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财务共享中心概念范文1
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、财务共享服务的概念阐释
（一）财务共享服务的概念
服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。
（二）财务共享与财务集中的区别
财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：
财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。
传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。
二、从财务共享服务到企业业务的流程再造
（一）流程再造的概念与作用
流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。
其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。
（二）业务流程再造的原则
1、以流程为中心
坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。
2、坚持以人为本的团队式管理
以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。
3、顾客导向原则
企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。
三、集团公司实施财务共享服务的优势体现
（一）集团公司中实现财务共享的基础优势
1、ERP系统逐步得到推广
ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。
2、通讯网络日渐发达
近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。
（二）实施财务共享服务的积极意义
1、实施财务共享服务的软、硬收益概述
具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。
2、增加效益、减少成本
建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。
3、提高服务质量和效率
财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。
4、提升企业标准化的程度
财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。
参考文献：
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财务共享中心概念范文2
关键词：财务共享；国有企业；内部控制；策略研究
建筑行业是保证现代社会经济发展、社会稳定的重要基础性行业，建筑工程通常规模较大、投入成本较高。《企业产品成本核算制度》对建筑企业提出了许多挑战和机遇，为保证建筑工程顺利施工，企业财务管理流程应规范管理，在财务共享模式下多角度分析国有企业内部控制等级、资产管理、施工管理等信息，根据国企实际情况和发展规划，优化财务管理流程，严格控制施工成本，以为国企长远战略发展目标服务。建筑企业对财务管理工作标准要求较高，财务管理是国有企业管理的重要组成，是实现统一、优质的财务服务基础，是提高财务工作人员专业能力，拓展国有企业财务管理的任务深度，转型到价值型、决策型财务管理。在财务共享模式下，实现国有企业内部控制管理的规范化、智能化，财务工作重心为高价值活动，不断改革财务管理模式，防止企业财务人员不熟悉企业业务，保证国有企业的财务价值创造和内部管控能力，推动财务管理模式的顺利转型。
一、财务共享模式与内部控制的概念
财务共享模式是大型企业管理中较为先进的一种财务管理方式，查阅相关文献发现国内外相关专家学者对财务共享模式概念的理解存在一些差异，财务共享模式需要依托现代信息技术，是国有企业财务工作的现代化、集中化的财务管理模式，应整合企业内部的不同信息来源与业务，并进行专业化的集中处理，统一财务数据分析与处理的企业标准，综合利用企业资源，不断提高财务管理工作效率，严格控制国有企业财务管理成本，对国有企业的子公司也应加强财务管控力度。因此，财务共享模式不同于传统财务管理模式，财务共享模式下的国有企业内部控制更专业化、标准化，工作效率更高，企业管理成本更低。但财务共享模式对国有企业内部控制策略和财会工作人员的要求更高，财务共享模式的数据信息化处理比较复杂，对企业管理水平是一种挑战，对财会工作人员处理大量数据的准确性要求更加严格。国有企业内部控制是国企领导层、各管理部门及财会工作人员根据企业制定的财务共享管理和内部控制制度，在企业内部实施各种财务制约、内部经营活动管理等。内部控制关系到所有的企业工作人员，对每位员工明确分配岗位职责，将国有企业作为一个统一的整体进行管理。内部控制在保证国企正常运行的基础上，还有效提升了国企的经营效率，最大限度地整合、利用企业获得的各项资源，同时国企内部可实现各部门可以相互制约、协同发展。高效的内部控制策略不仅可以有效提高企业经营活动的经济效益，还可以为企业财产安全提供有力保障[1]。
