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企业信息化管理规章制度范文1
关键词：企业；档案管理；信息化；思考
1 引言
经济全球化的趋势已成为一种潮流不可阻挡，全面提高核心竞争力已是企业管理的当务之急。企业是经济运行的主体，为了适应社会发展需要，企业必须加快实施档案管理信息化建设，促进档案信息的共享与利用，提高企业运作效率，向技术进步、管理科学的现代企业管理模式方向转变。
2 企业档案管理信息化的必然性
管理信息化是企业提高竞争力的必然选择。随着信息网络的发展，使企业面临着知识化、数字化、网络化、全球化变革，企业的竞争力日益与企业信息化程度密切相关。信息技术、信息系统作为一种资源已不仅仅支撑企业战略，而且还有助于决定企业战略，信息战略已成为企业战略不可分割的一部分。
企业信息化是现代企业生存和发展的必由之路。从企业外部看，经济全球化与信息化呈加速趋势，市场范围不断扩大，竞争对手层出不穷，科技竞争、营销竞争、市场和人才的竞争日益激烈，这对企业形成了强大的压力。从企业内部看，为适应外部竞争环境，内部结构、业务流程、管理方式都需不断调整、改革，以提高企业的应变能力、创新能力和竞争能力。
3 企业档案管理信息化的内容形式
档案管理信息化，就是档案管理模式从以面向档案实体保管为重点，向以档案实体数字化信息的主要形式向社会提供服务为重心的转变过程。档案信息化建设主要体现在四个方面：一是档案信息的数字化、网络化；二是档案信息接收、传递、存储和提供利用的一体化；三是档案信息高度共享；四是将引发档案管理模式的变革。
今后的档案，依然有数据型、信息型、知识型等不同类型。数据型主要产生于生产物流系统和财务系统，信息型主要产生于情报系统、办公系统。知识型的产生面最广，将关键准确的数据及时传输给相应的决策人手中，为企业的运作决策提供数据。企业档案管理信息化建设的关键点在于信息的集成和共享，是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。
4 信息化管理对企业档案工作的意义
4.1 有利于企业提高效率，降低管理成本
信息化企业成本的下降，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，充分利用信息资源，节约产品开发费用，促进企业快速发展。
4.2 促进了信息资源的流通利用和共享，增强企业核心竞争力
企业为实现与下属各企业、部门之间信息资源的流通利用与共享，建立了多部门的局域网，各部门通过网络办公自动化系统进行了档案信息微机标准化著录工作，建立了目录级数据库，对部分档案进行了档案原件的计算机扫描，形成了比较丰富的数字化信息资源。
4.3 促进组织结构优化，业务流程更加先进
档案信息管理中大多采用电子文件，企业按照各种业务流程、各个管理层次的权限予以信息支持。传统的组织结构被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，从而减少了管理层次，实现了动态管理，使信息沟通畅通及时，发挥出了流程化管理的最佳效率。
5 企业档案管理信息化存在的问题
5.1 对档案管理信息化思想认识上相对匮乏
信息化的结果是使企业管理环节更透明，将为企业打造一个全新的管理体制，重建企业生产系统和组织结构。出于思想观念和知识水平所限，一些人对于新技术、新流程不去主动学习接受，从而产生抵触情绪。
5.2 缺乏档案管理信息化建设长远规划，理论实践结合不够
由于我国多数企业正处在工业化进程中，尚未掌握完善的现代企业管理方法，企业对自身的发展战略缺乏考虑，因此很难在推进本企业信息化建设方面做好总体规划，这就直接影响到企业信息化建设的成功实施。
