前言：中文期刊网精心挑选了营商环境的核心范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
营商环境的核心范文1
【摘要】 【目的】 探讨我国急性冠脉综合征患者择期冠脉介入术(PCI)术前给予负荷量阿托伐他汀对术后炎症因子与心肌损伤标志物的影响。【方法】 入选2008年11月至2009年7月在我院行择期冠脉介入术的急性冠脉综合征连续病例85例，随机分为实验组和对照组，分别为42例和43例。实验组在阿托伐他汀20 mg/d基础上，术前8 h再给予负荷量阿托伐他汀80 mg，对照组仅给予阿托伐他汀20 mg/d。分别在术前、术后6 h及术后24 h检测炎症因子单核细胞趋化因子-1(MCP-1)及可溶性CD40配体(SCD40L)，术前及术后24 h检测心肌损伤标记物CK-MB。【结果】 实验组内比较，MCP-1在PCI术前与术后6 h，24 h差别无显著性，P > 0.05，SCD40L水平在PCI术后24 h较术前及术后6 h均明显降低，P值分别为0.019，0.011，CK-MB在PCI术前与术后24 h差别无统计学意义，P > 0.05;对照组内比较，MCP-1与SCD40L在PCI术前与术后6 h，24 h的差别均无统计学意义，P > 0.05，CK-MB水平在PCI术后24 h较术前明显升高，P < 0.001;实验组与对照组间比较，术前及术后6 h两组间MCP-1及SCD40L无差异，术后24 h实验组MCP-1及SCD40L较对照组明显下降，P值分别为0.028，0.036。CK-MB两组术前差别无统计学意义，术后24 h实验组较对照组明显降低，P = 0.009。【结论】 急性冠脉综合征患者择期PCI术前8 h给予负荷量阿托伐他汀80 mg能够降低术后24 h的炎症因子MCP-1及SCD40L水平，并能减轻心肌损伤。
【关键词】 经皮冠脉介入治疗; 炎症; 阿托伐他汀
Abstract： 【Objective】 To investigate the effects of loading-dose atorvastatin on inflammation and myocardial damage in acute coronary syndrome patients undergoing selected percutaneous coronary intervention (PCI). 【Methods】 Eighty-five acute coronary syndrome patients underwent selected PCI were enrolled. All patients were given atorvastatin 20 mg/d， while study group received loading-dose atorvastatin 80 mg before 8 hours of PCI， monocytes chemotactic factor-1 (MCP-1) and soluble CD40 ligand (SCD40L) were measured respectively at pre-PCI as well as 6 hours and 24 hours after PCI. CK-MB was measured at pre-PCI and 24 hours after PCI. 【Results】 In study group， the MCP-1 levels measured at pre-PCI as well as 6 hours and 24 hours after PCI were not statistically different. The SCD40L level measured after 24 hours of PCI was lower than that of measured at pre-PCI and 6 hours after PCI， P < 0.05. The CK-MB levels measured at pre-PCI and 24 hours after PCI were not statistically different. In control group， The MCP-1 and SCD40L levels measured at pre-PCI as well as 6 hours and 24 hours after PCI were similar. The CK-MB level after 24 hours of PCI was higher than that of measured at pre-PCI， P < 0.001. As compared with control group， the MCP-1 and SCD40L levels in study group were similar at pre-PCI and 6 hours after PCI， but significantly decreased at 24 hours after PCI. The CK-MB in study group was significantly decreased than that in control group at 24 hours after PCI. 【Conclusion】 经皮冠状动脉介入治疗(percutaneous coronary intervention， PCI)在开通病变冠脉，恢复心肌血供的同时也可引起心肌损伤，有研究表明约70%稳定型心绞痛伴有成功的择期PCI术后心肌损伤标志物肌钙蛋白T的升高[1]。炎症因子在冠脉介入治疗引起心肌损伤的过程中起了重要的作用，研究表明PCI术后，基质金属蛋白酶(matrix metall oproteinases，MMP)等炎症因子均有升高，且与心肌损伤标志物的升高相关[2-4]。他汀类药物不但有降脂作用，还有调节PCI术后炎症反应及心肌损伤的作用，临床研究表明，无论在PCI术前早期应用，还是术前强化应用他汀类药物都可以减轻术后的炎症反应及心肌损伤[5]。但现有的临床研究多是以西方冠心病患者为研究对象，目前我国急性冠脉综合征患者PCI术前应用他汀类药物的研究未见报道。本文将研究我国急性冠脉综合征患者PCI术前强化阿托伐他汀治疗对术后炎症因子和心肌损伤标志物的影响。
1 材料与方法
1.1 病例收集与分组
入选对象为2008年11月至2009年7月在我院心脏监护室收治并行择期冠脉介入术的急性冠脉综合征连续患者，排除标准为：① 急性冠脉综合征发病7 d以内;② 年龄大于80岁;③中重度肝功能或肾功能异常;④ 合并感染。85例患者随机分为实验组和对照组，实验组42例，在常规每天阿托伐他汀20 mg基础上，术前8 h再给予负荷量阿托伐他汀80 mg;对照组43例，常规每天给予阿托伐他汀20 mg。
1.2 标本采集与检测
所有患者分别在术前，术后6 h，术后24 h采集血液，EDTA抗凝，2 000 r/min(r = 15 cm)离心5 min后收集血浆标本，-80 ℃冰箱保存。
1.2.1 MCP-1和SCD40L检测
