分析和评估，挖掘企业采购、制造、销售、研发、投资、财务等全过程、全环节、全员的价值增值潜力。价值管理的要素要主包括：
一是识别价值，就是对企业产业链条上的各个作业环节进行分解剖析，找出能够影响价值创造的关键环节，以便后期进行价值优化和管理。识别企业价值驱动要素是实现价值管理的基础，价值驱动要素就是实现价值创造的那些具有战略性、关键性的创造性活动。只有通过具体分解从投入到产出整个价值链条上的各项作业活动，价值理念才能具体化。价值驱动要素存在于企业的各个领域，需要有专业的工程、经营、财务、管理人员共同识别和确认。
二是衡量价值，也就是企业价值评估。在识别价值的基础上，评估影响企业价值增长的因素和程度大小，以便有针对性地制定措施，加以改进。因此在生产经营过程中，要认真研究各个领域、整个生产过程、全部产业链的各个环节，准确区分和衡量各环节是否增值，通过寻找原因来确定成本动因，找出哪些是增值作业，哪些是非增值作业。非增值作业存在于材料采购到产品销售的各个环节，价值管理在企业的整个价值链中至关重要，通过价值衡量，找出非增值作业并制定措施加以改进，为下一步价值管理和价值优化提供决策支持。
三是管理价值，在识别和衡量企业价值的基础上，通过理顺企业组织结构、优化上下游一体化流程、完善企业公司治理、变革企业管理体制和机制、引领企业文化、加强成员企业沟通、强化企业领导力和执行力等，实现价值的最优化。注重价值管理，一是抓生产过程、管理过程各个程序上可以增值的环节，降低投入（成本）、提高产出（效率）。二是突破固有体制机制约束，充分发挥现有资源效率，提高组织设置和运行效率，提高员工效率。
四是创造价值，在流程、机制、体制优化的基础，制定切实可行的保障措施，消除无效作业、减少低效作业、增值有效作业、提升高效作业，从而实现企业价值的创造。
第三，集团化企业价值管理的保障措施。一是要形成全员、全方位的价值管理责任体系。在企业价值管理模式下，各项价值管理工作要按照具体价值驱动因素分解后的指标进行责任匹配，落实到集团企业的产业链条中，落实到各个企业、车间、业务部门和具体个人。价值管理需要企业所有成员，无论是高管、还是中层乃至基层职工的认可和支持，只有把目标与责任挂钩，企业的价值管理才有可能实现。二是要以整体效率最优化为目标，实现价值链协同管理。集团化企业要发挥资源配置的最大效益，必须根据其专业分工的不同将资源分配到各个生产活动环节，将原来内部产、供、销一体的企业链集群进一步整合在集团企业的价值链关系中，通过对价值链各环节（包括以原材料、生产制造一直到消费者的一系列连续的过程）进行计划、组织、指挥、协调和控制，充分利用人员、技术等共享资源，从生产作业管理向价值链协同管理转变，实现企业集群内所有职能与活动的共享，有效地进行价值链协同管理，实现集团化企业价值最大化目标。
第四，集团化企业价值管理的持续优化。要充分认识到价值管理是一个持续优化的动态过程。市场在不断地变化，企业也将随着所处的环境和条件不断地调整和完善，因此原来可能较好的组织结构体系或者供应结算流程，随着外界条件的变化，需要重新进行业务再造和流程优化，否则就会从原来的价值增值变为阻碍增值的环节，因此要求企业价值管理也要适应这种变化，在动态中进行价值管理，着眼于持续创造价值并实现企业自身整体价值增加，实现企业整体价值最大化。
第五，集团化企业价值管理的绩效评价。在价值管理理念下，企业的每一项作业都会产生相应的价值，扣除各种投入成本以后，各项作业最终累计为企业价值增值，体现企业价值创造，价值创造成为公司追求的目标，对绩效的衡量将通过对价值增值的衡量来体现。在企业业绩评价和考核中引入价值管理并不断加以改进，将从根本上改变传统的以利润、产值等为核心的指标体系，促进企业管理升级和战略提升。因此建立一套适应价值管理模式、具有操作性的绩效评价体系，使其能准确体现企业战略目标并为企业价值管理服务，是企业价值管理的必然要求。当前国际上通用流行的绩效考核体系中都注重对占用资本和回报率的考核，如经济增加值（EVA）的考核，就体现了企业的价值导向，对我国的集团化企业实行价值管理的绩效评价具有现实的借鉴意义。
集团化企业价值管理模式构建的作用和效果
构建集团化企业价值管理模式，是企业管理战略上的重大变革，将有效提升企业管理水平，促进企业全面发展。
第一，构建企业价值管理模式将提升企业管理战略。现代企业战略管理的核心是价值管理，改进价值管理将有助于公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组在内的战略性管理体系的重建和完善。通过强化企业价值创造理念，促进企业建立以价值管理为核心的现代企业战略，适应市场竞争和企业转方式、调结构的整体需要。