5.3 档案管理信息化建设不能与企业基础信息资源建设同步进行
一些企业档案管理系统、办公自动化系统、核心生产系统由多个设计单位完成，各系统间数据的提取和共享难以转换，很大程度上造成了系统的低效运作，必然会造成有些企业在信息系统软硬件完成后，档案信息资源不能有效对接共享。
5.4 部分企业档案信息化建设存在盲目性
在推进企业信息化建设进程中，软件公司对企业特点、业务流程、管理特色、个性化需求缺少专业的了解，有些企业采用拿来主义，照搬套用，方案论证过程中缺乏系统的需求分析，实施过程中又缺乏量身定制的二次开发能力，使得所建的信息化系统没有因企业的个性而异，缺乏针对性和实用性，实施后效果不理想。
5.5 档案管理信息化建设质量有待提高
从企业档案信息化建设的过程中可以看出，不少企业在企业信息化建设过程中，系统功能求大求全，使所建造的企业信息化系统与自身业务流程、管理流程大相径庭。同时相应的人才队伍数量和质量不足，缺乏对现代化管理科学和计算机功能的高层次认识。
6 企业档案管理信息化发展的方向
6.1 把握我国经济发展转型特征，做好信息化建设基础工作
企业领导决策层必须首先实现观念的转变，充分认识档案管理信息化建设的作用，明确档案管理信息化建设的目标，认真抓好企业管理信息化建设。从全局上权衡、协调、审定、决策及组织实施。将档案管理信息化建设纳入企业整体信息化建设的规划和方案，档案管理信息化建设要正确处理循序渐进与整体提升的关系，保证企业档案信息化建设健康有序发展。
6.2 着眼于企业长远发展，建设档案管理信息化系统工程
在企业管理信息化建设过程中，可以分阶段地逐步推进管理信息化，减少投资风险，提高成功率，从而使得管理信息化建设和企业的发展相辅相成，相互促进。企业生产系统的信息化、管理决策的信息化、办公自动化等信息系统与数字化档案管理系统充分衔接，实现信息资源共享，最大限度地支持企业的经营发展。
6.3 档案管理信息化建设应根据不同企业的实际情况，循序渐进地进行
每个企业都应根据自身特点，科学、合理地进行档案管理信息化建设决策，符合自己的日常业务需要，对档案管理信息化进行深入的可行性研究。将有限的资金合理应用，挑选符合企业所处行业中经验比较丰富的软件公司协助开发档案信息管理系统，尽量不走弯路。
6.4 大力提高档案工作人员的素质
档案工作者必须具有较高的政治素质，良好的职业道德和崇高的敬业精神以及扎实的现代科技管理知识。每个企业都应当采取多种途径和方法，加大对档案管理人员的培训力度，有目的地培养和提高档案工作者对档案信息化管理知识的认识和技能，让档案工作人员系统地、全面地掌握现代化科学管理档案的本领。
6.5 加强各项管理规章制度建设，提高档案信息管理工作质量
企业在档案管理信息化建设过程中，必须制定特定、完善、符合实际需要的管理规章制度，从而有效保障数字化档案建设安全有序地开展。相关部门应制定出操作性强的档案信息资源管理的原则和具体要求，设立专业人员负责管理。企业档案信息化建设的目标是最大限度延长档案的寿命，最广泛、最快捷地提供档案信息来满足企业自身发展的需求。针对电子档案存在不安全、易修改等特性，可采取以电子介质归档为主，纸质归档为辅的做法，将电子档案和纸质档案共同存储，在保存时效上予以分别规定，将二者有机结合，实现档案信息管理工作的高质量。同时，要加强档案信息的安全管理工作，不给蓄意窃密者有机可乘，对企业运行的各项信息系统设定防护措施和应急方案。
参考文献
[1] 曾晓萱. 企业创新文化——现代企业发展之魂 [M]. 山东：山东科学技术出版社，2010.
[2]缪惠. 信息工作与档案管理 [M]. 合肥：合肥工业大学出版社，2009.
[3]曹国法等. 中小企业管理信息化研究 [M]. 郑州：郑州大学出版社， 2011.
