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差异化经营策略范文1
Abstract： With the deepening of the financial sector reform and the deepening of the marketization， commercial banks are facing increasingly fierce competition. Financial product development and innovation lag， homogenization of serious banking operations， the difference is obviously inadequate， severely restricted the healthy long-term development of the banking sector. Therefore， if commercial banks want to win it is necessary to implement differentiated business strategy in the competition. The paper analyzes the bank differentiated on the basis of operating on the motives， uses Hoteling spatial competition model to analyze the effectiveness of the bank the difference operation issues， and finally discusses the differences in management of strategies of commercial banks.
Key words： commercial banks；differences in management；business strategy
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0166-03
1 商业银行差异经营化动因分析
商业银行差异化经营是市场经济的必然要求，是银行业竞争的体现。原因如下：
①同质化经营不能满足市场需求。金融市场的客户需求现在逐步趋向多样化、个性化。目前，银行把很多金融资源投入到相同的产品和服务上，导致金融产品和服务具有相似性，因此，会出现同一类金融产品的市场已经接近饱和，另一些金融产品市场的需求还没有得到满足，而银行可以集中自己的优势资源来占领这部分市场，提高自己的收益和利润[1]。②同质化经营不利于发挥自身优势。不同类型的银行由于起源背景，地域和区域的优势，以及自身所具备的资源不同，应该根据实际经营状况和自身优势规划适合自己的特色发展之路。但目前银行“跟风”现象严重，当一家银行推出一种理财产品后，其他银行会马上模仿，并且各家银行争相在全国甚至在海外各地设立分支机构和营业网点，没有认真进行市场定位和客户细分，这样就不利于自身比较优势的发挥。③金融脱媒和利率市场化的推动。“金融脱媒”现象使得商业银行面临业务经营方式的转型。商业银行传统的“存贷业务”经营模式已经不能适应新的“金融脱媒”的金融发展形势的要求。为此，银行业加快业务转型，调整业务结构，加大金融创新力度，提高综合金融服务能力[2]。在我国逐步实现利率市场化以后，银行可以通过实行有差异的利率水平来与其他的品牌的银行进行竞争。④网络金融的快速发展夺取了部分银行业务。面对网络金融的激烈竞争，更需要传统银行业以差异化经营增加自己的利润。
2 商业银行差异经营效益分析
关于产品差异化经典模型是Hoteling空间竞争模型，后来发展的横向差异模型都是根据经济环境的需要，不断对其修正和精炼的结果。本文先考虑一个二次运输成本的差异模型[3]。
2.1 横向差异化模型 如果银行1和银行2先同时选址于线性城市区间[1，2]上，银行1距离端点0为a，银行2距离端点1为b，银行1在银行2的左边，a？叟0，b？叟0，a+b？燮1，银行1和银行2同时提供同质贷款，单位贷款成本为c，利率分别为：r1、r2，银行客户以密度为1均匀分布在城市区间上，单位运输成本为t，在运输成本是距离的二次函数，市场完全被覆盖的条件下，可以推出：
银行1的贷款需求函数：
l■=■+■ （1）
银行2的贷款需求函数：
l■=■+■ （2）
银行1的利润函数：
π■=r■-c■+■ （3）
银行2的利润函数：
π■=r■-c■+■ （4）
求解银行1、2的最有反应方程式，得出纳什均衡价格为：r■■=c+t（1-a-b）1+■，r■■=c+t（1-a-b）1+■ （5）
在双寡头银行结构的价格竞争中，银行产品差异化的存在，使得银行拥有高于边际成本的定价权，且这种市场实力随着差异化程度的提高而加大。
银行的均衡利润为：
π■■=■，π■■=■ （6）
■π■■=-■（3+a-b）（1+3a+b）？刍0，
■π■■=-■（3+b-a）（1+3a+b）？刍0 （7）
可以看出，银行1将倾向于向左移动，银行2将倾向于向右移动，得出在二次运输成本条件下，银行总是倾向最大差异化定位。
2.2 横向差异化模型 假设银行1和银行2提供不同的质量的存款服务，质量指数分别为s1、s2，且0？刍s1？刍s2，存款利率分别为r1和r2，贷款利率均为R，银行客户对存款的质量偏好参数为θ（正实数），θ在区间[θ，θ]上服从均匀分布，客户得到存款服务的净效用为U=θs+r
假设1：银行客户的差异性足够大，θ？叟2θ
假设2：市场被完全覆盖：R-■s■-s■？酆0
先考虑价格竞争，寻求一个市场被覆盖的均衡，因为偏好参数为■的客户对银行1和银行2提供的存款无差异，银行1和银行2的存款需求函数为：d■=■-θ，