第二，构建企业价值管理将改善企业治理机制。价值管理有助于企业更加关注股东价值创造最大化这个目标，促进企业建立良好的治理机制，协调好企业股东、管理层和员工等利益相关者之间的关系，形成一致的决策目标，避免出现重规模扩张、轻质量发展、追求短期效益的行为，促使企业经营者考虑价值创造，避免企业陷入风险困境。
第三，构建企业价值管理将促进财务目标转换。价值管理突破了传统意义上以“利润至上”为企业目标的经营管理理念，企业价值最大化成为利益相关者统一的目标和追求，实现了人、财、物等资源在企业内部的优化和有效配置，有利于经营者、股东、社会、债权人、政府等相关利益者协同一致，避免企业财务决策与执行之间发生冲突，实现目标统一。
财务共享对企业管理的价值范文4
企业是社会财富的创造者，是从事经济活动的盈利性组织。就这一点来说，企业生存的终极目标就是盈利挣钱。它利用为社会供给产品和服务的方式获取利润。归根到底，企业的目标就是获取利润。随着我国经济体制改革的不断深化，企业生存的终极目标越来越受到企业管理者的关注了。如何在财务管理的范围之内制定科学合理的财务管理目标，是企业家们越来越重视的经济管理内容。在众多学者不懈的努力与实践的过程中，我国企业对财务管理目标的制定也越来越重视了。现阶段，我国企业的财务管理目标一般会有如下几种：
(一)企业利润最大化
企业是以盈利为主要目的的社会组织，获取利润是企业所有经济活动的最终目的。在企业的生产经营活动中，除去企业经营成本及税收，剩下的部分就是企业的利润。利润是企业实施财务管理的首要目的，在市场经济环境中，企业以自身所具有的制度特征、管理理念、管理方法等为依据，以最大的努力去追求利润的最大化。通常情况下，我们判定一个企业的基本性质及发展目标的首要因素就是企业的财务管理目标。企业在设立初期就必须制定带有自身特点的财务管理目标，并以这个目标为核心开展企业的运营管理工作。企业管理目标的最终制定必须参考该企业的各项评估要素，这些要素包括：企业的组织机构、企业的资金构成、企业的控股方法、企业的基本性质、企业的商品等等。在现代社会中，随着社会经济的高速发展以及我国经济体制改革的不断深化，企业的经营自也在不断扩大着，企业追求利润是符合市场经济发展要求的。所以，企业利润的最大化追求是符合市场经济发展趋势的，是众多企业实施财务管理的首要目标。与此同时，我国由计划经济转向市场经济也在很大程度上激发了我国企业经营管理的主动性，企业与企业之间的竞争也越来越激烈了。当然，企业追求利润最大化的同时也存在着或多或少的问题。特别是企业的经营过程中，在利润的驱使之下，企业很容易忽视投入与产出的比例，对投资风险的预期不够。资本理论的核心问题就是企业利润的最大化目标，企业在不断追求自身利益最大化的同时，很容易出现忽视社会利益、损害他人利益的情况。所以，在将企业利润的最大化作为企业财务管理的首要目标时，必须尽可能地避免决策短期化的情况，确保实现企业利润最大化的同时也不忽视社会利益的满足。
(二)企业股东权益最大化
股东是企业正常运转所需资金的首要来源，股东资金是企业资金的重要组成部分。企业的股票价格决定着股东的财富数量。股东所拥有的股票量及所持股票的市场价格决定着股东权益最大化目标的最终实现。当股东所拥有的股票数量不变时，股票的市场价格就成为影响股东权益的唯一因素了。因此，要想实现股东权益的最大化，必须想尽一切办法提高公司的股票价格。在现代企业的管理机制中，企业的所有权与经营权也早就已经分开处理了，企业的经营者要对企业的拥有者负责，这一点决定了企业的经营管理者必须想尽办法实现企业财富的增加，这一过程也就是股东权益最大化的实现过程。现代企业的劳资结构决定了企业财务管理的重要目标就是实现股东权益的最大化。股东权益最大化符合现代企业两权分离的发展趋势，同时也有着较为明显的不足：首先，股东权益最大化目标的制定很容易造成企业运营方向的偏离，经营者很容易为了增加企业所有者的利益，而严重忽略企业的可持续经营。在企业的日常经营活动中，企业的经营者以对企业的所有者负责为经营目标，所有活动的最终目的都是尽可能地增加企业所有者的财富。所以，经营者在实际经营过程中很容易做出投机违法的事情，最终损害股东的利益。其次，股东权益最大化的企业目标实现范围比较小，并不具备代表性。股东权益最大化的目标比较适合已经上市的公司。但市场上已经上市的公司毕竟很少。没有上市的企业并没有参加到市场募资的活动中去，所以不能将股东权益最大化作为企业财务管理的重要目标。最后，股东的权益实际上并没有充分顾虑到广大小股民以及经营者的权益，只是将股东权益的最大化作为企业奋斗的目标，最终会造成企业利润分层问题的产生。
