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统筹管理方法范文1
关键词：房地产开发企业；薪酬管理；研究
在我国对外开放的前沿地区的广东，随着经济的高速发展，城乡都发生了翻天覆地的变化，这其中就得益于众多的房地产开发企业的贡献。房地产开发企业在发展的过程中要从小到大发展起来走向殿堂。房地产开发企业在最初的粗放型管理必定要不断地随着企业的发展慢慢地向精细化方面发展。
1 房地产开发企业原则的确立
1.1 公正
房地产开发企业薪酬标准的确定依据通常是有两个方面：一是岗位的因素，二是个人的因素。房地产开发企业岗位的因素是指工作的职责、技能、技能、强度和岗位层次等方面的内容。个人的因素通常是包括了职称和业绩等方面的内容。
1.2 公开
在房地产行业里，每一个从业者的劳动价值对于企业而言都是显而易见的，企业家对此都有着非常明显的体会。随着房地产开发企业不断地发展壮大，企业的从业人员也不断地增加。房地产开发企业的管理者早期的管理方式和方法已不再适应企业管理的要求了。关于企业聘用人员、以及薪酬的水平都不能再由管理者临时决定了。以前那种制约企业发展的暗箱操作模式已经过时了，薪酬的管理不再是房地产开发企业内部的高度机密了。特别是绩效工资的发放，更是应该让全体人员都明白而不是搞神秘化。
1.3 行业
房地产业在我国受到国家严厉的管理，每个房地产开发企业都必须取得国家规定的房地产开发企业资质才允许从事生产经营活动。国家了《房地产开发企业资质管理规定》对房地产开发企业从业人员的执业资格和专业职称方面都提出了相关的明确要求。房地产开发企业在制定薪酬管理方面的体系时也就必须以这个作为参考依据。
1.4 灵活
房地产开发企业要在激烈的市场竞争中从小发展到大，其核心竞争力之一就是拥有灵活的用人机制和薪酬分配机制。所以房地产开发企业在进行薪酬体系的设计时，就应当对管理人员足够的授权。
2 房地产开发企业的薪酬管理体系
通过这些年来实践证明，房地产开发企业的薪酬管理体系大致能够分为岗位部分的工资、工龄方面的工资、专业技术的执业资格工资、考核部分的工资以及年度的奖金等。
2.1 岗位部分的工资
公司管理人员分级结构：在民营的房地产开发企业一般情况下都是有限责任公司，都是按我国的《公司法》执行的组织构架，董事长或者总经理高层管理人员通常都是公司大股东，在其薪酬方面具有完全的自主性，没有列入分级管理的意义。
特别是民营的房地产开发企业为了企业的一些特殊事项，往往都会设置多名总经理助理，这些助理中有一部分是实职，然后另外一部分则是虚职，这样就需要区别对待了。虚职部分的人员按部门负责人的薪酬执行即可，而实职部分的人员则要按企业副总经理的待遇来执行了。
2.2 工龄方面的工资
工龄方面的工资就是以员工在本企业工作的工龄为主，参考员工的总从业工龄。在民营的房地产开发企业一般从成本的角度出发，在制定薪酬管理体系时通常都会只考虑员工在本企业工作时的工龄。
2.3 专业技术的执业资格工资
房地产开发企业的人才重要性是实行准入制，要求企业在专业技术方面拥有执业资格的人员必须达标，特别是各个专业的工程师、预结算工程师和财务方面的专长。从注册到本公司的时间开始计算专业技术的执业资格工资。
2.4 考核的工资
在房地产开发企业，一些华而不实的考核方案对于企业和被考核者都提出了比较高的素质要求，然而房地产开发企业的管理人员由于工作相对比较忙而且素质偏低。对房地产开发企业的管理者来说主要还是在于要掌握恰当的管理手段。
目前，很多的房地产开发企业都是民营企业，具有比较明显的家族管理特色。房地产开发企业在转型的过程中就比较容易产生冲突，从外部招聘来的部门负责人下面可能有多个企业核心领导的关联人员在任职，所以决策者容易在制度化规范管理和人情之间产生动摇。
2.5 年度的奖金
房地产开发企业通常是按照年终考核的办法来执行年度的奖金，以年终奖的形式统一发放。这个就是能够保持房地产开发企业灵活性的重要方式，存在较大的可控性。
3 薪酬的管理
3.1 确定入职时的工资
在新招聘的人员入职前，通常都是根据劳资双方洽商的结果，直接通过签订劳动合同的方式确定下来。从制度上避免因为个别的部门负责人在企业发展的前景方面夸夸其谈，涉及到具体薪酬时含糊其辞导致劳资双方在薪酬方面存在较大的反差，从而影响企业发展的士气。人力资源部门在企业的招聘登记表中一般都会要求员工先提出一个期望的待遇，然后用人单位再根据当前市场薪酬情况和本企业在对类似或相同的职位方面的薪酬待遇情况。
