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企业财务运营范文1
【关键词】财务危机；危机运营；资产剥离
（一）企业财务危机运营的含义
企业财务危机是指企业财务状况恶化，长期出现亏损，无力偿还到期债务的现象。在企业日常生产经营活动时，如果无力履行合同，无法按时支付债权人利息和偿还本息时，该企业就面临着财务危机。企业财务危机分为轻度、中度和重度财务危机，并且具有客观积累性、多样性、灾难性和预见性等特点。企业财务危机的最严重后果是企业失败。
财务危机运营又称为财务危机运作，它是指企业通过各种手段，以化解财务危机为目的，为实现企业度过危机重新恢复正常生产经营而采取的各种行为和活动。财务危机运营的核心是运营方式和运营方法。
（二）企业财务危机运营的特点
1.全局性
财务危机虽然是企业在日常生产经营活动过程中逐步形成的，但是它却有很大的爆发力，企业一般的经营人员对危机不了解或没有管理知识，就很难根据企业的实际情况进行财务危机的应对和运营。因此，运营人员必须具有较高的企业管理知识、风险管理知识、企业运作知识和较强的实践经验以及对企业的整个生产流程了如指掌。这样才能有针对性地根据企业的实际情况提出正确的财务危机应对措施和运营方法。
2.决定性
财务危机对企业是一项重创，企业自有资金不足，到期又不能偿还负债，在目前日益激烈的市场竞争中，无论对企业自身还是对企业的员工都是一项不小的债务负担和压力，因为运营结果的好坏直接决定着企业的发展前途，决定着员工们的命运。所以财务危机的运营对企业的发展有着决定性的作用。
3.双面性
财务危机的运营效果有两种，一种是运营成功，企业摆脱财务危机，走上正确的发展道路；另一种是运营失败，负债继续无法偿还，生产经营情况继续恶化，会使企业无法摆脱财务困境，甚至导致企业破产。因此财务危机的运营是一把双韧剑，使用起来一定要深思熟虑，在进行运营时一定要考虑细致、全面，仔细分析、认真论证，有针对性的进行运营。
4.及时性
及时性是指财务危机的运营必须及时有效，因为财务危机的爆发会对企业造成很大的危害，要求企业管理人员及时根据财务危机爆发的原因，找出问题产生的根本原因，及时拿出解决方案，提出运营方案和对策，抓住解决危机的时间和机会，错过了时机，企业就无法翻身。
二、企业财务危机运营环境
企业财务危机运营环境分为宏观环境和微观环境。宏观环境指从宏观的角度来看，对企业管理活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。具体是指当前企业所处的政治、经济、法律、文化、人口、自然环境以及当地收入水平等一系列不可控制的因素。当前我国企业面临的主要宏观经济环境是全球金融危机。受金融危机的影响，银行日益收紧银根，对企业进行贷款的信用度要求比以往要高。企业生产成本日益上升，经营效益普遍下滑，大型跨国企业裁人并缩减产量，以减少企业的成本，使企业能顺利渡过金融危机的寒冬。因此，对面临财务危机的企业来说，采用外部融资解决企业财务危机或通过外援的方式运营财务危机的可能性并不大，企业必须更多地依靠自身的力量，拿出最快最好的财务危机运营方案。微观环境是从微观的角度来看，直接制约和影响企业管理活动的力量和因素。微观环境主要是企业内部或者外部那些通过沟通或者一系列措施相对好控制些的环境。如企业的内部管理、人员配置、合作伙伴、竞争对手等。财务危机运营必须考虑企业的微观环境，企业应该想方设法改善所处的微观环境。因为企业微观环境是不良的，否则企业不会处于财务危机，企业应该明确制约企业发展的因素和改善微观环境的渠道。
三、企业财务危机运营程序
（一）企业财务危机运营组织结构的建立
企业财务危机运营组织主要由财务管理中心、行政部和审计部共同组成，他们首先要制定好相应的财务危机计划，对各种可能出现的财务危机提出相应的配套方案和解决对策，平时应进行一定的财务危机应对方案模拟测试。用这种组织结构的原因是考虑到财务管理中心和审计部对企业的财务状况比较了解，能从日常的业务操作中发现企业财务危机，企业应当在财务管理中心、审计部和行政部指定专人负责，设立财务危机运营职责和权利，当有财务危机警情出现时，财务管理中心和审计部负责人应及时把财务危机预警相关情况通过企业的内部网发送给行政部负责人员，并接受指令，当有不严重的财务危机警情时，行政部相关负责人员应通知财务管理中心和审计部的预警负责人及时采取相应的措施；当有重大财务危机警情时，行政部相关负责人员应把相关情况汇报给企业的董事长，由企业的中高级管理干部一起决定危机的处理决策。运用此种组织结构，企业能有效地加强财务危机的防范和处理能力。
（二）企业财务危机信息的搜集
企业财务危机信息搜集主要是财务管理中心和审计部，财务管理中心和审计部除了进行日常的财务业务操作以外，也负责企业财务危机信息的搜集工作，但不是说其他部门没有进行搜集信息的义务，最好是全员搜集，包括生产部、营销部和研发部都可以参与。这些信息包括对企业的供需商供求情况、企业的竞争对手情况、企业的内部活动以及客户需求信息和企业相关的外部环境等。企业财务危机主要表现在以下几个方面：平均收账期延长，销售的非预期下降，企业的财务状况出现恶化，自有资金不足、财务结构恶化和财务管理混乱，财务管理混乱包括很多方面，企业财务制度不健全、内部控制不完善、会计信息失真。企业应该分析财务危机产生的主要原因，要对财务危机涉及的相关人员、相关业务以及危机给企业造成的严重后果有正确的分析和定量化的掌控。