二、财务共享模式分类
（一）传统财务共享服务中心
以往大型企业实现财务共享管理的惯用方法是将原有财务管理部门的工作人员组织到一个固定地点，建立传统的财务共享服务中心。该方法的应用要求企业内部不同地点的所有财务人员集中在一个地点工作，通常需要在选择一个投入较低且有税收优惠政策的地点开展财务工作。同时，为满足财务共享服务中心的运作条件，有效提高国有企业财务管理工作效率，国有企业应定期完善和优化财务管理流程。在财务共享服务中心的建设过程中，国有企业应构建并实施统一的财务管理系统，代替传统并分散的财务管理模式，以尽量降低国有企业的用人成本、固定资产投入以及信息系统管理成本。国有企业采用这种模式将企业内部原来负责会计业务的工作人员成了财务共享服务中心工作人员。财务共享服务中心是国有企业的重要部分，但其自相当有限，其运营成本通常是平均分配在每个使用其服务的企业部门。
（二）新型财务共享服务中心
新型财务共享服务中心需要在国有企业内部组织重大的结构调整，其构建需要选择全新的地点、信息系统以及财务管理流程，更需要组织新的工作人员。新型财务共享服务中心的独立运作离不开这些全新的构建因素，但是整个财务共享服务中心的构建因素是全新的，其运营成本高和筹建速度慢也是显而易见的缺点，其独立性决定了无法及时有效地响应整个国有企业复杂的财务共享需求。
（三）虚拟财务共享服务中心
虚拟财务共享服务中心是利用信息技术有效连接不同地理位置的财会工作人员，虽然采用这种模式不需要集中财会工作人员在一个统一的地点工作，但是虚拟财务共享服务模式的不足是缺少面对面地有效沟通，增加了企业不同地域工作人员的合作难度。一些国有企业组织依托现有的信息技术水平和企业内部管理设施，构建的虚拟财务共享服务中心往往并不能满足国有企业的管理需求。但是，在国有企业财务管理中为了解决人员和地域限制，实现财务共享服务，虚拟共享服务中心是一种有效的财务共享服务解决方案。
三、财务共享模式对国有企业内部控制的要求
在世界经济全球化的背景下，国有企业内部控制通过监控企业业务流程，实现财务共享模式的标准化、规范化运行，应明确企业内部每个部门、每位员工的职责，同时强化各部门之间的关联，有效提高企业内部业务处理的工作效率。财务共享模式有利于国有企业优化组织结构，控制企业管理成本，不断提高工作效率和企业经济效益。但财务共享模式在保证国有企业经济利益的同时，也增加了企业面临的风险和信息处理的难度，对国有企业内部控制提出了更高的要求[2]。
（一）财务共享模式要求提升内部控制水平
财务共享模式与传统财务管理方法相比，国企应用财务共享模式对其内部控制质量要求更高。在传统财务管理模式中，财务信息管理通常是由下向上逐级向上传递，每一级都会认真审核财务数据信息，有效保证了财务信息的准确性。但是在财务共享模式下，国有企业的财务信息都集中在财务共享中心，统一进行收集、分析、处理，在一定程度上增加了财务共享中心工作的复杂性，进而降低了企业财务管理的安全性。因此，提升国有企业内部控制水平，保证财会工作人员工作效率和工作质量，是保证国企财务安全的有效措施。
（二）财务共享模式要求不断完善信息系统
在财务共享模式下，提升了国有企业对现代信息技术的依赖，信息技术的应用不仅提升了财务数据处理的速度，更有效控制了国企财务管理的投入成本。但是现代网络信息技术难免存在一些网络病毒、黑客等安全隐患，在一定程度上降低了企业财务数据信息的安全性，甚至造成企业重大的财产损失。因此，国有企业在财务共享模式下，不断完善信息系统，保证信息系统的安全性对内部控制效果非常重要。
（三）财务共享模式强调内控的监督作用
由于传统财务管理模式的财务数据信息传递层级较少，每级审核速度相对较快，因此，传统财务管理模式风险相对较小。但是财务共享模式下，国有企业的所有财务信息都集中在财务共享中心，在财务数据信息集中处理的过程中，其信息传递层级较多，信息审核速度相对滞后，增加了国有企业的财务风险。财务共享模式下需要不断加强国企内部控制的监督作用，严格监督财务信息管理涉及的每一个环节，最大限度地减少财会工作人员的工作失误，以保证财务共享模式下的国有企业经济安全。
（四）财务共享模式对内部控制基本要素的要求
