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国有企业资金管理办法范文1
第一，筹集资金风险大。国有企业建设对设备的需求促使了国有设施建设投资增加。科技的发展促进了国有设备的质量的提升。伴随着国有设备的投入使用扩大化，对国有设备的要求也越来越高，国有企业设备结构的维修和护理亟需有大量的资金作保障。而这些资金多半是外部筹集而来的，导致企业的资产负债率居高不下，财务风险系数较大。且资产流动性大，贬值风险高。
第二，投资收益预测难。经济的快速发展离不开国有企业，国有企业的资金大部分投入到基础建设中，因而国有企业资金集中程度较高。国有企业自身具有公益性的服务特点，因此在收益上存在着受国家宏观指导意见的作用比较大，如供售的电价也受到国家相关部门的控制，政府有关政策性基金不能及时发挥补贴作用，企业的实际投资收益难以估计，存在投资回报率是否合理的风险。
二、国有企业资金管理的问题
国有企业由于业务特殊性，资金的管理好坏决定了企业的发展前景好坏，因此，找到当前企业资金管理的存在的问题，是加强资金集中管理以提高资金使用效率的前提。
第一，资金效率低下。目前集团企业希望加强对资金的集中管理，但各子公司多头开户，使得企业的资金分散，资金大量闲置，对资金管理失去控制。同时下属单位片面追求自身利益，不顾集团整体的发展能力和战略目标盲目投资，投资失误导致损失。同时尽管企业建立了预算制度，但制度往往流于形式，且在企业实际运行过程中，预算制度被随便更改的现象比较普遍，企业资金管理处于混乱无章的局面，最终导致资金管理效果不佳。
第二，资金监控缺乏。目前我国国有集团公司的企业资金量非常庞大，然而我国的现代企业制度发展较晚，对于财务管控相关制度和约束机制的并不健全，尤其是资金管控方面更加薄弱。母公司对子公司的财务约束管理、各个子公司之间的资金流通非常复杂，在各个流通环节很难保证强有力的监控和监督。尤其是各个子公司对于母公司的资金管理普遍存在抗拒意识，严重影响了公司整体的管理效率。
第三，资金管理意识不强。我国国有企业的大多数管理人员并没有充分认识到资金管理的重要意义，许多人抗拒学习，抗拒接受新的事物，认为新的资金管理程序往往过于复杂，且对广大基层单位的财务权限有了很大的限制，没有充分认识到资金管理对企业的重要意义。"资金池"、"现金池"等比较先进的资金管理理念并不能被其接受。在平时的管理汇总个别单位出现了应收账款管理不善、不合理的质押、担保等行为，严重损害了公司的利益。
三、国有企业资金管理的措施
根据上述的存在的问题，应找到合适的措施帮助国有企业解决其资金管理的问题，以更好地服务于企业。
第一，国有集团企业应对存量小、归集速度慢、使用效率低和三级基层账户进行彻底清理。并将账户开立、变更、撤销的审批权限统一上收至集团，并对所有银行账户进行监控授权。国有公司应将电费归集账户的资金上缴集团相应的电费结算账户，日末清零，实现资金一个池，以保证资金管理。同时应核定流动资金定额，编制定额流动资金计划，并对流动资产清查和盘点，减少不必要的存货等资产。应严格执行支取和报销规章制度以控制现金流量。对于资本性支出，建立跟踪机制，加强资金动态管理，积极促进货币资金回笼。
第二，国有企业的管理层和财务人员应重新定位财务管理的含义，尤其是领悟到资金管理的作用。了解资金管理和企业开展的各项经济业务的关联性，并开展一系列与资金管理的交流活动，以帮助企业优化财务制度建设，完善资金管理办法，规范业务流程，明确岗位职责和工作标准；以帮助员工在思想上重视，进而调动员工的主动性，将资金管理贯穿于企业资产的全生命周期，通过系统实现昔理的完整性，达到流程优化。
第三，广大国有企业在资金管理工作中应该建立妥善的激励措施和考核机制，促使各个分公司的资金管理目标和总公司的资金管理目标达成一致。同时将企业的资金管理与企业的预算管理严格挂钩，严格执行企业的预算管理，并将监督责任交付到预算管理委员会中，对各个部门的资金管理指标严格考核。通过预算和严格的绩效考核能够对资金在分公司和总公司之间的流动情况更加全面的了解，能够及时找出预算差异，找出问题所在，从而提高资金管理效率。