（三）企业财务危机运营的方法
企业应根据财务危机产生的原因有针对性的采取补救措施。要对相关的客户进行清查，对有关责任人员进行调动，必要时对企业进行换血。如果是产品质量引起的危机，要注重提高产品质量，产品质量无论什么时候都是企业生存和发展的关键，有良好的质量才能有客户和市场，产品才能有销路，才能树立起客户对企业产品的信心，保持或恢复顾客对产品的购买欲望，使企业摆脱困境；如果是产品销售不畅，可以进行资产剥离或资产出租。受全球经济危机影响，引起企业财务危机的主要原因是销售不畅。企业可以通过资产剥离将非经营性闲置资产、无利可图资产以及已经达到预定目的资产从企业资产中分离出来。资产剥离的方法有资产置换、减资、资产出售等形式。发生财务危机的企业可以通过资产剥离的方法换取现金的流入，这种方法如果运作成功，不仅可以植入优质资产，而且可以将企业原有的不良资产置换出去，实现企业资产的双向优化。另外可以通过及时缩减企业规模，通过债转股、业务重组、资产出租等形式减少企业的债务负担。如果是财务管理不善造成的，可以向供应商寻求帮助，请求推迟付款，给予供应商企业好转后长期合作的承诺；还可以向客户争取预付款以帮助渡过难关，达到风险投资，渡过财务危机时期。随着价格环境慢慢好转，高水准管理人将会处于有利地位，能够以比过去几年更具吸引力的估值购买到优质业务。有能力使企业起死回生的高水准管理人选择性地投资于企业，也会在中期获得较高回报。
（四）企业财务危机运营的监控
企业财务危机运营不当的最终后果就是企业失败，所以对于企业财务危机的运营必须有监控系统，对财务危机运营人员能力的监控、运营过程、运营中阶段性效果等都应该有相应的监控方法和手段、要用定量化的指标来分析，以便领导者时时刻刻都把财务危机运营调整在正确的轨道上。在进行财务危机运营人员能力的监控时，要及时考察运营人员的知识水平和实践能力是否能达到正确运营危机的目的，一旦不适用就及时调整；进行运营过程监控时要注重运营的方法是否合法、合理，是否可行，操作是否得当；对运营中阶段性效果的监控重点考虑是否达到预计的运行效果，监控中要对定量化的数据指标进行分析，如果没有达到要及时采取其他措施进行补救。
【参考文献】
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企业财务运营范文2
【关键词】财务集中核算 财务管理 电信企业
中国电信行业经过拆分重组，蓬勃发展起来，国家对电信企业进行改制，开始实行政企分开，并且形成多个运营商，在市场中形成了相互竞争的格局，从而改变了原有的垄断面貌。各运营商为了增强自身的实力，必然要不断改革。要发挥企业集团的实力，就必须拥有强大的内部控制体系，而只有强有力的资金纽带才能让整个企业集团拥有牢固的凝聚力以及市场竞争力。如果要形成这种实力，就必须对财务进行集中管理，建立内部资金管理机构，降低成本，提高资金使用效率。因此，电信运营企业实行财务集中核算管理是十分必要的，这对于其发展壮大有一个巨大的推动作用。
一、电信运营企业实行财务集中核算管理的必要性
电信企业集团相对于其它企业来说是相对复杂的，不仅业务众多，而且拥有众多的子公司，为了有效地管理整个企业集团庞大的财务结构，实行财务集中核算管理是必需的，这样才能在企业内部形成一个强有力的资金纽带，增强自身的竞争实力，而且也可以减少很多不必要的问题。
首先，电信运营企业是一个庞大的企业集团，如果实行分散管理，各下属单位作为独立的会计主体都会实行独立核算，但是如果这样，对于财务信息的分析处理都带有太多人为的主管因素，不仅影响了企业集团的整体信息的有效性，企业集团内部信息也不具有可比性，因此，企业集团应该实行财务集中核算管理，以增强会计信息的有效性。
其次，整个企业集团是一个庞大的体系，但是各个部门以及母公司与子公司之间的信息是要相互流通的，如果各个子公司都作为会计主体独立进行核算，然后将信息层层向上传递，这样财务信息的路线就很长，传递环节也会很多，就会掺杂过多的人为因素在里面，财务信息的质量就不能得到保证，很有可能产生错误的信息，造成会计信息失真，对信息需求者造成误导，同时也就不利于企业自身的发展壮大，因此，实行财务集中核算管理对于企业集团来说是必需的。
第三，新会计准则对合并财务报表进行了新的修订，也就加大了合并财务报表的难度，企业集团的相关业务是相当复杂的，特别是合并财务报表的编制任务尤为复杂，如果各个子公司作为单独的会计主体进行编制，而不实行财务集中核算管理的话，就会浪费很多人力物力，对于企业的发展是得不偿失的。如果实行财务集中核算管理，企业集团的内部交易可以相互抵消，而不必掺杂更多的人为因素在里面，既可以减少会计人员的工作量，也可以提高会计信息的可信度，因此，实行财务集中核算管理是必要的。
二、电信运营企业在实行财务集中核算管理过程中应该注意的问题
1.在推行财务集中核算管理时，要做好前期的准备工作
企业集团是一个庞大的运营企业，而财务管理是企业集团的核心，如果实行财务集中核算管理，必须取得上下一致的支持。领导是企业的核心，首先必须取得领导的支持，让领导从思想上重视起来，然后整项改革才能在整个企业顺利实行。另外，实行财务集中核算管理，必然要对原有的财务人员的岗位问题进行调整，如果岗位配置不当，必然引起不必要的麻烦。因此，在处理员工岗位的问题时，整个企业集团内部必须密切注意，保证整个工作顺利进行，加快改革的力度。第三，目前企业都实行会计电算化管理，实行不同的财务制度必然要采用相应的财务核算系统。因此，企业在进行改革时，要选择适合电信企业的财务信息系统，从而让整个信息系统能够全面为电信企业服务，达到改革的目的。第四，无论任何企业，只要运营就要向国家缴纳税款，而且要根据项目的发展情况向银行贷款，来扩大自身的规模，如果企业进行财务改革，就要同税务机关以及银行协调好各方面的关系，企业实行财务集中核算管理以后，整个运作制度同以前有很大的区别。因此，做好前期的准备工作可以加快整个改革的进度，而且也可以保证新制度顺利推行，为新制度的发展奠定基础。