影响国有企业内部控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制措施、信息沟通以及监督检查五个方面：①内部环境因素影响和制约国有企业内部控制制度的建立与执行，是国企内部控制的实施基础，财务共享模式下的国有企业应要求全体员工，尤其是财务共享中心的财会工作人员，不断加强内部控制意识。②风险评估要求国有企业及时准确地识别影响其战略和经营管理目标的各种因素，并科学分析、做出应对策略，是国企内部控制的重要环节，财务共享模式要求国有企业不断优化业务流程以适应现代企业管理模式，但是业务流程的改变会提高财务风险，国有企业需要重新评估各个风险点。③控制措施是根据国有企业重新风险评估的结果，针对不同风险特点采取有效策略确保内部控制目标的实现，是国有企业实施内部控制的具体方法。控制措施应结合实际经营活动和管理流程要求制定，在财务共享模式下要求企业内部控制工作效率更高。④信息沟通要求及时收集财务数据信息，财务数据信息的传递过程应打破层级限制，构建信息处理机制与企业沟通机制，实现快速高效地传递信息和审核信息。⑤监督检查是在财务共享模式下，将企业内部控制融入在业务流程的每一个环节，降低企业财务风险。监督检查是国有企业对内部控制的完善，在企业内部进行健全、合理性地监督检查，并评估形成书面报告，及时采取相应措施进行处理，实现国有企业内部控制目标。监督检查需要国有企业构建内部控制制度，并严格持续地监督检查内部控制全过程，监督检查内部控制的实际情况，提交详细的检查报告和针对性的控制措施等。最后对国有企业内部控制进行合理评估，保证国有企业正常运行，避免各类财务风险，以适应经济全球化对国有企业发展要求。财务共享模式在国有企业的应用，需要明确各部门职责，提高国有企业内部控制的要求。在财务共享模式下，优化内部控制因素对改善国有企业内部控制效果和企业可持续发展具有重要的价值意义[3]。
四、财务共享模式下的国企内部控制策略
（一）提高企业财务管理的标准性和规范性
由于财务共享模式的不断推广应用，国有企业逐渐认识到了采用该模式在企业内部管理中的优势，在企业财务管理中应用效果显著。应用财务共享模式要求国有企业改变传统财务管理理念，构建全新的财务管理机制，并相应的对内部控制做出相应的改革和优化，充分发挥财务共享模式的优势和对内部控制的积极作用。根据财务共享模式对内部控制的要求，国有企业应建立新型的企业财务管理机制，保证制度的标准性与规范性，并将其实施、评估作为企业实施财务共享模式的基础。标准、规范的财务管理机制不仅提高了财会工作人员和全体业务人员的工作效率，减少了国有企业财务管理部门与业务部门之间的联系，同时提升了财务管理工作和业务部门工作的规范性。财务共享模式对于优化企业内控管理，提高国有企业财务管理水平具有重要影响，在保证财务管理机制的规范性与标准性的同时，也应加强对其执行情况的检查监督工作，在国企内部控制中充分发挥财务管理机制的积极作用[4]。
（二）提高国有企业信息技术系统安全性
在国有企业内部控制中，需要不断优化企业信息技术系统，避免信息技术隐患导致的企业财务风险。财务共享模式与传统的财务管理模式相比，财务共享模式对信息技术的依赖性更强，但是信息技术无法避免一些安全隐患，给国有企业财务管理带来各种不确定性的风险点。国有企业在财务共享模式下，需要不断完善信息技术系统，加强防火墙建设，降低网络病毒、黑客等对信息安全的影响，保证财会数据安全，减少信息技术隐患导致财务损失。财务共享模式的财务部门职能的改变，减少了人工操作，利用信息技术和财务软件代替传统财务管理中的人工操作。财务工作人员在全新的模式下，其财务工作内容主要是财务数据信息的分析与处理，为国有企业管理层做出正确决策提供财务数据参考与保障。财务共享模式在一定程度上减少了财会工作人员工作量，利用信息技术转化财务数据有效提高了工作效率，因此，信息技术系统的安全不仅有利于控制财务风险点，更保证了国有企业财务报告的可靠性[5]。
（三）强化国有企业财会工作人员的专业技能
财务共享模式是现代化企业普遍应用的一种新型财务管理模式，财务共享模式要求财会工作人员应不断强化专业技能，企业定期组织相关技术培训和复核工作，加强对其专业技术和综合能力的培养，保证工作人员的工作职责和工作能力，以保障国有企业内部控制的有效性。国有企业财会工作人员良好的综合素养和专业的工作技能是实现内部控制目标的基础，是国有企业财务开展共享模式的前提。另外，减少财务数据信息的审核层级是保证财务共享模式应用效果的基础，工作流程中的任何一个环节出现失误都会导致财务报告出现错误，造成国有企业财务损失，因此，保证财务基础信息的准确性对内部控制十分重要。
结语
