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工厂经营模式范文1
关键词：货运；市场化；战略；经营模式
1 A货运企业的经营现状及存在的问题
A公司从目前的经营情况来看，在2013年各方面情况完成的都不错，盈利过亿，吨煤综合成本也比预算价要低，但在铁路货运市场化改革开启、第三方物流日益兴起的背景下，A货运公司经营方面还是存在一些问题。
1.1 计划经营色彩浓重，导致货物运输单一化
A集团的铁路主要是以外运其自产煤炭为主，适当兼顾地方运量，并负责全部铁路的检修任务，所有业务基本上以服务和保障A集团的整体顺利运营，自身并不自负盈亏，基本上是完全没有经营自主性，公司也缺乏自主经营的意识。这种情况导致的直接结果就是，A集团面临旺盛的市场需求时，A公司的经营情况就很好，像2013年煤炭市场不景气，煤炭销售压力大时，出现了大量车辆闲置的情况，这种情况充分暴露了A货运公司的单一化模式，这种不对市场作积极反应却极易受市场消极影响的不对称情况严重影响到A货运公司的发展。
1.2 专业化不足导致A货运公司业务面临外包风险
随着我国市场经济的深入发展，相对于其他运输部门，铁路运输系统体制陈旧、条块分割等原因，其融入社会物流方面要慢得多。A货运公司作为A集团的分公司，只为运输A集团生产的煤炭尽心尽力，并不必直接面临外部竞争的威胁。其虽然也在不断推进技术改革，但不直接面对市场，动力和进度都不如直接面对市场的企业那么强烈和快速，专业化程度最终也比不上外部企业。另一方面，企业业务外包也是近些年服务业发展的重要趋势，A集团在发展过程中随着外部环境的变化、自身战略的调整，对A货运公司的态度都会发生变化。
1.3 严重脱离市场，公司竞争力缺乏
A货运公司业务决定于A集团生产的煤炭量及各运线车辆检修，这种服从上级计划的行为使其容易形成依靠上级指令来开展生产和作业的管理观念和等货上门的营销机制，其运作越来越僵化，这是与市场化背道而驰的，严重不适应市场经济的发展，更不能满足多样化的市场需求。其市场营销意识极为淡薄，营销体制几乎没有，也没有开拓市场的愿望。A货运公司在市场上竞争力是及其微弱的，如果突然将其置于市场之中，结果是可想而知的。
2 市场化经营模式的构建与实施是其发展之道
A公司经营模式的选择要积极与外部竞争市场接轨，在占有母公司的内部份额的基础上，以市场需求为中心，通过经营理念转变，经营模式创新，保证机制有效运转来占领外部市场份额，推行多元化，拓宽业务范围，其直接迅速的方式就是通过集团的力量进行并购重组。积极融入市场是其可持续发展之道。根据A公司依靠内部优势利用外部机遇的构建综合物流体系战略而制定的市场化经营模式如图1。
A货运公司建立以市场为导向以客户为中心的综合物流体系，不仅是利用其内部优势和外部机遇，也是克服内部竞争劣势和消除外部威胁的最佳方法。A公司由于直接面对外部市场，以市场为导向以客户为中心的经营理念是其应有之义，在此基础上构建的综合物流体系主要由4个方面来支撑：
2.1 企业文化
A货运公司原有的企业文化计划色彩较为浓重，这与积极进取的市场精神是截然相反的，建立市场化经营模式，首先就应该确立市场化的经营理念，以积极、主动的态度来面对市场的变化。在总体理念的引导下，确立并丰富企业的先进物流理念系统，包括企业宗旨、企业精神、经营理念、管理理念、服务理念等，并在员工中广为普及，这些根植于员工思想中的先进理念是员工爱企敬业、努力拼搏的精神动力。
2.2 管理制度
内部管理的优化对于企业是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，应采用精细化管理，这不仅是由粗放型经营转向集约化经营的必然选择，也是公司消除浪费控制成本的最佳方法。同时还要采取标准化管理，业务流程、规章制度、售后服务等都应有标准化的流程。质量管理方面，A货运公司应采取ISO质量管理标准，在安全方面进一步完善现有安全体系，将安检工作常态化，建立灵敏的应急反应机制，在员工管理上坚持以人为本，完善全员、多层系、多方面的培训工作。公司应在为积极满足客户需求客户提供优质服务的基础上，将客户按照规模或需求分类，以便进行分层管理，服务内容、流程标准化，建立客户回访制度，追踪反馈服务质量。
2.3 业务范围
A货运公司向市场化经营转变的过程中由业务单一化向多元化是必然选择。一方面A公司可以将其自有铁路运输除煤炭以外的其他大宗物品，积极发展公路货运，可以充分利用使运输产品多样化；另一方面A公司积极进行合并重组，兼并收购现有运输公司、物流企业等可以直接获得其原有业务，公司可以减少大量成本，兼并收购旅游公司可以获得客运业务等，同时A公司也可以通过接受其他现代物流集团注资并入，也能获得另一公司旗下的诸多业务，通过对相关企业合并重组企业可以迅速的扩大业务范围扩大规模。
2.4 企业产权
A货运公司是A集团的全资子公司，产权单一，母公司对其有绝对控制权，因此其经营管理各个方面的决策都受到母公司的影响，其即使已成为有限责任公司，经营自也并没有完全落实。A公司要成为真正的市场主体，独立经营自负盈亏，进行产权多元化改革是十分必要的。A公司可以在保证A集团绝对控股的情况下，从两个方面进行产权多元化改革，一方面采取“带量参股”策略，即参与投资的主体必须有一定的货源和运输业务，并将其运输业务量和货币资金量作为投入要素参与企业重组，将出资额和业务量作为以后利润分配的根据。另一方面以单纯吸引资金的方式引入外部投资者，A货运公司可以将资金用于技术改造、员工培训、业务拓展等诸多方面。产权多元化能保证A公司能为全部投资者的利益而经营，使其不被某一投资者的利益所影响，由此公司能拥有较为充分的自。
综上所述，基于A公司内外部环境分析，A公司采取依靠内部优势利用外部机遇的增长型战略，通过市场化经营来积极构建现代综合物流体系，这一经营方式的转变不仅能克服A公司内部的竞争劣势，促进业务多元化，明确市场主体地位，还能有效应对来自外部威胁的挑战，积极发展公路货运，参与市场竞争，积极向物流业转型，从原有粗放型经营向集约化精细化经营发展，从市场中获得发展的动力，走可持续发展道路。
参考文献
[1]交通运输部道路运输司，货运与物流企业转型发展典型案例[M]. 人民交通出版社，2013.