企业信息化管理规章制度范文2
【关键词】施工企业；法人管项目；财务管理
“法人管项目”的模式是在“项目经理负责制”的基础上探索出来的新模式，实施“法人管项目”的模式，目的在于推动项目的精细化和规范化管理。法人管项目概括起来讲就是加强对人力资源、财务资源以及物料资源的控制，而财务资源的管理是最关键的环节。
1“法人管项目”模式的内涵
“法人管项目”是企业法人组织项目机构的经营管理，利用信息化手段和程序规范，合理安排项目的人力、物力以及财力等要素，进而对项目机构的职能部门进行管控。在传统的“项目经理负责制”中，经理拥有管理权力但是不用承担风险和相应的义务，这种管理模式让经营企业承担风险，容易致使企业项目管理混乱，最终影响企业的经济效益。而采用“法人管项目”的模式项目经理仅仅是项目的执行者，并且项目经理需要严格遵守企业的管理规章制度，维护企业的利益。“法人管项目”模式的优势是利用信息技术对项目的要素进行控制，解决项目中存在的问题。并且需要充分的考虑企业法人的利益。能够加强企业对项目管理的集中管理。集中管理主要表现在财务资金集中管理、劳务队伍集中管理、项目物资集中招投标管理以及对整个项目的资源的调配。对财务资金的集中管理，企业的财务管理部门可以对企业的资金实现集中的管理，做好规划，控制好财务的成本。对劳务队伍的集中使用管理可以有有效的降低劳务管理混乱的现象，防止在劳务用工方面出现。对于项目物资的集中招投标管理可以控制项目的成本，对项目成本实施透明化管理，可以实现企业效益的最大化。对项目的集中调配管理可以促使企业控制项目的进度，能够确保建筑工程的质量。
2施工企业加强财务“法人管项目”模式下的财务管理的措施
2.1强化资金管理，提高资金的利用效率
对于施工企业的财务管理需要从不同的方面对企业的资金进行控制。对于项目的招投标时期的资金投入，在企业承担项目的时候，不要承担亏损的项目，促进资金的良性结合。加强项目施工阶段的资金控制，对于同一个项目必须设置一个银行账户，杜绝公款私用。项目的银行开户需要经过财务部门的申请、项目管理部门的审批以及财务部门的审核才能够办理。对于项目的开户银行需要开通网上银行，严格管理资金的进账和出账，提高资金的使用效率。强化对资金的规划管理，财务部门需要掌握资金的使用状况，规范申请用款的计划表，这样有利于财务系统复核用款计划。财务部门需要对用款计划表的内容进行初审，总会计师需要对用款计划表进行审核，决定是否拨款。项目部门需要严格依用款计划表利用资金，禁止任意更改用款计划表。在项目资金的管理中需要贯彻和落实法人管项目的理念，对项目资金实行集中管理。这样可以提高法人对项目的管控能力，防范经营风险。在项目资金的管理坚持“统收统治，合同审批，项目申请，公司审批，延伸支付”的方针，这样可以确保建筑企业施工的正常开展，又能够提高资金的使用率。
2.2加强项目的成本控制
在项目的施工前需要明确项目的经营目标，制定项目的成本目标，并且需要明确责任成本的内容，强化责任成本的管理。加强合同管理，严格合同的审批程序，尽量规避合同的风险。加强合同的审批工作，完善合同的条款，合理的确定施工的成本。严格控制项目的非生产性费用的支出，合理的利用项目招待部门的费用，并且需要依照相关的规定以及项目经营的情况，设置项目招待费用，并且遵循着“勤俭节约，合理必须”的原则，充分发挥招待费用的作用。
2.3强化信息化管理
“法人一套帐”是企业信息化综合管理建设的一项重要的财务工作。必须把“法人一套帐”和项目信息化管理结合起来，这样可以优化财务管理的流程，实现财务核算集中化和专业化的管理。实施财务信息化综合管理系统，就是促使会计集中核算、资金集中管理、资产动态管理以及全面预算管理等部分的有机结合，这样可以实现各个系统的信息集成，并且可以控制信息化的各个环节。实施企业信息化管理利于企业内部财务信息的控制，让企业了解项目的资金使用情况，确保资金的融通，从而保证“法人管项目”模式下的财务管理能够高效运作。
3结语
“法人管项目”是一种新兴的项目管理模式，它与传统的项目管理模式不同，它改变了传统的市场配置资源的模式，是对传统“项目经理负责制”的大胆革新。这种模式是由于企业法人直接管理项目的管理方法，项目管理中的各个环节都需要企业法人依照制度的规定严格的进行管理。“法人管项目”可以实现对项目施工全过程的监控，促使企业有效的控制项目的进度，从而能够确保项目的质量。
参考文献
[1]毛志兵，崔惠钦.“法人管项目”实现集约化.[J].施工企业管理.2012，19（05）：145-148.
