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工厂的运营模式范文1
一、引言
我国大中型公共体育场馆经营管理停留于粗放型经营,具体表现为公共体育场馆是体育行政部所属的事业单位,其所有权与经营权没有完全分离,导致所有权干预经营权,经营权侵蚀所有权,影响了公共体育场馆的正常经营,这种垂直式的管理体制是计划经济的产物,有悖于市场经济规律,直接后果是限制了体育场馆的自主经营权,难以按市场机制进行经营与管理,必将降低市场效率,因此,对我国大中型公共体育场馆的管理模式的研究就有着现实的意义。
二、我国大中型公共体育场馆管理运营模式的影响因素
1.公共体育场馆的管理体制
公共体育场馆在计划经济体制下大多采用全额预算拨款、统收统支统管运行机制,长年的大锅饭造成“等、靠、要”的思想。这种体制没有与市场接轨,主要承担上级机关分配的体育训练比赛任务,造成国有资产闲置。
要积极引入市场机制,形成供求、价格、竞争、风险等因素有机结合,采用自收自支运行机制,推行承包经营、租赁经营等市场化运行机制,打破铁饭碗,改革过去单一的计划机制,改变单一的公有制,实现多种所有制共同发展,建立现代企业制度,将激励机制、风险机制、竞争机制引入公共体育场馆经营,管理方式由行政型向行政一社会结合型转变,由单一的集中型向集中与分散型相结合转变,调动各方面积极性。增强公共体育场馆自我造血功能,促进政府职能转变,加强宏观调控,制定有利于市场化改革方向的政策法规。政事分开,政资分开,管办分离。
2.公共体育场馆的产权归属
产权不清晰现象是公共体育场馆体育产业发展的侄桔之一。我国公共体育场馆基本上由国家投资,由于场馆投资主体的单一性,公共体育场馆是国有资产的一部分,政府拥有资产的所有权,各级体育主管部门(省、市、区体育局)成为公共体育场馆的经营者。所有权与经营权没有分离,政事不分,政资不分,管办合一,公共体育场馆的管理运营模式基本处于福利型和事业型管理经营阶段,场馆的维修养护费用高,经济效益差,管理水平粗放,经营缺乏独立自主性。
3.公共体育场馆的人力资源
在现代市场经济中,竞争激烈,企业的效益很大程度上依赖企业的专业管理与市场营销,经营管理人才成了制约公共体育场馆水平提高的重要因素。场馆的工作人员来源也是体育系统内部,有的是退役运动员,有的是不能胜任原来工作岗位的人员。这些人员在知识结构上存在明显的体育专业性,缺乏其他体育管理与营销知识,导致对体育市场经济政策和理论研究不够,使得经营管理工作缺乏力度,经营管理办法滞后,管理制度不完善、不先进,有些经营管理制度没有相应的管理法规和实施细则,使得管理水平的管理效果参差不齐,经营管理与经营开发不能协调发展,致使场馆经营无法趋向更合理的市场化运作,往往是等任务,按照计划经济的模式操作,管理运营创新不足。
4.需求消费水平
体育消费需求是对体育消费有支付能力的需要,没有支付能力的需要仅仅可能是一种欲望,不可能产生实际的需求行为。而支付能力主要体现为拥有一定的货币收入,任何人的行为都需要以一定的收入水平作为预算约束条件。体育场馆产业化经营的要旨主要就是根据体育具有一定的产业属性、体育场馆具有实现体育市场需求主体特殊偏好的效用,在一定的规制条件下运用体育市场的价格机制,按照受益者负担成本原则,在为体育需求者提供体育场馆使用消费的过程中补偿一定的成本,以获得体育场馆一部分自我发展的条件。
三、我国大中型公共体育场馆管理运营模式的构建
鉴于我国公共体育场馆的资产性质特点,运营管理模式的构建归纳起来有两大类:国有事业经营型和国有民营型。
1.国有事业经营型场馆运营管理模式的构建
国有事业经营型的公共体育场馆管理模式实际上是政府体育局部门通过附属的事业单位,享有事业编制的行政班子对场馆进行经营的决策,来达到贯彻宏观经济目标和控制场馆经济活动双重目的的一种管理模式。其实质特征满足竞技体育和大众体育最大化需求。国有事业经营型的公共体育管理模式运行机制有三种:
一是全额预算管理,由政府的体育行政部门进行管理;场馆的一切运营费用和维护费用由政府财政经费全额支出。我国经济不发达地区,如、青海、新疆等省、自治区的公共体育场馆采用此种形式。
二是差额预算管理,由政府的体育行政部门进行管理,实行房屋场地设备维修费设备购置费和人员经费等定项补助的差额预算管理,少数实行以收抵支定额补助的差额预算管理。目前我国大部分公共体育场馆采用此种管理方式,一方面做为一个事业单位,政府每年给予设备维护费和人头经费等差额补贴;另一方面作为企业化运作的单位,它又能实现较好的经济效益上交一定的税收。
