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财务共享中心总结范文1
一、财务共享服务中心的定义
共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍
（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景
JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。
（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题
1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。
2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。
3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。
（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程
1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。
2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。
4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。
三、总结
（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革
财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
（二）考评体系要素的重要地位
我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。
（三）关注关键要素之间的依存关系
财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
参考文献
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.
财务共享中心总结范文2
在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。
后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。
1 财务共享服务模式的分析
财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。
1.1 财务共享服务模式的特点
随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。
1.2 财务共享服务模式的分类
共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。
根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
1.3 财务共享服务模式与其他模式比较
企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。
2 财务共享服务中心在电力企业的应用
国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。
（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。
（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。
（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。
（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。
（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。
（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。
财务共享中心总结范文3
【关键词】财务共享服务，采购支付与费用报销，流程再造
一、导论
所谓财务共享服务中心，即将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、财务共享服务的流程管理和系统管理
财务共享服务的流程管理指的是对财务核算业务中的总账管理、应付管理、应收管理、资产管理、成本管理和现金管理等流程进行。而从应付管理中衍生出的采购支付和费用报销等也是近年来财务共享服务的热点。本文的案例部分便是以采购支付和费用报销为切入点。
建设财务共享服务系统管理，即建立统一信息系统平台，需包含影像扫描系统、网络报销系统、财务核算系统和银企互联系统。这些信息化技术的应用极大地改善共享服务中心的工作效率、质量及管理的便利性。财务共享服务从其诞生之日起，其流程管理便和系统管理紧密地联系在一起，相互推动，共同发展。
三、财务共享服务在A集团亚太区的采购支付及费用报销系统中的实践
A集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。集团在亚太区共设立了财务共享服务中心，已经实施的职能如为，采购支付、费用报销、资产管理、现金管理（主要是现金池管理）、总账、内部审计等。