[2]郭清明，赵立刚.走出“法人管项目”的误区.[J].施工企业管理，2012，13（05）：128-129.
[3]刘程军.法人管项目”下的采购管理.[J].施工企业管理，2012，10（05）：76-79.
[4]郑乐津.法人管项目下的财务集中管控.[J].施工企业管理，2013，14（08）：167-169.
企业信息化管理规章制度范文3
一、财务管理在企业发展中的作用
财务管理在企业发展中的作用大致有4个方面：
（一）它既是企业管理的基础又在企业管理中占居主导地位
企业财务管理“是通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理”。企业的生产、经营、销售、核算、利税，以及人力资源管理等，都涉及到财务管理，所以说它是企业管理的基础。又因它贯穿企业管理的各个环节，如果财务管理跟不上，其它管理就会受到影响，甚至出现问题，因此财务管理又在企业管理中处于中枢地位。
（二）肩负向领导层决策提供科学依据的重任
财会人员在财务管理中，通过资金流向、成本核算、利润预测、风险控制等工作，向企业管理者提供决策依据，以确保实现企业利润和股东利益的最大化。
（三）帮助企业提高效益
财务管理事关企业资金的合理使用和正常流动，如果财务管理混乱，那么企业的实际运营情况就会变得一塌糊涂。财务管理通过成本控制，有效压缩资金浪费率，提高利润率。
（四）帮助企业提升管理水平
这是由其在企业管理中的基础和主导地位所决定的。
二、财务管理在一些企业中存在的问题
有些中小企业财务管理不能发挥应有作用，主要原因是存在以下问题：
（一）对财务管理重视不够
不少中小企业特别是家族式企业，对财务管理的重要性认识不足，重经营，轻财务管理，缺乏完善而科学的财务管理机制。有的不管能否胜任就把财务管理的重任交给自己的亲属，有的为节省开支，随便招聘只会记流水账的所谓会计，还有的企业甚至根本就不设专职财会人员，只是聘用兼职会计月底做帐、报表，以应付有关部门。
（二）财务制度不健全
不少中小企业缺乏科学、完善、切合实际的财务制度，满足于老传统和旧办法，各种计算全凭粗略估计，在不相容职务分离、授权审批制度、预算制度、风险控制等方面，均为短板甚至空白，内部基础性工作十分薄弱。
（三）资金管理和使用不当
有的企业经营状况好时对闲置资金使用不当，盲目投资，贪大求全，导致失误频繁；有的在资金短缺又难以从银行得到贷款的情况下，不惜从社会上吸收高利贷，导致融资成本增加，投资风险加大，一旦资金链断裂，后果不堪设想。
（四）监管不力
由于企业内部财务管理制度不健全，致使一些企业缺乏财务掌控能力，在资金流动、成本与费用管理、收入与利润分配，以及外币管理等方面，缺少有效监督，存在私自占用、侵吞、挪用等现象。
（五）信息不实 不畅
由于一些中小企业信息化管理不完善，缺少应有的信息化平台，加上财务人员素质水平有限、不善于学习和创新，所以企业没有充分运用计算机和互联网信息技术，在信息披露、业务数据、财务数据和经营决策上难以实现数据的集中处理和共享，财务数据处于低端运行状态，不能及时为决策者提供科学决策依据。
三、改进企业财务管理的思路与建议
（一）企业管理者首先要提高认识 转变观念
真正把财务管理当做关系到企业生死存亡的大事认真对待。企业不论大小，不论是国有、集体企业还是私营企业，财务管理都居核心地位。中小企业主不应以本企业规模小为借口，忽视财务管理。正确的做法是，不断提高财务管理意识，自觉确立财务管理的核心地位，改变传统的管理模式，由家长制向公司制管理模式转变。在企业经营管理中，善于和敢于接受先进的、科学的财务管理理念与方法，并在实际工作中严格执行。企业管理层应落实专人分工负责抓财务管理，切实发挥财务管理在企业管理和企业发展中的重要作用。
（二）强化对企业财会人员的思想教育和业务培训
不断提高他们的素质。一是要严把进人关，做到任人为贤，而不是任人为亲，对不具备从业资格的人员坚决不用；对精通财会业务、责任心较强的人大胆使用和提拔。二是定期对企业人员进行思想教育和业务培训，培养他们的责任意识、法律意识，提高他们的业务水平。三要重视对综合性高素质财务人才的引进或者培养，这些财务人员不仅具备对企业的投资、筹资、成本控制、税收筹划、风险管控能力，而且能从较高的理论角度进行经济活动分析，为改善经营管理献计献策，有利于提高企业财务管理水平。