血浆单核细胞趋化因子-1(MCP-1)及可溶性CD40配体(SCD40L)检测采用武汉博士得公司生产的ELISA试剂盒应用双抗夹心法检测，检测过程按照试剂盒内说明书进行。取待检血浆0.1 mL加入反应孔中，加盖37 ℃温育90 min，甩去孔内液体，分别加入生物素化的抗人MCP-1抗体及抗人SCD40L抗体工作液0.1 mL，加盖37 ℃温育60 min，0.01 mmol/L PBS洗涤3次，加入亲和素-过氧化物酶复合物0.1 mL，加盖37 ℃温育30 min，0.01 mmol/L PBS洗涤5次，加入0.09 mL TMB显色液，37 ℃避光温育15 min，加入0.1 mL TMB终止液，液体由蓝色转为黄色。用酶标仪在450 nm测定OD值，通过标准曲线得到待检血浆中MCP-1及SCD40L浓度。
1.2.2 心肌损伤标志物CK-MB测定
试剂由罗氏公司生产，检测过程按照试剂盒内说明书进行。取15 μL 血浆，与生物素化的CK-MB单克隆抗体，钌标记的CK-MB特异性单克隆抗体复合物三者共同在37 ℃温育4 min，三者结合形成三明治结构样复合物;再加入抗生物素包被微粒，37 ℃温育4 min，通过生物素-抗生物素结合使三明治结构样复合物固定与微粒表面;将经两次温育后的混合物经罗氏公司Elecsys-2010分析仪检测，通过电化学发光法测定CK-MB浓度。
1.3 统计学分析
所有计数资料采用均数 ± 标准差表示，计量资料以频数表示，用SPSS 11.0版统计软件包进行统计处理，对正态分布的计数资料采用t检验进行统计学分析，非正态分布的计数资料采用秩和检验进行统计学分析，计量资料采用卡方检验进行统计学分析，以P < 0.05为差异有统计学意义。
2 结 果
2.1 两组间一般资料比较
两组间年龄，性别，血脂，吸烟等一般资料见表1，差异均无统计学意义，P > 0.05。
2.2 两组间MCP-1比较
实验组内比较，MCP-1在 PCI术前，术后6 h及术后24 h逐渐下降，但差别无统计学意义，P值均大于0.05;对照组内比较，MCP-1水平在术后有升高，但差别无统计学意义，P值均大于 0.05;实验组与对照组间比较，MCP-1在PCI术前与术后6 h差别无统计学意义，P值均大于 0.05，术后24 h实验组MCP-1较对照组明显降低，P = 0.028。MCP-1(pg/mL)数据见表2，本组数据采用t检验进行统计学分析。
2.3 两组间sCD40L比较
实验组内比较， sCD40L在PCI术后24 h较术前及术后6 h明显降低，P值分别为0.019，0.011;对照组内比较，sCD40L在PCI术前与术后6 h，24 h比较无明显变化， P值均大于 0.05;实验组与对照组间比较，sCD40L在PCI术前与术后6 h差别无显著性，P值均大于 0.05，术后24 h实验组sCD40L较对照组明显降低， P = 0.036。sCD40L (pg/mL)数据见表2，本组数据采用秩和检验进行统计学分析。
2.4 两组间心肌损伤标志物CK-MB的比较
实验组内比较，CK-MB在PCI术前及术后24 h差别无统计学意义，P > 0.05;对照组内比较， CK-MB在PCI术后24 h较术前明显升高，P < 0.001;实验组与对照组间比较，在PCI术前CK-MB差异无显著性，P > 0.05，术后24 h实验组CK-MB较对照组明显降低， P = 0.009。CK-MB (ng/mL)数据见表2，本组数据采用秩和检验进行统计学分析。
3 讨 论
他汀类药物对PCI术后炎症因子与心肌损伤的影响是近年研究的热点。ARMYDA 研究入选了153例行择期PCI术的稳定性冠心病患者，实验组PCI术前7 d接受阿托伐他汀40 mg/d，对照组为安慰剂，结果显示实验组PCI术后24 h心肌损伤标志物肌钙蛋白I，CK-MB较对照组明显降低。PCI术前应用他汀类药物时间较长及对照组所用药物为安慰剂是这一研究的不足之处，为此后续的ARMYDA-ACS 研究中，实验组非ST段抬高性急性冠脉综合征患者PCI术前12 h及4 h给予强化阿托伐他汀80 mg及40 mg，对照组为安慰剂，结果显示实验组30 d主要不良心血管事件较对照组减少[4]。ARMYDA-RECAPTURE研究入选的患者为稳定性心绞痛和非ST段抬高性急性冠脉综合征，所有患者均长期接受阿托伐他汀40 mg/d，实验组PCI术前12 h及2 h给予分别给予强化阿托伐他汀80 mg及40 mg，与对照组比较，PCI术后C反应蛋白，心肌损伤标志物肌钙蛋白I及30 d主要不良心血管事件明显减少[5]。另一项瑞舒伐他汀的临床研究也表明PCI术前强化给予瑞舒伐他汀40 mg可减轻术后心肌损伤[6]。这些研究表明PCI术前强化给予大剂量他汀类药物可使患者更多获益。但由于种族不同，我国冠心病患者PCI术前应用大剂量他汀类药物的有效性尚需验证，然而现有的以我国冠心病患者为研究对象的资料较少，且有些研究结果与前述研究不符。张瑞生等的临床研究入选了我国不稳定性心绞痛患者100例，择期PCI术前3 ～ 7 d接受阿托伐他汀40 mg/d。与对照组比较，实验组未见术后心肌损伤显著减轻及术后不良心血管事件减少，结果为阴性[7]。这一研究结果与国外研究不符，可能与样本量小，观察时间短等因素有关。因此，我国冠心病患者PCI术前应用他汀类药物能否获益尚需进一步的研究。本研究中，入选的我国急性冠脉综合征患者均接受阿托伐他汀20 mg/d，实验组择期PCI术前8 h给予负荷量阿托伐他汀80 mg，结果表明实验组心肌损伤标志物CK-MB在PCI术后 24 h较术前无升高，对照组CK-MB在PCI术后 24 h则较术前明显升高，差别有统计学意义。这一结论与ARMYDA-RECAPTURE研究是相符合的，说明我国急性冠脉综合征患者在常规量阿托伐他汀基础上择期PCI术前8 h给予负荷量阿托伐他汀治疗可同样减少心肌损伤。
炎症因子参与了PCI术后的心肌损伤。SCD40L是主要由血小板产生的炎症因子，参与了PCI术后的心肌损伤，是PCI术后较早升高的炎症因子之一。他汀类药物的应用可以降低SCD40L水平[8]，本研究入选的为急性冠脉综合征行择期PCI术患者，负荷量阿托伐他汀使PCI术后24 h的SCD40L水平较术前及术后6 h明显降低，与对照组比较，术后24 h实验组SCD40L明显降低，说明术前给予负荷量阿托伐他汀也能降低择期PCI术后SCD40L水平。MCP-1由多种炎症细胞产生，它促进了炎症细胞的迁移，是重要的炎症因子。本研究表明虽然实验组内与对照组内术前及术后6 h，24 h比较MCP-1无差异，但两组间比较，PCI术前给予负荷量阿托伐他汀80 mg使实验组PCI术后24 h MCP-1水平较对照组明显降低。以上结果表明，我国急性冠脉综合征患者发病7 d后行择期PCI术前8 h给予负荷量阿托伐他汀80 mg能够降低术后24 h的炎症反应。
本研究的结论：急性冠脉综合征患者发病7 d后行择期PCI术前给予负荷量阿托伐他汀能使术后炎症反应及心肌损伤减轻，在临床工作中有一定的推广价值。
参考文献
Bonz AW， Lengenfelder B， Strotmann J， et al. Effect of additional temporary glycoprotein IIb/IIIa receptor inhibition on troponin release in elective percutaneous coronary interventions after pretreatment with aspirin and clopidogrel (TOPSTAR trial) [J]. J Am Coll Cardiol， 2002， 40(4)： 662-668.