A集团亚太区财务共享服务中心存在许多问题，从业务流程来看，问题集中突出表现在应付账款组的采购支付和费用报销流程。1、 应付账款组的差错率高和效率低下；2、 ERP系统和流程不统一导致了重复劳动，降低了服务效率；3、 客户满意度低；4、工作效率低下，士气低落；针对以上问题，A集团对财务共享中心的采购支付和费用报销环节进行了流程和系统改造。
采购支付流程主要目的是通过票据影像系统、ERP系统、网银系统、供应商管理系统的支持，能够实现基于信息系统的高效共享服务流程。在这个过程中最为重要的环节是（1）公司和供应商的业务交接界面（2）业务部门和财务人员在供应商信息的共享上面。基于这两个界面和财务共享服务的职能特点，A集团需要对下面三个逻辑过程进行流程再造：1、供应商信息采集；2、数据传递及业务处理；3支付及反馈。改进后的流程图如下：
费用报销流程包括报销票据管理、票据审核、票据付款管理、员工借款管理等业务。对费用报销流程管理必须注意以下几个环节：1、接受票据2、票据扫描，3、单据审核，4、数据录入，5、账务处理，6、银行支付，7员工服务。
采购支付和费用报销新流程与旧流程相比显示出了很大的优越性，具体表现在：1、缩短了流程的长度，新流程在信息平台的支撑下将过去的串行流程变为并行流程，极大的提高了流程的运行效率。2、节约了流程运行成本，这些成本包括审核报销成本，付款成本等。
四、结束语
财务共享服务的战略意义在于：1、实现整体成本效率最大化；2、通过区域整合实现协同增效；3、为业务单元作强大支持；4、增加投资和扩张的灵活性；从而使企业保持长期竞争优势。财务共享服务不仅将传统的会计学引领入一个新的发展时代，财务共享服务管理标准的建立更是会计发展历史上的里程碑，它将传统会计学引领到客户服务的高度。
参考文献：
[1]陈虎、董皓著：《财务共享服务》，中国财政经济出版社，2009年
[2]布赖恩·伯杰伦 （Bryan Bergeron） 著，燕清联合译：《共享服务精要》，中国人民大学出版社，2004年
财务共享中心总结范文4
近年来，“共享”这个词非常的火，从知识共享到共享单车、共享汽车、共享充电宝、共享雨伞……共享已经成为这个时代的特征。作为五大发展理念之一引领国家发展，共享经济也成为新热点。近来，在财务管理领域，“财务共享”也成为最火的话题。因为，许多企业把财务共享作为财务转型的重要方式，把财务共享作为“互联网+”行动、企业数字化转型的切入点。可以预见，在未来一两年，财务共享将呈现爆炸式增长。
对此，浪潮对财务共享发展已有预判：2017年是财务共享年。
浪潮是云计算管理和行业ERP供应商，是集团财务和集团管控领导者，为中国航天科技等大型企业提供服务。作为最早的财务软件厂商，浪潮见证中国财务信息化历程：在PC时代，以单机版的会计电算化为主；到了互联网时代，则以集团财务为重点，支撑规模化经营和集团管控；进入云计算、大数据时代，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，通过流程的变革、职能的转型、专业化的分工，财务管理进入了共享服务的新时代。
财务共享成为浪潮近年来布局的重点。在2000年的时候，浪潮第一次提出集团财务、集中式财务管理。2013年，浪潮正式浪潮财务云，推动企业财务管理步入云端。2015年，浪潮在业界首次提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助企业通过建立财务共享中心。今年，浪潮为帮助集团企业顺利完成财务管理的华丽转身，又提出“新财务 大共享”的理念。
4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京举办主题为“新财务 大共享”的集团企业财务共享高峰论坛，全面展示大共享时代，针对集团企业创新财务管理这一命题，浪潮给出的实现路径、产品支撑和最佳应用实践等。
浪潮集团执行总裁王兴山表示：“新财务的‘新’，主要表现在财务职能上，和以往相比经历了几个转变，从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。集团企业为应对市场、技术、风险内控等带来的挑战，共享服务是必然趋势，未来业务财务一体化下的共享中心将是大共享趋势。”
王兴山断言，财务共享理念会逐步成为大中型集团企业的标配。
财务共享的五级成熟度模型
综观中国集团企业财务共享多年的应用实践，浪潮认为，财务共享在企业的应用模式可划分为五个阶段，分别是：核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享，以及大共享。其中，核算共享和报账共享是共享的初级阶段，只是解决了财务人员成本大量投入的问题；从平台化财务共享模式以后，企业成立独立的财务共享中心，组织、人员等发生根本性变革；在业财一体化财务共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，可以支撑企业精细化管理和内控落地；而大共享则是将企业内部的财务、采购、人力资源等集中进行共享。大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，而且人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。
管控与服务并重是财务共享建设的首要目的，而财务共享作为共享服务的先行者，也将统领未来大共享的发展。在浪潮看来，集团企业要结合当前管理现状、业务需求，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。
财务共享必须是服务管控型的财务云。众多企业把财务共享作为财务转型重要抓手，把财务共享作为“互联网+”行动在企业当中落地和切入的点，这非常像在二三十年前的时候，企业信息化从财务开始一样。 所以，现在谈大共享，需从财务共享出发。
