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财务共享的看法范文1
企业建设财务共享中心（FSSC）的初衷不外乎加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作，提高财务人员工作效率，降低企业运行成本，支撑企业发展战略这几个方面。然而，建立财务共享服务中心对于企业来说既是机遇也是挑战，任何新生事物都会面临巨大的挑战，共享服务也不例外，企业在实施财务共享服务中心时会遇到很多障碍，比如：财务人员的反对，分子公司流程的不统一，利益相关者的不配合，管理层不坚定的决心等等。在这里我想说的是，不管哪一种障碍都有它解决的方法，所以，沟通、沟通、再沟通对于消除这些障碍是至关重要的。
从目前金蝶客户上财务共享服务中心的效果来看，大部企业都达到了建设共享中心的初衷，只是在建设初期可能部分目标的实施效果不太明显，比如：降低成本。企业通常基于减少推行阻力，保证共享中心顺畅运行的考虑，在建设初期这方面的实际效果并不是企业首要追求的目标。
FSSC建设阶段
通常建设FSSC的第一步是对现有财务业务现状的调研以及未来需要建成什么样的共享中心的定位，包括需要通过怎样的步骤去实现，人员投入，资金投入，选址考查等等，这个阶段根据每个企业的规划不同，它的周期也会不同，一般会在1个月左右。
大方向定调之后，就是对财务共享服务中心细节的建设，即在组织范围、功能和流程框架都定了以后，就要沿着这个路径进一步去细化，具体的组织架构应该是什么样子，什么岗位，具体职责是什么，流程到底怎么走，跟本地财务怎么区分，等等。更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细设计阶段完成的，这个阶段通常会在2到3个月，也有5到6个月的，因为每家企业的规模不一样，复杂度不同，时间上也有所不同。
具体实施阶段，有的信息系统基础好的企业最快速度两个月就能够上线成功，而有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高，比如希望共享服务中心的系统没有手工化，尽量100%自动化，这种对系统流程的改造和要求是非常高的，所以没有可以具体的一个时间，到底多久可以完成，根据不同企业不同的要求，实施周期也都是不同的。
最重要的两个环节
财务共享服务中心建设从评估到设计、构建、部署、运行的每个环节都非常重要。但是就像盖房子，可能设计决定了它的格局，而运行就像是一栋房子的持续维护，要想房子住得舒服，住得时间久，设计与运行就是最重要的两个环节。
财务共享服务中心的理念并没有一个严格的标准，但设计一定要与集团的战略保持一致。每家公司在考虑共享服务中心这件事的时候，都需要考虑清楚建共享中心的定位是什么？未来的发展方向是什么？就定位来讲，有很多种类型，有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立，它跟财务甚至是并行的部门。还有一些公司做的更成熟，甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来，然后跟IT和人力资源共享全部打包在一起，成为一个独立的法人组织。
另外一方面，共享服务中心到底放什么样的职能？我们现在有的客户说，已经把自己公司财务人员全部集中到一起办公了，自己已经建了共享服务中心，不能说这不叫共享服务中心，只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心，可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别，所以想要建设FSSC，一定要想清楚共享中心的未来包括什么内容，跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工，这就是战略层面上的东西。