d■=■-■。于是银行1与银行2的利润函数分别为：π■=（R-r■）■-■，π■=（R-r■）■-■
最优反应方程式得出纳什均衡存款利率为：
r■■=R-■s■-s■ r■■=R-■s■-s■
银行均衡利润为：
π■■=■ π■■=■
通过比较，可以得出：r■■？酆r■■，π■■？酆π■■
由此，看出提供高质量产品和服务的银行比提供低质量产品和服务的银行支付更低的存款利率或者将服务价格定的更高，因此获利更高。考虑上述先质量后价格的二阶段模型，在质量无成本的条件下，可以得出：抢先进入者选择高质量，后进入者选择低质量为唯一的战略均衡，所以质量差异化可以缓和价格上的竞争；但是如果低质量的低的程度使得假设2的条件不满足，或者价格固定，提供低质量产品和服务的银行不能采取低价策略，低质量银行将面临无需求状态，从而被市场淘汰。综上所述，银行通过提供差别性的产品服务，能够超过竞争对手获得超额利润，因此，银行具有实施差异化经营策略的动力。
3 商业银行差异化经营策略选择
3.1 市场定位差异化 实施差异化经营策略中最重要的一步就是市场定位的差异化，它是其他差异化经营策略实行的基础。银行市场定位差异化策略主要分为区域定位差异化和客户定位差异化[4]。①区域定位差异化，体现的是根据自身情况选择不同的经济地理区位作为自己的目标市场。大型银行在海外一些国家及全国各省市设有分支机构，但对于中小型的银行来说，他们所掌握的资源都是有限的，根据自身实际情况和不同地区的经济发展水平以及银行业竞争激烈的程度，设置适合自己的分支机构布局。②客户定位差异化，体现的是银行服务。因此，银行应该将客户进行分类，深入分析各个客户群的不同需求，按其需求提供不同的金融产品和服务。按照客户为银行提供的利润多少，可以将客户分为高端客户和普通客户。高端个人客户大多是高收入人群，他们的需求是多元化的。可以根据他们的投资、理财偏好向他们提供不同的多元化的金融产品和服务，并且要做好客户的维系工作[5]。同时，银行不能因为中低端客户带来的利润少而忽视他们，可以为他们提供方便快捷的的基本银行服务，增加自己的客户源。
3.2 金融产品差异化 银行提供的金融产品具有同质性特征，我们发现目前市场上很多家银行提供的金融产品极其类似，区别甚微。要想在日益激烈的银行业竞争中取胜，金融产品的差异化策略对于银行发展至关重要。①可以将个人客户按照不同的行业、不同的年龄层次、不同的收入、不同的信用状况将客户进行细分，再将企业客户分为大中型企业、小微企业客户，然后根据客户群的不同需求规划和研发相应的金融产品，使金融产品对其目标客户具有较强的针对性，因此，它对顾客的吸引力也就越大。②金融产品的研发要注意客户的多方面需求，将某一类客户不同方面的需求进行整合，创新设计的金融产品具有系列性、复合性，即顾客选择的一款金融产品的组合，而这个组合能满足某一客户群的大多数需求。③要将现代的科技进步包括网络电子科技的进步融入到产品差异化的策略中。目前很多家银行已推出手机银行和微信银行，将手机号与银行账户绑定，客户可以随时进行账户查询、转账等业务；将付款账户与微信绑定，即可享微信支付的便利。
3.3 产品定价差异化 银行产品定价差异化主要分为部分：①存、贷款类产品利率的差异化。随着我国利率市场化的逐步改革，国家对利率的管制逐步放开。在我国逐步实现利率市场化以后，银行可以通过实行有差异的利率水平来与其他的品牌的银行进行竞争。银行在制定差异化存贷款利率时应注意，不要与其他银行打非理性的价格战，由于利差收入是银行利润的主要来源，大幅缩减自己的利差收入会影响自己的盈利水平，对银行的正常经营有着消极的影响。银行应该根据自己的经营现状、运营成本的实际情况制定合理的存款和贷款利率水平，通过这样差异化的利率提高自己的盈利能力和竞争水平。②中间类产品定价的差异化。银行中间业务主要包括支付结算类业务，银行卡业务，类中间业务，还有担保类、承诺类、交易类、基金托管、咨询顾问类等中间业务。银行可以对中间类业务实施差异化定价，以银行卡收费为例，银行卡异地同行存取、转账，同城跨行转账制定与其他银行收取不同的手续费，来吸引更多的客户。
3.4 银行服务差异化 银行服务差异化要求银行在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。①银行针对不同的客户群提供应该提供不同的服务过程。对普通客户在银行主要办理存取款、转账、汇款等业务，那么银行就应该提供简便快捷的服务流程，提高工作效率，降低成本。对于高端类客户，服务的差异化就更为重要。应该为其设置专门的VIP接待室，优先处理高端客户的业务。高端类客户大多是办理个人金融理财、投资业务，银行应该调配专业人员为其提供私人理财咨询服务，理财顾问为其提供专业、特色化的金融服务。②银行应该根据实际业务流量合理设置ATM机、CRS机的投放地点和数量，减少窗口服务的压力。在城市的中心商务区、购物中心可以加大投放量，满足客户需求。
3.5 品牌经营差异化 品牌经营差异化要求银行在消费者心目中树立一个有别于其他竞争对手的品牌特征和市场定位。由于银行业与其他行业相比性质特殊，品牌经营的差异化就显得尤为重要。各家银行应该根据自身经营的实际情况树立与其他品牌银行的差异化形象，这才能真正维持自己的长期竞争优势。由于每家银行向客户提供的产品和服务在很大程度上具有趋同性，因此，大部分顾客实际上更加注重自己习惯办理各项业务的银行品牌，也就是说银行的顾客在办理银行业务时是被自己所熟悉和熟知的银行品牌所吸引。当银行在顾客心中树立起良好的品牌形象时，客户就会对这个银行的品牌产生偏好，并能形成对此银行品牌的忠诚度。
参考文献：
[1]甘胜军.中国工商银行差异化战略的选择[J].生产力研究，2011：4，67-69.
[2]栾永泰.差异化是保持银行竞争优势的途径[J].中国金融，2013：20，36-37.
[3]崔安明.我国城市商业银行差异化发展研究[D].浙江大学，2011：23-26.