3.2 薪酬的变更
（1）房地产开发企业的中低层基本的管理人员要有一套薪资的正常晋升机制。（2）根据其不断增长的业绩以及考取的专业资格证书进行相应的调资。对于在试用期的人员，在入职后试用期之内，员工未能达到房地产开发企业的考核要求，认为不能达到与其相应的业务技能时，企业有权调整其工作岗位享受新工作岗位的工资和待遇，或者是协商解除劳动合同。
因此，房地产开发企业建立针对企业本身的薪酬管理体系，建立符合内部员工日常管理的提升企业对外竞争力的薪酬管理体系应当作为房地产开发企业的工作重点之一。
统筹管理方法范文2
项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营及可持续发展，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，如何建立一支项目管理人才阶梯队伍，实现项目价值最大化，既是企业领导者面临的重要课题，也是项目管理业内人士的共同选择和使命。然而我国绝大部分企业都普遍面临着以下制约项目管理快速发展的三个主要问题：
一、无面向业务特色的项目管理方法论?
二、现有的项目管理方法论和企业现状不匹配、和其他体系不兼容?
三、项目人员的职业发展路径不清晰?
这些问题，一方面影响了企业生产效率，另一方面造成了企业的管理成本浪费。
第一个问题，反映出企业管理存在较大的漏洞，对关键核心流程的缺失：
1、企业为了增强自身能力和达到竞标门槛，认证了多项资质，比如：ISO9000质量管理体系、CMMI软件能力成熟度体系、计算机集成资质等，但往往忽视了实际工作中要用到的项目管理方法论的建设，多数人对项目管理工作不了解，导致项目无流程可循、每个项目方法不一致，松散式管理，完全靠项目经理个人能力，企业缺失项目真实数据，丧失对项目的控制，领导不能及时掌握项目进展情况，不能够对项目进行指导和有效决策，项目出现到处救火的现象，领导成了解决问题的消防队员，越陷越深，痛苦无比。
2、招投标中也因为只重视技术规格说明，缺乏对项目管理保障的阐述错失机会;或者拿别人的项目管理方法进行阐述，即使中标了，实际工作不一致，降低客户对企业的信任，甚至怀疑企业项目交付能力，导致客户关系紧张，项目岌岌可危。
3、重视技术，提拔技术专长的人员担任项目经理，依赖其个人技术能力，项目命悬个人，企业实际不可控，长期导致企业缺乏项目的核心竞争力。一旦项目经理离职，项目将受灾难性打击，企业将蒙受巨大损失。连带效应，影响企业团队建设和冲击公司文化。
4、缺失项目管理绩效考核体系，导致无法衡量项目及个人绩效，容易出现南郭先生，白白占用企业资源，很少给企业创造价值，企业利益白白受损。
那么，针对第一个问题而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、建立组织级项目管理部门，明确项目管理归口责任单位。
2、组织项目管理基础知识的普及培训工作。
3、组织学习世界先进的项目管理方法论。例如：全球最佳管理实践PRINCE2项目管理方法论。
4、结合自身企业特点，对世界现金项目管理体系进行裁减裁减，快速形成适合企业特点的项目管理方法论。例如：PRINCE2方法论是一个非常适宜裁减的项目管理方法论。
第二个问题，在企业普遍存在，反映出企业管理效益低下、相互之间不协调。
1、了解业务的人不了解项目管理，而掌握项目管理知识的人却不了解业务，更缺少对企业现状的理解，理论与实际脱离，导致方法论推行难，使用难，推行和使用成本高，效率无提升，管理无效果，上下关系紧张，管理人员压力大。据统计，一套脱离企业实际的项目管理方法论使企业项目绩效损失50%以上。
2、一旦项目管理体系建设及推广岗位人员离职，新进入者多数重来。浪费企业成本。浪费的成本大致占建设成本的55%，而这还不包含每次浪费的培训推广成本。(据统计，企业项目管理方法论建设周期为6~12个月，建设成本大致为15万~40万)
3、由于缺乏统筹规划，有效沟通机制，导致拿资质容易，整合流程难，质量部门、业务部门、项目管理部门，各管一摊，沟通不畅，形成利益壁垒。导致企业流程体系太多，增加了管理成本，降低了工作效率，职工怨言大，内部满意度降低，老总很为难，不知所措。而这些资质的维护成本逐年上升，却给公司创造的价值逐步降低。项目管理论坛