2.在实行财务集中核算管理时要注意成本问题以及人员素质问题
实行财务集中核算管理，就是为了节省整个企业集团的成本，对于人员以及设备进行重新配置，令企业的有限资源得到充分的利用，达到企业效益最大化。因此，电信企业在实行财务集中核算管理时，要注意整个项目的成本问题，在保证整个企业集团正常运作的前提下，最大限度的减少不必要的开支。因此，事前的准备工作是必需的，要注意成本效益原则，这样才能达到改革的效果，保证整个企业价值最大化。其次，企业也要注意财务人员的素质问题，企业实行财务集中核算以后，缩短了整个会计核算的环节，也减少了会计核算的层次，这样总公司的财务核算的工作量就会加大，因为子公司减少了很多不必要的会计核算环节，这样财务人员的岗位设置就必须要变动。实行财务集中核算管理以后，对于财务人员的素质也提出了新的要求，因此，企业在进行改革时，对于财务人员的能力要进行严格的考核，这样才能保证整个企业集团的会计信息真实可靠，实现改革的初衷，达到企业经济效益最大化。
三、保证电信运营企业顺利实施财务集中核算管理的措施
首先要做好事前的准备工作，引进同企业相适应的财务信息系统，同时要及时调整财务人员的岗位问题，选择有能力的人员到总公司工作；另外要做好及时的会计培训工作，令财务人员及时适应新的会计核算系统，保证整个项目的顺利实行。要让领导亲自监督整个项目计划的运行，取得整个企业员工的支持，保证上下一致推动财务集中核算制度的运行。其次，企业在内部达到沟通一致以后，也要及时同外部与企业密切联系的单位进行沟通，企业实行财务集中核算以后，缴税以及同银行的合作方式都有所改变，企业必须及时同这些部门进行沟通，及时改变运作模式，保证财务集中核算管理制度顺利推行。另外，企业集团也要注意成本效益原则，令企业价值最大化。企业集团内部的信息流通，可以运用新的财务信息系统，并对信息系统进行升级使用，企业集团内部可以采用网络远程报账以及监督管理，提高整个会计核算中心的效率，保证企业集团内部信息流通顺畅，而且各个独立的会计主体可以搞好自身的预算管理、财务管理以及财务分析，减少工作量，有效的为企业节省成本，这对于企业的发展都是十分有利的。
随着财务集中核算管理制度的实施，电信运营企业可以在规模中壮大，加强自身在国际上的影响力，使企业价值最大化，完成企业的整体目标。
参考文献：
[1]罗俊芳.浅谈企业集团财务集中管理[j].公用事业财会.
企业财务运营范文3
经济全球化进程的不断加快，带来了日益激烈的市场竞争，这无疑给高速公路运营企业带来了极大的挑战。处于这样的社会大环境下，利用何种有效措施，确保企业在激烈的市场竞争中获得更为持续长远的发展，成为高速公路运营企业关注的焦点。全面预算管理作为企业经营管理的重要组成部分，也因此受到了越来越多的重视。通过运用符合企业自身实际情况的全面预算管理，一方面可以有效节约企业经营成本；另一方面可以大大提升高速公路运营企业的工作效率。
二、全面预算管理对于高速公路运营企业的作用
高速公路运营企业全面预算管理要与企业的经营目标保持一致，通过全面管理企业开展的各项业务活动，分析财务水平、能力、表现等，最终实现统筹管理企业内的生产经营活动，实现经营目标。
第一，整合优化企业资源。全面预算管理可以有效地将企业内部各组织、机构、部门进行资源整合，避免内部各部门间过于松散造成沟通不畅、资源利用率低等弊端；第二，提高企业管理效率。全面预算管理是高速公路运营企业进行内部管理和控制的重要方式，这种方式既可以约束各部门的相关权力，又能够保证目标一致，进行全面的企业管理；第三，全面预算管理能够有效提升高速公路运营企业的财务管理效率，从而实现全方位的战略管理。
三、高速公路运营企业在预算管理方面存在的问题
1.预算专业知识薄弱
高速公路运营企业的预算工作是在财务收支基础上建立的，这也导致很多人错误的将企业预算工作与财务预算工作等同，认为预算工作应完全由财务部门负责。正是因为这种片面的认识，导致很多高速公路运营企业的预算体系不完善，在进行预算时只考虑财务部门的预算控制，而忽略了其他部门的养护预算、机电预算等。
2.企业预算管理编制缺乏客观性
全面预算管理涉及多部门，但从目前我国高速公路运营企业的实际情况来看，各部门之间缺乏及时有效的沟通交流，导致预算管理模式化严重。不少运营企业在开展相应活动时，缺乏认真评估，一旦各部门活动发生较大变化，预算指标则无法达成，导致预算指标编制缺乏客观性。
3.预算管理缺乏合理的考核与奖惩机制
由于预算管理中各部门之间未能形成有效的沟通，相关部门也没有明确的预算管理负责人，这就给考核预算指标的达成程度设置了障碍，无法实现责任落实，也无法通过合理有效的奖惩机制激励员工达成预算目标。一些企业在进行预算考核时，也缺乏相应的标准，致使考核存在不公平公正的现象。
四、全面预算管理在高速公路运营企业中的实践运用