差异化经营策略范文2
从同质化竞争中发现差异化机会
价格战就像一把双刃剑，既让企业很喜欢，又让企业很受伤。
装载机是我国工程机械行业在加入WTO之后极少数没有被外资品牌大规模侵入的领域，国产装载机产品的市场占有率高达95％以上，而国产挖掘机产品的市场占有率仅有5％左右，二者之间形成鲜明对比。究其原因，尽管国产装载机技术含量相对较低，但行业发展比较成熟，整机制造企业和配套企业数量比较多，使得产品价格优势非常明显，并成为拥有先进技术的外资品牌也难以逾越的市场屏障。但是，不容回避的是，国内装载机生产企业大多是“总装模式”，即依靠外采零部件及总成组装产品，缺乏核心技术。2000年，被称为国产装载机两大巨头之一的厦工发动价格战，行业内主要品牌迅速跟进，包括业内另一大巨头——柳工，使价格战迅速波及整个装载机行业。在这种情况下，山工面临两难选择：参与价格战可以提升产品销量，但能否抵消因降价而损失的利润却难以预料；不参与价格战，产品销量肯定会受损失，一样会损失利润。当时，笔者陪同山工决策者一道深入到市场一线进行了为期半个多月的调研。在调研过程中发现：参与价格战的企业并没有从价格战中获得预想的市场效果，反而损失相当部分利润，且整体市场竞争格局也没有太大的变化；而没有参与价格战的山工，由于产品质量过硬和服务及时，销量还略微增长。这时，一个大胆的想法逐渐显现出来：既然不降价也可以维持相同的销量，那么山工能不能不参与价格战也可以提升销量呢？我们注意到，客观方面，当时的生产企业已经超过100家，而市场年需求总量仅3万来台，平摊到每个企业只有区区300台，不仅谈不上什么规模效益，而且产品同质化现象相当严重，很多品牌甚至就是“孪生兄弟”，图纸一样、工艺一样、配置也一样。主观方面，山工即使销量增加一倍，所获得的规模效益也并明显，不能形成竞争优势。与其降价销售，不如让利给商，提高商的销售积极性。另外，山工装载机属于国产装载机产品中的异类，其定轴式传动系统属于“少数派”，本质上有别于采用行星式传动系统的绝大多数竞争对手。经过深入探讨，我们从山工产品与主要竞争对手的比较中挖掘出产品、服务、销售等三大方面的差异。浮出水面的差异化竞争策略，就像一把熊熊燃烧的大火，指明了山工未来市场竞争方向的同时，还极大地鼓舞了大家的信心。
差异化竞争“铁三角”
2001年下半年，山工开始全面实施差异化竞争策略，即通过差异化产品打开市场、差异化销售推进市场、差异化服务占领市场，实现三者之间的互动，最终将山工塑造成为一个个性化品牌（即差异化品牌），如下图：
作为一种工业产品，装载机的购买是一个理性选择的过程。在这个过程中，吸引用户的往往是产品的某一个特性，而促使用户下决心购买的则是产品各方面特性在用户心目中的综合得分。对于山工装载机而言，产品差异化是用户最感兴趣的地方，也是最具吸引力的产品特性。用户通过差异化产品可以非常直观地看到山工产品与同类产品之间的差异，这个差异恰好是用户非常需要而普通装载机产品所不能提供的。因此，在山工差异化竞争策略中，产品差异化是三个差异化之中最突出的“一极”，也是必须突出的“一极”！
山工的“铁三角”差异化竞争策略完全是针对国内装载机市场产品同质化竞争的状况而设计出来的。在这个“铁三角”中，差异化产品被认为是差异化竞争策略的龙头，是带动整个差异化竞争策略的先决条件，而差异化销售和差异化服务则被视为差异化竞争策略的两翼，发挥辅助与支持作用。但是，单一的差异化产品并不能决定差异化品牌的成功建立，原因在于国产装载机技术水平与小松、卡特彼勒等世界知名品牌的产品之间存在较大的差距，现阶段山工差异化产品所采用的技术只是浅层次的，产品本质（如核心技术、配置等）并没有什么不一样，从根本上并不足以支撑一个差异化品牌的建立。如果，我们把产品称之为“硬件”，那么，一个缺乏“独门绝技”的硬件被模仿的可能性大大超过销售、服务等“软件”。所以，山工差异化竞争策略没有选择单极化的差异化产品，而是“突出硬件，软硬结合”，选择了“铁三角”这样一个稳定的策略模式。
从山工差异化竞争策略可以看出，工业产品的差异化与消费类产品的差异化有着很大的区别。消费类产品的差异化往往是突出某一个点，而不会强调一个面、一个体系，因为消费类产品对售后服务的依赖性较弱。工业产品作为生产工具，无论是使用强度，还是连续使用的时间，都是消费类产品难以相比的，售后服务不可或缺。
用差异化产品获得相对竞争优势
由于技术水平和经济实力的差距，国内很多企业在产品研制方面几乎是全面采用“拿来主义”，用仿制替代研制，什么产品畅销就仿什么。于是，大厂跟着国外跑，小厂跟着大厂跑，个体户跟着小厂跑，这就是工业产品同质化竞争产生的根源。
山工是国内最早生产装载机产品的专业制造商，也是最早将斯太尔发动机引入工程机械领域的厂家。“敢于第一个吃螃蟹”的山工曾经因为大胆采用斯太尔发动机，而在装载机市场大出风头，斯太尔发动机成为山工产品的最大卖点，也是与竞争对手之间最大的差异点。随着斯太尔发动机被越来越多的装载机品牌采用，山工产品的相对优势已经不再明显，发掘新的差异点就成为山工开发差异化产品的前奏。最初，山工差异化产品的开发是受到煤场用户的启发。有用户反映，山工装载机的力量要比同等配置的其他品牌装载机产品大不少，如果换上一个容量更大的铲斗，就能大大提高作业效率。顺着这条线索，山工研发部门迅速组织人员进行论证、开发、试制，很快就拿出了第一个差异化产品——山工“装煤王”，实地使用之后，效果非常好。“装煤王”的成功，使山工认识到差异化产品的开发必须是将自身产品的特点与市场的需求紧密结合，为了迎合市场需求而不顾自身产品特点开发出来的产品往往“中看不中用”。为了加快差异化产品的开发速度，山工不仅将研发部门一分为二，在销售公司专门设立市场开发处，负责差异化产品的研制；还出台激励政策，鼓励销售人员和商深入市场调研，寻找差异化产品线索。在很短的时间里，山工先后成功推出“岩石王”、“掘土王”、“装砂王”、“高原王”、“高卸王”等差异化产品，特别是ZL50F“岩石王”，因其力大耐磨而成为石料场、采矿场等用户的首选产品。2002年，在山工全年销售量中，差异化产品所占比例已经接近40％，被销售人员亲切地称之为“攻城拔寨的急先锋”。不止如此，山工差异化产品的推出，还带动整个装载机行业开发差异化产品的风潮。