(三)企业价值最大化
企业自身存在价值的最大化主要包括两层含义：首先，企业必须通过自身的合法经营活动，让企业的预期价值、潜在价值获得最大程度的提高，这些潜在的价值还包括：企业资产价值、市场品牌价值、无形价值、企业潜在的盈利能力等。企业价值最大化目标的实现离不开企业方方面面资产额的最大化。其次，企业必须在确保自身可持续发展的基础上，实现社会、国家、集体利益的最大化。企业价值最大化的目标隐藏于我国公有制经济为主的经济体制之内，大型国有企业的控股人是国家和集体，国有企业的经营目标是为社会提供服务、为人民创造福利。所以，其企业价值最大化的实现带有一定的社会必然性。与此同时，在实现企业价值最大化的过程中也比较容易忽略企业自身的盈利能力，造成行业垄断的出现，在很大程度上压制了其他企业的生存空间，违背了市场经济公平竞争的原则。
二、实现财务管理目标的措施
切实加强企业的集约化管理，实现企业的内部控制对企业的发展来说是非常重要的。首先，实施财务的集约化管理可以提高企业资金的筹集率以及使用率，同时保证企业资金的安全性，尽可能地避免内部控制不到位而造成的安全问题的出现。其次，加强财务管理的内部控制可以更好地实现企业资金的运转，避免资金外流现象的出现，确保自己的安全性，从而提高企业的信誉。这样一来，在和金融组织进行谈判的时候，就能争取到最大的综合授信以及业务谈判上的方便。然后，加强企业财务管理的内部控制可以有效实现企业利益的最大化，科学调整企业部门之间的资源配置、资金利用，最大限度地降低企业对金融组织的依赖，减少企业的成本支出。最后，企业财务管理内部控制的加强可以充分发挥企业的财务信息优势，为管理层做企业决策提供财务信息支持，最终实现投资收益的增加。除此之外，加强财务管理的内部控制还可以更加灵活地调节公司的资金结构，切实提升资金的抗风险能力，实现企业的可持续发展。企业一旦制定财务管理目标，就必须采取一定的措施去实现这个目标，常用的财务管理目标实现措施如下：首先，一旦制定企业财务管理的目标，就必须制定实现该目标的战略及计划。企业在制定具体的财务管理目标的时候，要以企业性质、企业组织机构等为依据，制定好财务管理目标之后，要以这个目标为核心坚定不移地行动下去。与此同时，还必须做好企业的财务规划。其次，在企业的生产经营过程中，必须切实提升资产的利用率。企业要想实现其所制定的财务管理的目标，就必须想尽一切办法提高经营管理活动的效率，提升资产利用率，同时让企业闲置的资产、资金活跃起来，这样一来，一方面可以实现企业成本的减少，另一方面可以实现企业利润的增多。最后，实施财务管理有利于企业成本的减少。企业盈利的实现离不开企业成本的减少。在确保企业正常运营的基础上，切实提升企业的劳动生产率，同时最大限度地提高企业资产价值，最终实现企业的财务管理目标。
三、企业财务控制管理的信息化建设
首先，财务管理信息化有利于企业资金成本的降低，有利于企业运作效率的提高。相较于传统的财务管理模式，财务信息化更多地是将数据信息转换成网页数据，可以最大限度地为相关工作人员提供方便。需要的财务数据可以随时随地在网页上查找，突破了时间、空间的限制，有效实现了在线、远程、分散及移动等办公模式。利用网络财务管理工作变得更加便捷高效了，同时也实现了企业运作成本的降低。电子货币是财务管理信息化过程中的一项特别重要的内容，以电子货币替换纸质票据，有效提高了资金周转的效率，实现了企业成本的减少。其次，财务管理信息化有利于管理信息的统一，有利于资金使用效率的提升。财务管理的信息化实现了财务管理工作的远程操作。企业的相关财务资料可以通过网络实现远程传输和审计，为财务工作者及时、准确地储存财务信息提供了方便，与此同时，还可以统一配置闲散资金，使用这些资金为企业创造更多的财富，切实提升资金的使用效率。利用网络采购、支付、结算等方式还可以提高财务信息的价值，企业管理层可以通过资源共享做出更加科学、更加符合市场发展规律的战略决策，确保企业的可持续发展。然后，财务管理的信息化可以提高企业资金的安全性。现阶段，企业的财务管理机构普遍使用了网上银行，在网上进行经济交易活动都会存有交易信息，同时会保有每一笔费用的使用信息，这些数据保障了企业资金的安全性。与此同时，在网上进行交易的时候，财务工作者不需要出门在银行外排队办公，很大程度上节约了工作时间，也降低了票据损失的概率，确保了财务工作的安全性和方便性。最后，财务信息化可以实现财务信息共享，有效提升流程的时效性。财务管理的信息化通过网络的形式实现了企业财务的动态管理。实现企业信息共享之后可以实现部门之间的连接，有助于实现企业部门之间的协作共赢，防止信息不对称现象的出现。财务管理的相关软件可以有效收集各个部门的财务信息，然后综合分析，分类管理，对每一笔经济项目都适时跟踪，确保了管理流程的时效性。