再比如财务共享服务中心的运行环节，集团在财务共享服务中心从准备期到建设期再到运营期的过程中，管理者会发现提升共享服务中心的运营管理是运行环节的主要工作。FSSC的日常运营管理包括共享服务绩效管理、质量管理以及流程持续优化提升。越来越多的企业管理者认识到，如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。那么，解放出来的财务人员怎样更好的服务于业务部门，怎样把共享流程逐步的向业务延伸则是FSSC运行环节需要重点关注的问题。
对FSSC的严重误读
建立财务共享中心之后，财务人员的职业路径有何改变？关于这个话题，笔者在与国内企业的财务负责人交流对于FSSC的看法时，他们经常忧心忡忡地问我，如果企业推行FSSC，是不是会有一大批财务人员下岗？而一些企业集团高层在谈FSSC的优点时也会把减少多少会计人员作为衡量指标。似乎FSSC已成为财务人员的职业克星。其实这是对FSSC的严重误读，如果这一观念得不到纠正，对于企业推行FSSC是一个巨大障碍。
首先 ，FSSC之所以率先在西方大企业应用，主要是为了降低成本，但是降低成本的含意并非是单指裁员，企业推行FSSC的主要目的是实现财务管理工作转型、加强企业的内部控制，提升企业的运营效率，从而整体降低企业的管理成本。
其次，从我国已经推行了FSSC的企业管理实践看，财务部门的作用不但没有被削弱，反而得到了提升，财务人员在企业中得到重视。以金蝶国际为例，我们借助FSSC应用，构建了以战略财务、业务财务和共享服务三足鼎立的财务管理模式，将财务人员从过去核算型、记账式、事后报告的工作中解放出来，将更多的精力投入到投资管理、预算管理、管理报告等决策中，从业务的源头提出财务宝贵建议，帮助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的费用报销、资金支付等工作被分流到FSSC，经过业务流程优化和先进影像技术的采用，大大缩短了报销时间，员工的满意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我国财务会计工作的职业分级发展。目前，我国的会计教育都是按照一个模式，培养的都是核算型会计。即便是取得中级职称或CPA证书也仍然没有摆脱传统的会计工作。从事记账的会计也需要学习财务管理知识，财务总监也需要了解核算、银行结算的技能。FSSC的应用其实优化了财务人员的职业规划，将会使财务队伍分化为专门从事FSSC的基础会计人员、从事企业财务管理决策的高级财务人员、在业务部门行使财务指导职能的复合型人才，使财务人员的发展空间更加广阔。
哪些企业适合建设FSSC？
当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业要达到一定的规模，但是这个数量并没有一个很明确的划分，如果集团有迅速扩张的战略则可以不考虑现有分子公司的数量；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按不同的业态提供不同的财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
财务共享服务2.0时代
在《2015安永财务共享服务调查报告》中提到现阶段财务共享服务中心面对最大的问题，信息系统获58%的选择率，问题最突出。大家都知道企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。我建议，先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。搭建财务共享中心体系，还需完成财务共享服务系统与费用报销系统、预算管理系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等其他系统的对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。所以，我第一条建议就是在企业组建共享中心的思路都非常清晰的前提下，选择一款先进的财务共享系统势必会对财务共享项目的推行起到关键性的支撑。
财务共享的看法范文2
关键词：企业 转型 会计信息系统 构建