“中国企业的信息化是从财务电算化开始的，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企I管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。”王兴山表示，集团企业管理要有大共享思维，在企业信息化建设方面，要以共享理念为统领。财务共享先行，人力共享、采购共享、法务共享、IT共享、研发共享等，都是今后共享服务中心建设的重要内容。而且，以财务大数据为核心的大财务、大共享、业财融合是未来的趋势。集团企业要结合自身的管理现状、业务需求，从财务共享开始，选择适合自己的财务共享模式，并明确未来的路线图。
推动共享中心向财务大数据中心转变
近年来，云、物、移、大、智等新技术蓬勃发展，云计算、移动互联网是财务共享的基础支撑，大数据、电子发票、会计电子档案，以及人工智能的应用，让财务工作进一步数字化，会计处理自动化，业财税一体化成为趋势。
在这样的变革中，财务领域数字化转型的核心就是“互联网+管理会计”，其最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变，这也是企业向数字化、网络化、智能化的重要环节。财务共享中心应把财务大数据作为建设目标。
“财务共享中心的建设要把财务大数据作为重要目标。”王兴山表示，财务与大数据的融合是“互联网+”时代财务管理最重要的特征。财务共享作为企业数字化转型的重要环节，是“互联网+财务”的切入点。
财务共享中心实现四个价值
通过建设财务共享中心，浪潮为企业带来了四个方面的价值：一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。
实现财务共享的意义是什么？浪潮通过共享中心可以解决财务效率低、财务运营成本高等问题，更重要的是在当前市场环境体系之下如何提升能力和效益，实现管理提升。具体来看，第一，围绕企业战略，对共享的定位是围绕企业战略进行提升，提升管控能力；第二，是要把财务共享进行标准化，高度重复性的、非核心的业务删除，从而节省大量资源去做管理转型。
集团企业管理进入大共享时代，主要从三个层面来看：
第一个层面，大共享一定基于IT平台，结合现在的市场形式、企业实际的情况，对架构进行调整和优化，实现共享整合。
第二个层面，整个管理延伸至所有业务，尽可能向前端延伸，从财务视角把风险控制融入到财务当中，实现价值链的整合。
第三个层面，财务人员很多时候是生产数据、加工数据、存储数据，真正利用数据、使用数据的能力是大大被低估的，而真正驾驭数据的能力就是共享的能力。
目前，浪潮财务共享方案在建筑业、制造业等多个行业取得了良好的应用实践，并成功应用于中国铁塔、中海石油气电集团、鲁商集团等大型集团企业，获得客户和业界的一致认可。
据了解，中国铁塔现已在北京建立了覆盖31个省市的分公司、400多个地市分公司、300多个中国铁塔的集团统一的财务共享中心。金螳螂建筑装饰股份有限公司与浪潮合作的财务共享中心高效运营，有利支撑了公司业务规模的快速扩张，同时共享中心从单纯的绩效分析一直延伸到对前端作业质量的管理，以及对员工信用的监督，满足了过程监督和风险内控的要求。中铁十一局也携手浪潮建设财务共享中心，强调财务共享不仅提供服务，同时要解决原来对分支机构、项目部等的财务监管难题。
财务共享中心总结范文5
【关键词】 财务共享中心； 案例启示； 对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06
一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择
从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。
大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，其所涵盖的内容往往从常见的财务管理领域延伸至人力资源、信息技术、市场营销、采购等领域。财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用，是指将企业集团大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。
当财务共享中心运行成熟以后，其在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调、提高现金能见度方面的优势就会凸显。这时，作为“大支付工厂”的财务共享中心可以与企业集团的资金管理机构进行对接，帮助一个叫做“企业司库”或者“财资管理”中心的组织开展服务，增强资金的可视性和流动性管理，加强对资金支付时效的管控。财务共享中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理人员的时间和精力，使其去从事资金增值的管理，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。这种对接有利于财务共享中心的华丽转型。
此外，笔者认为，管理会计所引领的企业财务人员转型如果想要在企业实施或者完善，必须首先释放现有的大量会计核算人员，减轻那些繁琐、重复性强的非核心业务和后台业务，让他们去从事更加具有附加值的工作，通过分工专注于自身的战略财务、业务财务职能，推动财务转型；否则，全面预算管理、绩效考核、内部控制、成本管理、财务分析等管理会计功能的发挥就会受到限制。当然，财务共享中心建成后，如何加强其与战略财务、业务型财务之间的沟通和联系将变得更加重要，不再是各行其是，而是专业细分，集群发展。从财务共享中心未来发展的趋势来看，如果能够将IT部门整合，必将更有利于财务共享服务效率的提升和优化，因为我们知道，财务共享是建立在信息化技术完备基础之上的。