近年来，随着社会的进步以及我国国民经济水平的显著提高，高速公路通车里程始终处于不断增加的状态，在这样的时代背景下，高速公路运营企业也发生了巨大的变化，首先是规模日益壮大，其次是企业间的竞争日趋激烈。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，许多高速公路运营企业开始利用全面预算管理加强对企业内部的管理和控制，但仍存在效果不佳的情况。笔者认为，应从如下方面进行改善。
1.建立健全全面预算管理控制体系
许多高速公路运营企业虽进行了全面预算管理，但大多还流于形式，并没有真正发挥出全面预算管理的作用。其中一个重要的表现就是，企业财务部门是唯一一个负责全面预算管理的部门，与其他部门或组织没有形成有效的沟通，缺少配合。为保证全面预算管理的有效性，企业可以建立一个“全面预算管理委员会”[1]，其主要职责是对全面预算管理进行审核评定，并由企业负责人担任最高领导者。在全面预算管理委员会下面设立职能部门，负责细化和分解预算目标，建立科学合理的全面预算管理的各项规章制度。企业各责任部门接到该职能部门分配的预算目标后，认真执行落实，全面预算管理委员会每半年或一年，严格审核各责任部门的预算目标执行情况，并及时进行信息反馈，以便汲取经验教训，更好的完成预算目标。
2.建立科学的预算管理评估考核体系
预算管理的评估考核是检验全面预算管理工作是否落实到位的重要手段，因此各高速公路运营企业应加强重视。
首先，预算管理评估考核体系覆盖范围要广、考核内容要全面。考评范围既要包括相关部门的预算编制，又要包括责任部门的预算执行，员工的绩效、采购、资产管理等工作，也应纳入考核范围，以便于实现综合管理。
其次，评估考核体系的有效执行，需要一个科学的考评指标作为后盾和依据。高速公路运营企业可以针对不同的考核内容和考核对象，设置分级指标，并对每一级的考核指标都进行详细说明。还可以通过设置一些加分项和扣分项，提高每一个责任部门执行预算目标的积极性和主动性。
第三，为确保评估考核体系的有效落实和执行，相关部门要提前做好实施方案。依据高速公路运营企业的实际情况，由数人共同组成评估考核领导小组，明确各责任部门的职责、目标以及评估指标，加强财务部门和企业其他部门，尤其是责任部门之间的沟通交流，齐心协力完善并完成全面预算管理评估考核体系的建立。
3.提高全体员工对全面预算管理的认识
全面预算管理并非是财务部门一己之责，它涉及到高速公路运营企业的各个经营环节，只有各部门之间相互配合、通力合作，才能发挥出全面预算管理的真正作用。因此，财务部门应以完成企业经营目标为最终任务，将制定的预算指标明确的落实到每一个部门甚至每一个人的身上，明确各部门的权利和责任，建立符合企业实际情况的奖惩机制，这一举措可以有效提高员工的工作积极性，提高工作效率，为企业创造更大的经济效益。
4.因地制宜编制科学预算
预算编制是进行全面预算管理的重要环节，对于能否进行科学合理的财务管理发挥着至关重要的作用。因此，应从以下三方面入手提高预算编制水平：
（1）提高预算编制的灵活性。全面预算管理的预算编制方法多种多样，高速公路运营企业应根据自身实际情况灵活的运用预算编制方法。但从实际情况来看，尽管很多高速公路运营企业意识到了全面预算管理的重要性，进行了全面预算管理，但在进行预算编制时却没有做到具体问题具体分析，忽略了一些动态因素的影响，没能依据实际情况及时调整编制方法。
（2）预算编制必须以企业的实际情况和不同高速公路的特征为依据，结合企业的经营战略编制出贴合实际需求的预算，使企业的长期目标、短期目标与预算目标相协调一致。
（3）高速公路运营企业预算编制要遵循以下原则：第一，预算编制作为企业实施战略目标的具体手段，要以公司整体战略为导向，根据长期目标和短期目标，将预算编制落实到各部门；第二，各部门协调一致原则。各部门之间的预算要相互支持、配合，并且各部门的预算目标要支持企业总体目标。第三，运营预算编制要与实际情况相符，在能有效的达到预期目标的前提下，尽量节约成本。
企业财务运营范文4
关键词：财务管理；企业运营； 内部经营
由于受宏观经济环境变化和体制的影响，企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策“歧视”使企业不能和大型企业公平竞争；地方政府行业管理部门的干预使企业财务管理目标短期化；财务管理受企业经营者的影响过大等等。
一、财务管理在企业运营中的作用
1.对企业投资决策的重要影响
企业投资最主要的目标：一是获得资本增值；二是要控制合理的投资风险。而这些目标的实现，与财务方面的资金编排、资产债务结构比例控制、成本与风险管理等都发生密切的联系，其中所包含的向题，若不能从财务角度进行正确的评估和排除，就会形成财务安排与业务成长需求的互相脱节或出现投资风险，使业务成长性目标、投入产出目标、资产安全性目标等不能实现或远低于预期。
2.对企业长远发展的影响
财务管理和财务监督对企业长远发展的影响内容包括：成本管理、现金流量管理、资产结构和负债比率控制等，而又以现金流量管理和资产结构、负债比率的设计控制最为重要。处理不好的话，就会形成较大财务风险，随时可能导致企业的关闭破产。
二、财务管理在企业运营中存在的问题
1.管理模式僵化，管理观念陈旧
目前很多企业财会人员分工不明确，并且缺乏对各项成本费用的控制职能和重大投资活动的分析、评价及决策建议职能；企业领导者集权现象严重，会计人员受制于领导，无法行使监督权，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用，只局限于简单记账。此外，中小企业普遍以亲情、亲信为用人标准，不注重才能，相当一部分会计人员是因为关系招聘的，缺乏正规培训学习，在会计核算中经常出现原则错误、技术错误，造成会计核算不准、经营成果反映失真。