[2]马晓冬.传统货运企业如何打造核心竞争力[J].交通企业管理，2005 （11）：22-23.
[3]吴建中.新多元经济论-铁路运输企业改革战略与实务[M].中国铁道出版社，2001.
[4]成耀荣，李吟龙.传统道路货运企业向现代物流企业转化的模式和具体途径的选择[J].物流技术，2004（2）：31-33.
工厂经营模式范文2
关键词：医药 中小型药厂 工业化路径 营销模式
当前，中国制药工业仍未摆脱规模小，数量多、产品重复多，科技含量低、管理水平低、生产效率低的“一小二多三低”特点，缺乏大企业、创新药，主要靠仿制药生存。随着新基药、医保目录的出台，医改的继续深入，2013年将是医药“十二五”规划和新版GMP推行的攻坚年，结构调整和行业洗牌不断加快。在这一大背景下，国内制药工业7000家药厂的优胜劣汰迫在眉睫。尤其是其中占绝大多数的中小型企业，无论是在生物制药还是化学药市场，都不占优势甚至呈现业务空白。感冒药等大普药品种、变换包装规格的伪新药品种、滥用严重的抗生素品种，这三大板块构成了中小药厂的品种版图，除此之外，乏善可陈；类似品种产能的严重过剩以及行业加速整合的压力，让中小药厂前途未卜。
高端品种呈现空白，新版GMP认证在即，“大路货”品种的衰落和过剩难以回避，那么众多中小型药厂如何优化自己的工业化路径、寻求适合自身的营销模式，在中国医药行业激烈竞争中立于不败之地呢？
中小企业工业化路径及营销模式探讨
一、寻求专利到期品种，上马仿制药
今后5年130多个药物陆续专利到期，中小企业的原研能力极度有限，应抱着时不我待的信念尽早介入仿制药市场，选择市场大、竞争少的品种进行仿制或研发，最好独家。例如具有广阔市场空间的心血管、肿瘤、消化系统、神经系统用药等高价值仿制药。有的中小企业承担全程新药开发勉为其难，可以通过批件转让、委托生产和联合开发等形式，借脑、借智，能够达到合作研发、利益分享的多赢效果。
二、寻求目录突破、实施系列化集群式营销
目录之争就是一场战争，进不了基药进医保，进不了医保进各省的增补，能进多少进多少，很多药品都是先进增补再进基药。与之配套的后续工作是维护价格体系，在中标区域大力推广，争取销售上量。
实践证明，系列化的品类营销往往比单个不成系列的品种营销更加凸显力度。比如将抗生素、抗病毒药和感冒药及相关免疫、补益类品种（包括非药品）重新进行市场定位和营销策划，形成品牌系列，强化陈列、推广、渠道管理，有可能取得惊人的市场效果。企业自身品种实在不成系列的，完全可以参照仁和药业的贴牌定制策略，完成系列化品类布局。需要指出的是，上述两种营销方式，分别主要适用于医院市场和配送、OTC市场。
三、新基药目录出台：重视OTC市场和民营医院
新版基药目录的实施必将会带来终端市场格局的调整，医疗机构作为主流销售市场，会占据整个药品市场份额的80%以上，而非中标产品（包括部分非基药品种）则会流向以零售药店和民营医院为代表的“自由市场”。
传统的OTC市场运作，大企业以“广告+渠道”的模式运作，中小企业则以“高毛利+招商”为核心操作，这两种模式已经受到严重冲击。改进方向是：采取高毛利首推方式，遵循大连锁保证销量、中小连锁和单体店保证覆盖的策略，甚至与终端有队伍的企业开展合作。
1.品牌推广：根据产品的特性选择合适的媒体（如社区教育、新媒体、联合宣传等）
2.终端建设：人员覆盖和有效控制以保证铺货和产出。
3.集约化投入：确定战略市场重点投入资源。
有消息称全国超过4000家民营医院中，上规模的已达2200多家。随着国家政策的倾斜，民营医院将迎来空前的发展。对那些没有进目录的品种，民营医院是不容忽视的市场。
四、优化工艺、提高质量标准，承接生产转移及代加工业务
随着发达国家特色原料药和制剂生产转移的启动，我国已开始承接相关产品的生产转移。转移生产给中国医药企业带来的不仅仅是订单和利润，更重要的是国际规则、先进的仪器设备、环保、安全和质量理念以及专利保护意识等，如果中小企业借GMP改造之机优化工艺、提高质量标准，不但能够通过代加工和承接上述生产转移实现突破，还将提高自身在行业内的竞争力和地位。主要措施是通过产品标准升级和药品质量保障体系升级，达到欧美药品质量标准和生产质量管理体系标准，实施FDA、cGMP认证，实现原料药与制剂OEM代工。
五、融资、重组引入资源
中小企业不必执着于自而拒绝股权融资和企业重组，引入行业标杆或上下游客户参、控股，除了引入资金，还能整合股东资源，巩固老业务、挖掘新业务，引入技术和人才，完成产业链全面优化升级，壮大企业实力、提升管理水平。
六、善用融合式工商一体化模式优化生产和营销流程
获得重庆企业管理现代化创新成果一等奖的“融合式工商一体化”模式是由普药大厂科瑞制药最早提出来，中小药厂颇可借鉴。其核心是，将工业的销售队伍与商业公司的销售队伍整合到一起，即药厂的销售员下沉到商业渠道，将资源、服务带到终端，又将终端第一手信息反馈回药厂，在提高回款效率、实现有效互动之余，最大限度让市场的无形之手优化资源配置，减少成本费用，真正形成工商利益共同体，从而实现对终端市场网络的完全覆盖和掌控。这种模式是科瑞制药针对其内部工业与商业板块的资源优化所设计，但国内中小型药厂因为实力所限，恰恰适合在特定目标市场构建这种一体化网络，优化生产和营销流程，前提需要与外部商业企业结成利益共同体。
七、结合外部资源，实施虚拟经营
所谓虚拟经营就是以协作方式将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营，市场实践中主要以特许加盟、建立分销联盟、业务外包（研发、生产或营销中的某环节）为主。经营灵活且易于规模化及扩大市场覆盖、节约成本费用、整合借力增强核心竞争力，这是研发、营销能力普遍不强的中小型药厂选择虚拟经营模式的三大原因。
八、积极争取财政等政策性支持
中小企业常常容易忽视政策性支持。要做好生物制药项目、重点技术创新项目、节能降耗等项目的策划、比选与申报工作，积极争取政府扶持基金，多方开辟融资渠道，寻求全方位的政策性支持。
九、立足厂情，特色营销，切入大健康市场
中国医药保健行业具有典型意义的、适合中小药厂操作的几种营销模式是：
1.精准定位胃病需求，辅之以强大人海战术的修正模式
2.专注于医院终端开拓，以泰州乡情纽带及利益共享机制为特色的扬子江模式
3.主打农村市场、第三终端，做低价大普药的蜀中模式
4.强化功能营销和终端体验，带动新兴市场的九鑫模式。
值得关注的是，当前大健康市场门槛低、回报高，从化妆品到保健品，从儿童市场到中老年市场，只要把好质量关、瞄准特色市场，中小企业随时都有机会切入市场，分享其中的蛋糕。
总之中小企业应立足厂情，开展发挥所长的特色营销，尤其要渠道下沉，面向基层抢占市场、拦截终端；另一方面推行全渠道战略，比如处方药品种开辟零售新市场。
在当前医药行业认证、转型大趋势下，企业面临以下三大战略路径：处方药和医院线路径，基药及第三终端路径，OTC及大健康品牌运作路径。牢牢把握小、特、新、强（单一市场、品种）、专、借（借资源）、精、融（融资与融智）8个关键字，立足现有规模，发展核心竞争力，中小型药厂理想的工业化路径和营销模式就初具轮廓了。
参考文献
[1]徐为公，蔡治河，邵海燕.求特求新谋强———新医改下中小企业的生存之道，中国医药报，2009年10月15日：B8版.