三是自收自支管理,对有稳定的经营性收入,可以解决场馆的经常性支出,实行自收自支管理,国家财政采取核定收支,增收节支留用,减收超支不补的方法加以管理,收大于支较多的单位,在核定其收支数时,还规定其收入一部分应上缴主管体育局。
该运营管理模式的优点主要表现在公共体育场馆各部门的运作更多地依计划行事。这种机制可以人为地制造一个体育环境,如强制性向公共体育场馆事业单位派遣退役队员,以维持运动训练资源流通渠道的通畅。场馆的建设发展完全依靠国家投入,资源虽然不多,却有稳定的来源。同时社会市场化的程度提高。公共体育场馆成了稀缺资源,可利用资源渠道更加多样化。
2.国有民营经营型场馆运营管理模式的构建
国有民营的公共体育场馆管理模式实际上是政府投资兴建公共体育场馆通过招标、谈判、协议签约后,将场馆的管理权和经营权在一定时间内移交某一公司、社团或个人全权管理,场馆运作经费自收自支。政府对场馆的承包法人或个人有比较具体的、明确的条件和要求,如体育场馆的资产评估、体育场馆的保养、维修、开放时间、经营年限、租金、政府应提供的保障条件和管理权限,以及承包者应承担的民事责任等。主要经营形式有:承包经营责任制、租赁制。
承包经营责任制是坚持公共体育场馆所有权不变的基础上,按照所有权与经营权分离的原则,以承包经营合同形式,使公共体育场馆做到自主经营,自负盈亏的一种经营方式,有个人承包、合伙承包、企业承包等形式。
国有资产租赁经营是指在不改变公共体育场馆全民所有制的条件下,实行所有权与占有使用权的转移。由政府部门授权,将公共体育场馆交给承租方占有、使用和经营,承租方向政府交付租金,并依照合同对企业实行自主经营的形式。承租方式有个人租赁、合伙租赁、企业租赁。租赁经营法律机制的引入,使承租人具有较大自,实现的两权分离“程度比承包”等多种经济责任制更大,租赁双方处平等地位,由于行政干预的减少而使企业摆脱了完全依附于政府的状况。
国有民营管理模式的优点在于以契约或法律的形式确定了所有者和经营者的关系,体育产业租赁者直接经营管理公共体育场馆,其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标相一致,在自我激励方面有着天然优势;降低了政府的公共体育场馆运营成本,减轻了纳税人的负担:市场经济规则促使他们不断改善服务质量,更好地为群众服务,争取更大社会效益和经济效益;
四、结束语
针对以上的分析,我们可以看到:构建公共体育场馆运营管理模式的目的在于增强活力,是否有一条路既能使国有资产不能流失从而不损害公有制主体地位,同时又能发挥场馆机制灵活最优化和利润最大化,达成社会效益和经济效益统一。公共体育场馆运行的质量好坏不能以运营模式为标准,应该以效益高低、竞争力的强弱来衡量,以能否发展社会生产力、改善人民的生活为标准。国家对公共体育场馆的控制可以通过法律法规和经济杠杆来宏观调控。因此,我们主要从以下几个方面入手:一是公共体育场馆产权制度改革的思路是实现所有权与经营权的有效分离,实现途径是政府管理体制改革促进公共体育场馆资源自由的流动和优化配置;二是公共体育场馆可采用有效的“政府投资一企业化运营”管理模式,政府职能重新定位,由直接参予体育场馆管理改为宏观调控;三是公共体育场馆管理运营模式逐步改变单一的计划机制,将市场机制引入公共体育场馆管理;四是国有民营型的公共体育场馆管理模式成为发展趋势,所有权和经营权有效分离,民营化管理有效地降低成本,促进国有资产保值。
参考文献:
工厂的运营模式范文2
“教学工厂”的特点
1.“教学工厂”与实习单位和校办工厂的区别
“教学工厂”是以学校而不是企业为主导，是在人才培养规格及要求的基础上，将企业所运营的项目、过程管理办法等结合学校的课堂教学、实训教学，在学校内建立解决企业具体项目的“工厂”。比较学生的实习单位，“教学工厂”更突出在项目实施过程中对学生的培养，而不是在学习完成一定阶段之后的顶岗实习；比较学校的校办工厂，校办工厂以经营、利润为重点，“教学工厂”虽然也会产生经济效益，但其核心更强调对于学生的培养。“教学工厂”以学校为主导，以项目实施过程中学生培养为重点是其与职业学校的“实习单位”或“校办工厂”的主要区别。
2.项目为纽带，教师、学生、企业多方受益