与研制全新产品相比，差异化产品研发的速度要快得多，而且市场接纳速度也快得多，能够给企业迅速带来经济效益，是一种“短平快”式的市场竞争策略。需要指出的是，现阶段差异化产品实际上是常规产品的变形产物，还不是真正意义上的差异化产品。企业在实施差异化产品开发的时候，不能“因噎废食、逐本求末”，必须将新产品的研发与差异化产品的研发同等重视。当然，如果企业实力雄厚，完全可以考虑研发真正的差异化产品，从产品实质上寻求差异性，避免同行竞争对手在短时间内进行仿制。
用差异化销售落实相对竞争优势
所谓“差异化销售”，指的是产品销售模式的差异化。山工是国内工程机械行业中最早实施制销售模式的企业之一，当很多同行还停留在产品直销阶段的时候，山工已经在全国各地设立了数十家商，通过商销售山工产品。2000年前后，随着国家市场经济程度的深化，工程机械用户发生了很大的变化，由原来的以国有企业用户为主体转变为以个体用户为主体，企业直销模式显然难以适应这种形势的变化，特别是装载机这样需要量比较大的工程机械产品，必须通过商进行销售。
当时，以柳工、厦工为代表的装载机生产厂家都采用多家模式，即在一个区域市场同时设立多个商。多家模式对厂家提高销量有一定好处，也便于厂家控制商，但弊病是商之间很容易形成恶性竞争，拼杀价格。由于装载机产品属于高度同质化产品，价格战已经让商进入微利状态，同一品牌的商之间再拼价格，商基本上就无利可图了，甚至连年终返利都会提前预支用来拼价格。山工在制定差异化竞争策略的时候，就充分考虑到商的利益保障问题。山工认为，商是整个产品价值链中十分重要的一个环节，如果商没有销售企业产品的意愿和积极性，企业即使有再好的产品也难以获得满意的销量，只有商获得满意的利润，企业产品才会占领市场。因此，山工果断地对全国的商进行了重新调整，将销售模式进一步界定为区域独家销售模式，每一个区域市场只设立一家商，严格划分市场范围，禁止跨区销售，从体制上避免了商之间的恶性竞争。区域独家销售模式解除了商的后顾之忧，明确了责任与义务，商的利益得到保障。这样一来，商对销售拥有绝佳卖点的山工差异化产品就不仅有热情，更有动力！事实证明，山工商的单台利润水平远远超过竞争品牌，差异化销售不仅给商带来了实惠，也直接提升了山工产品的市场竞争力。
山工的差异化销售并没有因此而止步。2002年，山工本着“突出重点，精耕细作”的市场原则，将全国市场划分为重点区域市场与一般区域市场，并细分重点区域市场，杜绝空白市场。2003年，山工向商推出“大额买断制”销售方式，进一步让利于商的同时，加快了企业资金周转速度。为了继续强化精耕细作，山工还积极鼓励和引导商开展网络建设，在用户集中的地方设立二级销售与服务网络，让用户能够“就近购买、就近维修”。
市场营销的核心思想就是“满足顾客的需求”，差异化销售正是这种思想的具体体现。人们对厂商关系的认识存在极端化倾向，有的人认为厂商之间是水火不容的对立关系，有的人认为厂商之间是密不可分的战略合作伙伴关系。差异化销售则是以一种十分务实的态度看待厂商关系，将商视为厂家的利益共同体，用市场共识和利益保障来打动和激励商，使商的销售工作成为一种自觉行为。在山工的差异化销售中，我们不难看到，销售模式的每一个变化都是紧紧围绕市场和产品来进行的。因此，差异化销售并不是指形式上的差异，而是“立足自我、服务自我”所带来的差异。
用差异化服务保证相对竞争优势
从事工业产品销售的人可能都知道，第一个产品是销售人员卖出去的，从第二个产品开始都是服务人员卖出去的。由此可见，售后服务对于工业产品销售的重要性非同一般。
在山工，无论是服务理念“满足用户的需求是我们的最低工作标准”，还是服务口号“山工服务、全力以赴”，都表明山工始终将用户服务放在最重要的位置来考虑。山工认为，售后服务尽管是属于滞后环节，但在下一次销售过程中又会变成前置环节，服务是保证竞争优势的最重要手段。因此，山工在设计差异化服务的时候，只考虑一个问题：如何让用户得到更快更专业的服务？山工服务的差异化主要体现在两个方面，一是服务模式，二是服务承诺。
前面也曾提及，装载机行业由于发展比较成熟，无论是维修服务人员，还是配件供应，都比较充足。大多数装载机生产厂家的售后服务工作基本上都是委托商负责，甚至委托社会专业维修机构负责。山工的售后服务则显得有些“另类”，不仅全部服务都是由厂家自己来承担，而且建立具有独立法人资格的维修中心，使服务开始超更加专业化、企业化的方向发展。对此，山工有自己独特的见解：商只负责销售，发挥的是专长，还能更加专注，把销售这一件事情做到最好也是很不容易的；厂家负责售后服务，不仅服务更快捷、专业，还能在最短时间将产品质量、性能问题反馈回来，提高厂家的市场反应速度；另外，用户对厂家服务人员的信任度更高，这也从侧面促进了商的销售。目前，山工已经在全国各地设立数十家维修中心，其中大多数是与当地商合资建立的，这种全新的服务合作模式将厂商利益关系紧紧绑在了一起。
