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财务共享中心的概念范文1
随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。
一、对“财务共享”的理解
1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013 年12 月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。
比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。
二、构建财务共享服务中心应注意的问题
（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。
（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：
一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。
二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。
三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。
上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。
（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。
对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、 生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。
对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。
这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。
（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S
参考文献：
[1]郭万莉.大数据时代财务人员定位与转型的思考[J].财务与会计，2015，（10）.
[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.
财务共享中心的概念范文2
关键词：报告业务;会计记录
中图分类号：F275 文献标识码：A
随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。
优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。
缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。
发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：
（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
财务共享中心的概念范文3
[关键词] 财务共享中心；发展现状；创新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02
1 建立财务共享中心的必要性和现实意义
1.1 企业经营管理存在问题的客观要求
企业规模化、集团化后往往会遇到经营管理中的诸多问题，为了寻求突破企业集团不得不进行财务转型，而财务共享中心正是重要途径之一。一是集团化后分支机构增多，管理成本日趋增高的客观要求。在原有管理模式下相应配套的职能机构、管理人员必然会相应增多，其后果就是管理机构规模趋于庞大、管理成本不断增高。二是会计信息透明程度降低和总部控制能力减弱的客观要求。集团内各会计主体往往由于核算标准不尽相同而使得各主体之间财务数据的可比性受到影响，各会计主体由于处理速度的不同、数据较为分散、层层审批报告总部的流程较长，最终总部的管理和监督效率大打折扣。三是经营管理灵活程度降低的客观要求。集团化后各岗位员工往往是按照“标准”来被动化处理各自职责内的工作，其主动性难以有效发挥；集团管理职能复杂化后管理层要花费大量时间来处理诸多辅助职能工作，从而只有部分精力甚至无暇顾及企业的战略职能，最终企业集团战略愿景难以实现。
1.2 财务共享中心具有重要的现实意义
一是财务核算集中后实现财务处理标准化、流程化、规模化，大大提高了处理效率，并且实现了规模效益，降低了管理成本。比如永辉超市实施财务共享前和现在分别有200多和近400家门店，实施财务共享后和现在其财务人员分别为近500和430余人，实现了成本和效率双丰收。二是业务流、员工流、信息流实现集中化，从而有利于优化业务流程和实现流程再造，有利于专业人员的业务培训和专业技能的提高，有利于财务数据及时快速有效的处理和利用。三是便于总部监督与管理、分析与决策。各分支机构的财务信息统一审核，从而保证相关预算和支出在过程中得到监督和管理，总部得以及时分析和决策。四是有利于实施和完善企业战略规划，一方面财务共享中心使得管理层从繁重的辅助职能中脱离出来，从而集中精力投入到企业战略规划之中，为实现企业长远发展而努力；另一方面当企业新的分支机构建立之时，财务共享中心能够及时为其提供系统有效的职能服务。