党的十八届三中全会以来，我国经济的发展呈现出新的趋势和新的特点：部分传统行业如钢铁、能源等行业的转型升级加快；房地产市场逐步趋于理性和成熟；城市化的进程与信息化、绿色、低碳等新趋势相结合，并释放出产业升级的新动力；住、行主导的居民消费升级将持续推进，服务消费发展潜力巨大；我国经济这些转型发展新的特点使我国经济具备持续、健康发展的多种有利条件。同时也给我们经济工作者如何适应这种新的变化提出了新的要求。
作为经济管理活动重要组成部分的会计行为如何更好地为我们经济发展服好务，如何来适应企业的这种转型发展，当好财务管家呢，笔者认为构建一个迎合经济发展趋势和经济发展转变特点的会计信息系统非常有必要，也非常关键。自己作为一个10多年的经济工作从业者，结合自己的财务工作经验，就目前企业转型发展形势下，如何构建一个有效的会计信息系统，谈谈自己粗浅的看法。
一、目前我国会计信息系统存在的问题
从目前企业运营管理过程来看，会计系统在企业发展过程中主要存在以下两方面的问题：
（一）会计人员知识结构单一化
从目前企业大部分财务人员的知识组成结构来看，仅懂财务知识的人员很多，而既有财务知识又有管理能力和其他相关如计算机知识的人员很少，从而导致的结果就是财务核算和财务分析的结果与我们企业的管理脱节，不能充分发挥会计信息系统的预测、研判功能，失去其应有的价值。
（二）会计信息系统功能单一化
很多企业的会计信息系统仅着眼于会计单据的记录、核算，闭门造车、埋头闷干的情况很严重。没有将系统所核算分析出的结果应用于企业的经营发展方针、重大经济决策，没有实现数据的共享与交换，特别是在当今这个信息化高度发展的时代，在保证企业会计信息完整性和和安全性的前提下如何实现会计信息的共享和交换，必须作为会计信息系统发展索要考虑的问题。
二、新形势下会计信息系统的构建
新形势下会计信息系统应该是怎样的呢：笔者认为就是在国家的财经法规、财经制度的总体框架下，依托于企业的发展方针和规划，基于现代化的信息技术和会计方法，对企业各项经济行为进行核算、处理和分析，为企业的决策和发展提供依据的综合性的系统。它的构建可以从以下几方面进行：
（一）以需求为出发点，构建会计信息系统的生命力
我们都知道，会计是以货币为主要计量单位，并利用专门的方法和程序，对企业和行政、事业单位的经济活动进行完整的、连续的、系统的核算和监督，旨在提供经济信息和提高经济效益的一项管理活动，是经济管理的重要组成部分。其核心本质：是经济管理的重要组成部分，是一种经济管理活动，而我们会计信息系统就是把会计的核算和监督的职能以一种科技化的手段加以体现，从而提高会计的工作效率和科学性、规范性。从而会计信息系统也是我们企业经济管理活动的一个重要组成部分。企业的经营活动必须以企业的发展规划和需求为出发点，企业才能有活力才能得到发展，而我们会计信息系统是为是以企业的需要为我们的工作对象，从而决定了我们系统的研发也必须服从和服务于企业的需求，以需求为研发的出发点，这样我们研发出的系统才有活力。
（二）以效率和科学性为核心，构建会计信息系统的核心竞争力
我们知道，会计信息系统的研发初衷就是为了提高我们会计工作的工作质量和工作效率，科学合理的规划设计我们会计工作。所以我们的会计信息系统就要在如何通过科学有效地手段来提高会计工作的质量和工作效率上仔细琢磨和思考，并将之作为我们的核心竞争力来予以对待。
（三）以创新为手段，构建会计信息系统的持续发展能力
不管是在会计信息系统的创建过程中，还是我们会计信息系统的后期服务，我们都必须以不断创新的思维来指导和开展我们的工作，没有创新意味着固步自封，固步自封就意味着失败，一个缺乏创新的会计信息系统是不会得到市场的认可，同时也是缺乏竞争力的，因而我们会计信息系统在从系统创立的构思、系统的框架以及具体的操作层面都要把创新元素考虑在其中，只有不断创新我们的会计信息系统才能不断提高和完善，这样才能获得市场的同，才有活力和竞争力。
（四）整合企业资源，提高会计信息系统的综合应用能力
创新型的会计信息系统，必须能为企业发展的决策和规划提供财务数据的支撑，对现代企业管理而言，财务人员或者财务系统仅有单纯的财务知识是不能适应企业管理的需要的，这就要求我们在构建会计信息系统的过程中，必须要整合企业的资源，培养和发展既有财务知识又有管理能力的复合型人才，这样我们的会计信息系统所提供的数据和资源才能更好地融合与企业的管理活动中，为企业的发展发挥应有的作用。