2.管理基础薄弱，内部控制不严格
当前很对企业管理模式集所有权与经营权于一身，这就使得他们在决策和经营管理方面带有很大的主观随意性，缺乏一套比较合理的财务控制方法。一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。
3.管理资金不到位
货币资金管理松懈，造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，造成现金闲置；有些企业的资金使用缺少计划安排，没有编制货币资金收支明细账及收支计划，无法了解货币资金的来龙去脉；有些企业过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。
三、完善企业运营中财务管理的对策研究
1.建立健全企业内部控制制度
企业内部控制制度涉及内容很多，不相容职务相互分离制度要求中小企业按照不相容职务相分离的原则，合理配置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务包括：授权批准，业务经办，会计记录，财产保管，稽核检查等职务。适应市场经济发展的需要实现企业内部会计控制的柔性化管理，减少管理层次，进行分散决策，企业各部门及人员履行职责、明确目标，建立与完善内部牵制制度，把企业财务管理活动置于会计内部控制过程中。
2.强化运营资金控制管理
运营资金是企业生产经营的保障，为了防止资金短缺与浪费，必须加强运营资金控制管理。（1）现金流量预算控制。企业财务管理首先应该关注现金流量，而不是会计利润。企业应该通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用零基预算的编制方法，按收付实现制来反映现金流入流出。（2）应收账款控制。应收账款控制主要从以下几个方面来进行：①财务核算准确翔实，债权债务关系明确；②评价客户资信程度，制定相应信用政策；③加强应收账款的账龄分析，对逾期欠款加紧催收。（3）实物资产控制。实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。
3.加强财会队伍建设，提高企业全员管理素质
加强企业财务管理，一方面加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识和专业素养。另一方面加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。要转变企业会计内部控制与管理的理念，变对会计人员业务操作过程的事后监督为事先预警，做到事前、事中、事后三管齐下，真正使会计内部控制机制得以有效运行。
总之，财务管理工作作为一项复杂的系统工程， 在经济管理中起着不可替代的作用。企业只有不断强化自身的财务管理工作，提升经营运作水平，挖掘自身潜力，降低成本提高效率，才能适应时展的要求，不断提升自己的综合竞争能力，以求的更好的生存与发展。
企业财务运营范文5
[关键词]财务战略矩阵；经营决策；企业绩效
一、引言
经营决策是企业在生产经营过程中，为实现经营目标或解决重大问题，结合经营环境，选择、制定和实施经营活动方案的全过程[1]。财务战略作为经营决策的一部分，决定着企业的筹资、融资和分配活动的方向和规模，并为企业价值创造提供战略支持。随着科技的进步和社会经济的发展，各行业的经营环境越来越复杂，业内竞争日趋激烈。企业为了在这种环境下有立足之地，必须将重心放在经营决策上，只有根据企业自身情况制定适合、高效和科学的财务战略才能实现经营决策的科学性。所以，正确认识财务战略与企业经营决策的关系，明确财务战略在企业经营决策中的重要性，对于保证企业的长远发展具有不可忽视的作用。对相关问题的研究在企业经营管理领域中越来越受中外学者关注。从早期关于企业财务战略和经营决策的研究来看，财务战略主要目的是创造企业价值，对企业经营实践具有指导作用[2]，同时应该根据行业环境变化调整财务战略决策，满足市场需求[3]。通过对企业特点及其系统经营决策和核心竞争力的现状进行分析发现，企业系统经营决策与核心竞争力有着紧密的联系[4]，它涉及企业各个经营领域，直接影响着企业的运营绩效[5]，并且根据公司财务价值理论、财务战略和盈利模式的内在逻辑，可以构建财务战略驱动的盈利模式[6]。就财务战略的重要性进行研究，我们认为财务战略可以提升企业经营管理水平[7]。通过分析企业战略管理与经营决策的新内涵，发现企业战略与经营决策良好配合引导，可以促使企业获得竞争优势[8]。总体来看，国内外学者主要集中于单向研究财务战略和经营决策的作用及影响，从研究方法上看，缺乏实践性。所以，本文选择大庆联谊为案例，通过深入剖析该公司2011-2015年的大量财务信息和业务资料，首先分析了公司这几年的经营现状和业绩水平，然后创新性的利用财务战略矩阵，从企业价值和资金状态角度判断大庆联谊的财务战略及其经营效果，最后检验其财务战略决策的科学性，并找出其经营业绩不佳的综合原因，从而明确企业财务战略在经营决策中的重要性，明确财务战略的选择对企业价值产生的影响，从实践角度为企业科学决策、良好经营发展提供更多启示。
二、财务战略矩阵模型构建