（三）健全制度落实责任
接受外部监督，搞好内部风险控制。企业要结合自身实际，建立健全财务管理规章制度，尤其是要完善一套以企业内部环境为基础，以风险评估为依据，以控制活动为手段，以信息与沟通为载体、以监督为保证的《企业内部控制基本规范》。对外要自觉接受财政、税务、银行、审计、证券等部门的指导和监督。对内要制定一套涵盖财务管理体制、基础工作、融资渠道、资产管理、成本和费用管理、收入与利润分配、外币管理的严谨的财务管理制度，规范企业的会计核算行为，落实财会人员的责任，做到公司财务与业务的一体化。
（四）与时俱进不断创新企业财务管理模式
企业财务管理要顺应时代的发展和市场的需求，不断调整思路，转变观念，改进方法，助推企业发展。现阶段，要认真研究和推行互联网+财务创新，迅速搭建起基于“互联网+”的财务信息化管理平台。一是创新财务管理体制和人员组织结构，财务组织结构由现在的人员集中型的实体组织，逐步转变为人员分散型的虚拟组织。二是创新财务处理流程，运用互联网技术对业务系统和财务系统进行一体化设计，将成本管理、融资、物流、汇率风险管控等环节引入互联网思维，实现财会人员从事后核算型向事前管理型的转变。三是技术创新，开发和引进先进的财务管理软件和技术，推行电子结算、网络信贷、数据处理、远程监控、移动办公等，实现企业利润最大化和财务风险最小化。
企业信息化管理规章制度范文4
关键词：建筑企业；流程管理体系；构建
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
大多数建筑企业信息化管理的发展相对滞后。只有几家投资公司通过资源，并取得了一定成效，虽然有大量的建筑公司是相当大的投资，但并未获得奖励，不少信息技术实施建筑公司还没有真正开始，信息化管理还处于观望。资源已经投入了企业信息化过程中的建设和实施，有很多的信息转换成一个误区：许多商业信息，如相互隔离，不能方便地共享信息和交流；赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统；简单地认为了解信息技术将实现使用传统的编程技术，得到一个昂贵的毫无价值的信息系统；在应用程序中只是被动地接受软件厂商的产品，和这些产品的应用，以满足。所以我们要改变古老的管理流程，通过对企业流程管理的认识，提出流程管理应履行的步骤，及对具体流程的实施，来讲述了建筑企业流程管理体系的构建过程。
一、建筑企业流程管理的概念
流程管理是一个标准化的结构，结束业务流程的卓越中心，以持续改进为一种系统的方法为目的的组织的业务表现。它应该是一个操作位置的描述，指的是流程分析，流程定义与重定义，资源分配，调度，工艺质量与效率评估，流程优化等。因为工艺管理是针对客户的要求而设计的，所以这个过程会与外部环境和需要被优化改变。
二、完善流程管理的步骤
施工企业外部经营环境发生了显著变化，竞争已经由企业集团之间的单个企业的对抗转移到整体，本集团的企业的程度之间激烈的对抗并非是远离“一个人的战争”期间可以进行比较。新的运营商为了生存，企业必须不断完善和更新寻求竞争，以获得竞争优势，以适应环境的变化。企业流程再造的步骤如下：
（一）管理BPR集团总部，对公司的管理进行梳理和优化。将集团重要管理流程规范化，有效地提高管理水平，风险防范，提高工作效率，创造和保持竞争优势，更好地实现我们的发展目标。项目过程可分为两个阶段，对公司诊断管理是第一阶段。排序步骤来解决问题，然后分析了发生的冲击和频率，建议从整体方向性解决问题，明确界定核心流程运行，彼此之间的逻辑关系的初始定义。第二阶段侧重于小组进行梳理和优化流程。重点协助战略规划，项目管理，风险控制和财务管理，预算管理，资金管理，成本控制和其它问题管理流程，进一步明确管理流程和需求的业务流程对于管理信息系统。
（二）这项工作的结果，推而广之，对公司的业务及梳理等过程。重点是组织的流程管理项目，作为项目组织一个成熟的管理技术，流程管理思想，是非常有用的。
（三）在我们现有的信息系统基础上，自行开发或选择合适的ERP软件系统，将流程再造的成果通过信息技术的手段固化并有效的实施。