四、结束语
财务共享对企业管理的价值范文5
关键词：价值链；营运资金；价值最大化
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年10月9日
一、价值链导向的营运资金管理涵义及特点
（一）价值链导向的营运资金管理的涵义。企业经营的主要目的是创造价值、获取利润，实现价值最大化一直是企业财务管理的目标。营运资金管理作为企业财务管理的主要部分，影响到企业的偿债能力、获利能力，关系企业的生存发展状况。在快速变化的市场竞争环境中，企业与其供应商和客户之间关系日益紧密，为增强企业竞争优势，价值链管理思想被逐渐引入企业管理之中。价值链概念最早由迈克尔·波特提出，他认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些活动都可以用价值链表示出来。企业的各项活动都可以被视为价值活动，各种价值活动之间不是孤立的，而是存在有序的联系的，这些有序联系的价值活动就形成了企业的价值链。价值链涵盖资金流、信息流和实物流，企业的资金流贯穿整个价值链，流动的资金在数量上最大化、在流速上保持顺畅是维系价值链的关键。
价值链导向的营运资金管理是指以企业价值链中的营运资金活动为对象，从价值链管理视角出发，依托先进的信息技术，对企业的业务流程进行再造以优化价值链，对营运资金管理实现事前、事中和事后控制，实时反映和控制营运资金管理情况，实现企业价值增值最大化目标的管理方法。运用价值链导向营运资金管理模式，合理进行资源配置、提高资金使用效率，从而使资金创造最大化的价值，最终实现企业价值增值最大化的财务目标。
（二）价值链导向的营运资金管理的特点。对于价值链导向的营运资金管理，在时间上对营运资金的动态变化情况进行实时反映与评价，强调营运资金管理信息生成、披露和分析评价的实时性。在空间上对营运资金管理进行多维立体控制，企业的价值链通常不是单一的，而是由不同价值链构成的纵横交错的价值网络。营运资金贯穿价值链的各个环节中，涵盖企业的内部价值链和外部价值链，企业内部的各项经济活动以及上游供应商和下游客户都是营运资金流动经过的节点。价值链导向的营运资金管理将财务数据与非财务数据结合，使营运资金管理对象由以前的以营运资金收支为管理对象扩展到以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象，强调计量方式的多维性。
二、价值链导向营运资金管理的内容
（一）传统营运资金管理内容划分的局限性。营运资金管理是企业资金管理的基础，传统的营运资金是指企业一定时期流动资产和流动负债的统称，营运资金管理包括企业流动资产管理和流动负债管理。传统的营运资金管理关注于资金收支，研究如何确定各种营运资金项目的最佳持有量，忽视企业其他业务活动以及营运资金在价值创造过程中的优化配置，对营运资金项目之间的逻辑关系关注甚微。传统营运资金管理是集权式管理，主要管理部门是财务部门，而实质上营运资金贯穿产品的设计、生产和销售全过程，贯穿价值链的各环节，如何优化价值链、协调各业务活动、各职能部门之间的关系，以及平衡营运资金项目之间的关系应成为研究重点。
（二）价值链导向的营运资金管理内容的划分。价值链导向的营运资金管理以业务流程重组为主线，以营运资金活动为标的，对企业的营运资金执行预算、决策及控制相结合的有效管理。从价值链角度审视营运资金，营运资金贯穿价值链的各个环节：首先，企业必须为生产投入必要的资金；其次，为顾客提供价值的过程不断消耗资金，在顾客价值实现时伴随着资金的收回。营运资金管理包括经营活动营运资金管理和理财活动营运资金管理。经营活动营运资金可划分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和营销渠道营运资金。其他的营运资金项目如库存现金、应收利息、应收股利、交易性金融资产、应付利息、应付股利和短期借款等不直接参与经营活动，称为理财活动营运资金。这种划分能够明确地反映营运资金在价值链上的分布状况，为价值链导向的营运资金管理策略和管理模式奠定基础。