四、结论
总之，国有企业的资金管理工作是企业进行财务管理的关键所在，通过开展优化资金管理方式来降低国有企业的资金管理风险，需要各部门和管理层，以及企业领导的大力支持与参与。只有这样，国有企业的资金管理工作才会更上一层楼，资金使用效率才能有所提高。
参考文献：
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［2］周骏，李舒林，庞圣玉．电网企业资金集约化管理研究［J］．会计之纪，2011，（11）．
国有企业资金管理办法范文2
一 资金集中管控的含义
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项均存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出均由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。也即是集团公司对其分公司、子公司的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等做出系统化的管理。
二 国有集团公司资金集中管理的现状
1.缺乏事前和事中控制
一个企业的正常经营需要有正常的现金流流进和流出，很多人把资金流比着企业的血液，一个企业长时间缺乏资金容易导致企业的破产倒闭。当前在一些国营企业中由于缺乏有效的全面预算管理，一些国有集团企业没有将合同流、物流与资金流进行有效的衔接，因此企业集团公司对现金流的预见性较差，缺乏动态的造血功能，这无疑会使企业集团的资金配置和资金运作陷入被动。
2.缺乏强有力的信息技术支持
21世纪是信息化的世纪，要想使国有集团企业的资金进行高效率的运转，离不开强有力的信息技术作支撑。在当前，企业为了对瞬息变化的市场做出迅速、及时的反应，一些企业在规模上不得不走上集团化，在组织结构上不得不扁平化和网络化，这要使分散在经营活动的资金得到有效应用，信息技术是必不可少的条件。目前，我国的较多的国有集团企业中都应用了管理信息系统、企业资源计划系统等信息系统，但是基本上都是通用的信息系统，完全根据企业自身的实际情况开发的信息系统仍然较少，针对资金集中管理的专门系统就更少。究其原因，一方面是因为我国信息系统开发技术较为落后；另一方面是因为强有力的信息需要大量的财力、物力和人力作支撑，很多集团企业都在权衡信息技术的成本与效益。
3.资金集中度不高
从理论上讲，集团公司可以随时将各成员单位的资金进行汇总集中。但是由于对成员企业银行账户缺乏管理，加之各成员企业为了获得充分的可支配现金流量，从而使得集团公司与各成员企业在资金集中管理上存在动态博弈，进而导致各成员企业的资金沉淀现象严重。另外，银行地方分支机构出于对其自身利益的考虑与保护，以及成员单位为了维护与当地银行的良好关系，都在不同程度上影响到资金集中的力度。
三 国有集团公司资金集中管理的优缺点
1.国有集团公司资金集中的优点
第一，有利于降低交易成本。国有集团公司在没有进行资金集中管理之前，各分公司和各子公司的资金都是自己在管理自己的资金，当实施集团公司统一集中管理后，一个集中的集团公司资金管理中心可以通过开展大规模的交易，实行统收统付、减少交易次数，降低各下属公司进行频繁交易的交易成本。
第二，有利于获得资金管理的规模效应。当国有集团企业将整个集团公司的资金都集中后，那么在集团企业的资金管理账户上出现较大的剩余资金量，此时这部分资金作为银行存款时可以获得相对较高的存款利率。同样的，当整个集团需要资金进行投资时，通常这笔资金的需求量是较大的，集团企业在安排大量贷款的时候，根据资本的逐利性，相对于小规模的借款相比，贷款利率较低，贷款条件更优惠。
