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财务共享概述范文1
关键词：概述 建设与实践 未来展望
近年来，随着中国经济的转型、产业的升级和经济环境的日趋复杂，企业的财务管控能力也面临严峻的挑战，共享服务中心作为一种新型的管理模式，已越来越多的得到国内大型企业的借鉴和尝试。
一、财务共享服务中心的发展与概述
1999 年，摩托罗拉公司“亚洲结算中心”选址天津，标志着财务共享中心正式在中国落地。
财务共享服务是将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团的成员单位中抽离，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心。它依托信息技术为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业节约成本、创造价值。
二、财务共享服务中心的建设与实践
财政部2013的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了政策支持。
财务共享中心建设实质上是流程的再造、组织机构的再造、信息系统的再造、人员的再造，甚至是观念的再造。
（一）观念再造
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。同时财务人员应该打破传统的分散式财务管理理念，适应这种组织的变革及分工的重置，顺应现有的财务会计职能向管理会计的延伸。
（二）流程再造
财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理、分析并优化设计，流程的设计要细化到部T的具体岗位、具体节点，明确每个节点的目标要求及责任人。通过集中，把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，相当于将财务流程变成了“流水线”，共享中心的财务人员则成为“流水线”上的“工人”，从而实现了财务工作的规模经济，大幅度地提高工作效率，节约人工成本。
（三）组织机构再造
财务共享服务中心将改变传统财务的组织机构格局，把全集团财务人员集中起来组建成一个“战略、业务、共享”三位一体的财务管理模式。
（四）信息系统再造
在整合信息化平台中，理想的技术系统应满足以下要求：
1、ERP系统
支持端到端的业务流程；流程自动化，尽可能地消除手工作业；系统的部署能满足跨地域经营；支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。
2、网络报销系统
改变传统纸质报销的低效率，员工在线填单和跟踪单据状态，业务领导在线审批业务真实性，财务在线集中审核财务合规性，与影像系统集成，实现审批过程无纸化，与预算管理系统集成，实现预算事前控制，与资金管理系统和银企互连系统集成，实现集中、在线支付。
3、影像管理、电子档案系统
实现票据信息采集、影像传输和电子档案的集中管理，主要解决票据实物流转的问题，将传统的纸质报账单据转化为电子化的影像文件，实现电子影像资料与原始资料的自动匹配，对会计凭证匹配的电子资料、实物资料统一管理，并对实物档案在库房的位置实施精确管理，实现会计档案调阅、审计的无纸化。
4、资金管理及银企互联系统
包括资金计划管理、银行账户管理、票据管理、资金调拨、资金监控、对账管理等，与银企互联对接实现资金集中、自动支付，通过信息回写与核算系统集成实现记账凭证的自动生成，提升信息和数据价值，提高对账效率，降低人力成本。
（五）人员再造
基于共享业务而设定的岗位对人员的素质要求也发生了变化，对财务人员的要求不再像从前那样全面，现有的财务人员素质可能高于或低于某些岗位的素质要求，如影像扫描岗位不需要学历、财务专业水平有多高，但要工作责任心强；再如财务报表岗位不仅需要财务专业水平较高，还需要有较强的综合分析能力等。整个FSSC团队的人员素质要求呈现阶梯状。
三、共享经济的未来展望
从某种意义上来说，建成企业的财务共享服务中心，仅仅是完成了第一步，未来还会不断地探索与创新。
（一）共享边界扩展
财务共享中心不仅要覆盖企业内部的全体员工，而且还要能涵盖企业产业链上下游的合作伙伴，比如供应商、经销商、商等。对内，共享服务中心要和企业的各种系统，包括ERP 系统、预算系统、资金系统、OA 系统等进行集成；对外，共享服务中心可以和银行、商旅，甚至是税务系统进行集成。
（二）多终端应用
移动终端的普及正在使移动报销、移动预算、移动审批等成为趋势。比如“每刻报销”系统，不仅支持移动报销（只要有手机信号就能提交报销申请），还能与携程商旅、滴滴、支付宝等终端进行对接，报销数据自动选择上传，实现免票报销。