采购渠道营运资金是为价值创造事先需投入各类营运资金，营运资金的项目包括原材料、应付账款和预付账款。采购活动选择信誉良好的供应商，可以节约成本、降低库存，为企业创造更多收益。生产渠道营运资金是为顾客提供价值过程中实际耗用的营运资金，货币资金被耗用并转移到产品当中，生产过程中营运资金项目体现为在产品、应付职工薪酬等；营销渠道营运资金是企业为顾客提供的价值得以实现，营运资金体现为产成品、应收账款、应交税费等项目。
三、价值链导向的营运资金管理的实现途径
营运资金管理在整个企业管理中占据举足轻重的地位，直接关系到企业资产变现能力和获利能力。通过优化企业价值链、对企业业务流程进行合理重组、进行资金流程再造来加速营运资金的周转，提高营运资金的管理效率，可以实现有效的营运资金管理。
（一）价值链优化。企业建立科学合理的价值链，在此基础上能更有效地进行营运资金管理。价值链包括企业内部价值链和外部价值链，对企业价值链进行重构，使企业采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。企业通过对价值链审视、梳理和整合，识别增值作业和非增值作业，将非增值作业进行外包，提高资金的利用率。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、生产的协调合作和库存可见性，会改善订单实现率，降低库存水平。企业内部价值链的各环节间相互协调配合，加强企业与上、下游企业之间的合作，建立长期的战略合作关系，建立信息共享平台，提高价值链联盟的运行效率，增强企业的会计信息化建设，提高企业的信息处理水平，为价值链管理提供技术支持和全面、准确的数据。
（二）业务流程重组。价值链导向的营运资金管理的重点是业务流程重组，传统的业务流程是按职能部门进行划分，常见的是直线职能型的结构。价值链导向的营运资金管理应将企业的业务流程按照“链”的特征进行再造，使企业的供、产、销系统形成一条链，将企业的订单、采购、生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。
通过业务流程重组，改变传统的金字塔形的组织管理结构，以作业流程为中心，形成扁平化的管理结构。扁平化的管理结构适于企业员工参与企业管理和实现企业内部各层次的有效沟通，灵活性更强。业务流程重组以业务流程为改造对象，以满足客户需求为中心，借助于现代信息技术，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，将企业内部各个独立的部分联系起来，共享信息资源、优势互补，企业部门之间打破原有界限而更好地协作。通过业务流程重组，降低组织和经营成本、控制经营风险、提高企业的效率和效益，促进价值增值。
（三）营运资金流程再造。伴随业务流程改造的是企业财务、业务一体化，各部门间的沟通和协作更加方便。传统的营运资金管理只集中于财务部门，忽略企业内部其他部门和业务活动存在资金流动和资金信息。加强营运资金管理，通过价值链上战略联盟的信息共享，对上、下游市场的信息做出快速的反应，减少不必要的营运资金占用，提高营运资金流通速度和效率，降低周转成本，实现增值最大化。价值链导向的营运资金管理采用先进的信息技术，形成完备的信息流，通过信息实时共享，最大限度地减少原材料到制造、再到销售的全过程库存成本。
建立适时管理系统（存货JIT系统），实行零库存管理。借助互联网信息技术，缩短订货周期、降低与供应商之间联系成本，企业在购货时可选择延迟付款，充分利用商业信用。生产过程中应尽量减少非增值作业，缩短产品完工时间，降低在产品库存，减少非增值营运资金的占用量、缩短其占用时间。健全应收账款体系，通过业务流程重组，在企业内部建立协调机制，采购部、销售部、财务部等相互协调，共同参与应收账款管理。应收账款管理从销售活动开始，应进行事前调查了解和事后追踪。首先调查了解客户的支付能力、经营状况等信息，充分掌握信息后决定交易与否，确定交易的赊销额度、期限结算方式以及信用政策等，事后对客户信息进行追踪管理，建立信息管理系统并及时更新，随时掌握客户信誉程度并进行风险规避。
主要参考文献：
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财务共享对企业管理的价值范文6