二、中国企业集团财务共享服务建设典型案例的启示
20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。虽然中国也于21世纪初出现了中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、海尔集团、万科集团、中国电信、中国网通、苏宁电器等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，随后又有了中铁建集团、国家开发银行、中国海油、中华保险集团等企业的广泛尝试和实施，但是，对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。
从已经建立财务共享服务的企业集团来看，其建立目标和运行模式具有很强的差异性。从目前学术领域已经开展的研究来看，研究成果并不多见，还没有引起学术界广泛的研究兴趣。笔者在2014―2015年经过广泛的案例调研，从中国已经建设的财务共享服务案例实际出发，总结了如下经验启示：
（一）财务共享建立的背景分析
1.企业必须达到一定规模，分支机构众多，业务拓展迅速
企业做大做强的过程中，必然会产生规模的扩大，这种规模的扩大表现为在国内乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同时，企业需要投入更多的管理资源，也需要建立相应的财务组织负责分子公司的财务核算和报销制度，但这种财务组织往往十分分散，需要从事基础性财务工作的人员会逐渐增多，重复性的人力、基础设施投入十分严重，相应的财务管理成本也会大大增加。分散的财务组织会形成分散的财务信息孤岛，财务与战略、财务与业务的协同不够，一定程度上更会影响到集团公司的运营效率提升。为此，多数企业希望借助财务共享平台进行业务集中的会计处理，通过数字化、影像化的票据处理系统提高后台处理效率、提升产能，控制财务人员数量，形成结构性成本下降，建立成本竞争优势。
2.企业对于风险管理的要求较高，追求流程的科学化、标准化及制度规则的强力执行
集团公司规模扩大的同时，分散的财务组织会使集团下属各分子公司单独进行会计核算、风险管控，各自为战造成的后果是财务工作质量和管理水平参差不齐，标准不统一，缺乏有效的风险控制手段，集团总部财务信息的及时性、准确性、可比性难以得到有效的保障。集团企业希望借助建立规则统一、流程统一的财务共享服务平台，集中进行审核与监督，随时获得最直接的财务数据和信息，这有利于规范会计处理行为，强化事中、事后的管理控制，提高业务的执行力。当分子公司财务人员的职责调整后，他们可以更多地参与到业务活动之中，对业务需求的信息决策形成支撑，同时有利于提升业务对会计规则的遵从度，从侧面强化事前控制。
（二）管理层重视和支持是财务共享中心的保障
对于企业而言，建立财务共享中心是一场大的组织与管理模式的变革，它不仅需要技术、人力、财务方面的支撑，更需要得到高层管理者心理上的重视和行动上的支持。财务共享服务涉及多个部门、多个业务、多个区域，财务共享中心的建设，涉及会计核算的集中处理、减少基础作业人员数量、进行权力的重新划分和原有规则的调整，不可回避地会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作的阻力和抵触。当各种意见尤其是业务部门的意见反馈回来的时候，高层管理者可能会出于短视而犹豫不决，一旦这种阻力占据上风，财务共享中心的建设项目就可能破产。
因此，各个层级的管理者必须对财务共享服务所能带来的优势、劣势及与战略目标和现阶段管理现状的拟合程度达成共识，对财务共享服务作出长远规划，妥善处理由于实现财务共享服务所带来的冲突、问题，加强培训与沟通。从已经建设完成的财务共享中心经验来看，管理层的重视和支持是财务共享建设顺利实现的重要保障，高层管理者对此必须做好心理上和行动上的准备。
（三）流程化和标准化是财务共享服务的主要特征
财务共享中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分子公司核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理。它改变了原有的分散核算、操作标准和各业务流程不相同、不统一的状况，为各种业务数据和财务数据的统一提供了整合的可能性，最终促使业务流程实现标准化、信息化和智能化。这主要是因为：
1.财务共享中心本身就是流程共享
财务共享中心的流程类型包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制流程，标准化管理维度下的制度修订流程等；配套部门业务流程主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。
2.财务共享服务的品质与效率取决于标准化的程度
财务共享中心提供的服务需满足客户的要求，而“要求”往往是一种标准的设定。共享中心内部通过在每个操作步骤的标准设定与质量把控，将风险管理融入到标准化的流程及控制点中，形成最终的客户需求产出。在财务共享中心内部，标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间，以流水线式的作业模式使得工作效率大大提高。因此，标准值设定的高低和标准化执行的程度决定了财务共享中心服务品质的优劣，标准化操作流程的设计决定了财务共享中心整体的作业效率。
（四）信息技术是财务共享实现的重要技术平台