（三）“步入云端”
财务共享中心建立后，将产生海量的数据，对这些数据进行储存和分析，都需要借助于大数据技术，如果仅仅靠企业自身增加设备和人员，不但会大大增加企业的成本，而且，也会阻碍财务共享中心的升级换代。将财务共享服务和云计算相结合，无疑是未来财务共享服务发展的方向。
（四）FSSC市场化
目前国内大部分FSSC对内尚未实施市场化，但已有22%实现了向利润中心的转型，市场化将成为行业未来发展的趋势。财务共享服务中心在满足内部财务职能管理需求的基础上，开始由职能模式向市场模式转换，探索向一线收费以及对外实行外包服务签订服务水平协议的新方式，成为真正的利润中心。
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关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核
一、引言
2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。
二、财务共享服务概述及在我国的发展现状
财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。
我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。
近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。
由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。
三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题
（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。
（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。
（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。
（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。
（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。
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对于我国国有企业而言，亟需依托现代化技术手段，建立财务共享服务中心，从而实现资源的优化配置，提高数据的准确性，避免财务管理与核算工作出现问题。本文对财务共享服务中心做一个简单的介绍，并结合中移全通系统集成有限公司实际，提出国企分公司在财务管理中的新对策，全面实现科学经营。
关键词：
国企分公司；财务管理共享服务中心；核算工作
现如今，世界市场逐渐形成，公司与公司之间不再是独立的经营个体，而是集中管理的新模式。国有企业在我国经济中占据着十分重要的作用，如何做好分公司的财务管理工作，将分公司与公司的核心业务整合起来，建立财务共享中心，就成为了当前的重点工作。当然，这是一个长期和艰巨的任务，在新技术的应用下，本文就对相关手段和财务共享中心的建立做一个简要的分析，从而切实提高公司的经营水平。
一、有关财务共享服务中心的概述
共享服务中心，以共享和服务为核心，在《共享服务精要》中明确提出了他的含义，即共享服务是行动的指南，它能够将一个独立的管理体系转变为信息和资源共享的新体系，通过各种业务之间的整合，做好数据的传递和共享。与原来的单独管理不同，共享服务中心能够将各类信息在分公司之间实现共享，减少了纸质文档传送存在的不足，并达到节约成本的目的，提高工作的效率和质量。从技术上分析，“财务共享服务”是将信息技术利用起来的一种手段，突出技术优势，有助于信息管理更加科学，也能够优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务管理模式。
二、财务共享服务中心实施的前提
财务共享服务中心的运用和现代化技术的推广，并非一个简单的过程，它需要长时间的探索和努力，需要将各类信息整合起来，突出技术优势。从某种意义上而言，最重要也是最关键的一点，就是制度的保证与完善，只有落实科学的体系，按照规范化的制度实施作业，共享信息，才能保证数据的准确传递和共享，才能确保业务的正确开展。为实现这一目标，目前市面上有很多先进的财务管理系统，如：SAP系统、金蝶EAS系统等，都集成了财务管理、人力资源管理、运营管理等ERP基础核心模块。财务管理系统在业务上完全与其他子系统(如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块)高度实时集成。其优势在于，能够实现信息和数据的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同类型公司的经营需要，做到了内部和外部信息的整合应用。