Eckart RE， Uyehara CF， Shry EA， et al. Matrix metalloproteinases in patients with myocardial infarction and percutaneous revascularization [J]. J Interv Cardiol， 2004， 17(1)： 27-31.
Pasceri V， Patti G， Nusca A， et al. Randomized Trial of Atorvastatin for Reduction of Myocardial Damage During Coronary Intervention Results From the ARMYDA (Atorvastatin for Reduction of Myocardial Damage during Angioplasty) Study [J]. Circulation， 2004， 110(9)： 674-678.
Patti G， Pasceri V， Colonna G， et al. Atorvastatin Pretreatment Improves Outcomes in Patients With Acute Coronary Syndromes Undergoing Early Percutaneous Coronary Intervention [J]. J Am Coll Cardiol， 2007， 49(12)： 1272-1278.
Di Sciascio G， Patti G， Pasceri V， et al. Efficacy of atorvastatin reload in patients on chronic statin therapy undergoing percutaneous coronary intervention： results of the ARMYDA-RECAPTURE (Atorvastatin for Reduction of Myocardial Damage During Angioplasty) Randomized Trial[J]. J Am Coll Cardiol， 2009， 54(6)： 566-568.
Yun KH， Jeong MH， Oh SK， et al. The beneficial effect of high loading dose of rosuvastatin before percutaneous coronary intervention in patients with acute coronary syndrome [J]. Int J Cardiol， 2009， 137(3)： 246-251.
营商环境的核心范文2
一、完善企业供应链的经营战略
在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。
企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。
二、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司间的协议或联合组织等方式而结成的一种复合式网络化的联合体。它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识、进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股企业，还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议单位。企业战略联盟强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。现代科技的发展日新月异，新产品的研发和老产品的改造需要涉及多项先进技术，单个企业既没有足够的技术力量也没有必要去研究每项技术。企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。面对市场全球化竞争的强大压力，企业（尤其是跨国公司）在通过不断地购并和部分发挥自身优势的同时，纷纷将目光转向企业外部，在新技术开发、新产品设计、价值供应链、新工艺流程质量标准、新区域市场拓展和商品售后服务等许多方面与有关企业甚至竞争对手进行广泛地合作，结成各种形式的企业战略联盟。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
企业要想在竞争中取胜，必须不断扩大企业的经营规模，提高产品的科技含量和附加值，通过与其他企业结成战略联盟，使自身的核心优势得到进一步增强，而使自身的劣势和短处得以弥补。建立战略联盟可使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效地利用，进一步节约某些固定资产投资和生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部的膨胀，而又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现既可避免企业组织机构过于庞大，避免因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。
三、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
企业品牌是企业极其重要的无形资产，尤其是知名品牌具有较好的市场形象、较大的知名度和美誉度。企业品牌是企业经营理念和价值观念的集中体现，它是企业的名称、字号、商标、图案、产品质量、产品功能、市场形象、服务承诺和竞争能力的综合反映。纵观世界成功的企业，无不把塑造和培育企业的品牌，提高品牌的价值含量作为企业发展的重要战略。西方发达国家和地区已经历了“培育品牌、发展品牌、经营品牌”的发展三部曲，利用品牌效应拓展市场，既可带来高额利润，又可降低进入新市场的费用。现代企业品牌包含的价值功能已大大增加，产品的价值构成也发生了很大变化。据有关研究报告表明，在产品的价值构成中，产品物料消耗占25％～30％、产品质量占30％～35％、产品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可见企业在竞争中不仅要靠价格、质量竞争，也要靠功能、品牌去竞争。
四、实行以顾客满意为核心的经营战略
随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1％，销售额也相应提高1％。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。
营商环境的核心范文3
配套企业作为借款人的品德（Character）审查。在成为配套企业的过程中，其配套条件的调查、审核往往要涉及较为复杂的过程和较长的观察周期，从而使核心企业能够掌握配套企业的核心信息，同时长期配套业务的收益预期将产生“配套方信用”。因此，配套条件审查完成时，信贷审查也基本上完成。配套企业如符合配套条件，作为借款人的还贷意愿、道德观念、经营方式等品德原则，以及借款人承担借款的法律义务、按期偿还债务能力（Capacity）等方面的审核也基本被满足。
配套企业经营环境（Condition）审查。主要指借款人所处的行业环境、在行业中所处地位、技术更新与产品需求等，这是贷款人调查借款人的重要内容。经营环境调查对一般银行来说存在若干困难，但对于核心企业对配套企业的调查而言就简单得多，因为核心企业的相关部门能够对整个产业链的经营环境了解得比配套企业本身更全面。核心企业在调查经营环境的同时也可判断出配套企业业务的连续性（Continuity）。