除了服务模式的创新之外，山工在服务承诺方面也处于行业领先水平。以质保期为例，国内装载机生产厂家普遍承诺“3个月”或“半年”，而山工却率先承诺“质保一年”，被许多同行认为是冒险之举。其实，山工在推出“质保一年”之前，内部意见也不统一，很多人认为山工“质保半年”的服务承诺已经居于行业领先水平，再提高承诺标准，只会给自己找麻烦，增加服务费用。经过激烈的争论之后，大家逐渐形成共识：山工产品质量完全可以支持“质保一年”，而不至于导致服务费用大量增加；好的产品质量也是一种营销资源，可以通过服务承诺标准的提高来转化成为一种竞争力；而且，这样的服务承诺对于山工来讲是新的竞争力、新的卖点，对于大部分竞争对手来讲是一种难以超越的竞争壁垒（质量难以保证半年以上）；利用新行业标准打击竞争对手，同时还能有效避免竞争对手模仿。
服务在很多工业产品制造商眼中，仍然停留在“服务是销售的补充”的认识水平上。山工的差异化服务非常明白地告诉我们，服务也可以成为一种强有力的竞争手段，更关键是告诉我们要学会用系统整合营销资源，制造差异，就是制造竞争优势。
差异化经营策略范文3
行业外先进的营销理念，特别是超市卖场先进的零售营销策略和管理经验引进。在短短几年内，就涌现出了一匹匹黑马（民营连锁药店新星）。以杭州开心人大药房，湖南老百姓大药房为代表的零售连锁药店、高举天天平价旗帜、以低于同行业平均水平较大幅度为竟争策略和手段、在短短几年内迅速抢滩布点、在全国医药零售业态中占有一定市场份额。打破了国内行业内的药品定价规矩和沿袭了几十年的医药行业零售秩序、引得同行倍受争议。杭州开心人大药房，湖南老百姓大药房等平价连锁药店的出现犹如一枚重磅炸弹，“一石激起千层浪”、让行业内同行倍感压力。那些资金实力雄厚、扛得住的连锁药店还继续着惨淡经营。实力弱小、店面位置差、无经营特色和差异化经营策略的药店被迫纷纷破产、关闭或投靠大连锁药店旗下、以求大树底下好乘凉。以杭州开心人大药房，湖南老百姓大药房为代表的药店如何能在如此短的时间内取得如此骄人的业绩呢？据笔者观察认为，其并没有太多差异化的经营策略和手段、制胜唯一法宝就是引入了超市卖场的低价竟争策略和手段。以天天平价，低于同行业40%左右的药品零售价格销售产品、唯一的竟争策略就是低价。毫无核心差异化竟争策略“天天平价”此种模式药店还能走多远，走多久、业内同行都在试目以待。因为这种竟争策略和手段较易被行业内对手所模仿、拷贝。“天天平价，月月拼价”什么时候是个头啊！毕竟低价竟争策略是一把双刃剑，据伤自己又伤别人、长此以往不利于整个医药零售业态良性发展。那么药店如何在越来越同质化的零售竟争中处于不败之地呢？笔者认为，药店需要在“人有我有，人无我有”方面做文章、以差异化经营竟争策略和差异化服务来赢得市场、方是药店的生存立命之本。
药店差异化竟争策略：所谓的“差异”就是药店在行业中区别于其它药店的核心竟争力，也就是药店能给消费者提供行业内药店所不能提供的产品差异化服务；售前、售中和售后的差异化服务以及差异化的产品宣传、推广和促销。
品牌差异化竟争策略：
品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案、使之与其它的竞争对手企业形象、产品和服务相区别。注重品牌意识，实施品牌战略和品牌经营，已成为药店在竞争激烈的环境下赢得市场的一个重要法宝。药店品牌形象差异化，通过品牌定位与传播、赋予品牌独特的价值、树立品牌鲜明的形象、建立起品牌的差异化和个性化核心竞争力。具体来说包括你药店的店面设计，内部装修风格、店员的着装等都体现了你个性化、差异化的药店品牌形象。
中国人特别是中老年人崇尚中医中药，中医中药神奇的治疗慢性病疗效是为国人所遵崇、所敬仰。中医中药是国碎、是全民族为之宏扬的民族瑰宝。药店在品牌树立和创建上就应该高举民族中医中药旗帜，以中医中药及坐堂老中医特色的差异化竟争策略为核心竟争力、形成自己独有的民族药店品牌、以区别于其它的药店、这就是你的核心品牌竟争优势。此核心竟争优势很难也不太可能被行业内竟争者所模仿、拷贝。就象老百姓一提起同仁堂都不约而同的知道其中草药及泡制是最地道的，这就是他的核心品牌竟争力。
如何来实施品牌差异化呢？
店面店堂设计差异化策略：
药店店面店堂设计要突出民族中医中药特色，返朴归真、追求自然崇尚复古。店面及招牌要让老百姓一看就知是以中医中药为特色的XX品牌药店。店堂设计的货架、坐椅、坐堂老中医诊室也要突出中医中药特色、典雅古色古香。
店员服装差异化策略：
店员着装上要一改同行药店那样一律白大掛，蓝大掛、粉大掛等毫无新意和毫无特色的营业员着装。店员着装虽说事小，但那可是一个药店个性化品牌树立和创建、品牌延伸不可缺少的一部份。店员的着装要以药店民族化中医中药品牌相符合，让患者从未进入药店，到进入药店都感知个性化民族品牌的震撼力和吸引力。店员着装统一对襟衫，灯笼裤、纳底黑布鞋；坐堂老中医长衫马掛，黑布鞋。
这种差异化以民族中医中药为特色的店面店堂设计和店员及老中医的复古着装，本来就是民族品牌的延伸、细化和体现。可无形中对药店形象，知名度和品牌提升起到很好的宣传和推广作用。
品牌差异化的宣传推广：
与目标大众媒体或目标分众媒体签定长期战略性合作协议，定期不定期刊登硬性品牌、产品及差异化服务广告。刊登软性的中医中药常识，特别是一些季节性疾病的预防和治疗文章。持之以恒，提升药店形象，药店品牌知名度和产品差异化特色服务宣传。
与药厂建立战略性合作差异化竟争策略：
药店可以与国内知名中成药生产厂家建立长期的战略性合作伙伴关系，在药店中设置X厂家专柜或者大厅内坐椅、饮用矿泉水桶及店堂内的许多设施等都可以给知名的中成药生产厂家提供有偿的设施使用。与厂家战略性差异化合作可以为厂家提供低价，低投入的企业形象、产品品牌和终端精准宣传广告平台；同时药店在店堂内固定设施的设计装修上也节省了不小的费用，即有利于药厂也有利于药店、厂商和乐而不为呢！
差异化经营策略范文4