全球经济一体化加剧了企业市场竞争，财务共享模式由于在企业发展和管理中应用优势，得到了我国企业普遍地关注与重视。新型的财务共享模式对国有企业内部控制影响巨大，提高了国有企业财务管理机制的标准性和规范性，提高国有企业信息技术系统的安全性，强化国有企业财会工作人员的专业技能，进而实现了内部控制力度的强化，充分应用了财务共享模式对企业内部控制的积极作用，进而提高国有企业的行业竞争力，保证国有企业的良性发展。
参考文献
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财务共享中心概念范文3
关键词：共享服务；财务共享服务中心；财务集中管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
一、财务共享服务的发展
财务共享从上世纪八十年代开始出现，经过第一代和第二代共享的研发运用体验，时至今日它已经悄然走过了三十多年的历程。第一代阶段财务共享具有标准化的操作、灵活的组织结构和明确的分工等特点。第二代的财务共享服务中心相比一代有了质的改变，特别是在流程设置、人员选择、技术要求上，对中心人员进行培训，增强他们的专业技能，建立一套完善的激励机制。财务共享中心在企业集团内作用主要是财务质询和战略支持，使企业集团的整体战略和财务共享模式进一步的融合。企业构建财务共享服务中心之后，首要问题就是哪些业务可以直接放入到财务共享服务中心进行处理，哪些需要整合之后再纳入财务共享中心进行处理，下文就以H公司为例详细说明。
二、H公司传统财务核算管理模式的整体情况及存在的问题
H 公司的财务组织采用中心集权制，按照公司制度的要求，财务管理在公司内部实行统一领导，对不同级别进行授权和管理的体制。公司的全部会计、财务工作有总公司专门的计划财务部门负责，而对经过上级公司授权的会计核算和财务管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的计财部门进行管理。但是中心支公司级别以下的机构都不能进行单独的会计核算。
H公司一直采用的分权为主与集权相结合财务核算管理模式，这种模式能够灵活的掌控整个公司，具有统筹兼顾的特点，但是在某些方面也有局限性，比如在目标不统一、资源利用效率低下、财务核算制度不统一、记账规则不统一、财务报表管理不统一五个方面。
1.是目标不统一。公司设置总体目标，要求下级的市县支公司共同完成，但有些分公司为了自身的利益和特定指标违背上级的指示，导致目标上的不统一，从而影响了总体目标的完成。
2.是资源利用效率低下。由于公司的实行分权制度，下级的市县公司有很大自由支配资源的使用、调动、处理的权利，从而造成资源的不均衡，在各分公司之间的配比调动难以达到统一，这就导致了公司整体资源利用率低下。
3.是财务核算制度不统一。总公司对整体的财务核算制度、规章作了相关规定，各分公司的具体制度可以参照省公司制定。但是因为各级财务部门的能力有高低导致对总公司的财务制度理解有偏差，从而制定出的核算制度有一定程度的差别。
4.不一致的记账制度。各分公司按照自己的方法进行记账，填制会计凭证，收发票据，没有统一的记账规则。
5.不统一的财务报表管理规则。由于各分公司的工作效率不同，完成月度报表、中期报表及年度报表的时间有早有晚，省公司在月末关账、合并报表的操作和时间上无法达到统一，这会导致总公司报表和保险行业监管数据报送延误，不以利于公司的整体运作。
三、H公司财务共享服务实施的保障措施
1.获得最高管理者的绝对支持
财务共享牵制着内部权力和组织变革。由于财务一旦共享，信息开始公开透明化，各级分公司的财务信息必然裸的暴露在总公司的监控下，因此共享财务信息势必受到各级分公司的阻挠。作为公司的管理层，首先会考虑这种变革所带来的期望值，即这种变革所带来的效益是否高于投入的成本。其次，来自各个层级的舆论压力也使得变革更难以进行。当出现这些不可避免的阻力时，领导层坚定变革、坚定实施财务共享的信念决定了这项变革能否顺利进行，进而更好地落实财务共享计划。
2.获得分公司员工的理解支持
没有人是愿意主动改变的，除非你愿意改变。人都有一种自然的抵触变化、恐惧和风险。财务共享服务运行在早期阶段，需要延长工作时间，以保证工作质量。FSSC的实施对于原来的公司财务人员来说，以前的身份有“管理和监督”的功能，必定会有一种优越感，进行财务模式变革之后，基层财务人员很有可能成为财务操作的会计工作生产线上面的流水线工人在心里必定会存在强大的担忧和不满。面对这种情况，要加强员工知识培训，让人们充分认识到财务共享服务的必要性和重要性，多沟通，积极引导，使财务服务人员保持一种主人翁意识。
3.搭建安全、有效的信息系统平台
财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持。目前，公司实施了办公自动化平台，应用于CIMS平台的生产控制，和服务的采购，销售，物流，财务共享服务也要对ERP平台的企业资源计划系统的人力资源进行影像采集系统，在线报纸销系统，银行和直接连接的系统，系统的建设是在部分最大的投资，和高层次的复杂性，不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。在实施前，现对系统进行一个预先的评估，了解系统不完善的地方进行优化，从而借助安全、有效的信息系统平台为集团的提供更好的服务。