第三，有利于提高资金的管理效率。由于是整个集团公司的资金集中管理，那么资金管理的好坏就关系到整个集团的成败。从这个意义上讲，集团高层就会格外的重视公司的资金管理，乐意聘请有较高业务素养和专业能力的资金管理者，这样集团企业的资金量通常能够维持在一个合理的区间。当持有资金超过区间上限的时候，企业就会将富足的资金投资在资本市场购买短期的证券投资品，为企业的资金保值增值；当集团企业持有的资金量低于区间下限的时候，集团企业可以已投资的证券投资品变现，补充集团企业的资金。通过货币资金与证券产品的不断转换的方法，资金管理的效率就会得到大大的提高。
第四，有利于控制资金管理风险，达到企业效益的最大化。资金的分散管理不仅使企业资金管理效益低下，而且也会增加资金使用失控的风险。即资金管理的风险敞口较大，风险暴露的可能性就越大。集团公司通过在内部自主调配外汇资金余缺，并根据进口付汇币种及金额，协调安排出口收汇币种及金额，可以在集团内部顺利实现资产与负债的币种匹配。这样，在国际市场货币汇率波动较大的情况下，企业集团可以通过优化集团币种结构，达到规避汇率风险，节约资金成本的目的。国有集团企业通过资金的集中管理可以充分的利用资金优势和有效的应用相应的套期保值交易降低资金的利率风险。
第五，有利于提高大额资金使用的安全性和实现内部控制的目标。近年来，一些公司财务造假和财务舞弊案屡屡出现，其中大多数都与企业自身内部控制不严有着密切的关系，因此加强企业资金集中管理也是企业内部控制的必然要求。在dylw.net 学术参考网 企业的日常经营中，资金是在企业中最容易出现舞弊的资产之一，集团企业加强资金管理在一定程度上避免了各成员企业随意使用甚至是挪用、贪污、侵占公司资金的情形，这从管理模式上保证大额资金使用的安全性，且也有利于实现企业保证资产安全的内部控制的目标。
2.国有集团公司资金集中的缺点
第一，不利于调动集团公司各成员单位的积极性和主动性。当集团公司将资金都进行统一管理后，各成员企业就没有财权上的自主性。对于公司的筹资资金和投资资金都严格受到集团企业的控制，那么各成员企业大多时候都是执行集团企业的经营政策，一旦缺乏资金管理的自主性，就会导致成员企业财务管理者缺乏资金管理的积极性和主动性。从集团整体而言，这将不利于提高企业的经营管理水平和挖掘各成员企业的财务潜力。
第二，各成员企业的资金管理缺乏灵活性，容易导致投资失败。当集团公司对整个集团的资金都实施了统一的收支与调度后，各成员企业缺乏资金的可支配性，如果各成员企业与集团企业沟通不充分或者各成员企业仅仅为自身局部利益，那么就会产生较大的利益分歧。而集团公司在对各成员企业的具体投资环境未得到真实的了解的情况下做出投资决策，就很容易导致盲目投资和投资失败。
四 加强国有集团企业资金集中管理的主要对策
1.加强资金集中管理制度建设
一个企业的制度就像一个国家的法律一样，它在企业的经营管理活动中起着指导和规范的作用。如果一个集团企业没有健全的资金集中管理制度，那么这个集团企业的资金集中管理就没有规章可循，很多时候就会导致唯领导是从、唯权势所依，各成员企业的资金管理负责人就为了各成员企业的利益千方百计为自己找借口找理由规避集团企业得资金管理要求。当建立了健全的集团资金集中管理制度，如《资金集中管理办法》、《结算管理办法》、《预算管理办法》、《融资管理办法》、《投资管理办法》等。整个企业集团都以相应的制度做依据，不管它是谁，一切都是制度说了算，那么可以有效的减少资金集中管理的不规范和舞弊的可能性。
2.加强人才队伍建设
集团企业的资金集中管理需要一支专业知识过硬、业务素养较高、知识面较广、沟通协调能力强的人才队伍，他们水平的高低直接决定着集团企业资金集中管理的方向与未来。因此，这就需要集团公司培养或引进一批既懂金融财务又懂管理法律的复合型资金管理团队，同时还得优化设计集团公司和各成员单位的岗位职能，建立激励机制和绩效考核体系。面临企业瞬息万变的经营环境，素质在高的管理团队都需要不断的学习和提高，因此企业应当定期或者不定期的组织会计人员进行交流学习，有条件的企业应该组织相关管理团队在先进企业进行考察学习和在职业团体中去参加培训，只有这样才能保持一支永远充满新鲜血液的资金管理团队为国有集团企业的资金集中管理做贡献。