配套企业在长期配套业务中形成的专业性抵押品（Collateral）审查。配套企业的生产能力在未来的配套业务中将转化成现金流入，这一现金流构成该企业的内在价值。这一内在价值对一般银行来说专业性太强，难以估价、难以兑现，很难成为一般性银行的抵押品。但是对于核心企业而言，由于配套业务的长期性，配套企业的内在价值整体都具备抵押功能。这一点仅仅对核心企业成立，因此被称为内在价值认同，内在价值能够作为核心企业向配套企业中长期放贷的抵押品。
配套企业的资本（Capital）审查。了解配套企业的资本状况较为容易，但作为核心企业，更重要的任务是帮助配套企业做大做强，增加资本积累。因为市场竞争不仅仅体现在核心企业以及核心企业生产的产品上的竞争，也是供应链之间的竞争。只有核心企业不断帮助配套企业获得长期利益，并提供必要的金融服务，配套企业的资本项目及生产能力才能得到不断提高。
配套企业的现金流判断。配套企业的现金量是偿还贷款的基础，在长期的配套业务接触中，核心企业在判断配套企业的现金流状况时处在有利位置。可以通过调阅财务报表观察配套企业的债务信号；通过调查生产进度、库存及车间生产状况了解配套企业的经营状况信号；观察部分关键岗位捕捉到人动信号以及观察到配套企业治理结构是否处于理想状态等，这些信号都将成为现金流变化的重要依据。
核心企业和配套企业在承接配套业务后融资的交易成本能够大大降低。首先，确立配套关系的过程已经基本完成了对贷款企业主要信息的调查，之后的融资交易成本会低于一般银行融资所需要的程度。其次，配套企业的配套业务均在核心企业的掌控之中，在配套业务范围内，核心企业向配套企业提供信用贷款，信贷的交易成本相对较低。第三，配套业务具有周期性重复的特征，如果延长融资周期，可以使一笔贷款得到重复使用，降低二次融资的成本。第四，由于配套企业贷款具有自偿性，从而可以省去监督、催还贷款等方面的交易成本。
营商环境的核心范文4
论文内容摘要：与国际企业相比，国内零售企业在价格、管理水平等方面存在巨大差异，这更要求国内企业努力提升顾客感知价值。面临跨国公司的巨大挑战，国内零售企业需要培育自身核心竞争力。随着以顾客为中心的市场理念的形成，顾客感知价值已成为零售企业的生命线和获取竞争优势的新来源。
零售业作为商品流通的中间环节，在市场经济发展过程中具有至关重要的作用。伴随着国外零售业巨头大规模进军我国零售市场，国内零售企业的生存能力受到了严重挑战，市场份额不断丧失，业务毛利率不断降低，管理费用居高不下等。因此，如何提高企业核心竞争力是企业未来发展的关键。顾客感知价值是现代营销学的新兴分析视角，是连接顾客与产品的关键因素。从顾客感知价值的视角探讨如何提升零售企业的核心竞争力具有非常重要的意义。
顾客感知价值与企业核心竞争力的作用途径
（一）顾客感知价值的内涵与特点
所谓顾客感知价值（CPV），Zeithaml（1988）指出企业在为顾客设计、创造、提品和服务的过程中应该从顾客为导向，把顾客对价值的感知作为决定因素，而顾客所感知价值主要包括四个方面：低廉的价格、预期获取的效用、产品的真实质量和顾客的付出与得到的权衡。Monroe（1991）将顾客感知价值定义为“感知利得（PerceivedBenefits）与感知利失（PerceivedSacrifice）之间的比例”，认为“购买者的价值感知体现了对产品感知质量或感知利益与因支付而产生的感知利失之间的权衡”。
综上所述，顾客感知价值的根本是“以顾客为导向”的营销模式，顾客具有主观性、动态性、层次性等特点，导致顾客感知价值也具有主观性、动态性、层次性。这主要表现为：顾客感知的利得与损失与单个顾客的特定个性和独特需求紧密相关；顾客的个性与需求随着时间和环境的变化会产生明显的差异；需求的层次与顾客的生活状况息息相关，不同顾客所在乎的价值利得与价值损失有显著的层次性。顾客感知价值的过程是一个不断权衡的过程，基于自身特定情况不断地寻求产品价值与产品成本均衡的决策过程。
（二）零售企业核心竞争力的界定
核心竞争力的概念是美国密西根大学商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈默教授于1990年首次提出，认为“企业核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和能”。核心竞争力是企业生存和发展的根本，是企业扩大经营的能力基础。企业的核心竞争力是为了实现公司的价值最大化，它必须以顾客为中心，以企业的长期利益为落脚点，帮助实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。
零售企业是向顾客转售商品的中间企业，是连接制造商和消费者的分销渠道。零售企业处于生产制造商和消费者的连接环节，直接面对最终的消费者，是消费信息的终端，能够最直接反馈和引导消费的行业。零售企业无一例外地会寻找自己的业态形式以及在整个零售市场中的竞争优势，而构建竞争优势的关键在于塑造核心竞争力。应该认识到，零售企业的核心竞争力是零售企业能够及时掌握并且适应消费者需求变化的趋势，经过长期精心培育而建立起来的能给企业带来竞争优势的资源和能力。它是零售企业开展竞争的根源及源泉，企业的资源应当紧紧围绕核心竞争力来进行配置。零售企业核心竞争力主要表现在以下几个方面：
完善的产品服务体系。作为商品流转的中介机构，零售企业的核心竞争力更多地体现在商品服务上，能够有效地为顾客提供所需的商品与服务。为顾客所创造的价值更多地表现在优惠的商品价格、舒适的购物环境、购买商品的便利性、支付款项的时间间隔和售后服务等方面。
优秀的组织管理能力。保证商品快速流转是零售企业获取利润的重要因素。企业组织管理能力是实现商品快速流转，完成企业经营目标的基础。优秀的管理能力包括企业经营方针的确定、企业信息化的建设与维护、企业文化的构建等。
差异化的经营战略框架。商品流通包括流通的商品和商品流通的渠道。零售企业的竞争优势在于吸引顾客在本商场购买所需要的商品。为顾客提供差异化的产品和服务，以及利用更具优势的购物环境都能帮助企业实现这一竞争优势，吸引和留住顾客资源。
（三）顾客感知价值与零售业核心竞争力构建
零售企业的核心竞争力主要体现在能够为目标客户提供持续的、有差异的价值，是企业在激烈的竞争环境中生存的根本。基于零售业直接与客户联系的特性，顾客感知价值直接制约了商品价值在企业与顾客之间的流转，是企业核心竞争力构建的基础。两者相互联系，具有非常紧密的关系。如图1所示。
1.顾客感知价值是零售企业核心竞争力构建的基础。顾客是企业实现价值的根本来源，提升顾客的感知价值才能保证企业经营目标的完成，因此，零售企业核心竞争力的培育应以顾客感知价值为导向，其核心竞争力体系应该主要由企业对顾客需求的预测和反应能力、适应不同的经营环境的能力以及其相互作用为基础进行构建。顾客感知价值是一个动态的、有层次的协调过程。企业在构建竞争优势的过程中，应当综合考虑目标客户的特点和消费习惯，分析目标顾客的感知利得和感知损失，力求增大利得而减小损失。并且根据市场行为的变化进行持续的修正和调整。
2.企业核心竞争力是企业挖掘顾客感知价值的保障。顾客感知价值战略的实现是个长期过程，需要企业的核心竞争力作保证。核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，其不仅决定了企业有效的战略活动领域，还体现出了企业经营的文化导向。将顾客感知价值放置于核心竞争力这一基石上，就能带动企业方方面面的工作围绕它展开。具有核心竞争力的企业能够在较长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，能够保证企业用于提供给顾客更高价值的产品或服务。