“教学工厂”的目的是为学生提供有效的学习环境，强调完善的学习过程，重视培养学生解决实际问题能力，从而在过程中提升学生团队、创新等方面的综合素质。因此，项目是“教学工厂”教学模式中的核心，项目要来源于企业生产实际，真实且便于实施。同时学校教学组织与管理人员要将项目转换为课程，要组织企业专家、教师团队、学生团队共同完成项目。在此过程中，教师能够及时了解企业发展的前沿技术，对于教师专业能力、科研能力都会有迅速的提升，对于学校专业建设也是极大的财富；学生通过参与企业项目的开发，体验项目开发的全过程，提高专业知识的应用能力，得到真实工作环境的锻炼，培养实践能力、工作意识与创业精神，毕业后就能胜任工作岗位的要求；企业在此过程中，一方面可以利用项目完成的成果，另一方面也能够在项目实施中发现适合企业的教师和学生，储备人力资源。通过项目有效的串联了企业、教师、学生，三方在此都是受益者，这也能保证“教学工厂”模式能够顺利的运转下去。
“教学工厂”对计算机网络专业实训基地建设的启示
实训基地建设是职业学校专业建设的重要内容，实训基地是承担教学任务，实现教学目标的重要载体。以计算机网络专业为例，传统的计算机网络专业实训室主要包括计算机网络基础实训室、网络综合布线实训室、网络服务器配置实训室、网络搭建实训室、网页美工实训室等。传统的与课程相配套的实训室可以满足教学的需要，但是如何更好地与企业、行业相结合，与真实项目相结合，让实训室除了能完成教学实训任务之外，还能承担真实项目的运营，让实训室具备产教研的功能，借鉴新加坡南洋理工学院的“教学工厂”理念，是行之有效的方法。
1.加强校企合作，引入真实项目，打造“教学工厂”
建立类似于“教学工厂”的实训基地，企业参与是重点，企业的项目是实训基地能否成功的关键。在南京金陵中等专业学校，计算机网络专业长期与南京众多计算机网络公司有着深入的合作，如中国电信集团、南京泽业网络科技有限公司、南京宇宽科技有限公司、南京路特网络科技有限公司、南京旭洲电子科技有限公司、南京米库网络有限公司、淘宝店“海外代购狂”等企业，这些企业基本覆盖了该专业所有专业方向。在实验实训室建设中，引入企业资源，建立专家工作室，可以让企业人员入驻实验实训室，将企业在经营实际中的真实项目带入学校。比如在网页美工方向中，借助真实运营的淘宝店铺，学校建立企业专家工作室，教师与企业共同经营店铺，定期对店铺页面、产品描述页进行修改，并根据企业发展需要，例如结合“双十一”、“双十二”等各种促销活动等设计出各种页面。这样整个专业方向的教学和组织将更具备生命力，学生的能力也能及时得到反馈，实训的效果也将更显著。
2.做好课程开发，形成教学内容，丰富教学资源
引入企业及其项目，仅仅是“教学工厂” 型实训基地建设的第一步，将项目转换成课程，并进行有效的课程组织是“教学工厂”型实训基地建设的难点。在这个过程中，要打破传统的基于知识点、基于常规课时安排的课堂教学组织模式，打破传统的大班教学、集中教学的模式，要在项目实施中有机组织知识点的教学。在教学时间的安排上，可以集中教学课时，比如以周为单位，参照企业对项目的时间节点要求进行教学时间的组织；在教学组织上，可以根据培养方向，对班级进行分组，在集中教学的基础上，更要强调小组的专项辅导，不仅仅学校教师，企业人员也要参与辅导和考核的任务。同时，在课程转换中要注意教学资源、教学素材的收集和整理，通过更多项目的实施和积累，必将会形成丰富的教学资源，以利于后期的教学组织。
3.营造企业氛围，强化企业意识，培养师生能力
工厂的运营模式范文3
作为国内最早推出“微店”计划的企业，国美有效地将前端的微店与后端的以大数据工厂为核心的供应链价值平台进行了融合升级，打造出了一个社群经济时代――“8个小时之外的零售网络”。
国美高级副总裁何阳青告诉《商学院》记者，“国美微店可以让消费者随时随地选购心仪的商品，并享受一对一专业导购等人性化服务。”2015年国美电器将线上线下“全渠道体验”战略升级为互融互通的“全零售体验”战略，这也将“微店+大数据工厂”的模式变为更具前瞻性战略的重要组成部分。何阳青称之为全零售的核心点。
截止目前，国美已设立超过26000个移动微店，粉丝数量增至200多万，成为目前设立微店最多的企业。在微店模式的推动之下，国美线上、线下的销售额都将出现增幅。
10万微店路线图
对国美来说，微店是更好地经营用户的方式。
按照国美的计划，“2017年要再造一个国美”，而国美全零售战略中相当重要的一个部分，是在用户界面平台增加了“微店”。国美总裁王俊洲表示：“国美拥有近30万名员工，微店能够让国美线上、线下的销售量快速增长。”目前国美已在西安、厦门试点微店模式，员工可在国美微店APP或者微信商城开设微店，微店内60%～70%的商品是公司规定的必选热门商品，员工将产品推荐给亲朋好友实现销售后，可获得与线下门店基本一致的佣金。