那么，针对第二个问题现状而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、建立体系整合领导小组。领导小组组长最好是企业位高权重的领导，副组长可以是专业技术人员担任。
2、选择能够和其他管理体系有效对接的项目管理方法论。例如：风靡世界的PRINCE2项目管理方法论
3、整合流程。整合的方法可以是按业务流程进行梳理，也可以是按产品分解流程进行。
4、组织培训。这个环节一定不能省略，而且要非常正式，最好将培训考试成绩纳入员工的绩效考核中。
5、试点项目。为了稳妥期间，可以拿几个项目作为试点，在试点的过程中进行改进，最后要达到匹配组织现状的管理流程。
6、全部推广。领导签发推广令，明确各部门责任和目标，开始全面推广。
第三个问题，是企业中最头疼的问题，现状而言，其可能造成的后果如下：
1、缺乏营造项目管理文化氛围，以及项目职业发展路径。导致个人在项目上没有成就感，对企业忠诚度不够，人力资源招聘成本增大，和用人部门关系紧张，遭受老板责怪，里外难做，责任和压力陡增。
2、项目人员培训不够，能力不足，导致项目交付困难，无法及时回款，公司资金压力大，发展受限。
那么，针对第三个问题现状而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、设计项目管理职业发展路径，并明确项目管理职业标准和待遇。
统筹管理方法范文3
[关键词] 绩效 新公共管理理论 政府绩效管理
一、引言
党的十六届三中全会提出了科学发展观，科学发展观是以人为本的发展观，是全面、协调、可持续的发展观，是统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放的发展观，是物质文明、精神文明与政治文明协调进步的发展观。科学发展观为政府的政绩观提供了导向，政府也只有树立正确的政绩观，才能真正落实科学发展观。正确的政绩观意味着，政府的绩效是以公众利益为导向的绩效，是体现以人为本的绩效；是全面、平衡的绩效，是经济发展与社会事业发展并重的绩效，是长期利益与短期利益并，重的绩效，是显绩与潜绩并重的绩效。科学发展观与正确的政绩观的提出，在绩效方面对政府提出了更新更高的要求：一是要求政府的绩效严格符合公众的利益，公众的满意应成为判断政府绩效的根本原则；二是要求政府在对自身职能做出准确定位的基础上建立更为健全的绩效指标体系；三是要求政府的绩效数据更加客观、真实，反对一切形式的弄虚作假；四是要求政府的绩效水平适应经济社会发展的需要，适应建设高效政府、责任政府和服务型政府的需要。
我国政府部门绩效管理已有一定的探索，当前最迫切需要解决的是建立完善的绩效评价指标体系和标准体系，科学量化和综合分析各项指标数据。本文将一些新公共管理理论的技术方法引入到政府部门绩效管理中，以求政府部门绩效评价中定性问题科学量化，综合分析有理有据。
二、新公共管理理论主要内容及其在政府部门绩效管理中的应用
新公共管理理论作为对传统公共行政理论的一种范式革命，其具有以下特点：一是强调市场作用的发挥，大力倡导市场化和民营化改革，主张建立有限政府；二是积极借鉴私营部门的管理技术和管理方法，有的学者将这些管理技术和管理方法归纳为以下种类：使用者付费、合同外包、特许经营、凭单制、分散决策、产权交易、内部市场、目标管理、标杆管理、全面质量管理、战略管理、流程再造等等；三是坚持公众导向和结果导向，主张放松政府规制，强调政府应“重效果和产出，而不是投入”，并努力提高政府的回应性；四是注重政府的责任，认为行政并不是中立的，也不是可以和政治截然分开的，政府应对自己的行为和行为结果向公众负责。
政府部门的绩效管理实践和创新需要广泛借鉴相关的管理理论和管理方法，这些管理理论和管理方法主要有：目标管理理论与标杆管理理论，全面质量管理理论，平衡记分卡理论，关键绩效指标与一般绩效指标的绩效指标设计理论，弹性绩效框架理论，激励理论和组织平衡理论等。
1、目标管理理论与标杆管理理论
目标管理(Management by Objectives)这一概念最初是由美国管理学大师Peter F.Drucker在《管理的实践》(1954年)中作为一种新管理方法提出来的。目标管理是以目标为中心的，目标为组织及其成员提供了导向和激励。组织目标的设定是以组织的使命和战略为依据的，组织目标设定后对它层层分解，最终使分解后的目标具体到个人，由此形成一个目标体系。目标管理理论对政府绩效管理有很强的借鉴意义：一是在绩效目标的设定上，组织目标的设定应积极发挥组织成员的参与作用，以便组织成员能够形成对目标的认同感和产生对实现目标的责任感；二是在绩效目标的实现过程中，组织成员应能对绩效过程进行必要的控制；三是在对目标和结果的重视上，目标管理坚持的是结果导向，要求人们正确处理目的与手段的关系，而不能将手段和方法当作目标本身。