国内零售业的竞争现状
（一）产品价格不具优势
价格是消费者购买过程中最为看重的因素之一，也是选择购物场所的重要指标。中外零售企业在产品定价方面存在较大差距。沃尔玛提出了“天天低价”的竞争策略，其成功实施的关键在于直接订货采购模式。沃尔玛利用其全球采购系统，成功切断了商品流通过程中的中间商，直接向制造商订货，节约了中间的佣金费用，大大降低了商品的采购价格。但是绝大部分零售企业（广大的农村市场）受到规模和管理水平、资金等限制，还无法直接从制造商直接订货，中间商、商环节加重了商品成本，导致企业在商品定价方面缺乏优势。
（二）购物环境有待提高
宽敞舒适的购物环境是消费者选择购物场所的另一关键因素。购物环境主要是指购物过程中的精神满足和物质上的实惠。大多国外零售企业能够为顾客提供宽敞明亮舒适休闲的购物环境，配备热情周到的导购员，设立快速、便捷的结款通道，为顾客赢得宝贵的休闲时间，开辟宽阔的停车场所，保证购前、购后的出行方便。此外，对购买一些大件商品可提供送货上门等一系列售后服务。这些措施极大地降低了顾客的感知利失。而国内很多零售企业往往只顾及到短期收益，不会考虑购物环境、购物过程中的各种配套服务等对顾客感知价值的影响，从而导致顾客严重流失，企业效益直线下降，最终破产倒闭。
（三）企业信息化水平比较落后
物流分销对零售企业至关重要，一个好的物流分销系统不仅能够保证商品及时、准确地传递到顾客手中，而且可以为企业赢得足够多的价格优势。物流分销的效率直接受企业信息化水平的制约。国内众多零售企业的物流分销系统并不健全，从而导致企业只能局限于某一狭小的范围内，无法扩大自己的企业规模。同时在选址方面也过于草率，导致企业竞争力不高，根本无法与外资零售企业抗衡。
（四）企业文化与管理水平有待加强
企业文化是企业在长期的发展过程中逐渐形成的，逐渐为大家认可并自觉地变成自已行为的共同理念、价值准则，对企业的凝聚力起着重要的作用。许多零售巨头都非常注重自己的文化建设，例如“顾客第一”是沃尔玛的重要经营理念。这些理念的提出，不仅给顾客带来了物质价值的满足，更重要的是给顾客带来特殊的体验价值，增加顾客的总体效用。而国内很多零售企业尽管也提出过“顾客是上帝“顾客至上”等口号，但不少企业做的不到位，其原因在于仅仅停留在口号表面，没有深化到文化层面，结果既没能给顾客带来价值，也没能提升顾客对企业的忠实度。
基于顾客感知价值的企业核心竞争力构建
（一）树立“客户至上”的经营理念，加强关系营销
影响顾客感知价值的重要因素是顾客在购物环境中的感受。国内外卖场最大的差别就在于服务质量的迥异。虽然，国内大多数卖场提出了“顾客第一”的口号，但是真正能够有效实施的企业寥寥无几，这在顾客心中形成了强烈的心理落差。企业通过加强顾客与企业的情感联系，以及口碑推荐的附加利益和联谊活动等可提升顾客感知价值。要做好顾客关系管理，零售企业必须非常清楚顾客对产品或服务的价值得失是如何衡量的，这样就清楚了顾客的选择动机和价值观。企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。
（二）追求合理化规模，提升竞争优势
目前国内零售业面临的最大挑战就是怎样与国际大集团进行竞争。我国的零售企业要想在市场中站稳脚跟，乃至参与国际分工，就必须要走集约化、规模化的道路，取得规模效益。我国零售企业间可以采取多种分工合作模式，比如横向一体化，即同业态的企业采取连锁经营、并购重组等方式组成集团，或强强联手提高市场竞争能力。还可以采取纵向一体化的合作模式，零售企业与相关的上下游企业形成产业链，加强零售商与供应商和客户的合作，使他们之间形成整体，可以迅速扩大规模。另外还可以采取与外资合作的方式，开展合资或合作经营，借助外资的优势，取得利润，增强自己的实力。
（三）通过营销创新，加强客户期望管理
零售企业要通过外部营销手段，有效影响顾客期望。根据自己的产品定位，企业可以利用传统的营销活动向顾客作出明确的功能、情感和社会价值承诺。同时，企业还可以通过工作人员、营业设施的设计和布置以及服务过程本身来影响顾客期望。例如，企业可以通过高档的建筑装修，向顾客传递高功能价值和高社会价值的信号；通过礼貌的工作态度和温馨的营业环境，向顾客传递高情感价值的信息。企业要避免过度宣传，以免使顾客产生超过企业绩效的心理预期。顾客期望对顾客感知价值有着很大的影响。如果企业承诺过度，顾客期望就会被抬得过高，所感知的顾客价值就会下降。即使客观来说，顾客体验到的价值可能很高，但由于他们的期望更高，两者间就形成差距，从而降低了顾客感知价值，更有可能造成顾客的不满意。过度承诺、过早承诺，都会使企业为提升顾客感知价值所做的努力大打折扣。因此，企业要避免做出不切实际的承诺。就实践而言，将顾客期望控制在相对较低、但足以吸引顾客的水平，也有利于企业游刃有余地处理顾客关系，从而提升顾客感知价值。
（四）加强零售企业的品牌建设，强化“民族品牌”
品牌战略是培育零售企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，零售企业就难以形成持久的核心竞争力。塑造良好的品牌，有利于降低顾客的购买风险，增强购买信心，有利于保证商品的质量，形成企业经营特色；有利于培养顾客认店购买的忠诚，有利于降低流通成本，取得规模效应。而且，个性鲜明的品牌可以使顾客获得超出产品功能之外的社会和心理利益，增进顾客对产品购买的信任感，消减顾客购前难以估测的金钱、社会和安全的感知风险，甚至顾客感知的价值就是企业品牌本身。因此，优良的品牌有助于提升顾客的感知价值。
参考文献：
1.梁海红.基于顾客价值的服务企业竞争优势分析[J].商业研究，2006(3)
2.孙晓伟.基于顾客价值视角的企业竞争力分析[J].经济师，2006(3)
营商环境的核心范文5
关键词：企业社会责任；利益相关体；跨国经营；长期竞争优势
中图分类号：F117
文献标识码：A
文章编号：1006-1894（2006）05-0051-03
一、建立在相关利益体理论基础上的企业社会责任概念
企业社会责任的概念经历了两个重要的发展阶段，利润唯一论阶段和利益相关论阶段。按照古典经济学家的观点，企业作为“经济人”仅仅是股东们共同出资共同受益的组织，追求股东利润最大化是企业的唯一责任。在西方自由资本主义时期，这一直是当时政府和企业界的主流观点，并一直影响到20世纪70年代美国著名自由主义经济学家米尔顿•弗里德曼等人。即使在今天，持这种看法的人也不在少数。
然而到了20世纪30年代，随着盲目追求利润最大化而引起的环境危机、社会不平等、劳工保障等问题的出现，特别是美国经济陷入大萧条，这种无视社会公共利益的“利润唯一论”的观点逐渐受到了质疑。越来越多的人认识到，虽然追逐利润是企业的原始动力，但企业并不是一个绝对独立的个体，它们与周围的社会环境应该是一种同呼吸、共命运的关系。企业以追求利润为其唯一的社会责任势必对其生存的社会环境造成破坏，因而应当承担更多的社会责任。由此，一种建立在利益相关体理论基础上的新的企业社会责任概念应运而生，并得到企业界和学界越来越多的认同。
基于利益相关体理论的企业社会责任概念是对古典经济学的利润最大化的社会责任的一种修正，将企业社会责任的内涵由一元变为多元。该理论认为，企业不是绝对独立的个体，企业的利益与公司的客户、员工、供应商、竞争对手、社区、政府等相关利益体的利益有着千丝万缕的联系。企业的经营战略和经营方式应该站在全体利益相关体的利益基础之上，在追逐经济利益的同时也要承担一定的法律和道德责任，实现社会效益。
从短期来看，企业社会责任多元化势必增加经营成本，加重企业负担。但是有关研究表明，从长期来看这种基于利益相关体理论的企业社会责任实践能够有效地建立与维持企业的长期竞争优势，具体体现在：