参考文献：
财务共享的看法范文3
《2002年萨班斯-奥克斯利法案》（以下简称萨班斯法案）通过已经6年，各大企业第一次接受该法案稽核距今也已有4年时间。经历最初的阵痛后，许多企业及其外聘审计师都已对该法案习以为常了。
CFO和审计师之间的关系曾经是非常亲密的。到了后萨班斯法案时期，出于客观性考虑，审计师必须与客户保持一定的距离，两者的关系突然变得尖锐起来。随着时间的推移，如今双方的关系是否有所缓和，抑或依旧紧张？
2008年3月，美国《CFO》杂志开展了一项调查，邀请205位高级财务管理人员谈一谈对外部审计的看法。42%的被调查者表示非常满意其审计事务所的工作；44%则表示基本满意。一些CFO认为最近几年与审计师关系有所改善。有意思的是，他们将这种变化归因于萨班斯法案的深入人心。
计算机中心公司（CDW）的CFO Barbara Klein认为，熟悉萨班斯法案最好的方法就是运用该法案。这家计算机设备供应商不久前刚刚被一家私募股权公司兼并。那些高级财务管理人员纷纷表示，为应对外部审计，其所在部门在单据控制和会计决策方面审慎许多，准备也往往更加充分。在被调查的企业中，近三分之一的企业在过去两年已经雇佣内部审计人员。
加州公用事业集团下属控股公司美国太平洋煤气电力公司（PG&E Corp）的CFO Chris Johns说道：“审计师们也已经调整好步调。他们结合萨班斯法案制订了一套更为标准化的审计程序，从而提高了工作效率。”
例如，在Johnson Controls公司，审计师们针对“何时向政府部门报备相关事项适宜”的问题设计出一整套方案，通过设置一些参数描述当地具体情况，从而作出判断。作为这家资产达340亿美元的多元化工业企业的CFO， Bruce McDonald表示，现在工作顺畅许多，决策的期限得以延长。而在萨班斯法案实施早些年，情况则相当糟糕。
显然，自萨班斯法案实施起，各个企业和审计师们就开始摸索――监管者的期望是什么？法案404条款“通过”等级的标准是什么？McDonald回忆道：“我们一直在进行各种尝试，不断学习。” Klein补充：“实际上，无论是公司还是审计师，所作所为应该远远超出监管部门的要求，因为我们无法准确得知具体的标准。”
当审计师和财务人员渐渐熟悉萨班斯法案时，企业财务流程也在不知不觉中得到很大改善，这比监管者额外颁布管理条例要好得多。
尽管CFO和审计师间的关系尚不尽如人意，但仍在持续改进中。一个好现象是：CFO们已不像前几年那么愤愤不平。
财务共享的看法范文4
希望长期保持成功的企业理解这种结果，并定期反省自己在以上三个方面的作为。 现在，我们要谈如何让员工掌握建设一个伟大的企业所必要的知识和技能。
提供有关公司成功的关键信息
一个管理出色的公司必须有效利用它的资源，以创造出好的结果。就生意而言，这就意味着他们必须创造利润、现金和价值。管理层必须在这三个领域做出很多有关平衡、贸易和时机的艰难决定。对于商业公司的领导者来说，最大的挑战也许就是让更多的员工知道这三个领域之间复杂的互动关系，公司如何提升这些数字，员工怎样才能提升这些数字。有了这些知识，员工才有机会为整桩生意负责，才会为获得真正重要的结果而工作。
按照传统的做法，这些影响员工的数字和事情是公司所有者和高层经理们的秘密。今天，很多人在尝试把这些秘密从数字中公布出来。通过教会越来越多的员工如何运作生意，公司领导们发现，在提高公司业绩方面，他们培养出了新的更加有效的合作者。但是，如果想让这种方法奏效，你不能只教会员工算账，你必须给他们一幅大的画面，让他们了解公司如何与外部世界互动，包括竞争对手、供应商、客户、投资人和银行等方面的信息。你必须教会他们业内所有的复杂东西。只有当员工理解了行业背景和他们所作的决定之后，他们才会真正地、完全地具备为公司负责的能力。也只有这样，他们才会准备学习，并为了公司的业绩工作。
如果你把这种商业知识和适当的考评体制、定期的反省以及集中精力解决问题结合起来，你就能得到获取成功的好方法。据说，如果你想让一件事情发生改变，那么，你就去衡量它。这是因为衡量能够帮助你找出问题的重点，然后把注意力集中在一个变量上。