与目标管理理论相一致，标杆管理(Bench marking)理论同样强调目标的树立。标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，与企业流程再造、战略联盟一起被管理专家们称为20世纪90年代三大管理方法。所谓标杆管理，是指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略、方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆管理不仅适用于企业，而且适用于政府，美国的俄勒冈州就成功地将标杆管理运用到了政府绩效管理中来。俄勒冈州政府通过广泛征询地方政府、立法机关、普通市民、商业团体、慈善机构和专家学者的意见，建立了俄勒冈州政府绩效评估体系。此评估体系包括了经济、教育、环境、市民参与、社会支持、公共安全、社，区发展七个领域共158个具体指标。标杆管理理论对政府绩效管理的启示表现在如下几个方面：(1)政府应积极借鉴和吸收其他组织(包括政府部门、企业部门和非营利部门中的组织)的成功经验，并使自己的绩效目标与绩效标准向这些成功的经验看齐，这也体现了政府绩效管理的开放性。(2)政府的绩效指标应是全面的，因为标杆并不是局限于哪一个特定方面的标杆，几乎是政府绩效需要改进的每一个方面都可以确定自己的标杆。(3)政府应有自己的愿景和长期战略，政府的绩效管理应着眼于未来的发展，并努力实现持续的绩效改进，从而将愿景变为现实。借鉴目标管理理论和标杆管理理论，政府部门需着眼于绩效目标的实现，设置较为全面的绩效考核指标，在绩效指标之下还需进一步确定绩效考核的具体内容。
2、全面质量管理理论
全面质量管理(Total Quality Management)这一概念最早是由美国通用电气公司质量管理部的部长Feigenbaum博士于1961年提出的。全面质量管理不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界，它将组织的所有管理职能纳入了质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心，强调以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。全面质量管理作为一种管理方式，最先产生于企业组织，但它并不仅仅适用于企业组织，而且也适用于政府等公共组织。全面质量管理将质量放在了一个中心地位，政府的绩效管理在很大程度上也就是为了提高政府工作和服务的质量，因此全面质量管理的思想内涵是可以借鉴到政府绩效管理中来的。首先，政府绩效指标的设计应体现质量标准，而
不仅仅是数量标准，并且应当努力将质量的状况予以量化；其次，政府的绩效管理不是局限于政府内部的封闭行为，政府的绩效管理必须充分重视公众和服务对象的要求，同时也应积极发挥公众和服务对象在政府绩效管理中的作用；再次，质量是一个全面的概念，它体现在组织运行的每一个环节，因此提高政府的工作质量就需要加强对每个运行环节的管理，它不仅强调政府绩效管理中过程控制和管理的重要性，也强调政府绩效管理中广泛参与的重要。
3、平衡记分卡理论
1992年，美国哈佛商学院教授Kaplan和复兴方案公司总裁Norton在《哈佛商业评论》上发表了《平衡记分卡――绩效驱动指标》一文。之后，伴随着平衡记分卡(Balanced Score cards)理论的不断完善，它在全球企业逐步推广开来。平衡记分卡理论是作为企业的管理理论和方法创立的，但它也受到了许多国家政府的青睐，并被政府的绩效管理予以了借鉴。平衡记分卡理论严格地坚持了平衡的思想和全面的思想，为政府的绩效管理提供了一种有益的借鉴。政府借鉴平衡记分卡理论，重要的是借鉴其中的思想：一是绩效指标的设置应围绕着组织的战略与使命，应服务于组织使命与战略的实现，对于这一点，目标管理理论同样予以了强调；二是绩效指标体系应健全，当然，绩效指标的完善是一个渐进的过程，具体绩效指标的确立应视组织的性质、类型、规模以及所处的环境而定；三是不仅要注重对结果的管理(如对绩效结果的运用)，而且要注重对过程的管理，因为绩效过程与绩效结果具有内在的因果联系。