企业对员工充分的尊重，为员工创造一个安全舒适和非歧视性的工作环境，关心员工的健康、教育、培训、医疗的状况，可能获得员工的忠诚并吸引优秀的人才；
企业致力于与供应商、渠道商建立互信协作的关系，则交易成本大大降低，可能获得稳定而低成本的原材料和渠道的竞争优势；
企业致力于为消费者和厂家提供质量可靠、适合需求的产品，有利于树立良好的品牌形象和商业信誉；
企业与竞争者之间本着相互平等、相互尊重的原则，公平竞争、诚实守信、互惠互利，重合同守信用，有利于营造出一个良好的竞争氛围，实现共赢的局面；
企业对社区及公民的慈善事业、社会公益事业以及社会环境可持续发展方面做出一些贡献，则有利于建立企业的声誉和良好的发展环境。
二、当前跨国公司企业文化的核心理念；企业社会责任
企业文化是企业在其经营管理活动中形成的组织文化，是指以企业价值观为核心的企业价值体系及由此决定的行为方式。近年来基于相关体利益的企业社会责任已经成为当前跨国企业文化的核心内容。很多跨国公司的企业战略都充斥着有关如何处理好与客户、竞争对手、社区、政府等的利益的主张。比如，在处理企业与客户的关系上，很多公司采用了充分尊重客户需求的客户关系管理的管理模式；在处理企业与环境保护的关系上，国际著名建筑工程企业SKANSKA提出了旨在节约资源和有利于当地环境和人们身体健康的“绿色建筑”和“智能建筑”等主张；在处理与供应商和竞争者的关系上，IBM主张通过“外包”实现合作共赢；在处理与内部员工的关系方面，人本管理已经成为大多数企业的共识；在处理与当地社会的关系上，摩托罗拉公司慷慨解囊，捐资中国的希望工程，并尽量实行人才本地化，加大中国员工的培训力度。
从历史上看，这种多元化的企业社会责任在跨国公司企业文化中的地位，经历了一个从被动适应到主动适应的过程。
第一，迫于外界压力的被动适应的阶段。20世纪70年代以前，对跨国公司的社会公共责任问题很少有人提及，跨国公司管理者对公司的社会公共责任问题也没有过多地考虑。但是，随着经济和社会的发展，跨国经营给当地带来了很多社会问题：如环境污染、资源保护、劳工问题等。跨国公司的社会公共责任问题越来越引起人们的关注，跨国企业面临着前所未有的压力：国际组织纷纷推出各种有关企业社会责任的协议或约定，西方社会兴起了一系列的企业社会责任运动。一些国际非营利组织推出了如SA8000的企业社会责任的认证，就连著名的《财富》和《福布斯》杂志也把社会责任列为大企业集团排名的计分标准。在这种情形之下，跨国公司作为经济全球化的主要承载者，自然难以逃避应该承担的社会责任。
第二，基于利益正负反馈的主动适应阶段。在跨国公司长期经营实践中，不断发生一些由于不承担社会责任而引发的事件，给企业的经济利益造成了直接的影响。跨国公司充分认识到公司利益与公司环境，特别是公司的可持续发展能力与环境、社会的关系不再是分离的、对立的，而是相互促进、相互协调的，不承担社会责任将会付出很大代价。因此，很多跨国公司开始转变观念，主动承担社会责任。他们逐渐发现通过与相关利益者建立良好的关系，承担道德、慈善、教育等责任，企业的竞争力反而得到很大的增强，企业发展环境也大大改善，因而进一步刺激企业管理层加强对企业社会责任的重视，从而形成了一个良性循环。在许多跨国企业中，企业社会责任的理念已经融入到企业的经营战略和经营方式，成为企业文化的核心内容。
三、重视企业社会责任，营造竞争优势：对中国企业跨国经营的建议
随着世界经济全球化的深入和我国改革开放步伐的加快，越来越多的企业走出国门开始跨国经营。这些企业依靠自身实力，在国际市场上赢得了一定的地位。华为、中兴、联想、海尔、中石油、中石化、中建等就是其中的突出代表。随着国内经济实力的增长和国际经济合作趋势的进一步加强，会有更多的中国企业走出国门开展跨国经营。但是，与西方国家跨国公司相比，我国企业社会责任意识和实践都有较大差距。这首先表现在我国企业更多地关注自身短期经济效益，对社会公众利益关注较少，因此在跨国经营当中，势必在当地引起一些矛盾和冲突。比如，在一些地区和国家我国建筑承包商与当地社区的冲突事件近年接连发生，对企业的经营造成了很大的影响。其次，西方跨国公司经历了很长时间的企业社会责任实践，拥有良好的品牌和长期的竞争优势。再次，目前推出的企业社会责任标准或认证均来自西方国家，不可避免地要打上西方价值观的烙印，成为我国企业开展跨国经营的壁垒。为此，我国企业要想在国际市场上取得长期的经营绩效和竞争优势，必须从战略上重视东道国的公共利益，将企业社会责任置于企业文化的核心地位，并融入到企业的经营战略和经营方式中去。笔者认为，从利益相关理论的角度出发，我国跨国经营企业要做到：
第一，尊重当地员工。在跨国经营中企业要坚持以人为本，并逐步实行人才本地化。企业要为当地员工提供一个安全、舒适的工作环境。加强对当地员工的培训教育，提升员工的工作能力和上升空间。要为员工提供公平和有竞争性的待遇，激发员工的工作热情，避免劳资纠纷，禁止一切就业歧视。
第二，尊重当地的客户。企业在产品质量上要高度负责，生产安全、可信及高质量的产品，不作虚假宣传欺骗当地消费者，树立良好的品牌形象和商誉。
第三，尊重当地的供应商、竞争者等利益群体。要建立诚信经营的文化，提倡公平交易，反对不正当竞争。要与供应商建立合作共赢的关系，帮助供应商发展壮大。要与竞争者一道营造公平竞争、诚信经营的市场环境。
第四，尊重当地环境。环境问题最容易引发企业与当地公众利益之间的矛盾，也容易引起国际社会的关注。因此，企业在环境保护问题上的做法将直接影响到企业的形象。企业在跨国经营过程中，必须考虑企业行为对人类命运和生态环境的影响，合理、有效开发资源，开发环保技术，为社会提供绿色产品。
营商环境的核心范文6
供应链管理是北美的物流战略特点。供应链管理是指集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其他物流服务供应商为一体的管理——从产品的供应到最终消费，是物流管理的最高境界。其目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平。在北美，目前尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从20世纪70年代末业已形成的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70％的企业将物流业务交由第三方物流公司或与外部企业缔结战略联盟与合作来加以运作，只有30％的企业实行物流自营，且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。
（一）内部供应链组织的一体化
1.集中一体化
以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商——Mehanex公司（总部在温哥华）为例，该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。
2.跨业务单位的内部供应链一体化
将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织，并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。
3.开发内部的水平组织或跨职能组织
开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式，开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍，负责主要产品的生产、交付业绩。
4.建立物流服务部