然而，衡量的价值并不是重点之一。尤其是将计划中或者设想中的表现与实际的表现进行比较时，就能指出差距，确定应该解决问题的阶段。我们可以利用反省和行动计划会议（简称RAP）的机制来回顾信息，确认差距，找出适当的解决问题的办法。
反省和行动计划会议应该在每个人都有机会和团队一起回顾业绩后再举行。首先，每一个资深经理都应该对他上个月的行动和业绩发表一下看法，然后指出与计划相差最大的三个方面。“计划”本来就意味着要比“财务预算”多一些东西。它也包括类似于按时交货和何时安装某一设备等事宜。参加者要解释“差距”十分重要的原因，他们准备为之做些什么，他们需要的帮助，或者是否想把“差距”放在桌面上以让大家来分析、解决问题。
反省和行动计划会议的目标在于迅速确认问题，把注意力集中于重点问题的解决。解决问题要在确认问题之后，因此，任何使得员工更清楚地理解目标（预想中的结果），帮助员工认识目标和实际结果之间差距的措施，都会有助于问题的解决。
反省和行动计划会议的宗旨是提高个人和团队的责任感，它的目的是创造一个富有成效的学习环境，加强责任感，建立团队意识，增加业务知识，重点是结果和指出需要解决的问题。
需要的是信息 而不是数据
在数据收集这个领域，更多并不意味着更好。也就是说，过多的数据往往使得确认“有意义的差距”变得更困难。在业务的任何一个领域，搜集能说明成功的关键性数据的过程，对任何一个经理人来说都是非常重要的。直接把注意力放在对原定目标和实际结果作比较的那一页，能使人不至于迷失在那些无关紧要的数据海洋中。它能帮助你确认自己正在看的东西是重要的、有用的，而不是无关紧要的。
如果你已经掌握了所有关键性的成功的因素，你就要努力去理解那些因素，然后再扩展自己的思维，找出让数字上升的办法。如果你的员工来自不同部门，这种方式尤其有效。最能让员工深入到组织的财务目标的方法是“财务资讯共享管理”（Open-Book Management）。这种方法一般有4大要素：1.让员工对业务流程的每一个阶段都深入了解；2.打开账本；3.授予员工采取行动的权力；4.共享收获。
采用这种方法，需要一开始就培训员工，使之了解业务是如何运行的，为什么要这样运行，然后，再对他们进行深入的指导，以了解影响利润、资产净值和现金流动的因素。还要有一定的分析，以确定业绩表现的底线。每一种“财务资讯共享管理”方法的关键点都是团队合作。有团队合作为基础，一般而言，自下而上发起的团队合作，能够起到提高速度、创造进步的作用。
具有代表性的是，这些项目都需要几年的时间才能完全实施，而且包括以业绩为基础的考核计划和我们所讨论的绝大多数合理的商业原则。正确的市场和顾客分析，对目标和核心价值的深入理解，清晰的愿景、使命和战略，这些对有效的“财务资讯共享管理”而言都是非常重要的。
财务共享的看法范文5
一个单位的管理信息系统应经过模拟手工、管理信息系统和决策支持系统等几个阶段逐步完善。我州当前财政信息系统的情况是:单位会计给财政部门提供了可供决策支持系统所需要的基础数据，而该系统只给财政上提供了模拟手工的工作。造成单位会计作了大量的无用功，消耗了大量的人力、物力和财力。具体表现如下：
一、软件开发前，软件开发商缺乏对财政和各业务主管部门财务工作者现有软硬件配置情况的调查了解，造成：
（一）要求硬件适应软件，单位硬件一不符合要求，就让更新设备，费用大。在国外，windows
98还盛行时，我们的软件要求电脑配置已是windowsxp、1g的内存了。
（二）各软件相互间不兼容。安装了一个软件，另一个软件就不能用，非税收入和统发工资软件不能装在同一台机子上。只好将不兼容的软件安装在不同的机器上，又要增加设备。
（三）各软件间数据不能共享，造成单位会计对同一个数据要进行多次重复录入。如国库集中支付一笔资金从指标下达到钱支付出去，单位会计要接收两次数据，向电脑上输入至少3次数据，其间还要手工编制用款计划。如果再加上使用财务软件记账和上报部门决算，这笔资金单位会计就要往电脑里输入5次以上，成倍地增加了单位会计的工作量。同时，各种软件产生的数据不能相互利用，一次录入的数据只能使用一次。数据冗余，既浪费存储设备，又增加不少工作量。