（四）在该系统的过程，根据不断变化的公司调整和改善市场环境，战略，组织结构，经营策略，管理工具等，最终实现对各种管理决策支持的综合系统。
三、具体的流程管理的实施
（一）管理团队建设。业务流程再造是改变人治到法治的过程中的一个关键步骤，长期，持续的工作；BPR并不是对过去的否定，而是改进是放弃的过程。因此，企业从领导到员工，应该形成一个非常稳定的管理团队，以人为本，而不是金钱或基于面向对象，如果管理团队的基本素质不高，不具备基础的流程再造。员工激励机制的重建。业务流程再造不仅是为回收程序，但功能为核心，以转变成传统的业务流程为中心的新型企业。最重要的规则之一是管理流程，业务流程，说工作方案，这个过程之后被标准化一段时间是固定的。薪酬与福利诸如优化的好处；为员工创造学习和晋升机会；具有优良的工作环境（硬环境和软环境和人文环境）为员工提供；购股权的高级管理系统；建立员工的制度参与管理，提出合理化建议等。
（二）企业文化重构。另一个前提流程再造需要有良好的企业文化，或者作为企业的人文环境。如企业价值观，魅力型领导，建立员工管理思想的核心团队，建立通信系统，员工之间，营造良好的工作氛围，制定员工行为守则。
（三）准备阶段的实施策略。首先，选择合适的咨询机构。在准备综合管理系统的实施阶段，通过聘请专业的商业咨询机构不仅可以确保建立完善的综合管理系统的规划水平的系统的有效性，同时也促进了部门领导，管理制度的培训和分发功能，避免每次建立的过程部门之间的争议，有助于降低系统的建立和实施阻力。其次，综合管理组织的建立。建筑施工企业应当建立相应的管理委员会，组织，领导和协调建立综合管理体系和实施工作。下设办公室作为执行管理委员会决议的整合常设机构管理委员会。帮助管理者建立和维护系统的代表。下属部门任命管理者代表，负责建立一个综合管理系统，以保持和提高内部审计机构。再次，建立综合管理机制。制度建设过程是一个复杂的任务，工作量，涉及范围广，各部门在企业内部需要互相合作，保持协调。因此，要建立一些实际的管理规章制度，如满足严格的制度和工作体系，有效的激励机制。最后，对于基本训练综合管理。相关企业领导培训，以提高对意识的综合管理他们的领导，所以建立系统的过程更顺畅。同时，建立综合管理体系很大程度上取决于水平和工作质量的技术骨干，有必要加强技术人员的培训。另外，全员参与也很重要，以确保成功发展的综合管理系统和实施。
（四）初始评估阶段实施策略。初步评估的基础是建立一个综合管理体系，是组织的综合管理的主要手段。首先，调查企业，主要包括公司现有法规的情况，系统，其他组织的内部和外部的行业的成功经验，相关的事故，事件经历；管理效率和资源使用的有效性，等等。其次，识别和控制的过程。建立对企业业务流程的活动和他们的关系，以识别，控制和评价，以确保可持续发展管理体系。再次，安全风险识别与评估。这个过程包括识别风险因素，风险评估，目标设定，编制安全管理方案等。最后，环境因素识别与评价。这个过程包括识别环境因素，环境因素评估，开发内容目标和指标，编制环境管理方案。
（五）策划阶段实施策略。建筑企业在初始评审的基础上，结合企业现有资源，进行一体化管理体系策划，其主要内容有：制定一体化管理方针、目标和指标和管理方案，调整组织机构，明确职责，编制体系文件等等。在进行一体化管理体系策划的同时还应考虑初始评价结果、一体化管理体系相关要求、技术选择等内容。
（六）以提高执行实施阶段的策略。建筑公司在集成管理系统的改进阶段的主要内容：准备好操作，调试，修改和完善，正式运行和持续改进，内部审核和管理评审。在作战准备，应该准备给予综合管理系统文档和培训体系文件相关的组织，为一体的综合管理系统的正式运行提供保障。而在体系试运行期间，应组织相关人员密切关注和跟踪试运行情况，对出现的矛盾、冲突和其他问题组织责任部门分析原因、制定相关措施以保证一体化管理体系得到有效的实践检验。在此基础上形成自我发现、自我纠正、自我完善的持续改进机制，为一体化管理体系的可持续发展创造了必要条件。
四、结束语：
建筑企业流程管理体系涉及到的单位很多，管理关系十分的复杂。对建筑企业流程管理体系的建设也不是一个一次性完成的任务，而是一项一直持续不断的工作。在具体的工作中，我们要边工作，边学习，边摸索，以更好的完善企业流程管理体系。