内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。休斯顿照明电力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服务公司均执行了这一战略。
（二）建立独立物流子公司
该模式是指把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年，BellCanada公司就是通过建立独立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后，就将BellCanada的物流成本降低了30％。
（三）外部供应链一体化
1.外包物流
物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。据估计，美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元，到2000年可达到约800亿美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑，由自己运输货物的化工业，也采用了第三方物流。DowChemical与MenloLogistics签署了第三方合同，将所有的Dow的货物交给MenloLogistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。
2.战略联盟与合作
核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。三菱汽车制造商便与GATXLogistics缔结了战略联盟。通过与三菱公司的信息共享，即使在冬天恶劣的天气下，GATXLogistics仍能保证三菱装配线连续不断的运转。GATXLogistics还在三菱的中西部供应商附近建起了三个交叉过载（将商品经过分类、简单加工和拣选后直接装车），大大提高了物流效率，一年大约为三菱公司节省了100万美元。
世界第一大零售商沃尔玛（Wal-Mart）以“天天平价”取得了年增长率高达25％的骄人战绩，也离不开与供应商互惠互利的战略合作。
二、北美物流战略的外部成因
（一）北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展
北美是现代资本主义的重心，是资本主义经济发展水平最高的地区，同时也是世界大自由贸易区之一，加之北美各国国土面积广、生产规模大、资源与生产分布不均衡以及产品的商业性强，大大刺激了北美物流的发展。
（二）微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑
80年代以来，新的信息技术与微处理器的发展齐头并进。微处理器的商业化以及分布式数据处理取代了主机交易计算。在绝大多数企业中，新分布式的大功率微机十分充裕。低成本的硬件结合先进的软件，提供了按用户级完成绝大多数交易、性能控制以及决策支持信息的计算能力。企业可以利用计算资源把从采购，到制造再到制成品配送的综合过程作为整个物流来进行管理。关联数据库的使用以及新一代更强大的、费用更低的硬件技术，结合开放式的系统结构，为取得空前水平的物流表现并刺激物流创新提供了信息基础。同时，EDI、低成本和高度可携带的个人电脑、人工智能、条形码和扫描仪、无线电频率和卫星通信等先进信息技术的应用，为企业实现内、外部物流一体化提供了技术支撑。
（三）日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造
在美国，长期以来，企业采用的是“纵向一体化”战略。在市场环境相对稳定的条件下，该战略是有效的，但是在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的条件下，“纵向一体化”战略已逐渐显示出诸多薄弱性，如无法快速敏捷地响应市场机会，企业投资负担重，不得不从事自己并不擅长的业务活动，面临不同领域的众多竞争对手，纵向发展的市场风险大，难以获得期望利润等。
在日本，企业发展更多采用的是“横向一体化”战略。日本企业通过整合和利用外部资源大大提高了响应市场需求的速度，并赢得了产品在成本、质量、上市时间诸多方面的竞争优势。美国的A.T.Kearney咨询公司把美国企业普遍采用“纵向一体化”战略视为汽车等制造业缺乏竞争力的重要原因。
80年代后期，美国意识到，必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。1999年，美国国会提出了要为国防部拟定一个同时能够体现工业界利益的较长期的制造技术规划。由受托的里海大学带领的国防部、工业界、学术界代表及100多家公司组成的联合研究组最终撰写了一份“21世纪制造企业战略”报告。报告提出了以虚拟企业或动态联盟等供应链为基础的敏捷制造模式，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。供应链管理在美国企业得到了迅速的推广应用。
（四）第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施
一方面，20世纪70年代末和80年代初，随着美国对市场进入、经营线路、费率等运输管制的解除及运输经纪人的出现，运输市场竞争异常激烈，承运人和货主之间原有的买卖关系被打破。随后，加拿大也解除了运输管制。运输企业纷纷作为客户战略中不可分割的组成部分从事运营，不再是单纯提供运输的“车轮”公司，他们积极为用户设计、创新物流服务项目，迅速成长为提供多功能服务的物流服务企业（第三方物流企业）。另一方面，20世纪80年代以来，美国与加拿大两国贸易量的迅猛发展，一则造就了一批第三方物流公司，二则使得具有规模经济、专业化优势的第三方物流公司反过来又进一步推动了货主放弃物流自营，将物流业务实行外包并促进了货主在更广泛领域里实行供应链管理。
（五）北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路
随着1994年1月1日北美自由贸易协定的全面生效，美国在与加拿大长期经济合作的基础上，又与墨西哥加强合作，排除了关税壁垒及缩小了投资限制等其他壁垒，为构筑北美一体化战略铺平了道路。跨国公司的纷纷成立客观上要求加强供应链管理，以提高物流效率和获利能力。
（六）零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理
尽管长期以来北美经济趋向消费驱动性，广告力度很大，但制造商仍然采取的是通过分销渠道将其产品推销给零售商的经营战略。随着顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之政治、经济、社会环境的巨大变化，顾客需求的多样性和市场变化的不确定性不断增大，渠道地位发生了显著变化，产品在供应链的流动方式转由大型零售商决定，需求拉动型的供应链管理应运而生。
三、物流战略演化的内部成因
（一）消除部门间利益冲突
部门间利益冲突的消除是内部一体化的成因所在。一方面，物流系统的构成要素（采购、运输、配送、储存、包装、定单处理、库存控制等）既相互联系又相互制约，其中一项要素（活动）的变化，会影响到其他要素相应地发生变化。如运输越集成，包装越简单，反之，杂货运输对包装要求就很严格。再者，商品储存数量和仓库地点的改变，会影响到运输次数、运输距离甚至运输方式的改变等等。因此，只有对系统各功能破除分项管理，进行统一管理，才能更有效地提高整个系统的运作效率。另一方面，物流各项成本间存在交替损益关系。如减少商品储存的数量可以降低储存成本，但由于储存数量减少，在市场规模不变的情况下，为了满足同样的需求，势必要频繁进货，增加了运输次数，从而导致运输成本的上升。也就是说，在追求库存合理性时又牺牲了运输的合理性。采用分项物流管理的各个部门追求自身的“最优化”，势必会影响到整个系统的优化性，只有通过采用一体化物流管理把相关的物流成本放在一起考虑，才能实现整个系统的最优化，实现最低总成本物流。