2 我国财务共享中心发展现状
十多年来，伴随着企业电算化革新、信息技术高速发展，我国财务共享已经从概念期进入了高速发展阶段。本文基于我国转型背景，查阅安永2015年对中国53家企业、19个行业的财务共享中心的调查数据以及其他资料的搜集，从四个方面对我国财务共享中心发展现状进行了归纳和分析。
2.1 总体发展情况
近五年来财务共享中心得到快速发展，近44%的企业集团是自行建立的。第一，从服务子、分公司数量来看，83%为30家以上提供服务，可见大型规模企业比较倾向于建立共享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等其他层次的价值。第三，从取得成功的因素来看，管理层的大力支持居首要地位，同时还需要标准的流程、科学的系统以及清晰的责任的辅助。第四，从面临的挑战来看，如何建立有效、科学的信息系统是企业面临的普遍挑战，而人员招聘则挑战最低。
2.2 中心布局与业务流程
首先，从选址来看，约有64%的财务共享中心所在地与总部地址一致，可见我国财务共享中心主要是附属于总部，依靠总部的资源和支持来实现中心的有效\作。其次，从布局来看，约有56%属于单一中心模式，部分企业还按照区域、流程或辅助设置多个中心，从而起到互为补充的作用。最后，从业务流程看，在纳入流程的18项业务中，费用报销、往来款项、总账、资金结算和财务报告是应用最广泛和最容易实现的业务流程。
2.3 员工构成与管理
首先，员工数量出现分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；员工学历本科学历占到了75%，说明随着高等教育的发展，本科生成为用人首选。其次，从员工招聘和培训看，总部负责的占50%，中心自己负责或专设人事部门负责的占41%；同时，94%的财务共享中心未与高校建立招聘或其他合作关系。最后，从员工激励来看，主要集中在岗位晋升、国内轮岗和荣誉称号评选等方面；从员工考核来看，主要是围绕工作效率、业务质量和客户满意程度等方面。
2.4 运营与绩效管理
首先，评价财务共享中心与员工考核相呼应，主要围绕业务效率、客户满意程度以及业务质量展开。其次，从绩效考核看，66%企业每月进行考核，根据考核结果及时改进、自我修正，并且有30%建立了客户服务部门，从而不断优化服务、提高质量。最后，大部分财务共享中心认为其是成本中心和服务部门，66%的共享中心由总部负责成本，同时61%的共享中心并未对外进行服务输出，但正在向商业化方向转变。
3 我国财务共享中心发展与创新展望
3.1 加快技术革新，顺应时代变化
第一，依托大数据、云计算，提高企业财务数据分析和应用能力。企业集团化后，其财务数据规模会愈加庞大、结构会变得愈加复杂。因此处理效率以及信息安全等问题是大数据时代企业面临的挑战。但是企业应积极利用云计算等互联网技术以实现技术革新，进而实现自身价值的突破和数据处理分析及应用能力的提高。第二，变革财务共享中心信息系统，广泛提高企业运营效率。财务共享中心应重点加强传统费用控制系统向支付管理、作业共享、质量管理、绩效管理的多维功能发展；着重有效保证影像系统实现会计档案电子化以提高审批效率、强化风险管控、提高员工作业效率、降低实物管理风险；通过银企互联实现资金管理交易的平台化，进而实现资金划拨自动化、相关凭证自动化、对账自动化、项目划分自动化等功能，有效把控资金支付风险。
3.2 加快思维变革，创新管理理念
伴随财务共享和财务转型的到来，传统财务管理思维很难应对未来发展的考验，因此从管理模式、思维模式上要加以改变，实现财务共享中心的转型升级。第一，创新科学管理，改变固有的成本效率思维。不应过度追求提升效率和质量，应该重视员工主观能动性的提升，把对员工的人文关怀、职业发展激励与企业的价值目标、质量效率相互结合，从而能够使员工迸发活力，实现企业绩效的提高。第二，刚柔并济，实现财务共享中心的灵活性。企业财务服务面临的需求日渐多样化，因此过度强调专业化分工、单一作业标准、高效率的刚性管理可能会过犹不及，刚柔并济可以实现员工一人多能、质量控制由事后转为事前和事中控制，提升企业应对不确定性挑战的能力。
3.3 由成本中心向利润中心发展
目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式进行运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使其成为企业集团的利润创造中心也是财务共享中心未来发展的重要方向之一。首先，企业集团需要完善财务共享中心的运营机制，在积累运营经验的同时完善成本核算系统，完善财务服务计价、协议等流程，从而形成工作高效、同业低成本的核心实力。其次，如果要走向市场，员工的业务能力以及管理人员的能力将面临更高的要求，要提高专业知识和管理能力，还需要营销能力和客户维系能力。最后，由于独立建立财务共享中心需要较高的投入，没有达到一定规模化的企业如果勉强运营和维持将很可能面临成本无法弥补甚至亏损的风险。因此，这对于业务成熟的企业集团财务共享中心而言是重要的盈利机会，通过进行财务服务共享可以实现双赢的局面。
主要参考文献
[1]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，14（18）：31-33.