据王俊洲透露，国美集团目前专门成立微店事业部，负责整体微店计划的推动。对于当前2万多家微店发展到10万家微店甚至更多的微店，国美打造了自己详细的路线图。“我们的目标是通过对全零售供应链的持续升级，以大数据工厂为核心扎实做好每一家微店，并在此过程中不断总结归纳，将成功模式在全国进行复制。”国美微店相关负责人表示。
他同时告诉记者，“我们要求员工通过充分的前期调研，精准把握其朋友圈客户群的需求，并将调研信息通过集团的IT平台传导到大数据工厂，并经过分析后共享到供应链价值平台上，为‘人人会开店，会选商品，选好商品’目标的实现。”
“我们的每一名店主，都要具备根据顾客需求，推荐合适商品的能力、解决客户售后服务问题和提供帮助的能力，微店不但要把货卖出去，还要对亲朋好友购物负责，将每一单销售立足信任与需求，而不是朋友圈铺天盖地广告的概念。”
不仅如此，对于微店所经营的商品结构，国美也做出了详细的规则。“微店经营商品结构为70%的家电类商品和30%的百货类商品。所有家电类商品的上架，微店店主通过调研对大数据工厂的数据充实，都是基于充实微店店主第一手调研数据后的国美大数据工厂对消费者需求的精准分析。”
除了数据的支撑之外，国美还要求所有在微店上经营的商品需要具备如下的特点：“我们强调甄选消费者口碑好、认可度高的品牌，再加上首销新品、特价爆款、国美专属定制商品。微店的商品始终是最迎合当下的、顾客最认可的、同时也是最具性价比的。”
“作为微店店主，利用这个平台可以获得二次创业的机会，我们鼓励员工通过微店获得更高的收入，同时微店主要对朋友购物负责，要根据朋友的需求偏好有针对性的一对一服务，满足客户个性化需求，推介顾客需要的商品，并解决售后疑难问题。”
对于为什么会在初期选择西安和厦门作为试点，国美方面表示，“国美在西安和厦门有扎实的供应链资源、稳固的市场占有率，这为我们员工开微店提供了更有竞争力的商品、也有助于微店更快得到消费者认可，更重要的是我们的员工对微店销售模式有着强烈渴望和意愿。”
“目前我国创业面临的最大问题实质上是创业成功率的问题，所以我们创造一切条件确保员工微店的成功率，这不仅会为我们在全国范围内的推广总结宝贵的经验，更能保护并点燃更多员工创业的激情。事实证明，我们选对了地方，试点过程中，从分部总经理、管理层、到门店店长、员工，都亲自开微店，为亲友推荐微店。为微店向全国推广积累了大量宝贵的运营经验。”
大数据工厂做支撑
尽管路线清晰，但对于微店模式来说，核心的问题仍然在于用户个性化数据的经营，那么，支撑国美微店的大数据平台如何推进？如何在更多的个性化数据中找到大规模定制的平衡点，如何在海量数据中找到微店推广的更好的产品组合。同时，还有一个非常重要的问题就是，如果微店销售的商品品类超出家电，在其它的生活品类上，国美是否还会有优势？
“在国美全零售战略下，我们在前端推进微店的同时，在后端也不断对国美以大数据工厂为核心的供应链价值平台进行升级，这两者未来一定是互融互通，相互促进、共同成长的。”何阳青说。
一方面，从未来越来越普遍的满足消费者需求的大规模定制来看，微店需要为大数据工厂提供更多的个性化的数据。“比如我们前面所说的，在开微店之前我们会要求店主进行基于朋友圈的一对一调研，调研的数据会即时纳入到国美的大数据工厂中，大数据工厂对新进入需求信息以及此前积淀的超过1亿消费者的行为数据进行综合分析，并将结果同步到国美的云共享平台上，我们的供应商会根据消费者个性化的需求制定研发、生产计划。”何阳青表示。
另一方面，大数据工厂的数据也需要为微店店主的运营提供更好的指导。何阳青表示，“国美微店的云商品库涵盖了全国各分公司销售的商品，以及国美在线几百万商品的组合体，这是一个无限广阔的选货平台。大数据工厂分析后的数据也将同步给微店店主，告诉他们其朋友圈的消费者更喜欢什么样的商品，店主将在此基础上搭建相应的精选页面，然后再由店主根据组成这个朋友圈的消费者对某一类商品特殊偏好精选商品上架。”
“同时店主还可根据社群中不同客户的个性化需求发送定制化的页面，最终呈现出10万家微店10万个完全不同的展示界面。”
需要注意的是，大数据工厂的数据运维支持是一个方面，以大数据工厂为核心的供应链价值平台的支持则是一个更具系统性的工程，这背后包括了物流、信息、金融等多个价值端的支持。