二、软件功能单一，缺乏决策功能。
当前使用的许多软件功能十分单一，一个软件只能完成一项工作。一个软件和另一个软件属不同的开发商，数据不兼容源代码不开放，软件作完一件后就没用了，第2年重复的工作还要重新购买软件。如部门决算软件，同一项业务，不同年份有内容变更时，一般应由软件开发商提供一个补丁包即可。但是目前却要每年都花钱购买新软件，用一次该软件就再无用处。
一个好的管理信息系统应具有决策判断功能。对于部门预算软件，具有决策支持功能这点要求更是极为重要。但当前使用的部门预算软件一方面不具有决策支持功能，同时，不能与部门决算、国库集中支付系统数据达到数据共享。作部门预算时要以上年决算、财务数据和固定资产、统发工资数据为基础，但当前使用的部门预算软件只有简单的审核功能，没有分析决策功能。单位上报的数据上年支出情况怎样，审核者还要另外翻资料查找。
三、软件开发前，财政部门只对自己的需求提出要求，而对于更广大的软件使用者单位财务工作者的需求不够关心。如当前的国库集中支付软件，财政部门使用时只需点几下鼠标，工作就进行完了，而各主管部门会计不但要向电脑输入多次数据，还要手工填制表单。使人感到，财政信息化建设，只减少了财政部门工作者的工作量，却给主管部门会计增加了工作量。
下面是我设想的财政信息系统的框架：
数据要高度共享。
(一)一笔资金支付时，单位会计在软件上填制支付凭证时，国库集中支付软件的操作上应有选择会计科目的按键，这样一笔资金一支出去，单位会计的会计凭证也做好，资金的支付和会计作账一次成。减少了同一笔业务的电脑重复录入。同时，预算、国库、单位都可得同时到这笔数据。为财政资金支出进度的分析和资金的调度提供数据支持。如本人在塔里木石油勘探指挥部收取一笔钱，对该单位财务软件具体操作步骤本人不清楚，但在该单位出纳给我开支票前，该单位会计开出的付款通知单据中已有会计凭证，会计分录已做好。这样一笔钱支付后，只需向电脑中输入一次基础数据即可。要达到这一点，就需要对现有的国库集中支付系统和单位电算化会计软件进行功能扩充和业务接口。
(二)部门预算时的人员经费直接从统发工资、固定资产管理系统和单位会计上报的少量基础数据计算取得。单位会计只需上报项目预算和基础数据即可，减少单位会计的部门预算时的工作量。
(三)部门决算直接从国库集中支付系统取数。单位会计只需报送基础数据表。由于部门决算的大量数据在国库支付系统中已存在，因此在年终财务决算时，单位会计应只提供基础数据即可。资金收支的数据预算和国库的电脑上都应该从国库支付系统中直接提取。
二、foa办公自动化系统与指标管理系统数据共享。在foa办公自动化系统中增加个功能，对于专项指标的下文是经局长签发，该项指标就获批准。预算指标管理系统就可收到指令下达指标，而不需业务科室再填制指标审批单，由局长签发，做重复劳动。
财务共享的看法范文6
关键词：企业财务；集中核算
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
财务集中核算使财务管理打破了时间空间界限，实现了公司级财务信息的集中和共享，远程业务处理、远程出具报表、远程查询分析、远程监督控制具备了延伸到每一个基层单位，改变了过去几十年的财务管理模式和财务管理方法，下面对财务集中核算后，如何加强财务管理、提高财务管理水平。提出一些粗浅看法。
首先，集中核算后在管理方面应注意建立、健全财务部门的内部控制制度和管理制度。
1.按照《会计基础工作规范》的要求，财务部门在业务运作的过程中建立严格的内部控制制度，界定岗位职责，明确各会计人员具体分工。建立内部业务规范，完善内部管理制度，建立考评制度，实行科学规范管理。保证财务部门廉洁、高效的为各单位正常工作服务。
2.明确各单位的职责。
实行集中结算后经济活动主体、权利不变，经济业务活动及财务收支活动都由各单位自行决定。各单位仍然必须对自己的经济活动是否合法，会计凭证的实际内容是否真实、合法负责。
3.加强资金和预算管理。保持预算的严肃性
预算是大型企业的行动总纲，各单位应准确、及时地编制财务预算，预算一经批准，原则上不做调整。确需调整的，必须先行财政部门报告，待批准后方可执行。结算中心严格按照财务处审批的计划对外支付款项。推行资金集中管理，实行收支两条线。以减少资金沉淀，加快资金周转，盘活资金，也防止“小金库”等现象的发生。