剧院地位流变，从被动经营到确立主体地位。剧院成为主体，生存完全靠自己的竞争力来实现。竞争将越来越激烈。剧院主体地位的确立，同时赋予了剧院巨大的生存压力和竞争意识，这也要求我们剧院经营者充分发挥剧院作为艺术产业链终端和公共文化空间的功能，通过有效经营和科学管理，从而在激烈的竞争中立于不败之地。
目前剧院的生存空间挑战与机遇并存。随着院团体制改革，使得地区垄断经营局面被打破，同一地区不同剧院之间的竞争会异常激烈，剧院面临着前所未有的生存与竞争压力，同时随着中国经济的高速发展，巨大的潜在观众人群有可能重回剧场，存在着巨大的发展与运营空间，所以是挑战与机遇并存。如何体现自身拥有“差异化”的竞争优势，赢得观众，是摆在剧院经营者面前的重要课题。
目前中国剧院面临的生存与竞争压力主要包括：剧院盈利模式单一，观众分流严重，运营成本高，好的艺术产品供不应求，档期安排不合理，票价偏高，一大批潜在观众无法走进剧院，剧院人才结构不合理，创意型和管理型人才匮乏；剧院选址不当，剧院市场化意识、营销观念淡薄，“守株待兔”思想严重……对于剧院产业经营来说，改变观念、推陈出新，寻找一条“差异化”的经营之道已经迫在眉睫。下面从文化创意产业思维和活动经济模式的角度，为剧院产业经营策略提出几点思考。
1. 转变观念
中国的剧院经营者受长期的传统观念制约，管理思维还停留在“各自为政”、“守株待兔”思维层面上，所以剧院经营者必须转化为具有超前意识、服务意识、创新意识、危机意识及公关意识的市场化剧院经营模式。
2.“热点”经营与“冷点”经营
所谓“热点”经营，就是剧院要抓住社会热点事件、热点影片上映等契机，巧妙借势，开展活动经济。与当地知名企业合作，为城市企业品牌量身定做各种推介、庆典、公关活动及产品等。所谓“冷点”经营，是指剧院在没有商业“大片”上映档期中，如何通过有效策划、活动经济拉动剧院票房。对“淡季”的“冷点”经营将是剧院实现差别化经营，实现整体票房上升的重要举措。如，在“淡季”策划经典主题电影展映周，吸引固定的观影群。开发观众点播、预约系统，为会员或观众提供提前点播、预约服务，提供影片清单，根据预约人数选择时间为观众播放点播影片。加强对“小片”的个性化宣传和放映，为会员或部分观众提供个性化服务等。
3. 产业链条开发
延伸产业链，实现产业链条开发，是文化创意产业实现高附加价值的主要手段，拓展盈利模式。避免在硬件设施上的过大投入。
4. 加大创意人才培养力度
文化创意产业，人才是关键。作为文化创意产业的剧院经营，剧院的员工构成也应逐渐符合文化创意产业的人力资源配置，不能仅定位在查票、检票的功能，而应加大具有创新性思维的高层次创意管理人才的引进与培养。可与高校合作，开展剧院创新型经营管理人才培训工程，为院线和剧院输送急需创意人才。
5. 打造品牌活动、差异化经营
品牌是可持续性发展的动力源泉和保障，无论是院线还是剧院经营者，要根据自身条件打造一项品牌活动，增加自身“识别度”，通过品牌活动实现“差异化经营”。
6. 个性化服务，提升管理品质
院线或剧院经营者可通过建立影迷俱乐部、会员制服务及开辟艺术电影专映厅等方式，为部分电影观众提供个性化服务，从而提升剧院的整体管理品质。如会员制服务可以通过推出会员影讯、购票积分、积分兑奖、积分升级、会员沙龙、会员讲座等多项服务，提高会员的忠诚度，同时为剧院积累一批忠实观众。
差异化经营策略范文5
[关键词]顾客价值创造 竞争优势 海底捞火锅
一、引言
随着生活节奏的加快,人们生活方式逐渐发生了改变,需要餐饮企业提供的不仅仅是相应的菜品和服务,而且是通过差异化经营策略比竞争对手更好地满足顾客的需要,提高顾客满意率从而建立顾客忠诚。
二、问题的提出和探究
餐饮企业之间的竞争激烈,要提高竞争力,必须提高餐饮企业顾客忠诚度。海底捞作为一家普通的火锅餐饮企业,从四川省起家,后进军中国北方,现在深深扎根京津地区,海底捞在15年的成长历程里,成立36家分店,营业额3亿左右,创造了火锅餐饮业的传奇。它致力于用亲情服务留住顾客,以产品和服务创新留住顾客,以优良的菜品和服务质量留住顾客,用先进的企业文化来树立企业的良好形象,以此提高对顾客的吸引力,增加顾客的回头率。因此,以下我们希望通过从顾客价值创造的角度浅谈海底捞在火锅餐饮业这个同质化程度如此高的行业里特别出众的原因。
众所周知,顾客价值优势是企业诸多竞争优势中层次最高的一个。
图中,TCEi代表企业I的投入,TCEj代表企业J的投入;TBEi代表企业I所获得的回报,TBEj代表企业J所获得的回报。企业I和企业J各自投入所能为顾客提供的利益分别为TBCi和TBCj,而TCCi和TCCj则表示顾客为获得利益自身需要付出的成本。面对不同的企业所能提供的利益,理性的顾客会在从不同企业所能获得的利益,及为获得利益自身需要付出的成本之间进行衡量,即比较顾客剩余价值CVi和CVj,进而在企业I和企业J之间做出选择。一旦顾客做出选择,则顾客为获得企业利益而付出的成本就构成企业所获得利益的主要来源。企业所获得的利益,特别是净利益(TBE-TCE),又将会形成其进一步投入的重要基础。
作为火锅行业,锅底、菜式上同质化现象严重且难加以创新,这使得各个企业之间进行差异化竞争的难度很大,而海底捞则令辟蓝海,采取多元化的经营策略,开发多种锅底、菜式以及糕点类食品。经营品种多样化的同时,保证菜品的新鲜度及口味的独特性,使消费者可以享用多种不同品种的产品,使简单的火锅饮食丰富化;在保证消费者的基本需求之后,海底捞利用在细节上的周到服务打动了消费者的心,这些附加的服务使的顾客的附加价值增高。海底捞为顾客着想,为实现与其他同行业企业的差异化,不可避免的提高了企业的投入(即TCE),虽然成本增加,但与此同时顾客的满意度提高,消费频率也随之增高(即TBC),在顾客花费成本(即TCC)基本不变的情况下,相比其他企业创造了更多的顾客剩余价值(即CV),其得到的回报(即TBE)和净利润(TBE-TCE)当然也在不断增高。海底捞通过既满足了顾客的差异化需求,也使消费者有受到尊重之感的良好体验,创造了同行业其他企业无法给予程度上的顾客剩余价值,进而会使这部分顾客成为海底捞的忠诚顾客。在这层面上,海底捞具有高于其他企业的顾客价值优势。