（二）提高物流绩效
提高物流绩效是创建物流子公司的根源。物流子公司作为企业专司物流业务管理的组织部门，通过对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，自然会加强对物流成本核算，不断提高物流效率和劳动生产率。与此同时，企业多余的物流能力可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费。
（三）强化核心竞争力
强化核心竞争力是追逐外部一体化的动因。进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究逐渐转移到企业核心竞争力领域。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式（外包）或非合同的形式（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。
四、中国的企业物流现状
从宏观和外部环境来看，中国发展一体化物流存在着各种瓶颈，诸如：长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱，等等。从微观环境来说，企业物流管理与运作也不容乐观：
（一）物流支离破碎，整个系统的运作效率低下
受宏观环境的影响，企业没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。中国的多数企业在管理机构设置上没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。
（二）信息滞后，物流难以畅通无阻
在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，且不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时地交付给顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。
（三）粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育
面临“经济全球化”、“物流无国界”的经营环境，美国的企业在与日本企业竞争时，已经感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。随着中国加入WTO，对外各种贸易壁垒的逐步取消，应该说，中国企业更是面临着前所未有的挑战，然而中国企业的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小，五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田的原则，进行物流自营。由于这些部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重；时下，还有一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营。如此这般“大而全”、“小而全”并仅依靠企业自身力量参与国内、国际竞争的粗放型物流经营，不仅会拖累企业自身的核心能力，更谈不上以整个供应链的核心竞争力参与国内、国际竞争。
五、对中国企业物流发展战略的启示
（一）提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础
中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。
（二）消除部门间利益冲突，构筑一体化物流
在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但至于是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如TCL、美的、科龙等，号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。在不需大量投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
（三）广泛运用第三方物流
为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心业务上，以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。
（四）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
（五）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间
中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。
此外，中国企业要按市场规律构筑适合自己的物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府在物流法律、法规建设，社会保障，就业机制，物流人才培养，物流基础设施建设，信息基础设施建设等方面，要为企业实现一体化物流管理和一体化供应链管理创造有利的硬、软环境，提供必要的政策保障；要积极培育和发展第三方物流服务市场，以满足企业寻求物流外包或战略联盟的需要。
总之，从北美的经验来看，物流战略已从内部一体化向外部一体化转变；供应链管理已成为竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的高效运转，离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观，离不开有利的环境和先进的信息系统。中国的企业应当积极探索，锐意进取，直面入世后国外竞争对手的强有力挑战，将一体化物流管理、供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作，缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距，稳定和提高国有产品在国内市场的占有率，并进一步开拓国际市场空间。
【参考文献】
[1]DonaldWaters.GlobalLogisticsandDistributionPlanning[M].BocaRaton：CRCPress，1999.
[2]GregoryNStock.EnterpriseLogisticsandSupplyChainStructure：TheRoleofFit[J].JournalofOperationsManagement2000，（18）：531-547.
[3]颜光华，李建伟.外购还是自营[J].中国物资流通，2001，（4）.
[4]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版，2000.21-23.
[5]JamesRStock.StrategicLogisticsManagement[M].Homewood：RichardD.Irwin，INC.1987.192-198.
[6]孟祥茹.现代物流管理[M].北京：人民交通出版社，2002.15-20.
[7]王淑云.现代物流[M].北京：人民交通出版社，2002.92.