4.建立统一标准的流程
流程是一个项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响，H公司的共享服务中心是一个虚拟的共享服务中心，通过网络将分公司的财务人员纳入共享服务中心管理，建立统一标准的流程，为整个集团提供服务。
四、结论与展望
通过结合H公司的特点，本文研究了财务共享服务中心的运行和实施问题，但财务共享中心的建立和发展不是一蹴而就的事情，只有将实际情况联系到先进的管理概念融入财务共享服务中心的发展中，才能保持旺盛顽强的生命力，为企业组织创造超出预期的价值。
参考文献：
[1]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）：52-54.
财务共享中心概念范文4
关键词：财务共享服务；共享服务模式实施
一、财务共享服务模式
财务共享服务是一种将分散于各业务单元的财务职能进行整合，由独立的财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式（如图1）。它起源于20世纪80年代初，由福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心，如今已被90%以上的世界500强所广泛接受。在我国，随着企业规模不断扩大，ERP系统和网络技术的普及和应用，财务共享服务模式得到快速发展，中兴通讯作为目前国内最成熟的案例之一，早在2005年就已经开始尝试。
二、财务共享服务模式的特点和优势
一般来说，财务共享服务模式主要有以下几个基本特征和优势：
（1）规模化，降低成本。财务共享服务模式最大的优势在于规模效益，它通过整合各业务单元的财务职能，集中提供服务，能够实现规模经济，减少工作量不饱和的情况，降低运营成本。
（2）标准化，统一易推广。财务共享服务模式通过流程再造和标准化，将不同业务单元的不同财务流程、标准进行统一，操作更加规范，结果更具有可比性，还能以最小的成本支持企业扩张。
（3）客观化，独立性增强。财务部门不再隶属于业务单元，而是独立由企业管理层领导，与各业务单元并列，能够增强财务共享服务中心的独立性，有利于加强对业务的监控，客观反映经营情况。
（4）信息化，提高效率和效果。财务共享服务模式需要企业具备高效率、与业务高度集成的ERP软件系统和网络通讯技术，而好的软硬件和丰富的经营数据又能进一步推动企业经营效率的提高。
（5）专业化，提高财务水平。财务共享服务模式将财务人员集中，更有利于探讨研究和交流经验，为提高财务人员专业水平和财务服务质量创造有利条件。
（6）服务导向，提高业务单元满意度。财务共享服务模式从理念上将业务处理转变为提供服务，制定明确的服务标准，有利于财务共享服务中心改进工作流程和方式，不断提高效率和业务单元的满意度。
三、财务共享服务模式的实施
实施财务共享服务模式是一个投资大、建设期长，更重要的是改变企业传统做事方式的巨大变革。根据大多数组织的估计，平均需要花费1～2年的时间。因此，如同所有的组织变革一样，企业应该综合考虑、合理规划、精心组织、稳步实施，并争取包括企业高层、员工以及各业务单元的全力支持，才能获得成功。
一般实施过程包括以下几个阶段：
（一）获得企业管理层的支持
如上所述，实施财务共享服务模式是一项组织和文化的巨大变革，必须打破传统方式。因此，只有获得企业管理层全力的、长期的支持，实施才有可能成功。
（二）可行性分析
企业在考虑是否实施财务共享服务模式前，应该收集相关信息，对企业现有情况、可行性进行充分了解和分析。
（1）定义财务服务。企业需要准确定义目前正在提供的各项财务服务，明确服务的提供方、接受方、流程、功能以及在企业经营中的角色和重要性。这些信息是实施的基础。
（2）梳理组织结构。企业需要对现有组织结构进行梳理，明确这些财务部门在企业中归属于哪些业务单元、层级，与各业务单元的管控关系、服务提供和利益分配情况，甚至企业财务人员素质、地理位置分布等。尤其是同一类型财务岗位在集团中的分布情况。这些信息有助于企业在分析现有服务集中程度，估计推行服务集中化的成本和困难，以及可能涉及到的利益相关者。
（3）了解ERP系统的普及应用程度。企业需要了解现有ERP系统与业务集成情况，以及普及范围。若已有成熟并全面应用于日常生产仅应管理的ERP系统，可以减少初期投入和实施时间。