4、关键绩效指标(KPI)与一般绩效指标(CPI)的绩效指标设计理论
绩效指标是根据绩效考核或评估的内容而设置的，绩效考核内容在现实中是复杂的，能够涵盖这种复杂绩效内容的绩效指标也必然是繁杂的。如果将所有这些绩效指标都引入绩效考核中。那么就会给绩效考核带来诸多的困难与不便。然而，在所有的绩效指标中，并不是每一个绩效指标的重要性都是相同的，有的指标对体现绩效考核内容是主要的，我们因而称之为关键绩效指标(Key Performance Index，KPI)；而有的指标对体现绩效考核内容是次要的，我们称之为一般绩效指标(CommonPerformance Index，CPI)。绩效指标体系不能将每一个绩效指标都包括在内，但同时绩效指标体系又要比较全面地反映绩效考核内容，这就需要在绩效指标中进行选择，选择那些具有代表性的指标，即关键绩效指标。采用关键绩效指标来建立绩效指标考核体系主要有两个方面的好处：一是使绩效考核与评估具有可操作性，包含过于繁杂绩效指标的考核体系是不便于在现实中运用的；二是使绩效指标体系能较为全面地反映绩效考核内容，因为关键绩效指标是主要的指标，是具有代表性的指标。当然，在强调关键绩效指标的同时，根据具体问题的不同，也可以或者也有必要在绩效指标考核体系中引入一般绩效指标。政府部门绩效指标的设置依据的是各部门的关键职责，而关键职责又是根据各部门的基本职能来确定的。
5、弹性绩效框架理论
绩效框架(Performance Framework)亦即绩效合同或者绩效协议，是上下级之间基于委托一理论达成的一致和契约，这种契约明确了下级承担的绩效职责，下级应对自身的绩效向上级负责。与传统的政府管理理论不同，弹性绩效框架理论强调结果导向，同时注重上下级之间的沟通和共识，以及下级的参与和下级在管理上的能动性，这体现了以人为本的管理思想，也有助于实现更加令人满意的绩效结果。政府部门在绩效管理实践中也要积极借鉴弹性绩效框架理论，通过各部门绩效指标的设定进一步明确各部门的绩效目标和绩效责任，绩效指标的设定也不是一个单纯的自上而下强制命令的结果。而是自上而下与自下而上双向沟通、反复协商、达成一致的结果，这就意味着上下级之间在下级的绩效职责上达成一个契约。此外，各部门的绩效是处在同一层次上的绩效，其具有比较的可能，这样就有助于形成一个相互竞争、相互激励、共同提高的结果。
6、激励理论和组织平衡理论
组织的存在和发展需要组织成员为组织目标的实现付出积极、主动、有效的努力，如何充分调动组织成员的积极性、主动和创造性，便是激励理论所要探讨的问题。在管理学中，比较具有影响力的激励理论有：Mbraham Maslow提出的需要层次理论、Douglas Magregor提出的人假设激励理论(即X理论和Y理论)、Frederrick Herzberg提出的双因素理论、Victor H.Vroom等人提出的期望理论、Stacey Adams提出的公平理论、B.F.Skinner提出的强化理论、L.Ross等人提出的归因理论等等。几乎所有的激励理论都内涵了一个基本原则，即激励应以业绩为核心和依据。这一原则在组织平衡理论中体现得更为充分，组织平衡理论就是基于这一原则而建立的，在组织平衡理论看来，激励是组织向激励对象提供的诱因，业绩则是激励对象为组织做出的贡献。组织平衡理论是由ChesterI，Bamard提出来的，Herbert A.Simon后来又作了补充和发展。组织平衡理论既是一种组织理论，又是一种激励理论，其深刻地指出了组织的存续有赖于诱因与贡献的平衡，有多：大的贡献就应相应提供多大的诱因，贡献大干诱因或者是诱因大于贡献都不利于组织的存在与发展。
政府部门绩效管理的一个重要作用就在于激励各部门及各岗位工作人员的工作积极性和责任感，而这一作用的实现则首先是建立在对各部门及各岗位工：作人员的绩效进行科学考核的基础之上的。根据各部门及各岗位工作人员的绩效结果，政府部门采取与之相应的奖惩措施，由此做到奖优罚劣、奖勤罚懒，这就不仅体现了竞争，而且体现了公平，有助于激发各部门及各岗位工作人员的工作积极性和责任感。
统筹管理方法范文4