财务共享中心的概念范文4
【关键词】绩效管理;财务共享服模式;平衡计分卡
一、研究背景
财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。
二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题
(1)财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。(2)现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。(3)基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。
三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析
(1)管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。(2)完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。(3)基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。
四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议
(1)制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则:战略导向原则;②全局化原则;③可驱动原则;④可实现性与挑战性相结合的原则。(2)建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标:财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。(3)建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。
【参考文献】
［1］陈虎，董皓．财务共享服务［M］．中国财政经济出版社，2009
［2］陈虎．财务共享服务中心的绩效管理及评估［J］．财务与会计，2008(11)
财务共享中心的概念范文5
与此同时，在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，中兴通讯也给共享服务注入很炫的元素―彩云平台。
“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜如此描述 “中兴云”的愿景。
云起
作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从2002年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。十年来，SSC已经成为该公司发展中一只重要“工具”。
伴随云计算的兴起，共享服务的下一步发展趋势―随时随地任意接入。中兴通讯也适时搭建了彩云平台，使SSC向财务云服务转变。
实际上，中兴通讯共享服务中心的建立是在对财务管理模式反思过程中建立起来的。
中兴通讯在深圳、香港两地上市，有四大业务领域：无线、有线、业务和终端，共服务140个国家和地区多家运营客户。其中有85232名员工，分布在全球107个分支机构，是为数不多的以中国为总部的跨国公司，业务遍布全球的所有角落。全球有15个研发中心实现创新的协同，且从事的研发工作都与财务工作非常有关系。
复杂的业务体系让传统的财务管理体系面临重重挑战：
1.组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。
2.随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
3.随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类业务采用不同的处理尺度。同时，由于异地监管不便，产生舞弊行为的可能性也加大了。
正是基于此，中兴通讯义无反顾地走上了财务共享服务的探索之路。
阵痛
“中兴通讯现在覆盖了140多个国家，14个区域，为全球电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。当然，中兴通讯共享服务中心发展的历程也并非一帆风顺的，有时侯甚至很痛苦，但完成这种转变之后，收获还是很大的，期间也有很多体会。”陈虎说。
中兴通讯共享服务中心起初的发展选了一条激进的道路。
激进的好处在于，下定决心做共享服务以后，在人员集中的同时做业务重组，这是一条艰难的道路。回过头看，全球范围也很少见，以往他们在全国分配27个分支机构，有7个研究所，每个地方至少有3个人，大的接近10个人左右。把他们集中以后，首先人员集中，信息进行统一，业务流程再造，业务在同一时间集中完成。虽然很痛苦，但完成了这个转变是比较成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中兴通讯对共享服务认识不是很深，当时有30%多的人员离开。作为共享服务中心的倡导者和组织者，中兴通讯本来可以做得更好。“事后总结，我们认为，共享服务中心对于所有实施财务共享服务中心的人来说一定会经历一个痛苦的过程，这个痛苦的过程可以通过充分的交流和沟通，来降低和减弱痛苦的程度和持续时间。”
也正是有了2005年的经验，2007年SSC向西安迁移非常顺畅，迁移的时候人员基本没有流失，95%左右都是平稳的过渡。而且到西安以后，员工比较稳定，流失率不到5%。
更可喜的是，虽然中兴SSC做的工作高度重复，但员工依然非常有活力，非常热爱这份工作，从专业到生活，到处充满员工自发的创新。
效果
共享服务是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系,它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。共享服务中心存在于企业内部,但却属于一个独立经营体,它专为企业内部人员服务,却又完全按照市场机制运作。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合,可以提高企业的后台服务效率;通过节约成本、削减开支,受到了当今企业管理界的加倍推崇。