财务共享中心强大的信息技术为其有效运行提供了支撑，使得共享服务的真正目标能够落到实处。从现实案例来看，财务共享中心中应用最为广泛的技术至少包括企业资源计划系统、网络报销、银企互联系统、影像管理系统等。
传统的财务管理手段落后、数据搜集成本高、分析计算难度大、速度慢、误差率较高，难以指导决策和进行有效的财务预测。与之相比，财务共享中心在强大的信息化平台支撑下，将分散的财务数据统一到一个集中处理的平台，利用更为复杂的分析、对比，为企业后续的决策提供数据支持，增强财务预测的准确性和科学性，而不仅仅是会计报表数据的物理性转移。此外，财务共享中心利用信息技术跨越不同国家、地区、分子公司之间的物理、组织障碍，融合业务数据与财务数据，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潜在的风险。
（五）复合型人才是财务共享未来发展的核心动力
财务共享中心在初期运营过程中，能够凸显其成本降低和加强集团管控的优势，但“少量管理人员，大量基础作业人员”的金字塔式人员结构很快使得其面临人力资源管理的困境。如果不能摆脱财务共享中心“会计加工厂”的印象，不能够给共享中心的管理者明确指出其未来的职业发展通道，不能打通财务共享中心与集团财务人员、地方业务财务人员之间的沟通、协调、晋升障碍，财务共享中心将面临人才流失和无法发挥其数据共享与决策服务支持功能，最终导致各行其是，难以发挥财务管理人员的合力。
事实上，财务共享中心建成后，随着自身的发展和业务范围的扩大，对财务共享中心从业管理者素质的需求越来越高，这也是财务共享未来发展的核心动力。从优秀财务共享中心的案例来看，大多数集团财务、地方业务财务人员来自于共享服务中心。他们除了需要熟悉企业和共享中心业务的操作与需求，系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识之外，还具备了良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受力和丰富的项目管理经验，能够有效地整合、调动中心内部资源，推动、运营、优化项目的规划与立项。财务共享中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等能在多方面、多领域发挥效能的复合型人才。
（六）财务共享中心并非完美无缺
财务共享中心并非我们想象中的那样完美，从已经调研的案例分析来看，其在建设与运营过程中还存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建设财务共享中心的优势之一是节约人力资源成本，但事实上，我国大多数企业集团的总部均设在上海、广州、北京、深圳等一线城市，共享服务中心又大多依托于总部设置在这些城市，人工成本很高。从已经建设财务共享的企业来看，大多数企业害怕变革带来管理和人员的不稳定，影响业务增长的水平，尤其是国有企业，出于平稳过渡和社会责任的原因，一般不会进行大幅度的裁员或者转型，而会采用多种方式组建财务共享中心的人员队伍。总的来看，要么从分子公司借调上来，要么重新招聘，其结果是人力资源成本不降反升，甚至比原来还多出很多人。
此外，财务共享中心的建设对于ERP系统高度依赖，这决定了财务共享中心的建设必须在ERP解决方案实施后才能进行下一步，而企业ERP变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，又给企业带来严重成本负担。
2.带来较大税务风险
财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，加大企业机会成本。
3.财务共享中心带来人力资源管理问题
从目前的案例来看，财务共享中心一般会设置在集团财务部门领导之下，成为下属机构，组织级别设置很低。加之，人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质的象征，很快会沦为弱势群体。一旦职业发展通道没有打通，流程化的作业会让许多员工感觉没有任何职业发展，降低工作积极性，最终造成财务共享中心离职率增加。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。
4.造成集团总部机关作风严重
很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。
三、中国企业集团财务共享中心建设、完善的政策建议
（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用
十报告明确提出：“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。”也就是说，今后的市场经济体制改革仍然要正确处理政府与市场的职责定位问题，政府部门应在自身的职责范围内不越位、不缺位。
基于该认识，笔者认为，尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。
财政部作为全国主管会计的政府监管部门，应更多地从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题研究或者调研，探讨中国特色财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强、做优的视角，从法律法规、政策层面正确引导和帮助已经建立或未来准备建设财务共享中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享中心的建设与有效运营。例如，电子发票问题、信息化环境下的会计档案管理问题、财务共享中心绩效评价的标准化衡量指标等。
（二）需要与国家税务总局协调相关发票问题