1)目标一致，都是以落实企业安全生产主体责任、预防事故、规范管理、持续改进安全生产为目的。2)理念一致，都是以过程风险控制为主线，通过危险源辨识、评价与管理，实现安全管理向事前预防的主动型管理转变。简单地说就是按照“海恩法则”事前发现并控制事故征兆和事故苗头。3)动态循环模式一致，都是通过周而复始地进行PDCA循环，即“计划、实施、检查、改进”四个环节，使体系功能不断加强和完善，如图1所示。4)提高推动力的意愿一致，就是特别强调企业高层领导的关注和支持，希望高层以自己的行动表明对此项工作的重视程度，从而提高工作的推动力。5)遵守法律法规和其它要求方面一致，是以法律法规和其它要求为基本要求。6)与企业现行安全管理体制的关系一致，它不是取代企业现有的行之有效的、健全的管理体制，而是对现有安全管理的补充和完善，达到系统化、科学化、规范化、制度化。
2二者的内在联系
HSE管理体系为企业提出了健康、安全与环境工作系统化的管理方法，重点为管理过程要求，企业通过有效实施HSE管理体系可以促进安全生产标准化达标。而安全生产标准化通过对照《考核评价标准》量化打分，成为现阶段衡量企业安全生产水平的一把标尺，对于已经建立HSE管理体系的企业，也是检验体系运行效果的工具。
3结语
统筹管理方法范文5
资金是企业生存的血液，企业的生存与发展离不开资金的支持。物资采购既是企业“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。在铁路运输企业资金比较紧张的形势下，加强采购资金管理，提高资金运作能力，权衡其流动性和收益性，利用分期付款、信誉赊购等方式，合理安排好付款时间和付款方式，统筹使用资金，加速资金周转，减少资金占用，对于提高资金使用效率、降低资金成本、发挥资金效益起着重要的作用。
2铁路运输企业物资采购财务管理的现状和问题
2.1物资采购预算管理与全面预算管理的要求还有差距
按照铁路全面预算管理办法的要求，物资采购预算是全面预算的一个组成部分。但是，有些单位在预算执行过程中，不能很好地执行预算管理制度，会在未经物资管理部门同意的情况下，越权零星自购材料。有的单位觉得自行购料比从物资部门领料方便，想用料时就可采购，自购料比较随意。预算管理的随意性和认识的不到位，不仅使集中采购规模优势丧失，导致整体议价能力下降，也会造成盲目采购和无序采购，增大物资采购的成本支出。
2.2物资采购成本控制力度尚需进一步加强
近年来，铁路大力开展增收节支活动，不断加强成本支出控制，物资管理部门也相应地提出了控制采购成本的措施，取得一定的效果。但是，采购成本的控制目前主要侧重于购买价格的管理，由于采购成本不仅仅是购买价格，还包括存储成本、物流配送成本等，对于存储和物流配送环节的成本控制，物资管理部门很容易忽视。因此，降低物资采购的总体成本，还需在存储成本和配送成本上进一步加强控制，以实现全面提升物资采购的整体效益。
2.3物资采购资金统筹使用有待进一步优化
采购资金的集中支付，有利于发挥采购资金的最大效益。目前，铁路局对柴油、线上料、动车组和机客车高价互换配件、更改大修等重点项目采购的大额款项进行集中支付。但是，铁路物资采购涉及范围广，供应商众多，还有相当一部分资金由基层站段支付，如何将这部分资金统一集中，统一支付，提高采购资金的优化配置，是有待进一步研究的问题。同时，充分利用好现金、支票、银行汇兑、商业汇票等结算方式，发挥其融资信用功能，争取优惠条件，降低资金成本，也是铁路运输企业应该考虑的问题。
3铁路运输企业加强物资采购财务管理的对策
3.1加强物资采购预算管理
3.1.1提高物资采购预算编制的准确性。物资采购预算应该依据运输生产预算、固定资产投资预算、财务预算，参考以前年度物资消耗情况，并根据运输生产实际，结合物资消耗定额、储备定额、库存和价格变动等因素，统筹、合理编制。编制时应该按预算编制要求，严肃认真、层层把关，做到内容全面、格式标准、数据准确、提报及时。物资管理部门要对上报的预算认真审核、严格把关，确保采购预算编制的准确性。只有提高物资采购预算的准确性，才能避免物资采购出现差错，减少库存积压、成本超支和资金浪费的发生。
3.1.2强化物资采购预算执行的严肃性。铁路运输企业要增强全面预算的内部执行力，提高预算执行的“严肃性”和“权威性”，有效防止预算松弛现象。物资采购预算一经批准必须严格执行，杜绝无预算或超预算提报物资采购需求。对于为保证运输生产安全或抢险等应急物资，确需预算外采购供应的，要严格按规定程序，经预算审批部门调整预算或书面同意后方可办理。临时调整预算的应按规定时间，以书面形式提报调整预算，以维护预算的严肃性。这样才能有效控制采购成本，合理安排采购资金，提高企业经营效益。