“国美线下1600多家门店，以及完美的供应链体系对微店发展将形成强有力的支撑，这是其它电商所难以比拟的。”何阳青说，“国美依托后台供应链，在前端以‘微店’为轴心全面发力，在后台以大数据工厂为核心继续提升价值，打造出了店铺端、互联网端、数据运营端三端合一的超级体验平台，利用社交媒体等移动方式，促进信息传播及互动分享，开启国美粉丝经济时代。”
国美总裁王俊洲也表示，“以微店为突破口，国美将建立‘互联网+’下的‘全零售生态圈’，依托1.3亿会员、1.2万家供应商、1万家商户、10万员工及其粉丝，以对消费者多元化需求的精准洞察为驱动，继续优化供应链平台，发力界面平台和价值平台，为用户创造更高价值。”
“社群经济”时代的领导力变革
对于社群经济时代带来的挑战，国美在组织变革上一直有一个代号为“蜂巢式变革”的行动。
在其2015年的战略描述中，国美提出了“人人都是CEO，快速行动，协作创新”的三环模式，这恰恰是商业4.0时代组织变革的核心要义。国美方面表示，“要推动新业务组织建设和人才引进，推行小团队孵化项目，实现组织蜂巢效应。”
对于蜂巢效应的解释，国美方面认为，“这种蜂巢效应是指特定产业中的众多具有分工合作关系的组织，基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。它具有突出的稳定性和抗弯曲能力。它的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟；相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化；分享性，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。”
显然，微店正是“蜂巢式变革”中最具活力和创造力的工蜂，而开设10万家微店也就意味着10万“工蜂”的出动。由此，国美也将最终演化成一个资源平台，工蜂整合企业平台上的资源以及自己所能接触到的外部资源，做最大限度地创新。
对于组织内部和外部的协同，国美方面表示，集团成立微店事业部，负责整体微店计划的推动。在整体推进过程中以客户、微店主“双重”身份评测，结合买家、卖家及对标体验评测结果，通过微店店主调研数据充实大数据工厂，大数据工厂调动供应链尤其是采购平台，以用户需求、体验为核心，线上线下共同发力，商品采购、物流、售后系统全面配合，为客户提供多样化个性化的导购、查询、支付、安装、售后和晒单的服务，打造智能化的移动终端卖场。
而对于自身平台上微店的差异化优势，国美在线董事长牟贵先表示，“国美几十万员工跟普通的用户不一样，因为他们天天卖东西，对商品的专业把握很强，这是我们的一个优势。”
何阳青也表示，“我们的微店平台，是一个销售和服务功能都具备的平台。我们会营造“国美自己人”的社群基础，即每一名微店店主，都是客户在国美的自己人。平时我们去店里看见的销售人员，如今就在朋友圈里，我们随时随地可以找到他们，得到专业的商品讲解和服务支持。每一位微店主都是国美‘家电专家’的最好代表。”
何阳青同时告诉记者，“在当前信息获取、购物消费愈发碎片化的趋势下，国美将依靠微店打造一个全新的我们称之为‘8个小时之外的零售网络’，让消费者随时随地都能通过国美微店选购心仪的商品，并社群内享受到一对一专业导购等人性化服务，从而打造影响整个社群的商业模式。”
网状组织结构与传统组织结构的对接
值得注意的是问题是，微店是自下而上的创新，是分布式的互联网结构性的设计，国美作为转型而来的传统企业架构，如何改变自上而下的组织架构来与微店的组织架构进行对接呢？或者简单说，微店会在哪些方面改变国美的组织管理和领导方式？
工厂的运营模式范文4
在家具行业曾有一个普遍的认知，那就是“谁拿到了卖场的好位置，谁就赢得了成功”。专卖店生意的好坏80%的因素取决于专卖店在家居卖场的位置，也因此就有了家居卖场有关位置的分类：A类位置、B类位置、C类位置。家居工厂为了拿到好位置，不惜重金与家居卖场签订战略合作协议。把其想要的位置固定下来，以便加盟商在终端的竞争中处于优势地位。也正是由于很多行业大牌这种那位置的方式。在家居终端的竞争中就形成了一种普遍的认知：要想成功，首先是拿到好位置，其次是要拿到好品牌，二者缺一不可。只要做到这两点，经销商距离成功就不远了。
近几年来，大家居卖场的客流越来越小。品牌独立大店越开越多、家居社区店越发火爆、电商的冲击越来越大、店外销售模式销售占比越来越高、工厂展厅团购模式越搞越大、专卖店的促销活动成本越来越高，很多行业大牌在家居大卖场的销售额不升反降。在严重依赖位置优势生存的品牌受到了越来越大的挑战。越来越多的行业大牌意识到，靠位置优势生存的法则正在发生着改变。位置和品牌优势不再是专卖店成功的两大法则。家居终端门店的竞争正在进行一场声势浩大的洗牌升级变革。