中兴通讯共享服务中心建立初期节约40%的成本，合并完三个月以后人员就减少30%，而效益提高两到三倍。整个共享服务中心在建立初期，会有明显的成本降低和效率提升。
此外，共享服务中心极具扩展性。目前中兴通讯已把全球呼叫中心和全球人事基础业务与财务共享中心业务统一，称为“云服务中心”，管理之本是相通的，中兴通讯财务共享之路将书写新的篇章。
陈虎认为，除了成本及效率的改善，SSC保证了企业能够专心地将营运重心放在核心业务上。而且还加速了企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化提供了支持平台。与此同时，企业将变得更加灵活,更具备规模扩张的潜力。
“十余年建立SSC的实践过程，让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系，也算是一点经验吧。”陈虎的话中充满自豪，“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容。”
陈虎还透露，中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上，报销业务自单据达到可审核状态，3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上，满意度需达到95%以上；在运营成本上，每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上，差错率保持在万分之一以下。
中国的简柏特？
财务共享服务中心目前的服务范围主要包括以下6类业务领域（如右图），并在发展过程中持续接入新业务，予以标准化后逐步产生规模效应。
中兴通讯的财务共享服务运营管理体系的建立过程也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程。建立运营管理体系，能够使其管理手段实现多元化。使得共享中心的管理更加的有序规范，从而带来管理效率和管理效果的提升。
在中兴通讯，通过流程的标准化，原本复杂的事情被分解为一个个标准业务，新客户或新业务进入时，流程经理可以在对客户或业务进行需求分析的基础上，迅速选择现有业务单元，组成新的服务流程。
在流程管理方面，中兴通讯试图创造可持续发展能力。陈虎认为，优秀的财务共享服务中心一定会不断提升自身可持续发展的潜在能力。流程管理是对流程持续优化的过程。财务共享服务中心应配备专业的流程管理人员，组织开展财务共享服务中心的流程管理工作，并逐渐培植自我造血能力。
同时，中兴通讯共享服务实现了很多具有中国特色的转变，陈虎说，票据流程就是符合中国特点，还有SSC组织怎么确定，这些都是比较有中国特色的。很多外资企业在帮助中国企业做一些咨询，但跟中国企业的管理要求还是有一些脱节的。因为，它们很难理解中国复杂的票控程序和中国这么多对费用报销的要求。
更不可忽视的是统一的信息系统平台。陈虎说，中兴通讯未来想做的就是财务云服务，就是要搭建一个完整的信息系统平台，有一个可伸缩的流程，再加上，后台财务处理的工作，能提供解决方案，而不是简单外包。同时，一定要有一个云平台，这个云平台可以接收所有的东西，在内部再专业化分工，只有这样才有可能降低成本，才有可能满足需求。否则，质量不可控，效率提高不了，还只能是一个“小作坊”。
简柏特，1997年作为GE Capital 一家业务流程的后台服务公司成立于印度。2005年，随着General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成为一家独立的公司，并更名为简柏特。
陈虎说，中兴通讯的财务共享中心希望能做成中国的简柏特。
“想象一下，如果用中兴的云平台，只要完成业务，业务带来的后端信息传送给中兴，我们提供自动化、可视化的服务，就像企业的贴心管家。” 陈虎说。
这一点也恰是中兴通讯首席财务官韦在胜所乐见的，“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，韦在胜如此描述“中兴云”的概念。
财务共享中心的概念范文6
关键词：共享服务；财务共享服务中心；风险应对
一、选题
在经济全球化浪潮下，跨国公司发展迅速的同时，中国企业集团发展规模也不断扩大。《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践》一文以中兴通讯集团十年的财务共享服务的变革之路为研究对象，研究中国企业集团财务管理变革和流程再造――财务共享服务的构建过程，提炼和明确关键因素，从组织、技术、绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的历程进行详细分析，一方面丰富了财务管理理论，另一方面为中国企业集团实施财务共享服务、进行财务管理变革提供借鉴。
二、概述
首先，文章对财务共享服务的发展阶段做简要概述从而引发对企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究的原因。从20世纪80年代美国企业的“企业重组革命”，到经济全球化推进企业全球扩张的进程的同时为企业财务管理带来挑战，为了解决财务管理效率低、成本高和财务信息质量差的问题，财务共享服务应运而生，基于福特公司、通用电气等集团构建财务共享模式带来的降低成本、提高财务工作效率和信息质量的优势，财务共享模式逐渐被各大企业集团采用。基于大量财务共享服务案例的研究，最终得出财务共享服务的概念。而我国企业集团的不断涌现，一些大型企业集团快速成长扩张，财务管理弱化的问题也日益彰显。从现存的相关文献来看，诸多学者从财务共享服务这一管理变革进行研究，而对于辅的财务共享服务流程再造的关键因素研究比较缺乏，因此，文章旨在填补空缺，采用案例研究的方法，对中兴通讯集团十年财务共享服务的流程再造历程进行提炼和分析，从而丰富这方面的理论，为中国企业在实施财务共享服务过程中流程再造提供参考和借鉴。