但结合企业竞争过程及其自身发展循环,一个更重要也更具概括性的指标是CV/TCE,我们将其定义为企业的顾客价值提供效率,即企业的投入转化为顾客价值的效率。它不仅反映了企业在竞争顾客方面的能力,而且反映了在竞争顾客的过程中企业的效率。
在竞争市场上,任何脱离了顾客现实和未来潜在需求的竞争举措都是没有价值的;而不考虑竞争效率的企业能力指标无疑也是没有价值的。以企业I为例,一个企业可以亏本的向顾客提供利益,即其拥有顾客价值优势(CVi>CVj),但如果其没有顾客价值提供优势效率,即CVi/TCEi
海底捞除了通过差异化经营和提供更周到的服务之外,还采用独特的管理机制进行人员管理。海底捞致力于提高员工满意度,采用关怀式管理策略。树立员工与企业是一体的概念,采取人性化的管理。而它的晋升制度也是采取内部晋升制,因此,每一位员工都全心投入如何能更好的满足顾客需求,为企业的发展献计献策。这些策略的结合,使得企业投入转化为顾客价值的效率(即CV/TCE)相对于同行业其他企业更高,即不仅具有顾客价值优势,更具有顾客价值提供优势效率,这更加为海底捞取得竞争优势提供了依据。
三、结束语
海底捞之所以如此成功,不仅是因为它在顾客差异化服务体验和自身商业价值转换之间找到了一个平衡点,而且成功的实现了顾客价值优势和顾客价值提供优势效率。不过,海底捞如果只是一个平衡高手的话,它也不致于赢得这种尊敬,换句话说,如果仅仅是营销界面的创新,这方面的实例太多太多。我们认为,海底捞最有价值的突破是管理上的,它通过人性化的管理让其员工快乐地创造这种优势,让他们发自内心的去更好的满足顾客需求。
参考文献:
[1]杨婧姝.浅谈餐饮业的服务营销 ―以海底捞火锅店为例 [J]. 网络财富,2008,(08).
[2]黄铁鹰等.“海底捞”的管理智慧 [J]. 管理锦囊,2009,(04).
[3]张静中.餐饮企业提高顾客忠诚度的策略选择[J]. 商业经济与管理,2005,(10).
差异化经营策略范文6
论文摘要:在零售业激烈竞争的环境中，国内国际零售巨头能够丽资源、品牌和价格优势等赢得竞争。对于我国更多的零售型中小企业来说，需要通过合适的价格竞争策略赢得市场，这些策略包括区域联盟策略、蓝海战略、差异化策略、品牌经营策略、逐步实施供应链管理。
自2004年底我国取消了对外资投资商业领域在地域、股权和数量的限制以来，我国零售业正呈现出竞争加剧的局面。一方面，国外的跨国零售巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等通过连锁形式进驻国内市场参与竞争。目前，以超市为代表的外资零售企业已占据国内市场60％的份额，这些国际零售业巨头正在积极拓展二、三级城市的市场，扩大自己的“势力范围”。另一方面，国内大型零售企业间的竞争也愈加白热化，国内有上海的世纪联华、华联超市、北京华联、南京苏果、山东家家悦以及国美电器、苏宁电器、五星电器等，这些企业基本也都是以规模取胜，堪称零售市场的巨无霸。这两股强大的竞争势力盘踞在国内零售市场，使得中小型零售企业的生存空间越来越狭小。如何在市场狭缝中生存和发展下去，是我国众多的中小型零售企业在未来较长时间内的重要课题。本文拟从当前零售业最为典型的连锁经营模式分析入手，来探讨我国零售型中小企业的价格竞争策略。
一、连锁经营与价格竞争概述
（一）连锁经营
零售是将商品和服务直接销售给最终消费者，供其个人非商业性的用途。由于消费者的单次消费额不高，所涉及的产品品种多、数量少，而且大量商品是日用品，因此，方便、快捷、质优、价廉、完善的服务等是所有消费者渴望和追求的。而零售业的连锁经营正是顺应了消费者的此种需求，成为当前国内外零售市场发展的主流。
零售业的连锁经营是若干个经营实体（如超市、商店）在同一所有者集中控制下，实行统一品牌、统一管理、集中采购和统一配送的经营方略。与独立零售商相比较，连锁经营通常在议价能力、批发效率、多店铺效率、计算机使用、媒体传播、明确的管理和长期规划等方面拥有明显优势。这种优势直接表现为：（1）门店总量多，实现统一配送，获得规模经济效应，能够让利于消费者；（2）所有门店统一标识，发展速度快，短时间内能为更多的消费者认识并接受，能迅速提高知名度；（3）商品的品种齐全，消费者的日常消费和购买都能在其中得到实现；（4）产品销售量大，品种多，在采购和物流方面能够实现规模经济，获得规模收益；（5）品牌优势，由于此类零售企业经过了很长时间的积淀，其管理水平卓越，知名度高，且售后服务完善，因此，消费者对其信任度高。所有这些特点和优势得到了广大消费者的青睐，如进驻国内的沃尔玛、家乐福等外资零售商和国内的北京华联、世纪联华等超市总是顾客盈门。
(二)价格竞争
价格竞争有广义和狭义两种理解。广义的价格竞争是指企业在经营中以价格作为竞争手段，根据对同类企业的分析比较，采用高于、等于或低于竞争对手产品价格的销售方式。狭义的价格竞争是指企业通过降低生产成本，以低于其他企业同类产品的价格出售产品来扩大销路和占领市场。纵观国内市场众多的零售巨头及规模较大的连锁经营企业，根据其门店的规模、市场吸引力、产品线数、管理水平、物流配送等方面的特点，可以发现它们的竞争优势最终表现在价格和服务上。著名管理学家迈克尔·波特认为，企业最终的竞争优势主要表现在两个方面，即总成本和差异化，直接表现为价格和产品方面的优势。由此可以发现低价不是企业竞争的唯一选择，但很多企业并不注重其他竞争手段的运用，视价格竞争为唯一的竞争手段。根据某一调查公司对国内500家企业的调查发现，竟然有83%的企业首选降价作为提高竞争力的手段。因此，针对这样的竞争格局，我国零售型中小企业需要根据自身的特点和优势在价格、差异化、服务和顾客忠诚等方面采取相应对策，以求获得竞争优势，赢得市场。