[2]孟光兴，黄紫华，李金良.应用虚拟营销网络提升制药企业核心竞争力，中国药房，2010年第21卷25期：P2305-2306.
工厂经营模式范文3
关键词：净水厂 膜分离 应用浸入式纤维膜
引言
大多数的城市给水厂都是从江河湖泊和水库等地表水源取水，原水经过絮凝、沉淀、过滤和消毒等工艺，将原水中的杂质去除，生产出符合生活饮用水卫生标准的成品水。
但是给水厂在生产成品水的同时，也产生了大量的污水和污泥。给水厂排出的含泥污水(排泥水)主要由滤池反冲洗排水和沉淀池或澄清池排泥水组成，约占水厂总净水量的4%-7%。其中，滤池反冲洗排水主要由悬浮盐类、粘土、有机物及化学药剂残余物组成;沉淀池排泥水(又称沉淀池污泥)约占总净水量的1%-2.5%，它分为石灰软化污泥和化学絮凝沉淀污泥2种，软化污泥主要产生于原水的软化过程，主要成分为碳酸钙、氢氧化镁、淤泥、过剩软化药剂和有机物，化学絮凝沉淀污泥则由原水中的悬浮物、胶体物质、有机物、微生物和加入的净水药剂组成。
给水厂污水经过浓缩脱水后的干化污泥，若能合理筹划研究，进行经济有效的综合利用，还可能作为可贵的资源加以开发利用工。
一、给水厂排泥水处置及存在的问题
目前排泥水处置包括排放和利用。首先排放是直接排入附近水体(外排)或排入到城市污水厂(下排)与污水共同处理处置。这样产生一系列的影响，第一铝盐会对水体中藻类的生长造成影响;第二污泥的沉积作用会造成水体中某些鱼类食物的短缺，影响鱼卵的成活率而且还能抬高河床、影响河道的航运和防洪排涝能力;第三排泥水中的无机物成分较高，会对污水处理厂中污泥的处理和利用形成影响。但另一方面，如果排泥水被回用，那么污染物质(微生物和化学物质)的循环累积又将引起一些问题，它们可能超过水厂所能处理的能力，恶化水质，从而影响人们的身体健康。如水中的隐抱子虫等致病微生物的水体，如果混凝充分、滤池工作正常，隐抱子卵囊的去除率可达97%。但随着排泥水的回用，这部分被截留的微生物又回到了水厂，这就增加了水厂出水出现致病微生物的可能。同时除了原生动物以外，其他的水质参数如混凝剂含有A1、Fe等金属离子。而回用排泥水可能会引起出水水质中铝含量的超标，这样水中过量残留铝会对人体造成毒害作用。因此，为了减少排泥水对水厂出水水质的影响，在排泥水回用前也应进行处理。
二、膜分离技术理论
分离膜具有选择透过特性，所以它可使混合物质有的通过、有的留下。膜分离技术既采用浸入式中空纤维微滤膜对排泥水进行浓缩分离，分离后的出水进入系统滤后，与滤后水混合消毒后进入清水池，分离后的淤泥进入后序工艺进行脱水处理。膜分离技术的优点：(1)膜分离通常是一个高效的分离过程。(2)膜分离过程的能耗一般比较低，大多数膜分离过程都不发生“相”的变化。(3)多数膜分离过程的工作温度在接近常温，特别适用于对热过敏物质的处理。(4)膜分离设备本身没有运动的部件，工作温度又在常温，所以很少需要维护，可靠性很高。(5)膜分离过程的规模和处理能力可在很大范围内变化，而它的设备单价、运行费用等都变化不大。(6)膜分离设备通常体积小，占地面积少。(7)膜分离通常可以直接插入已有的生产工艺流程，不需要对生产线进行大的改变。
三、净水厂排泥水应用浸入式纤维膜的处理工艺
图排泥水处理实验工艺流程图
(一)系统描述：
排泥水进入排泥水调节池，经排泥水提升泵提升至浓缩池，由膜分离装置进行泥水分离，分离过程中低压空气对膜表面进行吹扫，以防止膜的堵塞。同时，每隔一定间隔，泥水分离停止，以利于空气对膜表面进行静态吹扫除掉堆积于表面的颗粒。
经过分离的清水可进入水厂的滤前管网，分离后的淤泥进入淤泥调节池，必要时进行调质，经喂泥泵提升至脱水系统，其间要投加聚凝剂以利脱水。脱水系统的泥含水率可达到65%，所以可直接装车外运。脱水后的回收液由于含有部分聚凝剂，仍有聚凝效果，建议进入水厂沉淀池前与原水混合以利于原水的沉淀。
(二)浓缩池工艺原理描述：
泥水分离系统：共设育两台水泵(一用一备)，由膜的出水侧连续抽吸，每个单元设气(电)动阀控制其运行。
空气吹扫：设两台低压鼓风机(一用一备)，在膜两面进行连续吹扫，以防止膜面结垢。
排泥：设一套排泥系统，根据其淤泥特性可考虑采用机械式排泥。
药洗系统：含泥水处理厂共设两套化学药洗系统(互为备用)，每套化学药洗系统设置两台防腐型(互为备用)提升泵，每次只对一个单元进行化学药洗。同时配置相应的控制及气(电)动阀门。
(三)浓缩池控制描述：
系统设有液位、流量、压力、污泥浓度的检测仪表，并设置了水泵运行、水泵速度、阀门开关、鼓风机运行的自动控制系统。
对排泥水调节池液位进行检测，并对液位实行控制。
对浓缩池液位进行监测，以此对排泥水提升泵进行控制，确保浓缩池恒水位运行。
对分离后的清水流量进行检测，并且对膜后的压力进行检测，以此控制抽吸泵的转速。
对淤泥调节她的液位进行检测，并协调浓缩分离及脱水过程的工作。
对浓缩池及排泥管路中的淤泥浓度进行检测，以此来实现对排泥过程的自动控制。
对化学药洗池的液位进行检测，对化学药洗泵的出口压力进行检测，以此控制化学药洗泵的转速。对化学药洗的流量进行检测，并对化学药洗实行定时、定量、定压控制。
四、经济技术分析