三、财务共享服务中心的运作模式
(一)财务共享服务中心模式下的核算方法
与传统的核算方式不同，基于现代化手段下的财务共享服务中心运作方法，打破了固有理念的束缚，是对现代化技术实施的科学性应用。现如今，我国公司和国企改革深入推行，企业规模不断扩大，传统的财务管理与核算方式自然无法符合需要，只有推行新的管理，落实共享技术，才能更好的适应企业壮大发展的要求。因此，要提高企业的管理能力和水平，必须要将IT技术和先进的ERP软件有机的结合在一起，搭建网络集中管理模式。实现信息的有机整合，做好财务核算、、费用报销、资金管理、档案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理体系，从而进行集中化的财务核算工作。
(二)财务共享服务中心模式下的报销系统
基于财务共享服务下的中心管理模式，要落实好管理核算，必须提高报销系统的科学性，简言之就是要推动网络技术的发展与应用，将财务管理工作集成起来，构建网络信息管理平台，搭建新的管理方法。财务管理工作可以实施在线、实施监控、实时提交和反馈任何问题，可以及时处理问题，各部门可以及时提取各种信息，实现真正意义上的资源共享。网络报销的实现，彻底改变了传统报销模式下的各种问题。员工在网络报销系统中填写电子报销单，包括报销事项、涉及的费用科目、员工的姓名、部门、账户等信息，填好后系统会直接流转到上级审批人，在上级审批人电子签名审批后，报销单就流转到财务共享服务中心的成本费用会计，成本费用会计进行审核通过后生成会计凭证，出纳收到生成的报销电子数据，通过集成的银企平台直接将加密数据送到相关银行，由银行进行付款，然后出纳核对银行付款成功的数据并通过报销系统确认付款成功，报销人所报销的费用就通过网银系统将款项直接划拨到了员工申请的账户里。
(三)财务共享服务中心模式下的资金集中管理
对于任何一个公司而言，资金都是管理的重点和基础，对于企业发展起到至关重要的影响。分公司是国企公司中最重要的部门，它的发展与建立直接影响着公司的发展，在分公司中同样要开展财务的严格管理与核算的准确落实。也只有实现资金的集中数据分析，才能更好的利用资本，加强领导对公司的认识，避免出现决策失误，为整个集团的发展奠定坚实的基础。对此，在计算机技术和网络化应用的推广之下，企业必须推行实施一体化进程，开设网络化管理。将银行建立于企业管理之上，推动全球经济的一体化模式，开创新的管理方法。具体而言，国有企业要充分应用信息技术，推行最新的管理手段，建立完善的财务管理与核算体系，实现“银企互联”，使公司与银行无缝对接，从而达到集中开户、集中结算、集中运作。
四、结束语
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［关键词］行政事业单位；财务管理；信息化；建设
［中图分类号］F812.2 ［文献标识码］B ［文章编号］
2095-3283(2012)03-000-02
一、财务管理信息化概述
随着网络和计算机技术的发展以及我国财政体制改革的推进，在电子政务发展的要求下，各级行政事业单位的信息化建设成为加强财政资金管理的有效途径，实现财务管理的信息化能够为各级领导的决策奠定基础。
1.财务管理信息化的内涵
财务管理信息化是以会计信息系统为基础，利用先进的信息技术和现代化的管理手段实现会计电算化，使财务核算、分析、控制以及决策等财务管理模式能够实现数字化和信息化。
2.财务管理信息化的特征
财务管理信息化主要有三方面的特征：首先是实时性。与传统的财务管理模式相比，此管理信息系统能够与外部实时进行连接，不但可以与行政事业单位通过安全交换平台交换信息，而且各项业务都能及时呈现最新财务信息，从而提高统计数据、监管的实时性；其次是共享性。下属单位只需依靠单位内网客户端就可以共享各种软、硬件资源，不但节约了办公成本，而且可以实现跨平台操作；最后是可视性。各种财务报告、财务单据将扫描进入财务信息系统，上级部门通过内部综合运用平台便可以查阅和处理各种财务信息。
二、财务管理信息化系统硬件分析
一般而言，财务管理系统的信息技术模式主要包括四种：文件服务器模式（F/S）、主机系统模式（HOST）、客户机/服务器模式（C/S）和浏览器/服务器模式。
1.文件服务器模式