二、在经济“新常态”下，家具卖场及经销商该何去何从？
随着经济增速放缓，房地产行业的调控，家具卖场的饱和、过剩，家具终端卖场的促销战、价格战不断升级，无论是家具工厂、家具卖场，还是家具经销商都在寻求新的突破。面对全国各地普遍过剩的家具卖场，家具经销商在短短的几年间完成了由传统“坐销”到行销的转变。在僧多粥少的白热化竞争条件下，传统的“坐销”经销商逐渐的败下阵来。
时至今日，作者通过对多地有规模的家具经销商的走访发现，即使是行商，要想取得理想的销售业绩也并非易事。因为大家都是行商了！月月搞促销，天天做推广，大小家具经销商都苦不堪言。即使是这样，销售业绩也难达预期。门店导购员也由“营业员”变成了“业务员”、“市场拓展专员”。员工的抱怨极大，有的导购员干脆转行到了其他行业。家具零售行业出现了人难招、人难育、人难管、人难留的窘境。
家具行业有一句话比较流行，叫做“终端为王”，也就是说，谁赢得了终端竞争，谁就是王者。时至今日，无论是家具工厂、家具卖场，还是家具经销商都面临着前所未有的压力。家具行业已经由卖方主导消费发展到了买方主导市场的发展阶段。曾经开厂就赚钱，开场（卖场）就盈利，开店（专卖店）就火爆的时代已经结束了。在整个家具业产业链当中，群体最大但实力最弱的是经销商，行业的洗牌，首先是从经销商开始的。
现阶段的家具经销商面临着各种各样的问题和压力。不得不让很多家具经销商老板怀疑这个行业的前景。大多数家具经销商在困惑和迷茫中苦苦挣扎。“干家具还有没有前途？”、“面对当前的市场，是进，还是退？”、“为什么在竞争中，我逐渐败下阵来？”、“面对白热化的竞争如何突破业绩瓶颈？”、“家具终端零售的未来趋势是怎样的？”、“为什么现在的员工这么难管理？”、“促销爆破销售模式还能不能继续做下去？”，、“为什么我做行销的效果不好？”、“面对电商的冲击，我该怎么办？”、“我该怎样转型才能赢得未来的竞争？”等等问题都是每一个家具卖场及家具经销商应该思考的。
现阶段的终端竞争已经从过去单一因素的竞争，发展到了多层次、多维度、多角度的系统化运营的竞争阶段。终端的竞争已经从过去的拼品牌、拼位置，发展到了终端门店综合“软实力”的竞争阶段。未来家具终端门店的“软实力”才是赢得市场竞争的核心竞争力，也是门店保持持续盈利能力的最好保障。
三、专卖店盈利运营系统的打造
作为家具终端门店的经销商老板而言，形成自身独特的门店运营管理体系异常重要。一旦形成强大的运营管理体系，你将不在受制于家具工厂、家居卖场的约束，你将拥有掌控自己命运的核心竞争力。作为一名家具终端门店系统化运营管理模式的实践者、研究者、探索者，我认为专卖店盈利运营体系的打造理应包含以下几方面：
1、品牌及产品选择的原则和标准
2、专卖店产品配比的依据及原则
3、专卖店产品的标价管理体系
4、专卖店人员的配置标准
5、专卖店销售目标的科学设定
6、专卖店薪酬考核体系的科学制定
7、专卖店品牌的推广
8、专卖店促销活动管理
9、专卖店店外销售模式的探索和运营
10、专卖店顾客的售前、售中和售后管理
11、专卖店的售后服务管理
工厂的运营模式范文5
2012年12月10日，新加坡代工厂商伟创力宣布，将收购摩托罗拉移动天津工厂并接管其巴西工厂的运营。第二天，摩托罗拉移动高级副总裁兼大中华区总裁孟樸证实了这一消息，位于中国天津和巴西雅瓜里乌纳的手机制造工厂将分别以出售和租赁的方式交给伟创力。
根据双方达成的协议，未来摩托罗拉天津和巴西两家工厂的管理、运营事务将完全由伟创力负责，协议中还包括了针对Android和其他移动设备的制造与服务事宜。据悉，此次交易预计于2013年上半年完成，具体金额两家公司均未透露。
与富士康相似，新加坡伟创力也是全球著名的电子专业制造服务供应商、世界500强企业之一，旗下业务包括手机电路板设计、通信工程、汽车配件制造和物流等。目前，手机等手持式设备制造业务是该公司最大的营收来源。
将手机制造工厂转让给伟创力，意味着摩托罗拉移动将不再拥有自己的手机生产线，从而全面转向代工生产模式。对此，摩托罗拉移动方面表示，这只是其全球战略调整的一部分。随着“精品战略”的实施，摩托罗拉将集中资源致力于产品研发和销售运营，每年仅推出数款优质产品，以提高单机销量的方式来增加营收，因此无需再自设工厂，“代工模式会更加灵活。”摩托罗拉相关人士表示。
频频“瘦身”
在整个2012年，摩托罗拉的各项政策似乎都围绕着一个主旋律：瘦身。