3.1.3增强物资采购预算考核的严格性。在预算执行过程中，管理部门要加强物资采购预算执行情况的过程监督，适时实施必要的制约手段，提高预算管理的控制力和约束力。对不按规定编制物资采购预算并实施预算管理或无预算、超预算采购的，财务部门不得支付资金，同时，追究单位负责人、物资管理部门和相关人员的责任。要按照内部管理分工明确各部门和个人在预算管理中的责任，确定具体考核内容、方法、程序等，不折不扣地对预算的执行情况加以考核和评价。
3.2强化物资采购成本控制
3.2.1购买成本控制。第一，科学选择供应商是降低购买成本的基础。由于铁路运输的特殊性，运输生产设备的质量直接影响运输生产安全，为保证旅客和货物运输的安全，物资管理部门应对供应商实行归口管理。物资管理部门要会同业务技术部门、用料单位和财务、法律、监察部门共同考查供应商的资格条件、技术能力、质量水平、交货能力、价格水平、后续服务、合作状况等情况，综合确定在一定时期内有效的合格供应商。科学规范地选择供应商，能够避免信誉不好的供应商提供假冒伪劣产品而造成人力、物力和财力损失，同时，对于控制采购源头、净化供应渠道、确保物资质量、降低购买成本起到重要的作用。第二，不断扩大市场竞争是降低购买成本的前提。铁路运输企业要鼓励符合准入条件的供应商进入铁路市场，不能人为设置条条框框阻碍供应商的进入。对铁路运输企业而言，应该区别对待涉及行车安全的关键物资和一般的材料设备。对于涉及行车安全的关键物资，如动车组、机客车高价互换配件，必须实行严格的准入制度，但应该鼓励相关企业通过科研攻关、技术改造等形式，提高物资设备的安全性能，参与铁路物资采购，避免长时期由个别企业垄断供应渠道。对于一般的材料设备，只要能够满足运输生产的需要，就允许其参与竞争，有利于供应商提高产品质量和服务水平，并最大限度地压缩利润空间，提供质优价廉的产品。第三，合理选择采购方式是降低购买成本的关键。物资采购管理的目的是争取以最低的采购成本满足生产经营的需要，不同的采购方式对于购买成本的影响非常大。在选择采购方式时，应考虑两个方面因素：一是选择有利于降低购买费用的采购方法，如整合采购数量、集中批量采购等；二是选择合理的方式确定采购价格，如公开招标、商务谈判定价等。铁路运输企业应根据企业状况、物资特点、市场情况和以往经验，合理选择采购方式，并明确规定不同采购方式的适用范围，制定公平合理的评价标准，促进供应商的公平竞争，避免采购过程中的暗箱操作，维护企业合法权益，降低物资购买成本。
3.2.2存储成本控制。第一，改进库存管理方法减少成本支出。现代物资库存管理方法有很多，如ABC分类法、JIT方式、供应商管理库存等。ABC分类法是一种将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。JIT和供应商管理库存是供应链管理下有效的库存管理方法，都能有效地降低库存。随着库存管理手段的不断提高，铁路运输企业应不断改进库存管理方法，降低存储成本。第二，制定合理储备定额减少资金占用。物资的储备定额是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准。动车组、机客车、大型养路机械维修配件以及柴油、钢轨、道岔等储备标准，应该根据一定时期内日常消耗或中维修消耗数量，在科学预测的基础上，进行合理的储备。物资储备一定要合理，不同的物资要有不同的标准，特别是大宗材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金占用。第三，提高仓储管理水平减少物资损失。加强仓库物资的保管，要防火、防盗、防变质，结合物资储存的自然环境及其储存期限，采取预防措施和维护保养手段，最大限度地避免和减少物资消耗损失；严格物资盘点制度，定期对物资进行数量和质量的检查，做到账、物、卡相符；对已经失去使用价值的物资要及时处理，减少物资积压报废损失。加强仓储管理，是减少物资损失的必要条件和基础。4.2.3配送成本控制。第一，提高物流配送的专业性。物流配送规模小、专业化程度低，是造成配送成本居高不下的重要原因，铁路运输企业应走专门化、集约化、规模化的道路，实现物流配送的最优化。