文件服务器结构的典型应用包括基于Microsoft Access、FoxPro 和Paradox等数据库的财务软件，它可以按照不同的需求授予使用者一定的访问权限，因此对数据的保密性非常严格，当用户的数量超过15个时，这一服务器的系统就开始下降，因此对于下属单位多、对集成管理要求高的管理系统并不适合。
2.主机系统结构
在我国某些国家部委的内部网络多应用主机系统，例如VAX-11小型机以及UNIX多用户系统等。主机系统采用连接大量终端的计算机，并不断向字符终端传回数据，用户通过与主机相连的字符终端在主机操作系统的管理下共享主机的内存、外存、中央处理器等设备。到目前为主，主机系统仍然是重要业务部门进行财务信息化管理的主要硬件支柱。
3.客户机/服务器结构
目前比较常用的客户机/服务器结构包括Windows NT 4.0/5.0、NetWare 3.1以上版本、LAN Manager和OS/2V3.1。在客户机/服务器结构中，客户端可以是一台PC机或一台工作站，一般运行DOS或Windows3.x/95/98操作系统。这种系统的应用任务由客户机和服务器共同承担，响应速度较快，系统扩展性较好，但其开发环境较为困难。
4.浏览器/服务器结构
浏览器/服务器（B/S）是目前世界范围内应用最广、结构最合理的IT技术架构。现在比较流行的DBMS有SQL、Server、Oracle、DB2和Sybase等。（B/S）的技术架构包括三个层次，即客户服务层、应用服务层和数据服务层。客户端一般由微机担任，系统用户可以在任何地方通过网络在客户机上完成各项任务。
三、财务管理信息化建设的步骤
1.制定总体规划
行政事业单位实现财务管理的数字化和信息化，首先要制定总体规划，除此之外，还要相应地制定年度实施总计划。制定总体规划的主要作用是明确行政事业单位财务管理信息化的发展方向、工作目标和工作内容。总体规划能够指导财务信息化建设工作有序进行，保证各阶段的衔接和协调，从而推动财务信息化建设工作能够顺利、有序地开展。
2.创建网络平台
在制定了财务管理信息化建设的总体规划以后，需要创建统一的财务信息化网络平台，这是财务信息化工作的基础。财务管理信息化网络平台创建过程主要分为三个阶段：第一阶段是要确定网络平台的总体目标，即以实现财务管理信息系统基础模块的推广应用为总体目标，并能够有效整合行政事业单位财务信息资源；第二阶段是实现业务信息向财务信息的转换，这一工作以对本单位的财务信息分析工作为基础，并以财务预算软件为实现工具，通过这一阶段的工作能够及时地、动态地反映行政事业单位的财务状况；第三阶段是对业务信息与财务信息进行审核，保证二者的统一性、同步性，运用预算管理系统实现对业务处理和财务核算的实时控制。
3.准备基础信息
财务管理信息化建设的基础工作便是准备基础信息，这一步骤包含以下几方面的工作：一是填报、归集、分类并汇总各种财务信息，并建立相应的数据库；二是对数据库内的信息进行分类、对比和汇总，并建立两个平台，这两个平台需要实现实时互动；三是建立外部信息服务平台，为相关管理人员提供各种信息查询，此外，这一信息服务平台还需能够快速生产输出其他网络服务功能；四是管理内部信息平台，内部信息平台主要是利用财务信息资源为专职财务管理人员服务，为其分析财务状况、各种财务指标和行业发展数据提供基础的信息，为基础预测和评价行政事业单位的财务提供依据。
4.分步骤实施
财务管理信息化建设是一个循序渐进的过程，不能一劳永逸，需要实时对这个信息化系统进行管理。行政事业单位的财务管理信息化建设包括三个层次：第一个层次是会计核算信息系统的建设。主要完成行政事业单位日常的财务核算，包括工资核算、固定资产核算、财务报表核算等；第二个层次是网络财务信息系统建设。在会计核算信息系统的基础上，建立网络财务信息系统，实现资金核算的重点管理；第三个层次是财务决策支持信息系统。这个层次是财务信息化建设的高级阶段，这一阶段主要依托人工智能和信息网络技术等先进手段，利用财务管理信息系统储备的各种信息建立数据库，并运用各种预测方法对行政事业单位的财务管理现状、存在的问题以及未来发展方向进行分析。这一阶段是财务管理信息化建设的高级阶段，目前，我国行政事业单位财务信息化建设尚处于初级阶段，高级阶段是我国行政事业单位财务管理信息化建设今后努力的方向。
［参考文献］
财务共享概述范文5
关键词:电信行业;财务共享;优点
中图分类号:F302文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0160-02
一、概述
随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。
在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(Shared Service Center,以下简称SSC),将企业的所有核算业务全部集中到SSC,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。