21世纪是一个市场全球化、需求多元化、竞争激烈化、战略短现化的时代，企业财务管理信息化的应用，能为企业提供及时、准确和完整的财务信息，从而增强决策有用性，提高企业管理效率和经济效益，不断提升企业在市场中的核心竞争力。
一、目前电力企业财务管理信息化的现状
随着厂网分离、资产重组、竞价上网、区域联网等一系列的改革进程，电力企业进入空前的大竞争、大发展时代。然而当前电力企业财务管理信息化发展却是情况迥然:有的企业只是初步实现了财务电算化管理，财务管理信息对决策的影响很小;有的企业只是实现了财务、物资的部门链接，提高了工作效率，财务管理信息对高层决策的影响不大;有的企业初步实现了财务、物资、生产各部门的信息集成，并在企业内部建立了局域网，财务管理信息对决策起到了一定作用，但作用不是很明显。由此可见，大部分电力企业的财务管理信息化发展仍然滞后，财务管理信息对提高电力企业管理效率和经济效益、增强决策有用性起到的作用并不是很明显。当前，电力企业面对煤价、水价、材料等原材料价格上涨，电价低等不利因素，企业要发展和壮大困难重重，而加强企业财务管理信息化建设无疑对缓解这些压力起到积极作用:可以提高工作效率、降低运行成本、增强决策有用性。“积极开展信息化建设，以降低运营成本、提高经营效益、提升管理水平、增强市场竞争力”的理念应该深入人心。
二、电力企业财务管理信息化存在的问题
1．对目前企业财务管理信息化的发展阶段存在认识误区。目前在许多企业里，对财务管理信息化建设的发展阶段仍然存在一定的错误认识，认为实现电算化就是财务管理信息化的目标，对实现现代化管理的信息资源需求了解不够，没有认识到财务管理信息化是企业管理信息化的核心，是实现管理现代化的保障。事实上，企业财务管理信息化分为三个发展阶段，分别是:第一阶段:使用单机会计电算化软件。它是通过编写单机程序来实现会计记账、核算、制作会计报表和财务分析的计算机程序化管理。第二个阶段:在企业内部建立局域网，运用统一的网络财务软件。它实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成。第三阶段:企业内外流程一体化应用层次。这一阶段通过计算机局域网来实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过广域网和数据仓库技术的使用，使集团公司内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息，为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务。这三个阶段是一个渐进的过程，只有第三个阶段才是真正的企业财务管理信息化。
财务管理信息化的目标是实现财务信息的充分共享。由于电力产品的不可储存性，从发电、输电、到配电和供电都需要高度的协同处理，必须采取统一调度。受此影响，电力行业的财务管理也应集中管理。实践证明，只有实施集中化的财务管理模式才能使企业，尤其是企业集团及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对企业内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“数出一门、信息集中”，迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、价值最大化的决策。集中化管理就是实现信息集中，目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。过去受技术手段的制约，只能处理单一会计主体的信息，各关联会计主体之间不能进行很好的信息沟通。现在，随着广域网、互联网、大型数据库的出现，已经使在地理上分散的一个集团公司范围内的业务和财务数据集中存放和统一处理成为可能，解决了财务信息孤岛问题，使企业领导、财务主管能够在世界各地随时查询信息、分析问题、指导工作。企业的财务管理信息建设，应当以财务资金的活动为核心，并包括所有与企业财务状况相关的业务过程。