本实验采用微絮凝―超滤工艺，不仅反应时间、水力停留时间短，在基建投资方面，省去了混合反应池、沉淀池和滤池，更为主要的是在实际操作中微絮凝工艺对絮体矾花的形态要求低，在一定投药量范围内，不会因为进水水质的较大波动而影响出水水质，因此具有较强的抗冲击负荷能力，同时也降低了操作人员的技术难度。混凝剂的投加量比常规工艺更为节省，处理高浊度水的投药量只相当于常规工艺处理 20NTU以下低浊水的药量。
浸入式中空纤维膜处理装置占地面积小，工艺简洁，操作方便，无须加药进行预处理，便于自动化管理;浸入式中空纤维膜处理装置，当进水浊度愈大时，其浊度去除效果愈好，因为滤出水浊度能始终保持较低水平。浸入式中空纤维膜处理装置，高通量下，膜污染严重，并且单周期内跨膜压差增加较快，但恢复率也较高。浸入式中空纤维膜处理装置，经过超滤膜处理后的出水，PH值均值不超过8.5的国家标准。浸入式中空纤维膜处理装置，进水Coo越高，则Coo去除率越高。浸入式中空纤维膜处理装置，产水率根据水质不同而有所变化，基本保持在85%-90%之间。浸入式中空纤维膜对铁的去除效果十分明显，处理后的出水余铁含量基本
参考文献：
[1]刘帅霞.给水厂污泥的处理和存在问题[J].河南纺织高等专科学校学报，2005，17(3)：59-61.
工厂经营模式范文4
第一，集约化的生产带来的是分布在上下游各个企业大大地提高劳动生产的效率。加速提高了从图纸到产品的全过程。第二，围绕着核心产品的各个过程和细节，高密度的相关人才和智慧的集中和碰撞，无疑地给一个新产品的研发及部分相关配套产品的革新创造了独特的有利条件。第三，适时理论（Justintime）的运用，提高了上游产品生产和运输的服务质量，加速了库存的周转，减少了生产库房的成本压力，并为各配套企业产品的生产客观地提供了较强的计划生产的灵活性。第四，这个生产经营模式为相关的各个企业间提供了技术、设备、管理、工艺、人事和服务的互相了解有利条件。第五，降低了上游产品供应的物流成本，涉及物流的包装成本及由此产生的管理成本。从而最终降低了产品的成本。第六，近距离的产品生产和服务，有利于有效的劳动力培训，劳动力使用和劳动力的储备。第七，在这个产业链上各个产品生产企业和组装厂之间，以及这个产业链上产品生产企业之间工作协调变得更加容易。使得其产品的生产更加配套有序。让我们观察一个对比的例子，来说明上述理论：二战后，福田汽车公司在英国伦敦东部的泰晤士河湾半岛建立了其在欧洲的第一个汽车生产厂。选址此地，可能当时过多的考虑其成品更接近市场的便利，因为作为政治、金融中心的伦敦对汽车有着极大需求以及当时伦敦相对健全的公路运输可达英国各地。而泰晤士河道通海的水路可用船运通往欧洲大陆。由于泰晤士河湾过小的地域面积和逐年递增的地价，不仅不能为福特生产厂的几乎所有上游配套产业链上的产品生产企业提供生产场地，在后来的几十年也彻底限制了福特生产的发展。几乎是在同一时期二次创业的英国罗孚汽车公司在其旧有生产基地考文垂重新规划了其组装厂，周边留有大面积的土地给了他的配套产品企业用于生产和中转库的建设，并借机进行了配套产品以及供应企业的重新组合。形成了当时较为优化的以罗孚组装厂为核心的集团中央圆心化的生产经营模式。我们比较后发现并得出如下结论：第一，由于福特的工厂相对远离他的上游产品生产企业，造成了有近74%配套产品较罗孚同类产品因运输成本和由此产生的管理成本的增加，而最终不同程度地影响到了成品价格，使其在英国市场逐步失去了同档次车型的价格竞争力。第二，由于福特的工厂相对远离他的上游产品生产企业，迫使福特不得不建设大面积的库房和用较大的现金支出来储备配套产品以保证企业的生产。加之伦敦地区不断上涨的地价，使得福特工厂的用地成本也大大地高于罗孚。第三，大面积配件库房，多种的配套零部件产品在福特库房的储备造成了福特高额的零部件管理费用并伴随着零部件产品更新换代造成的死库存而带来的浪费。第四，由于地理距离的原因，给组装厂和配套产品生产商的交流和工作的协调带来了障碍，较之罗孚大部分的主要配套生产商距离罗孚组装厂只要十分钟内车程的距离相比，给善于用开会来解决问题的英国人带来了沟通与交流的不便；同时，由于地理距离的原因造成的各企业间人员在技术、管理、工艺交流的困难，使得福特新产品的开发和零部件的更新造成时间上的拖拉和延误；同样，也造成了劳动力成本和质量的差异。与福特工厂在一个区域的独立相比，罗孚周边的数万工人在一个相关的产品系列结构中工作。劳动力的数量和质量都可以得到相应的保证并随着企业的发展而提高。劳动力的成本也在这个产品系列结构中保持相对的稳定性。综上所述，中央圆心化的生产经营模式有着大多数单一生产企业所不能具备且不可替代的优势和发展空间，在过去的一百年而被诸多的大型企业在全世界的范围内成功实践。
2.中央圆心化的生产经营模式的缺点