其次，财务集中核算后要处理好三个关系。
1.处理好核算与管理的关系
集中核算后，财务人员的核算职能相对弱化，但对核算的质量要求更高，必须提供更准确、更规范的核算数据。集中核算后，要更加注重会计的确认、计量、记录、报告、监督和控制工作，特别是确认和计量工作，促进会计核算职能、监督职能和控制职能的同时到位，要及时引导财务人员重新定位，同时，财务管理的其他职能也必须加强：要科学编制本单位预算，控制各项预算支出，做好预算分析；合理安排使用资金，做好资金计划，提高资金使用效果；建立健全内部管理制度和控制制度，对财务活动进行监督；要细化资产管理，加强对资产使用效益的分析；深入生产经营实际，更多地参与生产经营过程，为生产经营决策提供更全面相关的信息。
2.处理好继承与创新的关系
创新是发展的灵魂，管理创新、制度创新、技术创新是公司不断发展的动力源泉，我们所实施的财务集中核算，本身就是适合财务管理实际的管理创新。随着集中核算工作的进一步深化，要敢于打破传统的思维定式，提高改革的自觉性，要探讨在集中核算模式下，怎样更好地改进财务工作，什么样的考核机制才能发挥各基层单位的积极性；要在实践中积极探索，创造新经验，形成新思路，开辟新途径，立足自身实际，认真剖析自己，实现不断创新。
3.处理好集中与服务的关系
各级财务机关要转变工作作风，不仅树立为领导提供生产经营决策服务的意识，更要树立为基层服务的意识，集中核算后这一点显得尤为重要。财务人员要认真地解答基层人员提出的有关管理、核算、成本等方面的问题，为基层管理人员提供所需的各种信息，要切实树立起集中就是服务、管理就是服务的观念，使管理者和被管理者转变为同一目标下的互相服务、团结协作的关系，通过强化服务来实现有效控制，提高管理的水平和效益。
最后，集中核算后财务管理和财务信息工作提出了更高的要求，要求财务管理把握好以下二点。
1.财务管理要强化实时控制
上世纪八十年代，企业管理的一项显著变革就是由“纵向一体化模式”向“横向一体化模式”转变，从传统管理向信息化管理和价值化管理转变。强调财务控制从静态走向动态，即从事后获取静态会计核算信息转变为实时获取反映企业经营活动过程的动态信息，对比分析、找出偏差、纠正偏差、指导、调节、约束、促进等控制行为从事后走向事中，从静态走向动态。
企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。目前财务管理的集中控制、实时控制已经被理论界和实务界广泛接受和推行。有一项统计表明，世界500强的公司实现财务集中控制的已达80%以上。会计核算是信息的源头和基础，财务集中核算的实施，为我们公司从根本上实现集中控制、实时控制提供了可能。
2.财务信息要共享化、集成化
企业的信息系统就好比人体的神经系统，人体需要神经系统来协调各部分的活动，企业需要信息系统来掌握和指导各种经营活动。财务如何同业务协同运作一直是公司所面临的重要课题，如果其他业务处理系统中的数据无法流入到财务信息系统中进行核算，系统间不能无缝链接，那么仍然会存在这样的问题：财务核算人员将大量的业务单据进行整理，然后制作凭证，一方面财务人员的工作负担没有得到有效减轻，另一方面也降低了数据的准确性和时效性，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在偏差的问题。这就需要系统的集成化，这种集成不仅包括财务信息系统内部各模块的充分集成，也包括财务信息系统与其他业务系统的集成，强调面向公司各项生产经营业务的财务信息能够及时得到反馈，公司内部各部门在各个结点产生产、供、销信息的同时并行进入财务信息系统，同时将结果反馈给业务系统，真正实现公司资源的合理流动和最优配置，消除信息孤岛，实现财务管理和业务管理的一体化，提高公司整体管理效率，发挥管理的最大效能。
参考文献：
[1]任立辉，武作杰.会计集中核算谨防“真空”现象.2004.
[2]张忠华，杨杰山，何少锋.关于勘探局实行会计集中核算的大体设想与方案.2004.