2012年5月22日，谷歌正式完成对摩托罗拉移动的收购，随即任命其前美洲区总裁丹尼斯·伍德赛德（Dennis Woodside）接替桑杰·贾（Sanjay Jha）为新一任CEO。上任伊始，伍德赛德便公开承诺摩托罗拉将集中致力于“更少的、更大的押注”。这为之后频繁的战略收缩埋下了伏笔。
果然，两个多月后的8月13日，摩托罗拉移动宣布在全球范围内裁员4000人，约为其职员总数的20%，同时关闭全球94个分支部门中的三分之一。值得注意的是，向来少受全球裁员风暴波及的中国成为重灾区，而裁员过程中，由于对补偿协议以及整体关闭南京研发中心等举措的不满，摩托罗拉南京研发中心被裁员工自发组织的抗议行动更是引人关注。
而如今，在出售了手机制造工厂之后，谷歌已将摩托罗拉移动原有的大多数业务剥离，仅保留了手机设计业务以及大量的通信技术专利。然而，战略调整仍在继续，摩托罗拉移动已计划在2013年撤出韩国市场，届时在韩国的移动设备出售和市场相关工作将全部停止；此外，摩托罗拉移动还关闭了欧洲、非洲、中东等多个国家和地区的专门网站，亚太地区也仅剩澳大利亚、中国大陆、日本和韩国等4个官网，其应用商城“智件园”也已于2012年12月底关闭。
在被谷歌正式掌管的短短7个月内，频繁的“瘦身”让摩托罗拉移动备受争议。关闭南京研发中心时引发的抗议风潮余波犹在，因此，在出售天津工厂时摩托罗拉移动就作了更充分的考虑，“天津工厂没有裁员，双方将保证员工平稳过渡，工资福利不会改变。交易结束后，全体员工除得到来自摩托罗拉的相应法定补偿金外，还会直接取得伟创力的工作机会。”孟樸说道。
其实从运营角度看，谷歌精简摩托罗拉手机相关业务并不奇怪。2012年第三季度，谷歌总营收为141亿美元，净利润却同比下滑了20%，这其中摩托罗拉移动5.27亿美元的亏损显然拖累了谷歌的净利润增长，因此有必要做出调整以减少亏损。
摩托罗拉持续的“瘦身”也让一些业内人士感到担忧，认为谷歌的做法似乎有变卖资产的嫌疑。国内互联网资深分析师洪波指出，摩托罗拉移动在谷歌体系内的位置非常尴尬，它的存在令谷歌的其他合作伙伴存有戒心，长此以往，难保未来谷歌不会将手中仅存的摩托罗拉品牌也打包出售。
“谷歌化”的尴尬
早在谷歌宣布收购摩托罗拉移动时，业内人士就普遍认为谷歌此举只是为了获得其多达1.7万项的通信技术专利，以应对与苹果公司旷日持久的专利大战。尽管摩托罗拉手机的设计工艺水平高超，但对谷歌来说意义不大，甚至被一些IT评论家认为是收购专利时摩托罗拉硬塞进来的“随嫁品”。
事实证明，被收购后的摩托罗拉移动并未得到谷歌的特别对待，谷歌自主品牌nexus智能手机依然交由三星、LG代工。相反，谷歌却一再以互联网企业“轻资产”的思维模式来改造摩托罗拉传统的制造业方式，给这家老牌手机企业深深地打上了自己的烙印。
而在出售手机制造工厂，全面转向代工模式之后，摩托罗拉移动“谷歌化”的趋势已愈发明显。洪波表示，制造业处在手机产业链的底端，但规模化的手机生产仍有不错的利润，只是这并非谷歌所擅长。在谷歌看来，生产制造并不重要，重要的是通过整合硬件设备和互联网服务平台来树立品牌，形成如苹果一样的产业链把握能力。因此，谷歌需要将摩托罗拉改造成符合其战略模式的硬件厂商，以便在必要时能够像苹果那样构建起一个以Android平台为核心的完整产业链。而易主谷歌后的摩托罗拉移动只推出了搭载英特尔单核处理器的MT788以及千元智能机XT788两款机型，可见伍德赛德所说的精品战略已在实施。
但问题是，谷歌Android系统合作厂商众多，其中还包括刚刚成为全球第一大手机厂商的三星，为了安抚其他合作伙伴，谷歌一再宣称不会厚此薄彼。所以，尽管名义上是谷歌的“嫡系”，在竞争中摩托罗拉移动却不会具有额外的优势。
有分析就此指出，从某种意义上说，对谷歌而言，摩托罗拉这个品牌并不重要。这或许就是摩托罗拉移动寄人篱下的尴尬之处。
也正因此，随着谷歌不断将摩托罗拉移动的次要业务出售，一些业内人士认为，未来很可能谷歌手中仅剩的摩托罗拉手机业务也难逃被出售的命运。不过，一位摩托罗拉中国相关人士表示，谷歌没有出售摩托罗拉品牌的计划，摩托罗拉移动仍将执行精品战略，推出自己品牌的手机。
事实上，对摩托罗拉移动而言，目前最重要的是扭转亏损，实现复兴。“摩托罗拉需要重新证明它的价值，除了那些已经进入谷歌武器库的专利。”洪波表示。知名IT评论人谢文也认为，摩托罗拉的价值体现在其设计、工艺水平和市场销售能力。谢文指出，基于目前来说，出售制造工厂是合理的，而摩托罗拉移动要摆脱如今的尴尬，只有尽快适应谷歌的理念，推出有竞争力的产品。