中央圆心化的生产经营模式在具有上述不可替代的优势的同时，也具有他与生俱来最致命的缺点---产业链上游的产品生产企业的生存和发展对产业链终端的核心企业及产品的过度依赖。为了更透彻地解释这一缺点，以及其造成的严重后果，让我们用一个例子来做进一步的说明：在改革开放后的八十年代，人们迸发出的消费激情对家用电冰箱产生了史无前例的需求。于是，北京的一家大型家用冰箱企业为了加大生产量以满足市场爆炸式的需求，改变原有几乎从头到尾的生产模式，利用其上级主管单位的行政协调，让数十家中小企业放弃各自原有的产品，利用其各自所长，为冰箱厂配套生产冰箱所用的配件。这时，可以看到以原有家用冰箱企业为核心的中央圆心化的生产经营模式已经形成，并在建立的一开始就显示出了这一生产经营模式的优势—集约，分工明细，且配套。这样，这个冰箱厂以极高的产量满足了北京市场并以极快的速度迅速占领了周边市场。几年后，市场逐步进入了饱和。冰箱的销售出现了滞销，并且情况还在不断的恶化。在这个家用冰箱企业为核心的中央圆心化的生产经营模式中，数十家产业链上游的产品生产企业与这个产业链的终端企业一同受到了伤害。他们随着冰箱的销售数量的减少而减产，直至最终停产。到此，中央圆心化的生产经营模式的致命缺点充分地暴露出来—即一个相关的产品系列结构中上游单一产品生产企业对下游终端产品企业的过度依赖性。这一特性形成的原因如下：第一，依赖性的特点表现为上游产品生产企业不直接对市场负责，而只对终端企业的订单和质量负责。而作为中央圆心的终端产品生产企业的依赖性表现为对上游产品生产企业产品的质量和价格的依赖，大多不去做深入的市场对比。第二，由于上述的特点，大多上游产品生产企业无需具备产品自我研发能力。技术力量主要停留在下游终端成品对自己产品技术要求的理解。第三，这一特点还决定了下游终端成品企业对上游产品生产企业生产的产品的原材料提出了质量和价格的要求。限制或指定上游产品生产企业对原材料的采购。因此，大多上游产品生产企业没有真正意义上的市场采购队伍。第四，大多上游产品生产企业无需具备对市场的销售能力。因为所有产品销售的大部分去向或是唯一的去向是这个产业链的终端企业。这些上游产品生产企业大多或无需建立自己的销售队伍。因此，一旦这个产业链的终端企业或产品出现了问题，这些上游产品生产企业无力独自面对市场。本文上面阐明了中央圆心化的生产经营模式的诸多优势，并举例说明了这是在生产、市场及涉及到企业管理诸多要素等方面所具有的一个不可替代的发展优势，并也相信会有更多的生产企业将在进一步完善这一模式进程中利用其优势而做大做强。那么，在中央圆心化的生产经营模式的各个企业，特别是处在这个生产经营模式中的上游产品企业如何规避这个生产经营模式致命缺点而能够生存发展呢？
3.扬长避短，倚强做强
一般的说，作为中央圆心化的生产经营模式中的终端产品企业多为大而强的企业，其产品也具有相当的市场知名度。那么，作为在这个生产经营模式中的上游产品各企业如何规避这个生产经营模式致命缺点，消除短板而倚强做强呢？先让我们还通过对比看一个同样是大型家电企业的例子，他能帮助我们找到解决问题的方法：1980年代中期，伊莱克斯集团在大举进行的一系列与家电相关的企业收购和重组后，成为了欧洲最大的家电研发、生产、销售一体的综合集团。之后，伊莱克斯着手在意大利建立了以不久前收购的沈努西冰箱制造公司为核心的中央圆心化的生产模式。伊莱克斯管理团队利用其积累了超过百年的生产销售管理经验，对所建立的沈努西冰箱制造公司为核心的中央圆心化的生产经营模式的产业链上的各个企业规定了如下改革政策：第一，要求作为产业链终端的沈努西冰箱制造公司采购的冰箱的零部件不少于40%要来自伊莱克斯集团之外的生产商。这一政策看似肥水流了外人田，但客观上提高产业链终端企业的采购能力。用集团外的产品和本集团内产业链上游的企业的同类产品进行质量、价格和服务的比较，从而倒逼本集团内上游的企业了解市场，提高产品质量和服务并制定出更具有市场竞争力的产品价格和服务价格。与此同时，产品终端企业有了更加灵活的采购方式。用最合理的价格保证其终端产品的质量。第二，要求沈努西冰箱产业链上游的集团内各个企业，成为每一个独立核算的单一企业，只对各自企业利润负责而无需对产业链上包括终端企业在内的任何企业的产品供应保障负责。同时规定，各个企业的产品销售给本集团产业链终端企业的上限为其自身生产能力的50%，不设下限。这一政策就是说：各个企业的生产要以自身利润为中心，无需过多的承担对终端企业的责任。这样，上游企业为了各自企业利润的最大化，企业能够依托为沈努西加工产品的品牌优势和成熟的技能优势建立自己的市场和销售队伍及建立自己的市场知名度，同时争取更多的客户。在这一政策在沈努西冰箱产业链上游的各个集团内的生产企业实行几年后的1990年代初，欧洲遭受了严重的经济危机。沈努西冰箱和其他家电一样遇到了滞销。然而，在沈努西冰箱产业链上游的各个集团内的数十家生产企业的发展没有随着沈努西冰箱的滞销而停止。而是他们经过了早几年的市场历练，把他们的产品拓展到了冰箱产业以外更宽的空间。他们中的冰箱轱辘生产企业，除了供给沈努西冰箱外，还为医院，超市，航空等公司生产手推车的轱辘。这些生产企业成长得更加成熟和强大。这一切或许都应得益于伊莱克斯管理团队当年制定的改革政策。这一政策继承了中央圆心化的生产经营模式，但不是全盘的照搬。从而修正了这一生产模式自有的缺陷和劣势。
4.结论
工厂经营模式范文5
26年前，重庆八一路“好吃街”上，一家16平方米、只有3口锅的“小天鹅火锅店”开张了，那时候一天上百元的营业额足以让掌柜何永智惊喜。时间流转到2007年，一手将“小天鹅”这块牌子树起来的何永智，当从红杉中国和海纳亚洲创投基金（SIG）两家风险投资机构获得2000多万美元投资时，其身价远远超过了福布斯2006年公布的5亿元人民币。
目前重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司（以下简称小天鹅）在全国已拥有300余家分店（其中加盟店占总店数70%左右），每家店月平均销售额在40万-60万元左右。小天鹅总裁何永智的下一个目标是计划未来3－5年内在国内外新开直营店150家、加盟店200家，实现销售收入40亿元，在2010年奔赴海外上市。