3.利用先进的信息管理技术
随着计算机的普及和信息化建设的推进，各企业的信息化管理取代传统的管理方式已经成为了必然。要提高国有集团企业的资金集中管理水平，必须以信息化管理技术为手段，各企业应该根据自身的条件和需要聘请专业的软件公司为其开发资金集中管理软件，打造企业专业的资金管理信息系统。在进行系统设计时候尤其应该注意系统开放dylw.net 学术参考网 式的系统设计，以实现集团内部系统的集成与整合。比如应与集团企业ERP管理系统对接，通过ERP管理系统接口，资金集中管理系统自动与公司的财务账务处理系统、材料管理系统、项目成本管理系统、人力资源管理系统等连接，实现资金业务的实时账务处理。同时，也应该与网银系统相衔接，资金集中管理系统与公司的开户行网银系统连接，实现公司与银行之间的协同工作，最终实现经营管理的协同效应和财务协同效应。
五 结束语
集团企业的资金集中管理可以说是企业管理史上的不可或缺的一页，资金的集中管理增强了集团的资金实力，减少资金交易成本、提高资金配置效率和实现了企业经营的多种协同效应，这对面对激烈竞争的国有集团企业无疑是大有裨益的。当然了，我们依然不能忽视当前在我国的国有集团企业资金集中管理上还存在的诸多不足和问题。
参考文献
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国有企业资金管理办法范文3
关键词：资金管理；资金管理制度
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
CK公司是大型国有企业，本部位于长沙，其二级分公司遍布全国各地：深圳分公司、珠海分公司、厦门分公司、广州分公司、海南分公司、无锡分公司、重庆分公司、兰州分公司、伊利分公司等。这些分公司在当地经营规模有大有小，有强有弱，但都是依托总公司的资质进行生产经营。生产经营收入如何归集，生产经营资金如何分配是总公司与各分公司利益分配问题。要确保生产经营顺利进行，要确保总院对资金的控制权；又要确保分公司的生产经营的主动积极性；在总公司与分公司之间必须找到一个利益相对平衡点。总公司要管住资金、管好资金、管活资金，根据各分公司地域不同、大小不同、业务量不同合理分配好资金是我们今天要探讨的问题。
总公司原来的管理模式是人为的画一条线，按收入或者按利润来上缴总院管理费用，或者是总公司领导打个电话调度资金。这种以人来管理的模式带来的后果是，各分公司各自为王，相互抵触；总公司账户上基本没有资金，到了发工资时还要问各家分公司讨要资金，各分公司也只听总公司总经理的资金调度，各职能部门形同虚设，没有发挥作用；特别是遇到了大型招投标项目，总公司很难做到在短时间内调度大量资金，协同作战能力几乎为零。这种局面严重的影响了全局的生产经营发展，更不利于企业做大做强。 、、、、
要扭转这种局面，只有用制度来管理企业。怎样编制制度？怎样用数据来编制、支撑制度？这是我们首先要考虑的问题。数据当然来自于生产一线。好在总公司财务部的会计人员长期工作在生产一线，担任各分公司的主办会计，有丰富的管理经验。通过他们按照资金管理要求归集了各专业近三年的成本数据、收入数据，经过反复测算、斟酌，最后决定按专业、按比例来管理资金。这样，由总公司财务部牵头主编的《CK公司资金管理办法》试探性参 与了公司的生产经营管理并获得了初步认可。
我们编制《CK公司资金管理办法》的思路是控制资金分配资金激励原则可操作性强。控制资金确保了总公司对资金的绝对控制权和调度权，有利于总公司对生产经营的宏观调控和指挥，在激烈的市场竞争中能确保资金的及时到位或周转是企业生存下去的必要条件；分配资金确保了各分公司的利益，确保了分公司生产经营资金，也确保了总公司的利益；激励原则确保了各分公司生产积极性，在各分公司之间体现了公平，公正原则；可操作性强是确保《ck公司资金管理办法》能长期执行下去的保证，简单、易懂、易操作体现了本法的适用性。在此基础上我们从以下几点出发：