工厂的运营模式范文6
周鑫教练：主持人的这个问题很大，也很难，就像CCTV一样大。（掌声、笑）简单点说吧，3G智能手机时代的到来，中国的手机产业，包含运营商、厂商、分销商、软件商全将迎来中国手机行业历史上“最里程碑”式的洗牌！
CCTV-中国之声：周鑫教练说话真幽默，您能谈的更加具体一点吗？
周鑫教练：首先由最里程碑说起吧！3G牌照的放开，运营商层面的整合我们已经有目共睹了。6变3，整合出中国移动、中国联通、中国电信三大运营商，这说明，未来只有大的运营商，才能有足够的实力，服务好3G时代的高端多元化手机用户的个性人要求。这不仅是行业发展的需要，同时也是中国营销进程的要求，中国已经进入了一个“买方”市场时代，在这个时代里，只有更加关注消费者的企业，才能胜出。
CCTV-中国之声：您的意思是，运营商的整合是为了3G发展、运作的需要对吗？那么，未来中国的手机会像国外一样，主要由运营商来参与销售吗？
周鑫教练：这也是我正要说的，未来运营商与手机厂商的合作将更加紧密，因为硬件设备支持什么网络？直接关系到运营商后期的盈利。同样，手机厂商选择生产什么制式的产品，也决定着其目标群体的定位与销量。通俗的讲，在GSM时代，消费者是有饭吃，但没有选择的余地，而到了3G时代，是吃“中餐”还是吃“西餐”，还是吃“中西餐”。消费者的选择进入了多元化。这时“酒店的销售部”与“生产厨房”之间就要相互沟通，才能更好的满足消费者的需求！
所以，基于以上分析来看，运营商离不开厂商，因为运营商不懂生产，厂商离不开运营商，因为需要网络支持。在中国市场，运营商很有可能参与产品销售的竞争。像国外一样，3G智能手机将主要由运营商的网点参与销售。原因如下：
第一，产品智能化的需要，过去运营商主要以发展社会渠道力量来销售其产品，如套卡、话费充值类简单业务。但是到了3G智能手机时代，运营商的产品升级，像数据类业务、中高端智能手机，普通社会渠道已没有与之相配套的销售人才及工具。所以，传统的一般社会渠道已经不能适应运营商发展的需要。只有大的连锁还可以勉强与之配合，但是受到行业利润的制约，前景也不是看好。
第二，争夺客户资源的需要，作为手机零售商，其主要目的是销售手机赚钱，所以，消费者选择什么运营商的网络，他们并不关心。而作为运营商则不同，表面上卖的是一部手机，但实际上是发展了一位可以为其天天创造利润的客户！
第三，整合优势的需要，如中国移动运营商的网点已经渗透的四、五级市场，这样庞大的销售网络，本身就是具备手机销售的渠道优势。只要由过去的被动服务营销向主动销售转型即可。例如我自2009年为中国移动广西、广东两省培训营业厅数百家，经培训后，营业厅手机销售量均得到大幅提升。
第四，手机品牌集约化的需要，2G时代的手机品牌厂商随着3G智能时代的到来，预计有三分之二的手机厂商将倒闭，这些中小厂商的退出，将会为大型品牌手机厂商的发展，创造更多的市场空间。
CCTV-中国之声：那么，根据周鑫教练您的分析，运营商卖手机，那么有没有可以厂商也参与直销呢？这样又会对传统的手机零售商又有什么影响呢？
周鑫教练：主持人这个问题问的很好，运营商卖手机将成为3G智能手机销售时代一个主流分销模式，除此之外，我对手机工厂店模式也是很看好。例如魅族就是工厂店模式的典型成功案例，当然工厂店是否成功，还与手机厂商对终端了解程度有关，如选址策略、经营策略、手机销售技巧等。（这些在我们8835手机网都有教材。）所以，工厂店是否能成功，一是产品，二是运营。
另外一点，就是将有越来越多的手机厂商加入电商行业，以B2C的形式销售手机，从而掌握定价权，不必受制于它人。从而获得更高的利润。
对于传统手机零售商而言，我认为未来的生存将更加困难，相比较而言，我认为中小型手机零售商比中大型手机零售的生存还要容易些。例如一些全国有数百家乃至上千家的手机零售商，在未来不排除一些手机连锁零售将会倒闭退出历史舞台。
CCTV-中国之声：您对中大型手机零售商的发展，有什么指导建议吗？
周鑫教练：我的建议有三个吧！第一是整合资源，强强合作，手机零售商必须与运营商、厂商甚至软件商进行深度合作，包含产品销售、产品定制、产品互补等。第二是发展新的销售模式，如电商方面。第三是苦练内功，还是要以量取胜，微利时代，只有销量才是保证企业利润的唯一法宝。比如让每位店员学习我的非常导购 无敌练习，这本书是以练习的形式写作的，它是可以快速的帮助你的店员认识销售、提升销售技巧。
CCTV-中国之声：时间真快，我们节目的时间到了，好的，再次感谢周鑫教练接受我们的专访、感谢观众朋友们，我们下一期再见！