麻辣滋味
几口锅，各样蔬菜洗净端上桌，鱼和肉切好装上盘，看似简单的流程，几乎没有什么技术含量，而且门槛也不高，所以各大城市火锅店随处可见，但是能把火锅店做成全国品牌，并走出国门的并不多，为何小天鹅却能鹤立鸡群？“其实火锅是有核心技术的，其核心技术在于锅底的汤料。”对火锅有着深厚感情的何永智很重视火锅底料配方的研制，这个配方为工厂化提供了可能，“重庆火锅最重要的就是汤料，我们称之为核心技术，菜品都可以本土化，而核心技术可以工厂标准化。我们的核心技术已经工厂化生产,有很大的食品加工工厂，建立在无公害的产业区。”
这家食品加工厂通过了ISO9001-2000国际质量管理体系认证、国际HACCP食品卫生安全体系认证，其生产的“长光牌”火锅底料获得了意大利国际食品博览会特别金奖。而工厂生产的其他豆制品系列、川菜调料系列、脱水绿色蔬菜系列、干副系列等产品也深受全国各地消费者欢迎，系列调味品还被中国食品工业协会评为“中国名优食品”。
当然，何永智拥有的工厂不仅此一家。“除了火锅底料厂，我们有很大的物流配送体系，有服装厂，工厂的配套也是小天鹅的核心技术之一。”服装加工厂的服饰由何永智亲自设计，生产全国统一的服务员服装。
小天鹅旗下的快客物流有限公司以现有的物资配送中心为基础，不断提升集团物资配送中心的规模，建立了小天鹅自己的食品加工基地和物流配送管理体系，配送全国加盟店及成渝两地各大餐饮名店，这项输出和火锅底料的输出类似，不仅增强了小天鹅的品牌形象，还成为了小天鹅的一块重要利润来源。随着小天鹅全国特许加盟企业营销网络的建立，使集团物流配送管理体系的工作方向也逐步向社会化的配送中心发展，市场占有率大幅提高。
“设置这些工厂是为了和店面的连锁配套，如果没有工厂就没有后续的支持和力量，那小天鹅的连锁店就没有支撑，就不能持续发展。”何永智如是说。小天鹅20多年一直往前发展，虽然步伐不是很快，但是比较稳健，这与很多民营企业是不一样的。“企业最重要的就是持续经营发展。一个企业要持续存活20多年，需要创始人持之以恒，把自己的企业从小做到大，更重要的是要做强、做持久。”在何永智眼里，工厂化是小天鹅成为国内长寿企业的秘诀。
“投资人看中我们四点：一是品牌，26年持续经营形成的全国影响力；二是我这个创始人，三是我们做特许经营的团队，四是经营模式，这个模式很重要。”何永智有着典型的重庆人个性，快人快语。何永智还解释她所谈到的模式就是工厂支撑店面。工厂化的推行，使何永智得以在没有外力的帮助下，使小天鹅26年屹立不倒。
火锅为本
何永智很庆幸能一直做自己喜欢的事情，对这个“吃火锅长大”的女人来说，火锅事业是她一生的追求，她先后开创了“鸳鸯锅”、“子母锅”、“回转火锅”、“荔枝火锅”等等。身为诸多火锅专利的发明人，何永智还是中国最早应用特许经营模式进行品牌扩张的人。
小天鹅是在1994年第一次使用特许经营模式的，一位叫景文汉的天津人打开了这个局面。那时，何永智正在琢磨着如何将小天鹅低成本扩张，于是双方一拍即合，小天鹅出人员、技术、品牌，景文汉出资金，共同办店。1994年6月8日，天津加盟店正式开业，一炮走红，半年收回全部投资。从此一发不可收拾，小天鹅在高峰期平均每月开张一家新店。何永智回忆说，1994年至1998年间，因为使用了特许经营模式，小天鹅飞速发展，当时为了开设新店，一个星期内她最多跑遍8个城市。
然而，故事进行到1998年时剧情出现了转折。小天鹅的加盟店发展似乎走进了“猴子收玉米”的尴尬境地，开的多，丢的也多。原来，小天鹅的加盟模式出了问题，总部无法及时补充足够的人员派往加盟店。“到1998年我们请了FDS（世界特许经营发展服务机构）对企业进行全面的诊断整合，重新进行定位和调整，变成了我们现在的模式。现在的模式无论开多少家店都不会有问题。以前模式的主要问题是人力资源跟不上，一年只能支持开设加盟店2-3家，现在让加盟商变成了经营者，一年可以复制几十家。”何永智在危急的时候及时反省自己，并引入FDS的诊断，这样的远见和胆识一直在业内流传。
对特许加盟连锁店实行全面开发和管理，引入FDS最先进的特许经营理念和操作模式后，小天鹅的加盟店再次呈爆炸式发展。现在小天鹅旗下设有专门的特许经营子公司，“这个公司是我亲自组建的，公司的职业经理团队就是这次红杉中国、海纳亚洲最看中的职业经理人团队，他们没想到我们居然有这样优秀的职业经理人团队，团队里的老员工跟随我时间最长的有22年之久，现在的执行总经理在小天鹅工作也有9年了。正因为这个团队，红杉中国才这么看中小天鹅今后的持续发展。”何永智重视人才的特质很被投资人看好。
今天，随着风险投资的介入，何永智的思想也发生着变化，这个喜欢求新求变的重庆女人从不放过任何学习和革新的机会。
投资进入后，小天鹅计划今年继续开20家左右的连锁店，其中将新开直营店10家，兼并10家做的比较好的加盟店，9月，重庆、成都两家店已经开业。“以前我们以加盟店为主，因为我把很多钱投入到房地产中了。以后要以直营为主，加盟为辅，这样企业的价值才能提高。明年和后年是我们的大发展期，今年将规范这种发展模式，要把基础打好。未来两年之内我们的直营店要达到100－150家。”
工厂经营模式范文6
创业之路