全面管理是以优化企业的整体资源为目标，完整地配置、计量、记录企业所有与财务状况相关的业务资源和业务活动，并进行详尽的核算、统计、分析、考核，以实现物流、资金流、信息流、增值流、工作流的统一管理。按照全面预算管理的思想，把按照公司发展战略和各期的目标编制的各项预算分配、分解到各个对象、项目、作业和流程，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制。对所有的经济活动和业务数据，能根据管理和控制的各种需要进行多角度、多层次的查找、比较、分析，建立不同类型的企业财务状况和经营状况的评价体系，提供对管理决策的支持，提高企业在复杂多变的市场环境下的竞争力。
2．企业财务管理基础工作薄弱，财务管理信息化发展滞后，会计信息失真，难以为科学决策提供依据。当前许多电力企业的财务管理基础工作仍很薄弱，部分企业生产自动化、信息化水平低，不能准确提供完整的实物信息，企业对信息的监控体系不尽完善，致使会计信息失真，企业信息的不真实，直接影响企业的科学决策。而科学、有序、先进的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。电力企业要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，财务管理基础工作的薄弱显然是无法满足管理的需求。为日益满足电力企业现代化、精细化管理的要求，科学、先进的财务管理制度已经提到日程上来。
3．财务管理信息化从业人员综合素质不高。目前，电力企业里的财务管理人员很多，对会计业务也很精通，可是精通计算机知识的人员却不多，一部分是“半路出家”的信息化会计人员，对计算机知识的了解有限，另外，一些计算机专业人员对会计知识又比较贫乏，对运行会计软件工程中出现的问题不能及时解决和处理。所以，财务管理信息化从业人员综合素质不高，导致企业财务管理信息化发展进程缓慢。
4．缺乏财务支持决策的有效手段。财务会计流程的缺陷、时空局限性等问题普遍存在，特别是电力企业，大量决策信息需从十几至数十家成员中获取，按照集团组织架构，通过层层报表汇总得到，使得决策支持手段落后，导致了财务决策信息的缺乏与滞后，实效性和准确性极低。即便是企业建立了良好的分析与评价体系，也会因没有有效的信息化支持决策，导致企业无法比竞争对手作出更快、更好、更准、更精的决策。
三、加强电力企业财务管理信息化建设的思路和措施
随着经济的全球化以及信息技术的发展，企业财务管理信息化模式成为企业强化财务管理水平、提升企业竞争力的重要手段。实施企业财务管理信息化建设，能够拓展财务管理空间、加快财务管理时效、提升财务管理效能以及增强资源使用的有效性，于是，加快电力企业财务管理信息化建设迫在眉睫。
1．消除认识误区，树立企业财务管理信息化新理念。在知识经济时代瞬息万变的形势下，企业之间的竞争更为激烈，谁能够迅速地获取更多有价值的信息并作出及时正确的反应，谁就能在竞争中抢得主动权，信息流成为了企业的生命线。这就要求企业树立财务管理信息化新理念，加快企业全面管理信息化的进程。由于现代信息技术的发展，为大企业、大集团实行集中统一的财务管理体制创造了条件，通过建立企业财务管理信息系统，加强企业财务管理和资金的合理调配是现代大企业、大公司财务管理的主要特征。
2．完善企业各种管理制度，培养财务管理信息化需求的复合人才。
2．1完善企业各种管理制度，避免企业其他管理制度的滞后影响企业财务管理信息化建设进程。“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、资金管理以现金流量为中心”的经营理念，奠定了财务管理在企业管理中的地位。企业进行财务管理信息化建设，必须以资金管理、资金流量控制为重点，加强资金集中管理，规范内部财务结算中心，完善企业各种管理制度，以推动企业财务管理信息化建设进程。
2．2努力培养财务信息化建设的高端人才。当前企业缺乏复合的人才，财务管理信息化的作用不能得到有效发挥。要改变这种现状，首先，必须加强人才的培训。企业要对相关部门的人员进行培训，积极参与相关软件的培训和学习，这种培训成本不高，但是能与很多企业的同行沟通和交流，针对性也很强，能在短期内获得较好的效果。其次，从工作中出素质、出质量。企业在日常的工作中应严格要求员工，注重培养员工的综合素质，从实践中锻炼人才。最后，建立人员培训制度。企业必须在系统建设初期开始建立人员培训制度，并在系统建设的全过程中贯彻落实，以提高财会人员及其他员工的相关业务素质。
四、实施管理创新和制度创新，规范企业管理运作模式