一、资金的归集
企业生产经营活动最终体现为货币资金。资金就是企业的血液。所以，总公司对全局的资金控制尤为重要。以此为指导思想要求各分公司必须以总公司的“名称”建立一个“收入专户”（该专户可以在分公司经营所在地开设）。每一笔经营收入首先必须直接进入“收入专户”，“收入专户”由总公司控制。分公司无权调度“收入专户”的资金。这样首先确保了总公司对资金的全面掌控。
二、资金的上缴和分配分配
资金分配是资金管理的重中之重，关系到分公司的切身利益，还要确保各分公司之间的相对平衡与公平。怎样解决这个难听呢？怎样做到对每一笔经营收入都有合理的分配方法呢？通过对历年来各专业成本反复测算，对各分公司各专业合同和分包合同的反复推敲，采集了大量数据进行分析，我们测算出以下两个公式：
公式一：各分公司上缴总公司资金=（经营收入-分包支出）*x%。
公式二：分配给分公司的资金=经营收入-（经营收入-分包支出）*x%
.x是上缴比例，是一个变数，是一个非常重要的变数。通过对各专业近三年收入、成本、分包数据的反复研究、测算。x的结果是测绘、设计专业是15%，勘擦专业是10%，施工是8%；这样，通过x比较合理将每笔收入在总公司与分公司之间进行了分配。
三、奖励分明，为了充分调动各分公司的积极性
当分公司完成了当年的经营指标后，x%下降3个点，例如：测绘、设计专业由15%降低为12%、勘擦专业由10%降低为7%、施工由8%降低为5%；这样各大小分公司上缴资金做到了相对合理。
确保了各分公司的生产经营积极性。
四、可操作性强并且简单
国有企业资金管理办法范文4
[关键词]会计 集中核算 管理 策略
中图分类号：F275.2；F276.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0303-01
企业财务集中核算是国有企业财务管理发展的必然趋势，对于提高企业资金的利用率和安全性来说具有至关重要的意义。
一、国有企业实施会计集中核算的意义
1、有利于提高财务管理水平
雄厚的资金基础是企业发展的强力后盾，宏观来看国有企业作为我国市场经济的中坚力量，财务管理水平的高低一定程度上决定了国民经济的稳定与发展。那么，微观来说财务管理的其中一项重要工作就是对资金进行保管和利用，因此财务管理的质量将直接影响到企业所获得的盈利，只有提高企业的财务管理水平，才能保证企业稳定、健康的发展。实施会计集中核算将企业的资金进行集中管理，使企业管理者能够更加清楚透明的了解企业资金的使用情况，并以此为根据制定企业的发展战略方向和目标，以便对企业内部资源实施最大程度的合理和利用，从而有效避免了资源的损失和浪费，企业的经济效益也得到了进一步的保障。
2、有利于降低企业的财务风险
财务风险会给企业带来潜在的重大的经济损失，甚至会威胁到企业正常的生产和运营，规避财务风险一直是企业经营管理的重要工作。以往的分散核算无法对所有重要的资金的流向进行明确的掌控和监督，如果不慎造成损失，只是在事后追究相关负责人的责任，这种亡羊补牢的管理方法过于片面，过于滞后，难以从根本上解决财务管理存在的风险和问题。采用会计集中核算制度能够加强事前预防和事中控制，资金的使用更加公开化和透明化，事前及时评估潜在的风险为财务决策提供依据，事中也可以实时追踪每笔资金的去向，对于利润较大的项目追加资金，对于存在风险的项目发现问题的苗头及时叫停，从而最大限度的降低了企业面临的财务风险。
3、有利于提高企业资金的利用率