（4）成本效益比较。财务共享服务模式能够通过集中化、标准化财务服务，降低运营成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系统并在后续进行日常维护和技术支持，增加投资和成本。因此，企业需要进行成本效益分析。分析时还需要注意，财务共享服务模式对加强内部控制有一定意义，能够降低风险，减少潜在损失，这也需要纳入考虑中。
（三）整体规划
（1）明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标：降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标，应有所侧重。侧重于降低成本，可以优先整合分散且低效的一般性实务；侧重于提高服务质量，可以优先整合专业的咨询服务；侧重于增强管控，可以优先考虑关键控制流程。
（2）划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位，应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果，积累经验，再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务，也可以通过分解，将部分流程纳入优先整合范围。
（四）方案设计
（1）设计组织结构。实施财务共享服务模式后，财务部门和岗位被整合，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标，重新设计组织结构。
（2）设计服务流程。企业应借此机会，对相关服务流程进行重新设计或改造，新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。
（3）信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的ERP软件系统和高速网络通讯的支持，企业应当确保在软硬件方面满足需求。
（4）员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求，有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工，员工队伍应呈阶梯状。
（5）选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素，选择合适的地址。
（五）运营与扩张
财务共享服务模式的实施需要分布实现，想要发挥其优势，还需要做到：
（1）拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是，当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后，任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。
（2）给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果，企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系，降低成本，改善服务。
（3）业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩，将其与预期相比较，促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是，财务共享服务中心作为业务支持单位，应更多地利用非财务指标来考核其服务质量，例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。
（4）保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后，企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等，寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。
（5）适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后，管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围，或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。
参考文献：
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[2]阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究[D]. 北京：北京交通大学， 2008.