第一，作为原始凭证的税务发票归属地问题。按照我国税法规定，原始发票必须在当地的业务机构保留和归档，同时由当地防伪税控系统来开具增值税发票，而不能由财务共享中心所在地统一开具。传统来看，母公司与分公司的单据采用纸质的形式进行快递传递，共享之后，由于单据扫描影像系统的上线，单据的传递逐渐采用了电子化方式进行传递。即单据传递到各分公司的扫描点，然后通过电子扫描传递到母公司，原始凭证则保留在各个扫描点，并由分公司建立一个仓库集中保管。虽然，这样的处理能够在一定程度上节省票据传递成本，但还是直接带来了票据不合规风险，加大了管理难度。与此同时，成员单位财务人员还需要对原始单据进行详细预审，如果各地执行标准不一致则需要制定复杂的单据匹配规则，对系统的要求相对较高，会进一步增加企业的运营成本，给税务稽查带来隐患。
第二，电子发票问题。信息系统是财务共享实施的重要前提和技术保障，其中影像系统是财务共享中心远程为集团各机构提供财务会计服务的基础。通过影像系统，财务共享中心解决了业务核算过程中存在的原始凭证流转、查阅、审核等问题，实现了影像采集、传输、审核、查阅、业务单据跟踪等功能。电子发票的出现能够明显减轻原始单据流转采集的工作量，企业可以凭借自身电子信息优势，实现实时报销，从而大大提高入账时效，还能有效防止发票造假及丢失问题。但是，对于电子发票这种新型票据，无论是发票提供方还是报销使用者，对两者的会计信息系统要求都相应有所提高，国家应出台相关管理的系统制度要求，来确保电子发票从出具到实际报销的全过程顺利完成。同时，对于发票来源渠道不统一、管控难度大、监控范围有限等问题，财政部应会同相关部门及时出台相关使用规范。财务共享中心应结合有关规范加强对电子发票的协调管理，建立统一的发票管理流程，对内与影像系统互联，对外接入各种发票开具渠道，实现对发票的实时监控管理。
此外，银行电子回单也面临着类似的问题。财务共享的集中管理特征引发资金的集中收付，集团化运营更会带来大量的资金收付，从而产生大量银行回单。传统的银行回单管理模式是将纸质回单一一匹配到凭证中，企业财务人员工作量极大，而目前银行的电子回单已经十分成熟，企业可自行在系统中下载使用，并具有相应的法律效力。如果能够推动银行电子回单的使用与存档，将会大大减轻企业的会计核算成本负担。
第三，发票验真问题。发票验真是一项重要的财务审核工作，目前采用的方法是：登录税务局网站，逐项核对发票代码、发票号码、开票单位、开票日期、税务登记号码、开票金额等发票信息。发票验真也一直是企业财务部门非常重视的一项合规审核工作，比较此前的分散审核，财务共享作业是高度集中的作业模式，如果把这项审核工作纳入财务共享中心的作业范围，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多数财务共享中心并没有承担这项工作，这无形中增加了财务共享中心的风险。按理讲，税务机关应当提供查询发票真伪的便捷渠道，但目前各行业、各地区发票不统一，部分地市的垄断性行业票据甚至存在与税务要求有差异的情况，如交通行业、通讯行业、水电费等票据，存在不加盖发票专用章、发票金额不明确（实缴金额与应交金额、预缴金额等同时显示）、未严格执行机打号码与发票号码一致性的要求等突出问题。为此，财政部应积极与国家税务总局沟通，研究开发全国统一的发票验证终端系统，统一同一行业的发票模板及票样、发票信息项目等，实现在发票取得时即可通过条形码等方式进行验真操作。如此，企业可以避免更换发票的麻烦及经济损失，或者开发全国统一的发票验证系统，允许企业财务共享系统与该系统进行对接，减少财务人员的手工操作，提高财务共享中心的运营效率，同时还能够降低税务风险，便于监管机构的日常检查和监管，也便于企业进行财务审核。
（三）针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度
我国目前应用的《会计档案管理办法》是由财政部、国家档案局于1998年8月，1999年1月起执行的一套专门针对会计档案管理的制度体系。从内容上来看，其并未考虑财务共享中心这种特殊财务管理变革模式下的会计档案管理问题。虽然财政部2014年的征求意见稿考虑到了信息化对会计档案管理的影响，但是究竟能否对财务共享服务提供支持很难确定。
1.财务共享中心带来的会计档案管理各方面的改变
（1）财务共享的建立导致财务管理体制重心从依赖经营实体的属地化财务管理体系转变为依赖共享中心构筑的标准化管理体系，由此带来传统属地化会计档案管理体系变化。
（2）共享中心采用影像系统，形成影像资料后的纸质会计档案的管理受重视程度降低，使会计档案归档的完整性与合规性受到考验。
（3）会计档案管理流程复杂，会计档案的形成从单纯在经营单位所在地一直延伸至共享服务中心，过程长、环节多、链条长，中间介入岗位明显增多且职责存在交叉，这会造成管理责任分工不明确甚至出现缺失，从而加大风险控制难度。
（4）共享模式下共享中心成为会计档案质量控制最终主体，对会计档案质量承担责任。这使会计档案质量控制的主体发生了变化。
（5）共享模式下会计档案的形成、保管、调阅等环节出现了大量电子媒介会计档案，由此造成会计档案影像化管理、电子文档存储合规性、新内控防范点设置等问题。
（6）在集中核算的前提下，部分企业将原始单据进行集中扫描，故纸质档案也会集中在财务共享中心所在地，会计档案的异地存储面临监管压力。
2.财务部等相关部门应不断探索共享模式下会计档案管理工作的新标准体系
（1）建立会计档案管理新体系。财务共享模式下共享中心作为会计档案质量控制的最终主体，应建立会计档案形成过程的新责任体系，作为责任划分和集团管控的基础。
（2）规模化、电子化管理，降低管理成本。在财务共享模式下，企业应整合会计档案各环节的基础性工作，建设统一的会计档案数字化处理、标准化平台，通过规模效应降低会计档案管理成本，增加会计档案基础服务工作，发挥集中化、信息化管理优势，延伸和革新会计档案管理标准化和规范化，并在此基础上形成国家及行业标准。