通常情况下，随着国有企业的发展，企业的规模越大，下属企业越多，资金管理也会愈发变得困难重重。同时，由于各个子公司的经营管理人员的管理水平和风险偏好程度不尽相同，那么各子公司的资金利用情况也必然会存在一定的差异，有些子公司急于冒进，将全部资金用于高风险高收益的投资，常常因缺少流动资金而周转不灵；有些单位过于谨慎，留存了大量的流动资金，美其名曰以备不时之需，造成的结果是企业的资金的利用率始终较低，这不利于国有企业整体的可持续发展。会计集中核算取消或者是削弱了下属企业的资金管理权限，所有资金都由总公司统一管理，下属企业要使用资金时需要向总公司提交申请，审核通过后予以调拨方能使用，这样总公司既可以根据各个单位的发展需求平衡资金的调拨量，也可以在保证所有公司正常运营的前提下，将资金用于投资、放贷或者发行债券等增值项目，以促进整个国有企业的全面均衡发展。
4、有利于提高会计信息质量
采用会计集中核算制度后，国有企业的会计管理和监督是由会计集中核算中心来完成的，会计业务决策和审批则是由企业领导负责，会计集中核算中心不属于企业的管辖范围之内，企业领导无法再因个人因素而指使会计人员弄虚作假，或者间接人为的干预会计决策，会计从业人员也会受到企业的严格监督，不会轻易发生挪用公款或者其他的违反公司规章制度行为，更不用说违法的操作了，这样就是为企业的资金加上了双保险。会计人员会始终保持高度的责任感，以更加客观、公正的眼光分析来自集团企业各个下属企业的会计信息，最大程度上避免了会计信息的失真情况，有利于提高企业决策的严谨性和精确性，从而对企业的发展起到了推进和保障的作用。
二、国有企业会计集中核算管理方法应用中存在的问题
1、会计核算中心和其他财务管理部门缺乏配合
会计集中核算制度的实施，使企业财务管理的中心都落到会计核算中心上，缺乏与其他相关部门的人员和子公司的财务管理人员的配合，这样造成财务管理工作的不完整性，工作量加大，影响财务管理的效率。同时，仍有许多国有企业的会计核算制度并不完善，对会计中心本身的监管力度不够，从而有可能导致许多不规范的会计行为的发生。核算部门、审计部门之间相互配合不够默契，在会计集中核算制度实行的初期会出现因沟通不畅而影响到会计决策质量的问题，加之监管力度不够，这样虽然前景很光明，但在初期会使得企业整体运行效率相对较低。
2、忽视了会计的基础工作
实施会计集中核算制度后，会计核算中心所承担的最主要职责就是对下属企业的资金管理和收入支出状况进行监督，防止资金利用不合理和资金使用效率低下现象的发生。但与此同时，会计的基本日常工作以及企业的其他业务发展状况就有可能会被忽略。如果会计的基本职能的履行得不到保证，就会导致相关工作效率低下甚至停滞，企业整体业务发展缓慢，如果这样的问题得不到提前预防和有效控制的话，即使实行了会计集中核算制度，企业的发展动力也会在顾此失彼的影响下被削弱。
3、业务处理混乱
实行会计集中核算管理方法后，企业财务中心各个职位的人员工作范围突然增大，因此需要大量的岗位流动，使得企业在处理财务问题方面出现了混乱的局面。如果不能做出及时的调整，准备预案，就有可能因此造成不必要的经济损失，长此以往，财务人员的能力和决策水平会受到影响，企业整体工作效率也将下降。
三、加强国有企业会计集中核算的思考
1、推进组织架构改革，明确职责
实施会计集中核算的国有企业应积极推进整个企业各层级管理职责和组织架构变革，明确各单位和职工的职责关系，以适应和满足会计集中核算管理的需要，做到既集中实力，又激发活力，充分发挥会计集中核算的优越性。同时建立一套适合本企业的应变能力强的会计集中核算管理制度，包括岗位职责、各种管理办法和绩效考核办法等，从制度上根本的解决会计集中核算后的权力平衡问题。
2、规范会计集中核算工作流程
推行会计集中核算方法需要有健全的管理制度的支撑。在实行会计核算方法改革前期就应该做好制度建设，制定统一的会计科目和会计核算方法，并及时下达到各下属企业，要求其会计人员严格执行，避免因会计处理方法不匹配给企业集体会计集中核算带来的麻烦。下属企业则需要根据集体的规章制度，调整原有的管理方式和财务处理流程，保证在制度实行后的会计核算时与企业集团的账务直接合并，提高工作效率。
3、实现会计职能转型