1974年底，当陈得福怀揣着对生活美好的憧憬抵达大洋彼岸的美国时，这位几乎身无分文的26岁年青人也许没有想到他会在这片土地上缔造一个让世人所熟知的健康企业，反而是1975年至1982年间的贫困与挫折让他记忆犹新。所幸的是，这一切并没有浇灭其内心从事与发展草本事业的梦想，而且随着对美国社会的了解，想传播中国五千年草本健康的欲望越来越强烈。
陈得福是如此回忆其创业的初衷的：“我一直梦想有一间像仙妮蕾德这样的公司。我相信我能向全世界传授宝贵的中国传统健康理念。我要通过这间公司向人们提供世界上最精良的浓缩草本完全食品。我觉得这不是梦想，而是我的终生使命。”
1982年12月，陈得福以25万美金的价格(分5年支付)收购了经营不善的“自然生命”公司，并将新公司命名为仙妮蕾德(英文名为：SUNRODER，意为太阳骑士)。
“如果你驾驭着太阳，白昼就永不消逝。”仙妮蕾德简单的四个字中蕴藏着陈得福宏伟的理想。
仙妮蕾德的成立，让陈得福的健康理念与财富计划得以顺利实施。公司的产品是依据特别配方制成的高浓缩草本产品，而非简单地把单一的草本植物碾碎后填入胶智囊出售。所有的配方都是基于再生哲理，创业初期的产品主要是健康饮食品，之后研发生产了护肤化妆品、个人护理品和家居清洁用品。
在提供优良产品的同时，陈得福和自己的合作伙伴共同制订了一套激励绩优经销商积极性的营销方案，陈得福希望“千百万人能通过仙妮蕾德，实现健康和富裕生活的梦想”。
市场用业绩证明了陈得福在草本健康产业上的高瞻远瞩。
仙妮蕾德开业一年，参与的所有人都明显地感受到公司的前景是如此的光明与美好，这从办公面积的快速扩大与员工的不断增加就可以看出这个新公司的勃勃生机：一年内，办公面积从139平米快速增长到2500多平米，雇员则从最初的3名增长到30多人。公司的销售额每月以10％～20％的速度增长着，第一年营业额就达到了33万美元。
1985年，仙妮蕾德的营业额突破百万美元大关。而后来的事实表明，这还只是美好前景的刚刚开始。
随着仙妮蕾德即将进入第四个年头，公司的成功和惊人成长超出了所有人的想象和预期。仙妮蕾德产品的售出速度几乎与制造进度一样快。产品供不应求，新的经销商络绎前来。
整个1980年代，仙妮蕾德是世界上成长最快的公司之一。即使像陈得福这样充满着远大抱负的人也可能远远没有想到，仙妮蕾德会如此的成功。
的确，仙妮蕾德的成长速度超过了所有人的预期，人们不知道这个新生的企业未来的潜力到底有多大。
草本之路
浓缩优良的草本产品，是仙妮蕾德成功的基石。而支撑这个基石的扛鼎之人，是仙妮蕾德的首席科学家陈得福。
毕业于高雄医学院和美国杨百翰大学的陈得福对基于中国传统养生知识的草本产品一直是情有独衷，甚至达到了痴迷的程度。
对仙妮蕾德的产品，陈得福坚持参与做所有的研发工作，不断地试验新配方，创制新产品。他非常重视保持营养成份的原本自然形态的必要性：“保持原植物中营养成份的精确结构是非常重要的，否则我们就会丧失草本植物大部分的益处。这也是仙妮蕾德生产过程的独特之处。”
陈得福对仙妮蕾德生产的产品进行过简单的描述：“在浓缩一种植物时，我们去除植物中缺乏营养的纤维性杂质。这样剩下的全是有营养的成份――维生素、旷物质、脂肪酸、蛋白质和碳水化合物等。”
而事实上，仙妮蕾德的草本产品的生产远不像陈得福说的这样简单。为保证产品制作过程中的产品品质，仙妮蕾德斥数亿元巨资修建先进的工厂，引入一流的制造设备。亚洲最高的喷雾干燥塔就位于仙妮蕾德在新加坡和中国台湾的工厂中。
为了更好的研究产品，仙妮蕾德建起了自己的植物园，井在这些植物园中对数百种草本植物进行培育、研究和改良。作为仙妮蕾德首席科学家的陈得福对这些植物园中的每一种草本植物的习性和营养了如指掌。
仙妮蕾德产品的卓越品质得到了全世界消费者的广泛认可。
2005年8月，以色列奥委会指定仙妮蕾德为以色列奥委会营养辅助食品及健康食品系列的制造商和市场供应者之独家赞助商。据总裁陈徐爱莲女士介绍，以色列奥委会为考察仙妮蕾德的产品，对每一款产品都进行了测试。以色列人去考察仙妮蕾德在美国、新加坡以及台湾的工厂时，甚至还爬上了厂房中的喷雾干燥塔，看看企业说的是不是和自己观察中的一样。
仙妮蕾德的产品也得到了中国政府的官方认可。2006年12月，国家质量监督检验检疫总局给仙妮蕾德(中国)有限公司生产的化妆品颁发了“产品质量免检证书”。
中国之路
经历了成长中的喜悦、成功与各种挑战后，陈得福和陈徐爱莲将目光移向了开放中的中国。1993年12月，以仙妮蕾德(广州)有限公司(2005年更名为仙妮蕾德(中国)有限公司)成立为标志，仙妮蕾德正式进入中国。
1995年，仙妮蕾德第一次在中国举行了主题为“抓住梦想”的国际大会，陈徐爱莲总裁在大会欢迎词中，倡导经销商们把仙妮蕾德的“健康、美丽、财富”的梦想带给国人。
庞大而开放不久的中国市场，给仙妮蕾德的再次腾飞提供了足够的平台，公司在中国的业绩令人吃惊地增长着，在不到两年的时间里，仙妮蕾德在中国区的营业额每个月就达到了5000万美元，巅峰时年营业额达到了近50亿元人民币。
这种良好的发展状况在1998年因政策的变化戛然而止，其当年在中国的业绩甚至不到1997年的10％，遭受重挫。
1998年政府禁令下来时，陈徐爱莲正在天津开会。许多经销商追上门来，他们希望仙妮蕾德不要放弃中国这块市场，这极大地坚定了陈得福与陈徐爱莲坚守的决心和信心。