财务共享中心概念范文5
“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。
精义考察决策支持
物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。
许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。
对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。
许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。
物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。
物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”
在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。
“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。
“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。
此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。
步步为营流程再造
流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。
许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。
物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。
此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”
然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”
从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的
工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”
有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”
经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化
“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。
此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”
接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”
系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”
原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务共享中心概念范文6
摘 要 伴随着社会经济的快速发展，世界经济趋于规范化、规模化，财政共享服务管理模式在大型企业以及跨国、跨区集团当中被广泛运用。财务共享服务可以有效的减少企业日常正常运转成本，并且对于企业战略目标的制定以及实现都有很大的帮助，因此，这种财务共享服务被理论界和务实界重点关注。财务共享的核心是业务流程和会计核算，本文就业务流程与会计核算在企业运用效果以及核算质量做出了分析，然后通过实例研究说明对对核算质量的控制方法与重点，最终目的是为了改进业务流程、控制核算质量，实现财务共享的战略目标。
关键词 核算 流程 质量管理
一、前言
在九十年代末期，伴随着市场经济的腾飞，科技革命对生产力提高产生了极大影响，经济全球化，国内企业将要面临的形势十分严峻，市场经济竞争相当的激烈，为了符合当下经济发展的需要，经济模式逐步规范化，精确度有了很大提升，西方有些发达国家出现了一部分经济实习雄厚的大型跨国、跨区经营的企业。这些大型企业往往具有很强的市场竞争力。有着先进的科技、完善的管理体系以及丰厚的底蕴，再对国家经济推动方面起着十分重要的作用。到了二十世纪八十年代，因为发达国家市场经济进入一个缓冲期，然而发展中国家有些地区经济发展苗头势不可挡，这些大型跨国集团对这些地区进行了投资，分别在这些地区建立了分机构，进一步推进自己的全球业务，并且开始着手“本土化”、这段时间，有一些市场敏感度高的跨国公司负责人机警的察觉到，企业必须要以最小单位成本进行业务服务的支持，只有这样才能够让企业得到长远的发展，在市场经济竞争中占有一席之地，怎么样保持公司下属机构与总公司战略目标高度一致的提议被加入了议程。