企业核算中心应加强对会计集中核算制度管理方式、工作流程等内容的宣传与培训交流，提高各核算企业对这项工作的认识，形成正确的理解和一致的认同感。同时，会计集中核算中心的工作人员应该肩负起自己的岗位职责，加强自身专业学习，努力实现从核算型会计到管理型会计的转变，将企业会计核算和会计监督融为一体，重视企业预算管理的执行和反馈，强调会计工作对管理的贡献，为国有企业资产的有效管理保驾护航。
4、加强对会计集中核算的内外部监督
会计核算中心要做好严格的内部控制，加强自我约束，严守操作程序，防范风险。核算中心应该借助完善的内部控制和审计制度，定期和不定期的对会计业务进行审计，确保业务处理的凭证真实、准确、合法。同时利用外部审计与监督评价财务管理工作，除了制定并执行健全的内部控制，会计核算中心还应主动接受来自国家机关、税务部门、社会公众的审计和检查，遇到问题应做出恰当的调整对策，保证国有企业资金、财产物资的安全。
结语：会计集中核算制度的应用提高了国有企业的财务管理质量和资金利用效率，保证了会计信息的真实性和准确性，降低了企业的财务和经营风险，对国有企业的发展大有助益。因此国有企业应加大对会计集中核算制度的研究和应用，根据企业的实际经营情况和发展战略目标制定与之相符的会计集中核算制度，并不断对其进行补充和完善，确保会计集中核算在企业发展中发挥出最大的效用，从而实现对企业内部资源的优化整合和合理利用。
参考文献
[1]许国平.论会计集中核算制度下主管部门加强财务管理的重要意义.现代经济信息，2011（01）
国有企业资金管理办法范文5
一是严把项目申报关。财政部门主动会商涉企主管部门，做到不缺位，不越位。做好源头防控，让中介机构参与综合评价立项申报企业，做到公平、公正、公开。
二是严把资金审核关。财政部门在办理每笔涉企资金拨付时，先由涉企主管部门审核，提出拨付意见，再由财政部门按照文件或相关资金管理办法要求，审核拨付项目资金。对建设项目资金实行预留质保金制度，严格实行国库集中支付。
三是严把项目验收关。企业项目竣工后，由企业提出项目验收书面申请，项目主管部门组织相关专业机构专业人员，按照项目逐项验收，验收合格后，审计部门出具审计报告，财政部门将自己拨付企业。
四是严把监督检查关。充分发挥财政监督职能作用，做好日常监督、检查。及时了解涉企自己落实情况，开展项目自己使用和项目实施情况专项检查。组织审计、中介机构、财政监督等部门对重点项目开展重点检查，建立健全财政涉企自己长效监督机制。
国有企业资金管理办法范文6
关键词：高校 资产经营公司 财务管理
根据《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》、《事业单位国有资产管理暂行办法》及《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》，全国各地高校产业规范化管理工作取得了阶段性的进展，多数高校成立了资产经营公司并完成了经营性资产划转。如何有效利用资产经营公司这个平台，整合校办企业资产，防控经营风险，达到国有资产保值增值成为重要课题。因此，以财务管理为核心，建立规范的资产经营公司财务管理模式，推进校办企业持续有效的发展具有重要意义。
1 资产经营公司财务管理目标
建立“产权清晰、权责分明，自负盈亏、管理科学”的现代企业制度，是高校企业改制的主要目的，而财务管理一直是企业管理的核心力量，尤其是高校资产经营公司，承担为唯一股东高校负责，为下属企业利润最大化负责的双重责任，其财务管理目标更需明确。
1.1对学校负责，确保经营性国有资产保值增值
高校作为投资主体，通过建立经营性资产管理委员会与董事会的托管关系，董事会对经营班子的委托管理关系、监事会对董事会及经营班子的监督制约关系，形成一种纵向财产责任关系，使高校对企业财产和收益拥有最终控制权。具体体现在公司的重大投资计划、利润分配，增减资本、担保及融集资、公司合并、分立及清算等重大财务决策必须经过董事会讨论，学校经营性资产管理委员会审批，确保国有资产安全完整。
1.2对企业负责，控制成本，追求效益最大化