（3）加强会计档案流程管理，利用条形码、RFID等信息技术加强对会计档案各环节和步骤的实时跟踪和定位，并据此进行加工处理，实现会计档案标准化流程管理。
（4）注重会计档案质量管理。通过标准化、专业化手段监控会计档案质量，降低因自身处理质量问题带来的风险。财务共享模式下纸质和电子会计档案并存，应确保两种形式档案资料一致，并得到政府监管部门认可。
（5）加强会计档案风险控制，确保纸质会计档案的真实性与相关影像资料的一致性，注重会计档案形成过程的风险控制，防范会计档案形成和流转过程中的外部风险。同时，应注意对电子会计档案的安全风险控制，确保存储介质物理性能不变，定期复制会计档案的介质，加强会计网络的安全性，定期检测信息系统运行情况，防止电子档案毁损和丢失。
（6）理顺在集中核算、会计档案集中管理模式下，会计档案的保存方法。应研究建立针对会计档案异地管理模式下财政、税务等监管方对会计档案的审查机制，在保证监管方有效了解企业真实情况的同时，减少企业会计档案流转存在的相关风险。
《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号文件）规定：“同时满足一定条件的会计资料，可以不输出纸质资料。”该规范从政策制度层面认可了电子会计资料的有效性，免除了企业对一定范围内会计资料的打印责任，这是建设社会主义生态文明，促进社会整体信息化水平进一步提高的现实要求。但该文件下发至今，对于这项规定，大多数企业还持观望态度。笔者认为，目前企业的困惑或是顾虑主要还是来自监管部门的检查。因为目前大多数监管机构的检查还都需要查看企业的纸质会计档案。为此，财政部应借会计档案管理办法修订之机，考虑财务共享服务模式下的电子会计档案管理的新要求、新变化，梳理相关制度内容，为财务共享服务顺利实施、开展提供制度依据。
（四）明确在移动终端设备中运用“软证书”进行电子签名（章）的合法性
2013年的《企业会计信息化工作规范》第四十一条规定：企业获得的需要外部单位或者个人证明的原始凭证和其他会计资料，同时满足下列条件的，可以不输出纸面资料：（1）会计资料附有外部单位或者个人的、符合《中华人民共和国电子签名法》的可靠的电子签名；（2）电子签名经符合《中华人民共和国电子签名法》的第三方认证；（3）满足第四十条第（1）、（3）、（5）、（6）项规定的条件。
根据上述规范的要求，企业在电子签名过程中，普遍使用UK（Usb Key）来保存数字证书，但在移动应用日益普及的情况下，UK不太适合手机等移动终端设备的即插即用。建议财政部联合工信部及其他相关部委，明确在移动终端设备应用“软证书”进行电子签名的具体技术标准，以推动企业使用移动终端设备亦能实现电子档案和凭证无纸化。
（五）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系
财务共享中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰地描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就应约定报销时限、差错率等指标。这些指标可以帮助财务共享中心清晰地认识顾客的需求，更好地满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？目前从被调研的典型案例企业来看，仍缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3 500单，有的为100 993单，有的为2 100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享中心效率的高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享中心的绩效，督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。
（六）推动上市公司财务共享服务外包的放开
财务共享中心一般是集团财务内部业务分层、岗位分层、人员分层的产物，而集团在控股多家国内、海外上市公司、军工或其他重点保密单位时，根据证监会《上市公司治理准则》第二十二、二十三条与《中华人民共和国保守国家秘密法》第二十四、二十六条之规定，财务共享中心在承接上市公司、军工企业或其他重点保密单位的财务共享业务时，遇到了现有监管要求的限制，无法进一步拓宽财务共享业务范围。建议财政部与证监会、国家安全部门等部委沟通后，考虑财务共享中心在签订《保密协议》和确保网络信息安全的前提下，可以承接上市公司、军工企业等集团内外部单位的会计核算业务，这样可以大大降低上市公司的核算成本，加强对上市公司的内部控制。
（七）探索和总结全球财务共享中心的实践经验
目前，随着我国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”。面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其他市场将成为我国经济结构调整战略的一部分，其目的旨在使中国经济摆脱对国内生产和出口的传统性依赖，我国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外。与此同时，需要我国的企业不断规范和提升海外经营活动的经营管理。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广，但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过10年左右，其在我国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段，更何况全球运营管理的经验普遍不足。值得肯定的是，财务共享中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。为此，建议财政部对全球财务共享中心建设工作加强扶持力度，支持“走出去”的企业更好地应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观、相互学习好的经验和工作方法，鼓励我国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持和管控手段，为推动全球化发展进程服务。