二、零售型中小企业价格竞争策略
当前，我国大多数零售型中小企业仍是“单兵作战”，缺少支持，在国内外零售巨头的大规模进入一、二线及以下城市参与竞争时，承受着巨大的压力，很多中小型零售企业不得不缩减经营规模或退出市场。面对这样的市场现状，我国零售型中小企业需要积极寻找应对策略，大幅度降低采购、经营成本，让渡于顾客更多的价值，为顾客创造更高的产品和服务性价比，最终赢得顾客和市场。以下价格竞争策略可以考虑予以使用。
蓝海战略应是我国零售型中小企业的重要战略选择，因为，在一、二线市场中，国内外零售巨头以巨大的资源、品牌和价格等优势盘踞着。在一、二线部分市场及三线以下的市场中，竞争相对较弱，零售型中小企业应该充分发挥能量，积极拓展新的领域，赢得市场优势的蓝色自由海洋。
（三）差异化策略
差异化竞争策略不是新生事物，它可以使企业避免在同一起跑线参与无休止的竞争，同时通过向顾客提供更高的让渡价值收取溢价。对于零售型中小企业来说，在当前商品同质化现象异常严重的市场经济中，真正做到差异化确实存在困难，这就要求零售企业对市场、竞争对手以及消费者的需求能够充分了解。
零售型中小企业在区域联盟和蓝海战略都不能实现的状况下，可以选择此种竞争策略。差异化竞争策略要求企业做到“人无我有、人有我优、人优我全、人全我特”，这种差异能够使零售型中小企业尽可能避开强大的竞争对手。差异化以满足顾客的个性化需求为主要目标，可以通过优势商品的错位，即与竞争对手门店的优势商品错开来予以实现。与其他不同的竞争者之间实行错位经营，避免过度竞争，优化企业的生存和发展环境，增强竞争力。同时，差异化策略能够为企业带来价格谈判优势，获得超过平均水平的利润。
我国零售型中小企业的差异化竞争策略，应坚持以下几点：一要进行多业态发展，充分利用在本地区的资源，通过区域联盟开大卖场以形成区域影响力，同时发展超市和便利店等相关业态，使企业在区域市场上相互补充；二要发展社区店，充分利用对本区域社区商业的了解，发挥人文优势以发展社区超市；三是不断提升营运管理质量，通过提高营运管理水平，降低运营成本，为顾客提供超值服务。
（四）品牌经营策略
国外零售巨头能够赚得盆盈钵满，一个重要的优势即是企业具有强势品牌。因此，我国零售型中小企业需要有品牌意识，通过不懈的努力来锻造自己的品牌。优秀的品牌是依靠企业长期培育、细节打造而形成的。我国零售型中小企业要通过持续有效地实施现代企业制度，通过先进的管理技术、有效的市场营销手段、合理的人力资源管理等来提升综合素质，打造属于自己的文化和产品品牌。要充分依靠企业所有员工的智慧与力量，主动改变思想意识，树立满足内外部顾客期望的拼搏意识，用无限的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人，为顾客创造最大化的产品与品牌价值。
（五）逐步实施供应链管理
供应链管理是在满足客户服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、物流运营商和零售终端有效结合成一体来生产和销售商品，并把正确的物资在正确时间配送到正确地点的一套系统解决方案。供应链管理不仅使企业能够快速响应顾客需求，同时，能够关注并大大降低顾客最终成本，直接表现为产品定价的降低。目前，我国零售型中小企业的供应链管理思想淡薄，制约着企业的进一步发展壮大。
零售型中小企业要树立供应链管理思想，并实施供应链管理，当前应从以下几个方面逐步实施：（1）与供应商建立长期战略合作伙伴关系；(2)在信息管理方面摆脱“信息孤岛”形成 自己的信息网络系统 ，与供应商建立信息共享机制，协同合作 ，快速响应客户需求；(3)在库存管理方面可以实施“供应商管理库存模式”，这样 ，零售型中小企业可以没有任何包袱地从事经营，同时方便供应商安排生产和供货。这种长期的合作关系能够使零售商获得较低价格、优先供货和质量可靠等优势，为降低企业总成本奠定基础 ；(4)配送管理方面可以统一配送，或是进行业务外包 ，这样既能够获得优质的专业化物流服务 ，也能够使 自己专心于自身的核心业务(5)加强客户资源管理，对于零售型中小企业而言，经营重点应该从产品的“品牌价值”转移到“客户价值”上来，通过更好的识别客户服务成本和价值来提供超值产品和服务，培养顾客的忠诚以达到提高企业利润率。
针对以上我国零售型中小企业可以运用的价格竞争策略，要想成功实施它们还需要以下一系列保障措施：(1)政府和行业管理部门应打破区域封锁和条块分割的局面；(2)制定零售企业自身的经营战略；(3)采取现代化管理手段；(4)培养和获取更多的零售型管理人才；(5)制定规范管理的规章制度。
总之 ，我国零售型中小企业由于能力、资源、品牌 、管理等方面先天不足，使得其与国际国内零售巨头竞争时处于劣势。因此，零售型中小企业需要根据自身的特点和优势，选择合适的价格竞争策略和保障措施来抗衡国内外零售巨头，赢得竞争，赢得市场。同时，我国政府主管部门也已经意识到在零售流通产业中维持一定民族企业份额和维护健康的产业组织形态的重要性，随着相关政策的逐步出台和完善 ，我国中小型零售企业将会迎来新一轮的发展机遇。
参考文献
[1]胡德华．大中型百货零售业连锁经营面临的困境与出路[J]．商场现代化，2006．(2)(上旬刊)：1—3