企业要取得长足发展，财务管理的目标就是要严格控制成本，追求效益最大化。这就要求企业加强内部管理，特别是投资、运营、收益的管理，保证企业从项目立项、评估、分析、决策到筹资、融资，从运营到财务核算及收益都有责任控制要求和效益评价体系，实现企业利润最大化。
1.3促进高校科技成果转化，实现产学研结合，为社会经济建设服务
高校办企业，把高校学科优势同市场联系起来，充分调动科研人员创新、研发的积极性，促进科技成果转化，是高校向社会辐射科研技术，支持社会经济建设的有效途径和模式。
2 资产经营公司财务管理模式
2.1以资金管理为中心，建立财务管理体系
以资金管理为中心的财务管理模式，运用现代网络信息技术对资产公司内部的资金进行集中管理、控制和配置，实行资金定额，有偿使用、超额加息、利率浮动的规范化管理，及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，加快资金周转，提高资金使用效益和调控能力，减少筹资费用，更好地满足公司内部资金结算与资金管理的需要。
2.2以预算管理为主线，推行全面预算管理
按照市场经济和现代企业制度的要求，参照国有企业资产管理办法，在资产经营公司内部推行全面预算管理。包括财务预算、生产经营预算，资本金经营预算、专项决策预算等，层层落实工作目标。公司下属企业根据批准的年度生产经营预算和资本金经营预算，编制年度现金预算，并按规定上报资产经营公司。全面预算管理是实现以资金管理为中心的财务管理体系的重要配套措施。
2.3以资本的保值增值为宗旨，加强资本金管理
为防止企业行为短期化，维护学校出资人的权益，必须加强资本金的管理。在维护资本安全完整的前提下实现经营收益，是学校作为投资者对投资企业的起码要求，也是校办企业自我发展和自我约束的根本保证。为此，企业财务管理必须建立以资本维护为主线的财务运行机制。
2.4以成本费用控制为手段，实现企业利润最大化
成本费用是企业考核的一项综合性指标，它与企业效益的高低、竞争力的大小相连紧密，成本低，经营效益就高，竞争力就大成本费用控制最有效的方法就是建立标准成本制度，即事前制定标准成本，将实际成本与标准成本相比较，找出差异，并进行差异分析与处理，实现科学的成本费用控制，进而实现企业利润最大化。
3实现财务管理模式的途径
3.1转变财务管理观念
首先转变资产公司财会人员的观念，确立新的理财观，增强风险意识和参与意识，跳出算账管账的思维框架，充分利用会计信息参与企业经营管理和决策。同时增强财会人员责任意识，掌握现代企业制度对财务管理的客观要求，从思想上进行自我完善。其次转变学校领导及主管部门的观念，充分认识到资产公司不是学校“小金库”，随时可以支取，应制定相应的目标责任制，以股东身份享受投资收益。
3.2提高财务人员业务素质，加强财务分析与管理
对财务人员进行经常性的培训，拓展知识面与知识结构，建立风险理财、信息理财观念。财务部门的工作职责明确划分为会计核算与财务管理两部分，会计核算人员主要做好报账、记账等核算工作，确保会计信息的真实性；财务管理人员对主要经济业务进行事前控制、事中跟踪，对会计信息资料进行及时有效，准确无误的分析，在定期报送财务报告的同时，提交非专业人士可以看懂的财务分析报告，供领导决策参考。
3.3实行财务负责人委派制
资产经营公司的财务负责人由学校委派，对企业和学校同时负责，既要抓好资产经营公司的财务管理，又要确保学校股东权益不受损害，参与资产公司重大决策，并对投资决策失误承担相应责任。二级企业的财务负责人由资产经营公司委派，同样承担对资产公司及本企业双重负责的角色。对各级公司财务负责人实行纵向管理，待遇不与所在单位挂钩，同时对财务负责人实行年终考核制度。
3.4建立科学合理的财务评价体系
结合校办企业的实际情况，借鉴国有企业的指标体系，利用财务报表提供的信息，从企业财务效益，资产运营，偿债能力、发展能力四个方面综合考虑，建立一套科学合理的财务评价体系，定量反应校办企业的潜在发展能力，正确判断校办企业综合实力，规范企业财务行为，提高企业的竞争力。