提高物流配送专业化有两种途径：一是企业成立专门的物流配送单位；二是积极引进第三方物流。对于铁路运输企业而言，由于已具备专门的物流配送人员、车辆、设备等资源，只要进行整合，就可达到物流的专业化，成立专门的物资流送单位是比较好的选择。第二，提高成本计算的准确性。目前，铁路运输企业物流配送成本核算的主要是运输费用，对于与物流配送相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则没有进行归集计入配送成本中，对发生的各项物流配送成本难以做出准确、全面的计算与分析。因此，铁路运输企业要准确界定物流配送全过程发生的成本费用范围，全面、正确地计算所有的整体物流成本，提高成本核算的准确性，并加强成本数据统计和分析，为有效控制物流配送成本提供数据支持。第三，提高物流信息的共享性。在物资采购供应管理中，要求生产计划、物资需求、库存状态、配送信息等重要数据能够有效、实时、快速地响应，以便及时满足用户需求。如果信息传递滞后，将使物资采购部门无法进行及时配送、集中配送并减少配送次数，增加物流配送成本。铁路运输企业应不断提高信息化手段在物流配送中的支持能力，提高物资采购信息、物流配送信息的共享程度，促进物流配送成本的不断降低。
3.3优化物资采购资金管理
3.3.1加强资金预算管理，提高统筹配置能力。铁路运输企业应坚持资金预算管理，按照全面预算管理的要求，完善资金预算管理机制，单独编制物资采购资金预算，准确预测物资采购资金需求，合理制定资金运用方案，严格按预算拨付资金，杜绝无预算和超预算的资金支付，以资金预算确保采购支出的预算控制，确保采购资金的良性流转，保证采购业务的有序开展。同时，统筹安排采购资金与其他资金的使用，做到相互补充、合理调剂，保证资金的有序流转。
3.3.2加大集中支付力度，提高资金使用效率。目前，铁路运输企业按照“大财务，大资金”的理念，已逐步实施款项集中支付，路局采购范围的物资款项，以及柴油、线上料等大额资金由路局集中支付，而站段采购的物资款项由各站段自行支付。分散于各站段的物资采购料款虽较少，但从全局范围来看，集中起来金额规模不小。因此，应进一步加大集中力度，采用一定手段将分散于各单位的款项集中起来，利用规模优势，统筹配置资金资源，合理安排支付时间，提高资金使用效率。
统筹管理方法范文6
科学发展观要求各个城市要根据自身不同的产业基础，不同的资源禀赋，不同的创新环境，制定自身战略，然后，再用科学的办法把战略贯彻下去。考核指标体系是推动各级政府科学发展的重要工具，但各种需要考核的内容应该融合到城市独特的发展战略中去，并促进战略的实现，促进科学发展观的落实。
目前国外有可借鉴的“科学发展方法”吗？答案是肯定的。这就是较为科学的考核指标体系的构建方法———平衡计分卡方法，它被称为对一个组织的发展而言是最好的绩效考核工具。它要求一个组织首先制定出自己的愿景、使命、战略，然后制定出能够保证围绕执行战略、可以衡量和检测战略执行情况的考核指标体系，从而对战略的执行进行监测和导航。再根据考核指标确定若干行动方案，并与预算以及责任人的升迁和薪酬分配相结合，从而使得相关责任人有充分的动力完成指标。
平衡计分卡是面向战略实现的绩效管理体系，是从愿景、使命、战略中找出来的关键绩效指标，是为了保证战略实现的考核指标。他们的各种指标之间有的有因果关系，有的能起到预警的作用，能够反映服务对象和内部职工的重要情况，能够反映一个组织最关键的流程，能够反映一个组织最宝贵的无形资产，并通过流程等最终体现在提高组织有形资产的价值。平衡计分卡中的各个指标，组合在一起，把原来像小船一样各自独立的、单一的考核指标连接成一个航空母舰，从而能够更好地保证战略的实现。国际上公认，平衡计分卡方法，是关键绩效指标之后的用于绩效管理和战略管理的最好的工具。它能够帮助一个组织通过对各种战略目标的聚焦和各组成部分的战略协同，实现组织最重要的战略目标。
他山之石，可以攻玉。绩效考核是落实科学发展观的重要手段。考核很重要，是指挥棒。管理学的基本理论是，你想要他做好什么，你就考核他什么。反过来，你考核他什么，他就会干什么。我们必须牢记，考核的目的是促进科学发展观的落实，是促进全面协调可持续发展。“一刀切”的考核办法对众多特点迥异的不同城市而言，要么是拔苗助长，要么是削足适履。我们应该尽快采用科学的绩效管理和战略管理方法，找到各个城市自己的发展道路，通过战略目标的聚焦和组织的协同，实现真正意义上的科学发展。