分析企业财务战略选择的方法有很多，这里我们选取基于经济增加值和可持续增长理论的财务战略矩阵为模型，根据企业价值和现金余缺状况研究企业财务战略选择。财务战略矩阵是一种从企业价值状况和现金状况两个维度进行分析的财务战略分析工具。它以产品生命周期理论、波士顿矩阵理论、可持续增长理论和价值创造理论为依据，将价值创造和可持续增长巧妙结合，分析企业财务战略的制定与评价。财务战略矩阵主要涉及可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率和资本成本四项财务指标。本文选取大庆联谊2011-2015年的年报中部分数据计算以上四项指标，并通过一个矩阵将其联系起来，横轴表示经营业务产生的资金增减情况，纵轴表示企业价值增减状况。将价值状态和资金状况两个维度组合起来，把企业分成增值型现金短缺、增值型现金剩余、减值型现金剩余和减值型现金短缺四种类型，分别位于第一、二、三、四象限，根据不同象限类型的特征为企业经营发展和财务战略调整提出建议。
三、实证分析
(一)公司盈利、运营状况
大庆联谊石化股份有限公司简称大庆联谊，它是1993年12月成立的股份制地方炼油企业，公司经营规模较大，主要从事石油开采、炼制、石化产品的生产和经营。受国际原油市场价格变动影响，公司不断积极获取国际、国内油品市场的信息，并结合自身实际情况，及时调整产品结构。但由于国内成品油价格不断走低，近年公司的主营业务收入及其他业务收入呈下降趋势，截至2015年，公司经营业绩低下，营业收入1103713468.99元，同比上年减少39.73%；营业利润-311836060.26元；净利润-309,093,410.18元，均低于同行业平均水平，具体相关指标如下：分析表1数据可知，大庆联谊2011-2013年主营业务收入稳步上升，资产总额规模也逐年增大，但利润总额下降了。这是因为企业急切的想要扩大规模恢复生产，采取扩张型战略，不断增加资产、资源的占有，但企业目前自身实力无法负担这种扩张，高价的成本等因素使规模成为企业的负累，赚取的利润被自己的规模清零。正如表1中数据所示，企业利润总额在2014年已为负值；公司的主营业务利润率逐年下降，到2015年时，已经为负值，这是由于成本与收入的差额不断缩小。2015年，公司营业成本已经高于营业收入；净资产收益率和总资产报酬率逐年下降，这反映了公司盈利水平的下降，生产成本增加而产品售价无法同时上调，不断增加的费用等因素使企业能力不足，无法负担生产。受国际原油市场的影响，近几年整个行业不景气，油价持续走低，石油企业受行业政策和不可抗因素等影响较大，企业业绩水平直线下滑。2011-2015年，公司的资产负债率不断增高，且均高于同行业平均水平，企业债务融资较多，这使融资成本加大，企业财务风险加剧。分析表1中数据走向，2014年整体业绩加速下滑，多项指标变为负值。据了解，这是由于企业2011年申报的项目到2014年正式开始投产，总投资1.35亿元，期间公司并无其他大动作，这个失败的投资导致了企业的经营惨状。所以，企业财务战略决策能对业绩水平产生直接影响。
(二)公司资金状态与
EVA经济增加值用税后净营业利润与资本成本之差来衡量。当EVA>0时，说明企业经营在创造价值；反之当E-VA<0时，表明企业经营造成了价值减损。企业销售增长率和可持续增长率之差反映企业资金状态，当差值大于零时，企业出现资金短缺；反之，出现现金剩余。经济增加值和资金状况可以很好的反映企业财务战略选择情况。本文所采用的数据主要来源于大庆联谊2011-2015年年报，选取其中相关财务指标计算公司的资金状态和价值状态，如表2、表3：
(三)大庆联谊财务战略矩阵构建
财务战略矩阵可以帮助了解公司的价值创造和现金余缺情况，能反映企业的资金状况和财务风险，帮助企业提前发现发展中存在的问题和隐患。根据表2和表3中计算的资金状态和企业价值，判断大庆联谊各年所处的象限构建财务战略矩阵，分析企业2011-2015年的财务战略选择情况及其对企业产生的影响，并结合表1具体分析财务战略对经营决策产生的直接影响，具体见图1：从上图可以看出，大庆联谊2011年处于第二象限，属于增值型现金剩余企业；2012-2015年移动到第四象限，属于减值型现金短缺企业。五年以来，企业价值状态总体呈下降趋势，资金状态情况也不容乐观。2011年，大庆联谊EVA>0，说明企业当时的经营造成了价值增值，且当前业务产生的现金流量可以满足当前生产发展的需要。从当年年报上也可以看出，2011年企业业绩水平较高。此时企业可以利用资金剩余进行内部投资或项目收购等经济活动，以维持和延长当前的状态，采取的战略应为加速增长型并分配现金剩余。为了加速增长，大庆联谊在2011年9月与黑龙江省龙油石油股份有限公司共同成立了黑龙江龙油石油化工气体有限公司，投资3800万元(占股76%)；同年，公司申报了《15万吨/年液化气综合利用项目》，总投资1.35亿元。2012年，项目正式开始开工建设，2014年正式投产。从表1可知，2012年企业销售收入急剧下降，利润为负值，到2015年企业利润持续下滑。结合图1分析，2012年企业已经处于第四象限，资金状态与价值状态都开始下滑，EVA<0，说明当前投资项目的资本回报率小于资本成本，不仅不能给股东价值带来增值，还会造成企业价值不断减值。处于此阶段的业务正在快速消耗股东的财富，并且还面临着高速增长带来的现金短缺等问题，如果继续扩大生产，会使股东财富和现金流量遭受更大蚕食。同时，受石油行业不景气的大环境影响，企业对于市场的衰退很难挽回，这时企业应该及时停止项目投资，采取紧缩型战略，减小资产减值损失，如果继续投资扩大生产，不仅成功几率很微小，还会使企业蒙受更大的损失。2013年，大庆联谊不但没有及时停止该项目，反而继续增加投资，扩大生产，这就导致了企业资金的持续流失。2014年和2015年企业仍处于第四象限，利润负增长，企业价值增速下滑，造成了不可挽回的损失。这时，企业应该根据自己所处的行业状况进行分析，安排资产重组及资产出售，阻止进一步的损失。利用财务战略矩阵分析大庆联谊2011—2015年的企业价值状态和资金余缺程度，发现企业财务战略决策的失误，直接导致了其经营上的惨败。