企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。
目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。
二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
(一)提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。
提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。
提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。
(二)创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30 %以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
(三)加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。
(四)推动员工素质提升
财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
财务共享概述范文6
项目管理论文2000字(一)：财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析论文
【摘要】财务共享作为一种新型的管理模式，在当前的建筑施工企业项目管理中发挥着重要的作用。财务共享中心的设置，对企业的项目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企业也都建立了自己的财务共享中心。论文首先对财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用进行了阐释，进一步提出了借助财务共享中心，提升建筑施工企业项目管理水平的策略，希望对广大建筑企业财务工作者带来思考。
【关键词】财务共享中心；建筑施工企业；项目管理
【中图分类号】F426；F406.7【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2020）03-0033-02
1引言
财务共享中心属于近年来新兴的一种财务管理、核算模式。财务共享中心就是将不同企业的财务核算业务，在同一個共享中心进行核算，并对外报告。这种核算模式能够保证企业会计核算的规范性，使财务信息的真实性、可靠性得到保障，便于企业投资者能够快速获取所需的财务信息。
2财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用
2.1提升企业不同管理信息的共享性
在当前的时代背景下，资源共享已经成为一个趋势，各行各业都在进行资源共享，以实现对自身的发展。建筑施工企业也一样，要提升管理效率，对企业内部实施有力的监管，就要进行信息共享。企业是通过产生经济活动的形式，来实现经济利益的，而企业的各项经济活动的产生，都需要财务核算、财务管理工作的有效参与，建筑企业要开展经济活动，实施管理行为，都离不开财务工作的支持。而且建筑企业的很多管理信息，要进行有效传递，也需要经手企业的财务部门。
因此，财务工作的重要性不言而喻，从信息传递的角度来讲，财务部门扮演着信息传递的角色。财务共享中心的设置，在提升财务监督效果的同时，也共享着财务信息。共享一些对企业管理而言非常重要的信息，财务部门属于企业的信息共享源。在工作中，财务部门能够为企业的其他职能部门提供更多的经济信息，这些信息能够使管理层的决策更加可行，从而最大程度地发挥管理信息的作用。
2.2控制企业运营成本
多数建筑施工企业的职能部门不仅繁多，而且相对较为分散，各个子公司分布在不同的地区。在这样的情况下，企业的财务链也就被拉长，致使很多资源就不得不分开使用。而要加强建筑施工企业的项目管理，企业的各个子公司都会在其施工地，以项目部为中心设置财务核算部门。其财务人员需要管理各项建筑材料的使用情况，如验收入库、结存、领用等具体事项，并检验企业的各类发票的真实性，可见其工作之冗杂[1]。
同时，很多时候各个子公司的财务人员岗位会出现重叠的情况，这就使得企业的人力成本大大增加。在这种情况下，若企业拥有自己的财务共享中心，借助流水线形式的管理，就能够使上述问题得到有效的解决，财务核算工作的效率也会显著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采购成本得到控制，企业与供应商之间对接工作，也才能更加高效。建筑企业对材料的采购、验收、核对等环节实施统一而标准的管理，使得这些环节中的一些不必要的业务大大缩减，从而使损耗时间得以降低，从而能够从源头上帮助企业，降低与供应商接洽的运营支出。