与会计电算化不同，建立企业财务管理信息系统不是单纯的技术问题，而是以建立集中统一的财务管理体制为基础，以实行集团内部统一财务软件和建立计算机网络为支撑，以建立企业财务结算中心为手段，以企业内部财务人员的集中管理为前提，运用信息技术手段实现财务的集中管理与资金监控，通过系统集成实现全公司一本账。要做到这一点，就必须对原有的业务流程进行重组，对原有的管理模式进行改革，对现行的管理方式和财务制度进行规范，其实质就是对现行财务管理体制和制度进行改革创新。
五、电力企业财务管理信息化的统筹规划
1．通过信息集成为决策服务。要完善电力企业的财务管理信息化建设，必须实现信息的集成，用统一的信息管理软件、统一的信息编码标准，加强与软件开发公司的联系，使用国际先进的ERP系统软件，建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，提高信息的利用率和集成程度，建设高效的财务信息系统，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享、管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，并建立部门间信息流通制度，保证信息流能在企业各部门间顺利流通，实现信息集成、过程集成、功能集成和数据共享，有效利用财务信息中的相关创新技术，保障企业财务管理工作规范化、高效化，真正为企业的经营决策服务。
2．财务管理信息化建设必须统筹规划、分步实施。财务管理信息系统是整个企业管理信息系统的核心子系统，加快财务管理信息化建设不仅要对建立财务管理信息系统进行规划，而且必须对整个管理信息系统进行整体规划。从企业基础信息化做起，按照先易后难、分步实施的原则，按照财务、物资、生产管理的顺序分阶段推进，否则在没有总体规划的前提下，孤立地建立起各自的子系统，对最终实现企业管理信息化必然会造成极大的投资风险。
六、实施ERP系统化管理模式是电力企业财务管理信息化建设的导向
ERP是在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行的计划方式，是企业的综合集成经营系统，也是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式。它能更好地支持企业CIMS(计算机集成制造系统，主要侧重于技术信息的集成)各方面的集成，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。因此，实施ERP系统化管理模式是企业财务管理信息化建设的必然趋势。
目前我国成功实施ERP系统集成的只占实施企业总数的30%，成功实施电力企业的ERP系统化管理模式，主要分以下几个阶段:
1．项目的前期准备工作。在项目前期准备工作中要进行领导层培训及ERP原理培训，进行需求分析，确定目标，分析企业是不是到了该应用ERP系统的阶段，在财力上企业能不能支持ERP的实施，基础管理工作有没有理顺，人员素质够不够高等。
2．项目实施准备阶段。
2．1项目组织。项目组织应该由三层组成，领导小组、项目实施小组、业务组，每组成员应该各负其责。
2．2数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，需要做大量的分析研究工作，以便系统能够安全运行。
2．3系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。2．4软件原型测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机测试。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各部门的人员都应该同时参与，找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行二次开发。
3．模拟运行阶段。这一阶段进行测试和模拟运行，针对实施中出现的问题项目小组应提出一些相应的解决方案，在完成模拟运行工作后，还要经过企业最高领导的审批和验收，以确保ERP的实施质量。
4．新旧系统并行。这一阶段ERP系统要和原有的软件一起运行，看每月新旧系统运行是否一致，如有差异，应分析原因并提出改进意见，直到ERP系统和旧系统无差异。
5．新系统运行。当新旧系统并行一段时间后，如果没有差异，说明新系统已经能够独立运行，新ERP系统就能够开始在企业中完全应用了。以上实施过程的各个阶段是密切相关的，只有每个环节都做好，才能保证ERP系统最终顺利在电力企业中实施和应用。