四、原因分析
(一)内部原因
根据上文的分析，我们可以发现企业财务战略制定错误是导致经营现状的主要原因。当企业为增值型现金剩余时，说明企业当前业务能为企业价值增值，且现金流量充裕，这时可以适当采取扩张型财务战略；当企业为减值型现金短缺时，当前业务不能给企业增值，且现金流量不足，应及时采取紧缩型战略，降低损失，保存企业实力。同样受行业环境影响，部分石化企业能够渡过难关，而大庆联谊遭受停产危机，说明正确的战略决策对企业的重要性。企业应该根据经营环境和自身财务状况的变化及时调整财务战略，预防经营风险，以保持企业业绩可持续增长，企业价值不断增值，企业资金状态健康以及战略决策的动态性和科学性。企业内控制度不完善，员工素质不高。企业内部上级与下级信息沟通不完善，管理者制定了错误的战略决策，导致业绩下滑严重时，内部经营者应该共同商议，根据企业自身情况及时改变策略，把损失减至最低并理智应对经营风险。大庆联谊不但没有及时挽回，还致使损失更加严重。
(二)外部原因
石油行业为特殊行业，易受经营环境影响。受金融危机影响，全球经济不景气，2014年国际原油价格严重下跌，进一步影响到国内石油企业，石油价格下降，导致存货跌价，造成资产减值。同时，油价下跌导致国际石油格局发生变化。我国石油企业在国际贸易中一直处于弱势地位。国内石油供需矛盾不断加剧，石油消费呈持续低速增长态势，国内产能不能满足需求，大量原油依靠进口，并且对进口原油的依赖程度不断提高，社会经济大环境不好等种种行业原因，导致石油企业经营不善，销售增长率下降，企业整体业绩水平降低以及企业价值减值。
五、结论
财务战略制定在企业经营决策中占据重要地位。本文利用大庆联谊2011-2015年财务数据分析企业财务状况及业绩水平，构建财务战略矩阵分析企业财务战略决策正确性及其对财务绩效产生的影响，并深入分析企业经营不善的综合原因。企业经营业绩不佳的主要原因是企业经营决策的失误，企业在应该选取收缩型战略时选取了扩张型战略，正是财务战略选择错误导致了经营决策的失误。研究分析表明：财务战略决策直接影响着企业业绩水平，财务战略对企业经营决策正确性具有直接影响。该项研究结果不仅使企业了解到财务战略在实际经营决策中的重要性，还能促进企业合理分析经营状况以及及时预测经营风险，为企业实际经营决策提供重要借鉴。
由于本文采取单个案例进行研究，所以具有一定局限性，在以后的研究中，希望采用更多案例或大样本进行检验。另外，还有哪些重要因素会对企业绩效及企业价值产生何种程度的影响，并且这些因素与企业战略决策又有怎样的联系，这将会是今后企业财务管理研究方向之一。
作者:王新利 孙嘉 单位:黑龙江八一农垦大学
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企业财务运营范文6
关键词：财务预算管理；财务预算管理的重要性；预算管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02013602
财务预算管理是企业工作中的重点，它是在科学市场上以组织安排对企业价值以及价值形式预测，对企业未来的生产计划、销售方式以及企业管理做好规划，通常我们见到的财务预算管理包括预计资产负债表、预计利润表、现金预算表和预计现金流量表等。本文从财务预算的作用出发，通过讨论分析财务预算管理中存在的问题，提出了几点关于企业建立有效财务预算管理的几点看法，加强财务预算管理，可降低企业风险，提高经济效益。
1企业财务预算管理的概念
预算是指提前把企业的财力、人力、物力进行分配，以实现企业的计划目标。而财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理实施的重中之重。所谓企业的预算的过程非常复杂，具体包括资金预算、物质耗费预算、企业发展预算以及资本预算。经营预算是对一个企业收入、利润作出的估计；而资本预算是对一个企业的资本性投资计划所进行的预计和评价；财务预算是在资本预算和经营预算的基础上作出的资金流量的预测，以及一定时段内的损益表和一定时段末的资产负债表的估计；可以看出，财务预算管理就预测企业的财务活动和经营活动的发展情况，实行相应的纠正和管理，实现企业盈利为目的。
2财务预算管理在企业运用中的重要性
2.1现代企业管理迫切需要实行财务预算管理
现代企业为了生产经营、盈利发展，必须抛掉传统职能管理的方法，将企业看作一个整体系统，在发展目标及发展计划的指导下，注重完善企业内部的综合协调管理制度，加强企业管理的计划、控制、组织和协调能力。如果一个企业实行财务预算管理，它就能够综合、全面地协调、规划企业各部门的经济关系和职能，使之更好的服从于未来经营总体计划的要求；同时还可以使策略目标具体化、定量化和系统化，能够明确指出企业相关生产经营人员各自职责以及相应的生产经营目标，做到人人有责任，事事有目标。