【参考文献】
[1] 李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师，2012（12）：26-28.
财务共享中心总结范文6
【关键词】企业集团 财务共享 服务模式 比较
财务共享服务作为一种新型的资源整合财务管理模式，利用财务业务一体化的信息技术基础，对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务，通过建立财务业务共享中心，将财务业务处理进行流程再造与标准化，实现降低管理成本、提升工作质量、提高业务处理效率、控制管理风险和集团发展战略支持之目的，是企业会计信息化发展的最新成果和重要内容。如今，财务共享服务已被国外跨国公司广泛应用，并被证实效果显著。尽管我国引入该模式较晚，但是目前己经有越来越多的企业集团在逐步尝试并推广应用。
一、财务共享服务简介
服务共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。
共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。
二、财务共享服务的发展及趋势
美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（Baxter Healthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（Allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（American Express）、百时美施贵宝（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。
现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了IT支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为Oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。
财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。
三、财务共享与传统财务管理模式的比较
现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。
（一）财务核算和处理集中化
企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。
在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。
（二）财务业务一体化
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。
在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。
（三）业务和流程标准化
财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。
财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。
所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。
虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。
（四）技术手段的高度信息化
科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。
（五）业务处理的高效化
在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。
在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。
（六）内部服务外部化
财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。
由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。
财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。
随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。
（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）
参考文献
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