2.3强化财务职能，保证财务管理工作能够扎实开展
建筑施工企业的财务职能如果能够充分发挥，就能有效减少企业的财务风险、经营风险，同时使得企业财务的行为得到规范，舞弊行为得到遏制，从而更好地发挥财务工作的作用，为企业的发展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企业都能意识到财务职能强化的必要性。但在实际的工作中，建筑施工企业项目部的财务工作，其独立性并不能得到有效的保障。这是由于建筑企业会对下属的项目部下达不同的指标。很多项目部管理者为实现该指标，就会不择手段地进行一些违规操作。但是财务人员归属于项目部，其薪资待遇、薪酬福利等内容都直接与项目部的效益挂钩[2]。这就会导致不少财务人员，对于出现的各种违规操作，只能睁只眼闭只眼，企业的财务风险、税务风险就会大大增加。
财务共享中心成立之后，财务职能部门、职能管理部门就处于相互分离的状态，财务管理工作也才能体现其应有的专业性、系统性。除此之外，财务共享中心的财务人员与项目部也进行了分离，核心的财务核算人员、财务管理人员会统一由建筑施工企业管理，因而避免了项目部利益的牵绊，各项财务活动都会严格按照票据、数据来进行，项目部的违规操作也就会得到遏制，从而使项目管理工作朝着健康的方向发展。
3借助财务共享中心提升建筑施工企业项目管理水平的策略
3.1注重日常的维护，明确职工的访问权限
建筑施工企业的财务数据需要设置一定的权限，而不能对不同层级、不同部门的职工都一视同仁。这就要求建筑施工企业的技术部门对财务数据的访问权限进行严格的把控，根据不同岗位的职工，授予其相应的范围的使用权限，并按照既定的权限要求，进行财务共享中心的日常管理工作。在实际的工作中，对于需要查阅财务信息的职工，要保证其拥有相关的权限，并对其查阅资格进行严格的检查和审批，保证其权限与个人一一对应。
同时对于一些没有使用权限的人员，不得让其查阅、修改财务信息。通过上述的种种举措，来有效保障财务数据的安全性、可靠性。另外，技术人员还要不断提升自身的技术水平，做好财务共享中心的日常维护工作，设置网络防火墙，并将重要的财务数据进行备份处理，同时还要防范病毒木马、黑客的入侵，保证财务共享中心能够正常的使用和运转。
3.2对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性
对财务共享中心的正常运转而言，财务核算标准显得相当重要。只有形成统一的财务核算标准，财务共享中心的工作才能高效运转，财务核算的准确性也才能得到保障。因此，建筑施工企业需要形成一套统一的财务核算标准。在制定的过程中，企业需要综合考虑下属单位的状况，综合制定一套科学、合理的核算标准。而后，企业需要将其在全公司进行应用，从而保证财务共享中心接受、汇总的子公司财务信息能够统一，进而对其实施集中处理。
3.3完善福利保障制度，发挥团建的作用
企业要想真正留住职工，就需要从物质层面满足职工的需求，从而能够提升职工的工作积极性。这就要求建筑施工企业着力提升职工的福利和待遇。不仅如此，企业还要定期组织培训，加强对职工职业素养的培养，让其不断提升自己。同时，建筑施工单位可以采用“轮岗制”，让不同岗位的职工进行轮换，体验不同的工作岗位，从而便于对职工的才能结构进行了解，找到最适合自己的岗位，才能最大程度地发挥职工的价值。此外，建筑施工企业也可以积极举办一些文化、娱乐活动，来调动企业的氛围，密切职工之间的联系，让他们感受到企业这个大家庭的温暖，才能更好地投入接下来的工作中。
4结语
综上所述，财务共享中心对建筑施工企业项目管理工作的提升作用不言而喻。广大建筑企业财务工作者，要充分认识到财务共享中心的优越性，在实际的工作中，要充分发挥财务共享中心的价值和作用，注重日常的维护，明确职工的访问权限。完善福利保障制度，发挥团建的作用。对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性。只有这样，才能显著提升建筑施工企业项目的管理水平。
项目管理毕业论文范文模板(二)：探讨电力项目管理信息化建设与实践论文
摘要：电力行业的市场竞争逐渐激烈起来，更加突出电力项目管理信息化建设的重要性。开展电力项目管理信息化建设能够显著提高电力项目工程建设的效率和质量，从而增加电力企业的经济收益。电力项目管理信息化建设可以有效简化和规范电力企业的管理流程，促进电力项目管理朝着标准化、集约化的方向发展。电力项目管理信息化可以帮助电力企业规避风险，提高电力企业的抗风险能力。