参考文献：
企业信息化管理规章制度范文5
一、 信息化与供应链物流的关系
供应链管理（SCM，Supply Chain Management）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的企业所有业务活动。如同链条一般精密相连，强调诸活动的系统化和整体最优化。通过供应链式的运作方式，即企业由“产品制造推动”转向“用户需求拉动”，由最终用户的需求决定企业整个链条上的活动，成为现代物流发展的新特点。与此同时，与之相辅相承的信息流的内涵也由原来的单一流向，经过不断地演绎向多样化、层级化、网络化发展，信息管理已涵盖了供应链物流管理活动的方方面面。
在一个供应链物流中，信息化是基础，企业内部物流是信息流和资金流的载体。资金流与物流反向流动，而信息流却具有双向流动的特点，正是这个特点决定了信息流能够控制物流流动的方向，同时控制信息的流动，也加速了物流速度。与传统管理模式相比，供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，有效提高了企业的效率和效益。据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的接点企业按时交货率提高15%以上；生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。供应链在各企业的应用，使供应链管理随之从企业内部活动管理扩展到相关上下游企业之间的相互联系活动的管理成为趋势。
二、 供应链物流的特点和主要需求
现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化。把整个链条中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分隔开来，这就是企业根据管理需要进行业务重组和物流再造，依据“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上的“最短的那块木头”并进行优化，这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。目前企业对信息化的需求，即来源于对管理的先进思想和理念的追求，也是出自企业自身提高管理水平和优化业务流程来获取竞争优势的强烈愿望。
供应链的本质需求，就是货畅其流、财尽其力、物尽其用。企业领导层最重视的就是掌控企业财和物的情况。由此，其供应链物流的管理实现目标包括：①降低物流费用、减少成本。②缩短生产周期、加快资金周转。③压缩库存、减少流动资金的占用。④通过物流改善提高企业的管理水平。使财务部门精确控制购销活动，企业领导随时掌握采购和销售情况，“货畅其流、财尽其力、物尽其用”的目标得以实现。
企业供应链标准化的物流管理主要需求概括如下：
库存管理：通过库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作对企业的物流进行全面的控制和管理，以达到降低库存、减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提高用户服务水平，保证生产经营活动顺利进行的目的。要求管理系统支持仓库、区域、货位等多层次管理；提供物料ABC分类，提高物料的分级、分类管理；支持对库存物品的批次、单件、保质期管理方式；支持内部调拨；能够最小化安全库存量，超限报警处理、积压、短缺停机；支持多种库存盘点，提供盘盈、盘亏调整处理。采购管理：完善供应商档案管理，建立供应商评价体系；理顺采购询价、采购合同、采购订单、建立采购价格控制体系；支持采购申请计划的多级审批；理顺采购物流管理，支持采购物料的入库质量检验管理；动态地查看物料库存、采购到货情况；支持采购物料对应以及采购退、换货管理；采购发票、应付账款、成本核算等财务系统集成；生产计划业务应用集成。财务管理：在物流系统实施前，财务是一个独立的系统，失去了对业务系统进行监控的功能。但对于企业来说，业务管理才是核心。