陈徐爱莲回忆当初毅然做出留下而不是一走了之的抉择时，语言中表达出对广大与企业一起共渡难关的经销商们的深深感激：“在我们遭遇困难时，他们仍然十分理解我们、相信我们、支持我们，对我们仍然抱有绝对的忠诚度，这让我深深感动。”
陈徐爱莲告诉经销商们，让他们一定要相信仙妮蕾德，公司决不会弃他们而去。无论面对任何困
难，都要在中国坚持下去，成为陈得福与陈徐爱莲心照不宣的共识。于是，在广州刚盖了一半的工厂开始继续施工，投资源源不断地进来……
目前，仙妮蕾德在中国拥有三处生产工厂，分别是建筑面积达240.573平方尺的广州黄埔工厂，建筑面积达55.251平方尺的天津工厂和正在动工的江苏昆山工厂。2006年，仙妮蕾德耗资10多亿收购了北京王府井黄金地段的天伦王朝与天伦松鹤两家顶级酒店……
这一系列大手笔的动作，充分表明了仙妮蕾德及陈得福伉俪在中国永续经营的决心，也印证了仙妮蕾德在中国的成功和财务上的稳健。陈得福在接受媒体采访时，用朴素的语言吐露了自己不变的中国情：“我热爱中国，我们希望在中国持续投资以帮助人们，我希望能在中国做更多事。”
1998年4月，遵循中国政府的政策法规，仙妮蕾德在政府主管部门的指导下申请了批发零售营业执照，并在同年6月成功实现了运营机制的转型，采用授权经销店铺经营方式，也是仙妮蕾德日后特许经营模式的雏形。特许经营成为仙妮蕾德全新的经营思路。
仙妮蕾德的转型也得到了广大经销商的支持与拥护，许多经销商积极配合公司，千方百计筹集资金申请独立法人营业执照，按照政府的要求转为店铺经营。
“在我们最困难的时候，是这些授权店主为我们树立了形象，争得了荣誉，赢得了时间，保全了营销队伍。”时间的流水在冲淡了太多的往事时，陈徐爱莲的心中仍然牢记着经销商们的同舟共济。
从2002年开始，仙妮蕾德在中国的经营开始全面复苏，公司在中国的布局也开始加紧实施。2004年9月开始在中国大规模设立分公司，目前分公司已经达到了17家，遍及大江南北。
2006年1月，经商务部门批准，仙妮蕾德(中国)有限公司成功获得“特许经营许可”，成为首家获准在华开展特许经营的原外资直销转型企业。
创造财富的仙妮蕾德并没有忘记自己的社会责任，截止2006年底，仙妮蕾德累计向国家上缴利税近10亿元人民币。从1995年起至今，向社会捐助款(物)累计超过4500万元人民币。
特许之路
传递健康的同时传递财富，这是仙妮蕾德与经销商长时间相依共存的基础与理念，也是陈得福创办仙妮蕾德的初衷之一，也是陈得福和陈徐爱莲共同追求的事业目标。
是什么让仙妮蕾德选择了特许经营方式呢?陈得福董事长告诉记者，其实早在1975年，当时几乎一贫如洗的他在吃着打折的汉堡包时，就在思考这样一个问题：为什么如此简单的汉堡包会成为赚钱的事业?
于是陈得福开始认真研究特许经营是如何成功的奥秘。当研究越深入，陈得福越失望，因为他发现在美国成功的特许经营离老百姓的财富梦想过于遥远，因为他们都需要参与人有强大的资金后盾，而且他还发现，特许经营总是总公司在赚钱，而连锁店的经营并不如意。
那么，能不能创造一个不需要连锁店主投入太多资金，又能通过简单复制模式与总公司实现共赢的特许经营模式呢?
经过多年认真研究和市场实践，独具一格的仙妮蕾德特许经营模式应运而生。
简单地说，仙妮蕾德的特许经营模式是从连锁事业的概念中改进而成，但是与连锁不同的是，仙妮蕾德的店主并不需要大的投资，市场风险当然也变得微不足道。但是，这并不妨碍仙妮蕾德的店主们像连锁企业的企业家一样获得丰厚的回报。
这看起来似乎是一个财富的悖论。面对记者的疑问，一位参加仙妮蕾德重庆分公司成立庆典的经销商告诉记者：“与从事其他连锁事业不同的是，仙妮蕾德事业一开始，公司就会为店主提供简单易遵循的系统及全面性的支持。店主可以享用公司提供的营运系统，如账务处理、顾客服务、电脑系统、库存量与货运系统等。”
对于记者的疑问，陈得福董事长很耐心地给予了解答：“连锁企业是被市场证明，目前最赚钱、最好的营销模式。普通人要去做肯德基、麦当劳这样的连锁企业几乎是不可能的，而仙妮蕾德则不会有这样的高门槛。仙妮蕾德的特许经营就是要打造平民化的‘沃尔玛’。”
对于仙妮蕾德(天津)企业有限公司正在向商务部申请直销牌照一事，陈得福认为与仙妮蕾德(中国)有限公司目前的特许经营并不会发生冲突。特许经营是为有少量资金的经销商打量的经营模式，而直销则是为没有资金的想从事仙妮蕾德事业的人准备的。
“店铺经营的利润率高于直销。特许经营为主，直销为辅。店铺仍然是仙妮蕾德的业务重点，直销只是对店铺模式的补充。”陈徐爱莲如此解释特许经营与直销的关系。
仙妮蕾德卓越的产品与特许经营模式吸引了众多向往财富并愿意创造财富的消费者。据仙妮蕾德公司介绍，目前的中国市场，仙妮蕾德授权经销店铺已发展到了7000多家。
记者了解到，杰出的仙妮蕾德店主不仅能取得丰厚的经济上的回报，还可进行国际商务考察旅游。在收获豪宅、名车的同时，更能收获健康和友谊。许多仙妮蕾德店主亲切地称其为“仙妮蕾德数百万元的事业机会”。
一位仙妮蕾德经销这样描述他的仙妮蕾德经历：“仙妮蕾德给了我和我太太经济上的独立，使我们实实在在地享受到了自由。我有一种获得解放的感觉。有生以来头一回，我愿意清晨早起，做我想做的事。我所做的，就是去会见和帮助他人。我确实感到我个人能触及到其他人的人生。因此，我除了找到令自己获得自由的力量外，还有了达到目标的理想。