在这种全球经济一体化新形势之下，财务共享服务的方式随之而生，共享服务指的是把目前有些营运职能整合到一个全新的半自主业务单位进行合作的方式，这个业务单元类似在市场参加竞争的企业，建有专业管理部门，其最终目的是提高工作效率、创造更多价值、实现成本控制，借此来提升内部客服服务质量。因此财务共享服务的管理模式不单单是为了解决上述问题，更重要的是能够给企业创造更多的经济效益。随着笔者所在集团企业快速的发展，财务共享理念已经被接受，在进行了充份的调研后，结合自身实际情况成立了共享服务中心，进行了大胆的尝试，然而财务服务共享模式并不是“拿来主义”那么简单，面对共享上线后出现的业务流程与核算质量问题，就需要我们做好财务共享核算的质量管理。
二、财务共享服务的概念
每个学者基本都对财务共享理论有着不同的认识，但是一般来说，财务共享须要以信息技术为支撑，对于业务流程进行专业化分工，实现资源整合的目的，进一步提升工作的效率、提高财务核算的质量、节约企业管理成本。财务共享是新形势下诞生的一种高效管理模式，当中包括了信息技术手段，具备高度集权的职能，是管理集中化概念的具体表现。财务共享能够把分散式带有重复性的企业单元业务给整合，然后交到财务管理共享服务中心来统一处理。从而提升企业核心竞争力，让企业能够实现可持续发展，树立效率高、信誉度高的企业形象，实现吸引消费者群体的目的，这是传统财务管理模式不可比拟的。广泛的共享服务不单单是只指财务与经济活动管理，当中还包含了人力资源、市场开发、技术研发等，在企业日常运作当中财务共享服务仅仅是作为一个部分参与进去。
三、财务共享核算质量管理研究
伴随着财务管理慢慢向信息化，规范化发展，财务管理发挥的职能效果也更加明显，是企业领导层作出决策的依据，在低成本和高效率的财务管理共享平台上站住了脚。对于财务共享管理人员自身能力和个人素质要求也越来越高，财务工作人员的工作范围不仅仅是局限于制作企业财务报表与进行企业经济活动的监督，同时由于财务共享定位，还需对集团内各家成员公司的经济业务进行监控，保证集团的各项政策贯彻落实，和成员公司的目标与集团保持一致。同时要为各成员公司提供高质量的会计核算、资金管理、报表提供等服务，不断提高效率、和质量，以体现共享模式的优越性。
在共享模式下，通过业务分析后，对整个业务流程进行了梳理，与原业务处理方式相比较，整体流程有了延伸，从原一个公司延伸到了另一个公司进行处理；同时由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息点填写要求不同，在核算处理环节凭证上填写的数据也不同，因此如果要提升效率并对质量进行有效控制必须要从全流程的角度进行分析，并明确业务流程中各环节的职责， 最终要达到消除差异，信息收集标准化、系统处理自动化的目标。
全流程的分析
1、 发起流程：主要由共享单位的业务人员与财务人员发起，发起时要在系统中输入基本的信息，并将支持性的发票、验收单、合同等附件送交扫描岗进行扫描上传，作为凭证附件。
常见质量问题：表单填写不完整、描述不清、附件不齐全、发起不及时。
2、 扫描环节：对提交的附件进行检查并扫描上传。
常见质量问题：真假发票不能认别、金额错误、发票抬头错误、发票内容错误。
3、 审批环节：按各公司的财务或业务授权在系统后台配置，提交后自动进行流程审批。
常见质量问题：系统配置错误、审批人审批自已报销、授权变更系统未及时变更。
4、 核算会计：收到流程后进行检查，无问题后到财务系统中进行凭证编制。
常见质量问题：现金流未申报、付款日期错误、填写凭证号、银行科目错误、存档编码未登记、供应商账号错误等等。
5、 资金付款：资金岗收到流程后根据时间、金额安排网银付款。
常见质量问题：付错账号等。
四、财务共享核算质量管理的措施
（一） 表单操作手册标准化，业务人员加强培训
财务共享服务模式进行业务集中处理，能够有效的将财务流程给标准化，不管是从管理方式，还是体系规范，都使用统一流程，并且经由科学的信息技术手段来实现，加大规范化力度，彻底实现财务业务集中管理。
制定各项附件的上传标准，保证各附件上传齐全、正确。同时要求各共享单位对相关业务人员定期进行培训，并编制表单操作手册发放到个人。
（二） 加大自动化程序，减少错误发生机率
建立统一的信息收集表单，并将表单信息根据业务需要分为必填项和选填项，在系统中进行控制，确保各项信息及时准确输入。
对凭证的生成所需的字段，在表单中进行编辑，并在生成凭证前自动进行检查，确保所有字段均正确、完整后才能生凭证。
（三） 设定指标定期跟踪，并与年度绩效考核挂钩
前述常问题设置为指标，定期进行统计并跟踪，对经常出现的质量问题进行趋势分析，并制定针对性措施加以改正。将各项指标量化后，作为年底绩效考核的依据。
（四）第三方检查
组织机构中设置专门的质量保证机构，从全流程角度审视质量问题，制定质量保证的程序、设置目标，通过常规和例外的检查手段，对各类质量问题进行复核检查，以确保质量管理工作持续开展。
五、结束语
财务共享服务管理方式是跨国、跨区企业集团进行成本控制、提升企业效率的重要手段，随着中国经济的高速发展，这种管理模式也必将为国内企业所使用，共享的核心业务之一就是集中核算工作，比如中兴等集团在财务共享服务管理上取得的效果就很明显，我们要在摸索中不断前进，借鉴国外财务共享核算质量管理经验，以流程标准化、信息化、系统自动化为手段，在财务共享管理模式下不断提高核算效率、质量，以实现降本增效、人才培养、集团管控的企业长期稳定发展的目标。
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