2.2财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要
所谓资本经营机制就是指企业资金进行流转、控制、协调上的管理。财务预算管理则指在以科学合理经营理念为主的计划上，详细参照企业的经营战略计划，对企业一定时间段内的财务运行状况进行一定的预算和检测，保证企业运行机制的稳定，因此企业财务预算管理可以将企业的生产经营活动按照预先制定的计划，一步步向未来的发展目标迈进，从而实现企业内部资金科学理财的有效管理，同资本经营机制的内在要求高度一致。
3企业运作过程中的财务预算的不足之处
（1）在企业财务的预算过程中，财务预算需要考虑到企业发展的方方面面，企业财务预算应该与企业的计划相结合，企业进行预算的目的就是要确保企业的运行机制稳定，实现财务预算与企业文化发展同时进行。在企业运行的过程中，如果财务预算与企业集团的发展目标不一致，就容易导致预算的“近视”，而使公司的长期利益受损。
（2）预算的执行过程缺乏有效的监督机制。对于预算中需要处理的相关支出，应该有公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。这样会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。
（3）预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析。由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的过时数字，导致企业发展出现不利情况。
4企业运作与财务预算的关系
企业运作不比我们经营的小商铺，企业运作需要企业内部人员的通力合作，而财政预算是否顺利直接决定着企业运作的流畅，它与企业的关系就好似汽车与汽油的关系，谁也离不开谁。
4.1财务预算决定企业各部门的合作力度
在一个企业之中，对于员工来说最关心的就是两点：一个是企业的财政状况，另一个就是企业未来的发展。可以说企业财务状况直接决定着员工的工作心理。简单的说，就相当于一家超市要是没有了进货的资金，那它还会有什么发展。所以说，确保财务预算的正确顺畅，是保证企业人员努力工作的重要支柱，也是企业发展的最大动力。
4.2财政预算易于企业运行监管
（1）企业一旦进入财政预算的实施过程，企业所有人员都会积极参加到财政预算的整个过程中来。因为大家都明白财政预算的重要性，财政预算的细节尤为重要，如果因为个人而导致财政预算出现预算失误，将会带给企业严重的资金流失。（2）在财政预算的过程中，企业领导应加强对企业整体运作状况的监控，重点监控财政预算的内部细节，提升财政预算的预算力度以及企业运行的水平。（3）财务预算的一般过程包括企业运行财务预算、企业合作财务预算、企业备用财务预算、企业资金财务预算、企业员工资金预算以及企业未来发展财务预算等，而在这些财务过程中，对于企业来说企业运行财务的良好就显得尤为重要。（4）形象的说，财务预算就像一个大型会议的召开，它会把企业内部的人员都吸引过来参加，来使之为它服务。因为它的运行好坏直接关乎到企业人员的待遇以及未来发展状况，所以说，当一个公司进入财务预算管理程序时，企业就可以把主要任务聚集到财务预算上，企业人员不用管理就会全心全意的投入到财政预算的过程中。
总的来说，财政预算的效果直接影响到企业运行的方方面面。所以，企业应制定一定的企业政策，辅助财政预算的实施，确保财政预算的合理进行。
5加强思想教育，推进企业运作效率
企业的发展不只与财政预算有密切的关系，更离不开企业所坚持的思想中心以及企业文化。在思想上，各大企业应坚持以思想为中心，坚持跟随党的政策引领，根据当的方针政策适时的改进企业内部的规定制度，确保企业制度的先进性以及开发性。在企业文化的问题上，确保企业文化与企业运行的同步发展，在激烈的市场经济中，能够坚持自我企业文化的引领性和正确性，保证企业未来的发展方向。
思想教育不只是简单的说说，它是一个企业的内在精神体现，是企业员工必须遵循和认真学习的。企业应加强对员工的思想教育力度，提升员工的自我职业水平以及对于社会的积极奉献力。保证企业内部的发展方向正确。
6企业运作过程中的财务预算管理环节的应用
财务预算的管理环节体现在企业运作过程中的方方面面，财务预算在企业运作过程中所体现的应用力度直接决定着企业未来的发展方向。
财务预算对于企业来说，最先应用在企业建立的最初阶段。在企业建立之初，企业需要对整个经济市场以及企业未来的发展方向做一个准确的定位和预算。而在这之中，财政预算最为重要。财政预算需要预算企业选择市场的主体在整个经济市场中所占的比重；预算企业确定的发展方向在未来十年赚取利润的价值速度；预算企业选择投放市场所覆盖的企业竞争指数；预算企业建立所需要的全部费用以及发展资金等等。
所以说，在企业的运作过程中，财务预算的应用体现在企业运行的各个环节上。由此可以看出，两者的联系是非常紧密的。
7结语
总的来说，企业财务预算管理是企业利用市场背景合理安排资源配置的重要手段。在企业的整个规划管理过程中发挥着计划、协调、控制与业绩评价职能，是降低企业经营风险，提高企业经济效益和企业管理水平的重要方法，因此加强并逐步完善财务预算管理势在必行。
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