其次，通过对相关的文献进行理解与回顾，分别从理论层面和研究方法层面对选择辅流程即财务共享服务流程再造的关键因素为研究对象的合理性进行解释。再对研究框架进行设计，即以财务共享服务构建过程为研究对象，通过案例研究方法，对FSSC流程再造的关键因素进行研究，丰富和完善管理理论并且为指导企业集团财务管理创新实践产生作用，然后选择研究案例，由于中兴通讯作为中国第一家实施财务共享服务的企业，因此比较有代表性，再次，收集资料，由于研究团队成员参与了中兴通讯财务共享服务模式的构建，使得对数据获取、访谈、调研等方面更易于进行。最后通过对收集数据的分析和处理发现，中兴通讯模式在我们关注的企业集团财务共享服务流程再造中具有十分显著的特性。一方面中兴通讯经历了十年的时间取得了从分散到集中再到共享模式的改变并且取得不错的成绩，其财务共享的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有一定的启示性，另一方面，中兴通讯集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习和改进，这成为了该BPR项目成功的关键因素，有助于BPR在中国企业的推广，因此将中兴通讯集团作为案例研究的对象是合适的。
再次，通过对中兴通讯集团案例背景的介绍， 对案例进行研究与分析，最后得出相应的启示。中兴通讯建立与1985年，是我国近年来成长最快的通讯解决方案提供商之一，然而伴随着企业规模不断扩大，相应的财务管理问题相继出现。比如，组织效率低下、成本巨大；独立的信息孤岛对信息质量产生不利影响；缺乏对业务的支持和战略推进能力等，为了解决这些问题，实施财务共享服务，建立一个全球化的财务共享服务中心，支持财务从事务处理型向价值创造型转变从而推进全球化战略的进行，成为中兴通讯的必然选择。中兴通讯实施财务共享服务经历了三个不同的阶段，即财务统一阶段、财务集中阶段和财务共享阶段，三个阶段环环相扣，互相作用，另外，分阶段进行和循序渐进的方式对财务共享服务的构建有着重要影响。
最后，表示在整个财务共享服务构建的过程中，文章的观点是对于流程再造有着重要影响的关键因素有以下四点：1.财务组织的变革，其中以财务共享服务中心的构建和财务组织结构的重新设计为重点；2.建立集成网络财务系统；3.优化核心业务流程；4.规划财务共享服务中心的考评体系。对这些关键因素的研究，得到如下启示：1.财务共享服务中心的组织设计，体现了集中的设计理念，减少了业务流程中组织机构和人员的数量，进一步验证了流程再造的关键成功要素设计对财务共享中心建设的重要性；2.利用信息技术构建财务信息系统，使得服务实现自动化；3.财务共享服务中心从运营观和行为观驱动要素设计进行流程优化；4.绩效考评体系要素设计的重要性；5.关注关键要素之间的依存关系，揭示这些要素之间的相互关系，使其成为一个有机的整体，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
三、评价
从建构效度的角度来看，文章通过对财务共享服务发展历程进行详细和深入的了解，同时查阅并整理相关文献，在概述并且总结前人对财务共享服务研究的基础之上寻找合适的切入点，发现财务共享服务相关的理论研究在流程再造关键因素方面的缺乏，从而希望结合自身在中兴通讯集团参与共享财务共享服务的经历，专门就流程再造关键因素进行详细分析并且得出自己独特的见解，最终得到为中国企业采用财务共享服务在流程再造方面提供参考和借鉴，同时在理论界丰富了流程再造关键因素的研究的目的。总体而言，文章结构清晰，切入点新颖且具有实用性，论据充分证明了文章的所需证明的观点，总结简明扼要，对财务共享服务方面的研究有一定意义。
从内在效度的角度来看，文章以流程再造理论为基础，采用案例研究的方法，对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造的历程进行分析，提炼和确定了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素以及实现路径图，另外发现中兴通讯在关注的企业集团财务共享服务构建过程中具有显著特征，首先中兴通讯十年财务共享之路效果显著，对中国企业集团具有启示性，其次中兴集团财务共享服务构建依托于团队的不断开拓创新，学习改进，从而对财务共享服务中流程再造关键因素的研究产生深远影响。总体而言，论据充分，逻辑严密，结构严谨，层层推进。从中兴通讯发展的三个阶段进行分析，针对流程再造深入研究，得出四个影响流程再造的关键因素，再根据不同的四个关键因素和因素之间的联系总结出相应的启示。
从外在效度的角度来看，鉴于文章属于单一案例研究类型，从本质上看，虽然有助于对财务共享服务中就中兴通讯的流程再造这个视角展开分析，对其中复杂现象进行深入探讨从而总结经验，为后来者提供借鉴，但是其研究结论的可推广性具有相对的局限性，仅适用于与中兴通讯在企业规模经济环境和发展情况等各个方面相似的企业，因此为了增加文章的外在效度，还需要进一步跨案例研究来深入挖掘结论的有效性。另外，文章仅对中兴通讯这类知识密集的制造业企业进行研究，因此，还需要对不同类型的行业进行更广范围的分类研究，在更广的范围下对该结论进行进一步验证，才能提高结论的外在效度，对各个行业的财务共享服务构建提供更好的支持。
从信度的角度来看，由于文章作者中的陈虎作为中兴通讯财务共享服务的参与者之一，是构建中兴通讯财务共享服务模式不可缺少的中坚力量，有着多年财务共享工作方面的经验，对财务共享服务有着深入的了解和独特的见解，一方面有利于提高获取数据的真实性和可靠性以及数据归纳分析和总结。另一方面，使得通过访谈、调查等方式获取和收集的其他资料更具有可靠性，而专业的水平和分析能力使得关键因素的归纳和总结更具有权威性和实用性。
参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014，10.
[2]张瑞君，陈虎，张永翼.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（07）.
[3]张瑞君，张永翼.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计，2008（13）.