三、物流信息化
目前物流活动信息流主要有三种表现形式：①企业内部的信息流。主要包括企业内原材料、半成品、产成品物流以及生产过程物流和与之相关的物流成本核算所产生的信息流动。②企业间的信息流。主要包括企业间订货、收货、发货、中转、以及核算等活动所产生的物流信息。③社会物流信息。社会物流信息的内涵式企业物流信息的社会化，它是由企业共同参与，依靠物理平台或虚拟平台从事物流活动和交流以及所产生的各类信息。具体表现形式如公共物流中心和公共物流信息平台、传输、交易的信息。
以上三种信息流主要以物流以及信息技术为载体，通过与物流活动的高度融合推动和促进物流管理水平的发展。从20世纪80年代中后期到现在，全面质量管理（TQM），准时制工作法（JIT）、业务流程重组（BPR）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRH）、电子商务（EC）的逐步提出，大大的丰富了物流管理和信息管理的概念。通讯技术诸如宽带技术、无限技术、空间定位技术等以及信息管理技术如Intranet、Internet的广泛应用、识别技术、数据仓库技术等飞速发展，使物流信息管理跃入了“高级”阶段。
尽管从企业物流活动的信息化进程中，我们可以体会到企业的信息化发展已进入了前所未有的历程。但是，我们不能忽视今天的物流活动和物流管理同任何一个时期相比其复杂程度、相关程度都难以清晰的描述。因此，不断提高信息管理水平，推动和适应物流的发展仍旧是企业追求的目标。
四、 利用信息技术提升供应链物流水平
1.利用公共物流信息平台。公共物流信息平台以其跨行业、跨地域、多学科交叉、技术密集、多方参与、系统扩展性强、开放性好的特点对现代物流的发展构成了有力的支撑。公共物流信息平台可以及时获取最新的产品市场信息及价格走势，优化企业采购模式，提高对用户需求的响应性；提高管理部门之间工作的协同性；提高资源配置的合理性。企业直接使用公共信息平台可以利用其庞大的资料库以及开放性的商务功能实现企业自身的信息交流、、业务交易、决策支持等的信息化管理，可以说使用公共物流信息平台是企业信息化的捷径。
2.业务流程重组（BPR）。业务流程重组是通过重新思考、翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得改善。其核心是以用户、流程为导向，根本性的重新思考与设计，辅助信息技术的运用，最终达到绩效改善。业务流程重组一般包括三个方面：功能内的BPR，即对职能内部的流程进行重组；功能键的BPR，即在企业范围内跨越多个职能部门边界的业务流程重组；组织间的BPR，即发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务重组。如通用汽车公司（GM公司），通过采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动链接起来，配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采购和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司，GM收货员确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。主要，GM与其零部件供应商的整体运转就如同一个公司，从而实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产、销售和定货周期，减少了非生产成本，简化了工程流程。以上的流程优化说明，BPR有助于企业识别核心业务流程、简化非增值部分流程、实现供应链组织的集成和整体优化。
3.实施企业资源计划（ERP），达到信息集成化。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理。EPR可使物流和生产有机结合，实现物流同步和资源优化。DELL公司接受用户需求后，通过电脑将信息传输各内部生产ERP系统并完成定制生产。DELL公司运用的这种管理模式使其在真正意义上实现了“零库存”管理，有效降低了物流成本。