关键词：电力项目；管理信息化；建设；实践
引言
电力工程建设项目具有投资高、建设周期长以及技术水平要求高等特点，所以电力项目管理的难度比较大。电力项目管理信息化就是旨在提高电力项目管理水平而开展的一项工作。本文首先对电力项目管理信息化建设进行了概述，然后分析了电力项目管理信息化建设方案，最后提出了加快电力项目管理信息化建设的有效对策。
1、电力项目管理信息化建设概述
电力项目信息化建设就是在互联网技术、信息技术等先进技术的支持下针对电力工程建设的信息一体化管理平台的过程。信息一体化管理平台可以将网络信息与管理生产模式进行充分结合，在基础上对收集到的各种数据信息进行归纳、整合和分析。在电力项目管理信息化建设之前应该做好相关准备工作，首先技术人员应该梳理好电力项目管理信息化建设的基本流程，明确各个流程的步骤以及主要注意的事项；在管理信息化建设中应该全面了解各种设备的参数信息；加强施工进度的管理，对工程进程进行实时动态的跟踪。目前我国电力行业开展的电力项目管理信息化建设通常采用的是工程组形式，这种形式可以实现各级管理人员的高效管理，可以加强各个部门的互动和沟通，实现资源的优化配置，提高各种资源的利用率，从而有效降低电力项目管理信息化建设的成本。
2、电力项目管理信息化建设方案
2.1电力项目管理信息化缺陷
虽然我国目前的电力项目管理信息化建设在一些方面取得了重大成就，但是整体与西方发达国家相比仍然存在一定的不足之处，这种缺陷主要体现在三个方面：第一，程序文件的执行力度不够，电力企业的规章制度不完善，在管理信息化建设过程中存在无据可依的情况，导致电力项目管理的各方面都不到位；第二，多个电力项目综合性管理的精细化水平不高，在对多个电力项目进行管理时，在人员分配、项目产值分配等方面的工作量比较大，再加上应用的是传统人工管理方式，所以无法实现精细化管理，也无法实现动态化管理，所以电力项目管理過程难以进行适当调整。第三，电力企业管理缺乏标准性，所以在检索项目信息过程难度比较大，缺少工程质量的反馈信息，无法对之后的同一类电力项目建设工程提供指导。
2.2项目框架构建
2.2.1市场开发
市场开发包括客户关系管理、市场调研管理以及项目开发管理等诸多方面。市场开发过程要将客户置于主体地位，通过加强对客户关系的管理，才能对合同进行准确评审，为市场开发提供更为可靠的依据，此外还应该加强各个部门之间的协调合作，帮助电力企业开展精细化管理。
2.2.2项目管理
项目管理是将开发、计划等各种内容全都纳入到一个平台上进行管理的方式，让电力企业各个部门在一个平台上合作。根据ISO9000质量体系对电力项目建设过程进行规范化管理，在知识管理理论体系的支撑下不断完善电力项目管理模式，促进电力项目管理信息化建设的开展。
2.2.3经营计划
经营计划管理主要包括如下几方面的内容：其一是合同管理、其二是招标管理，其三是项目开发管理，其四是产值管理。经营计划可以有效整合工程项目的收付费流程和采购立项流程，不仅能够确保电力项目管理工作的顺利开展，还能提升电力项目管理的整体性。
2.2.4辅助决策
辅助决策可以为电力企业管理者制定决策提供科学依据，可以将平台中的各种数据信息进行直观化和具体化转化，形成对应的统计报表。辅助决策还能全面反映电力企业管理的整体情况，有效识别电力企业管理中存在的各种风险。
3、促进电力项目管理信息化建设的有效对策
3.1分析信息化建设的实际需求
科学的信息化建设方案制定充分满足各种工作需求，一个良好的需求分析方案可以对电力项目管理信息化建设起到事半功倍的效果。直接观察法、访谈法、调查问卷法等都是目前常见的需求分析法，可以单独利用某一方法或者综合利用这些方法来充分了解用户的实际需求。此外，还应该对电力企业管理高层、各个项目负责人以及一线施工团队制定岗位说明书。
3.2重视信息化水平建设
电力项目管理信息化建设已经成为电力行业发展的必然趋势，电力企业应该充分重视并采取有效措施来促进电力线路项目管理信息化建设进程。电力企业应该根据施工的实际特点制定战略规划，切实提高管理的信息化水平。电力项目管理信息化建设离不开先进科技的支持，电力企业应该积极引进先进的信息技术，建立健全监管体系来不断完善信息系统工程。
3.3完善信息化建设法律制度
电力项目管理信息化建设离不开制度保障，政府应该推进电力项目管理信息化立法工作的开展，行业内和企业也应该针对信息化建设特点制定相关的管理规定。制定权责分明的管理机制，简化管理程序，明确各部门、各岗位的工作职责，将每项工作都细化到个人。当然相关管理制度的完善以及贯彻落实离不开监督机制的支持，要想充分调动人员的工作热情，电力企业还应该采取科学的激励机制和奖惩机制，对工作人员的表现进行绩效考核，然后依据考核结果给予适当的奖励或者惩罚。
