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房地产公司绩效管理制度范文1
通过探索与实践，我们尝到了房地产给后勤中心及后勤人带来的甜头，也逐渐明确了发展目标，就是要形成大房产的观念，从而带动后勤的快速、协调、健康发展。我们始终要以“服务集团建设、保证职工安居乐业”为出发点，通过征订土地和变更土地的方式，努力做大做强房地产项目，保证后勤近十年的稳定发展。同时，鸿源房地产公司要紧抓市场脉搏，充分把握机遇，继续秉承“跟进战略、品牌战略”发展思路，以“讲品质、讲环境、讲服务、讲舒适”为宗旨，建设精品房、节能房，为后勤可持续发展奠定坚实基础。
二、建立大安全格局
安全是企业管理的核心要素，没有安全就没有企业的发展。后勤中心作为潞安集团生产和生活为一体的综合服务中心，我们面临着施工安全、社区安全、儿童安全、商铺安全、食品安全、水暖电气安全、车辆安全等各个方面的安全考验。因此，后勤中心应以科学发展观为指导，深入贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”安全生产方针，牢固树立“安全是企业的核心价值、核心利益，是企业的第一生命和第一标志”理念，以新型的大安全格局构建为主线，努力实现安全生产持续平稳健康发展，为建设既强又大国际化新潞安创造良好的后勤保障环境。后勤中心各级领导干部必须把抓安全当作第一责任，树立全局意识和系统观念，认识到安全是最大的效益，一定要时刻保持清醒头脑，从思想上高度重视，行动上真正落实，确保中心各项安全制度和措施落到实处，真正把中心的安全工作管住、管好、管出成效。后勤中心安全科要按照中心工作会议的总体部署和要求，紧紧围绕“抓安全、促发展”这一核心，每月不定期对中心所辖各要害部门和场所进行全面细致的安全大检查，发现问题及时处理，避免各类事故的发生。
三、常抓不懈，提高绩效管理水平
自后勤中心推行党委绩效管理评价体系以来，我们多次召集各部门负责人就评价体系进行广泛的研讨，根据实际工作，制定了一套符合后勤的绩效管理体系。通过近两年来的运行，绩效管理已经融入工作，深入人心。接下来，我们要紧紧围绕后勤“十二五”发展战略目标，认真组织开展提高绩效管理建言献策活动，对好的建议和做法进行吸纳和评选，使绩效管理在巩固中提高、在完善中提高。下一步工作的重点是考虑怎样将鸿源房地产各个项目部也纳入到后勤中心绩效管理评价体系中来，同时更进一步细化后勤中心各级领导的岗位责任，对于重点工作、重点部门要狠抓责任、狠抓落实，通过绩效管理来促进各项工作扎实有效的完成。
四、探索节能降耗、增收节支途径
节能降耗、增收节支对建设资源节约型和环境友好型社会具有重要的推动作用，同时也是促进后勤发展、提高后勤经济效益的有效措施。为了增强后勤中心的核心竞争力，我们应把节能降耗、增收节支作为当前生产经营工作的重点。因此，下半年我们应将增收作为后勤第一要务来抓，进一步细化关联交易，从制度上入手，积极考虑，全面探索。过去，我们结合后勤实际，通过各种渠道、各种方式制定了详细的节能计划，从房屋矸石砖、断桥铝和外墙保温系统方面的节能，到热水系统改造及热电连供方面的节能，再到ic电表卡使用、路灯、广场地灯、楼道声控灯等灯具类节能，处处体现了后勤节能降耗的决心。面对前面的成绩，我们更清楚接下来的工作，那就是要坚持抓“大”不放“小”，从细节入手抠节能，还有就是从各项工作的源头建立一整套有效的节能管理体系，这样才能使后勤的节能管理工作具有持续性、长久性、有效性。
五、创新后勤机制、体制、服务
过去，我们在后勤体制、机制和服务创新上进行了积极有效的探索。我们按照“服务社会化、管理科学化、运作市场化”的目标和要求，以市场为导向，对内有偿服务，对外自主经营，完善内外部管理市场运行体系，构建了后勤服务与管理的新格局。同时积极创新机制，强化管理完善了各项内部管理制度。我们的服务和产品要始终以“质量第一、用户至上”的理念和“诚实守信”的经营原则，坚持科技创新，质量上市，在巩固内部市场的基础上，不断拓宽外部市场。我们要对服务全过程中的“人、财、物”等要素进行优化组合，使我们的服务在社会上得到广泛的认知度。
六、做好国际安全社区的验收工作
20__年国际安全社区组织会再次莅临潞安，对我们过去的工作进行一次大检查。为了保证国际安全社区再验收工作的顺利进行，我们要充分利用下半年的时间，抽调专人成立小组对侯堡社区进行一次彻底的大检查，对检查中发现的问题，我们要第一时间进行整改，以保证侯堡社区顺利通过国际安全社区的验收，并以此为契机和突破口，全面带动和提升水暖电气、物业管理的服务水平。
房地产公司绩效管理制度范文2
关键词：房地产工程；档案管理；真实性
最近几年，我国房地产业呈现出迅猛的发展趋势，在房地产工程建设当中产生了大量的建设资料，这些资料涉及到房地产工程建设的方方面面，能够全面反映工程建设过程，对项目管理、住宅建筑的维护等具有重要的意义。一直以来，管理人员对房地产工程档案管理工作没有足够的认识，虽然档案管理制度呈现出不断完善的趋势，但是仍然存在一些问题，如当前管理材料不齐全、缺乏有效的管理模式等等，这些问题制约了档案管理水平的提高。研究这一课题有助于我们正视这些问题，找到解决这些问题的方法，推动房地产工程档案管理水平不断提高。
一、房地产工程档案管理中内容、特点以及存在的问题
1. 房地产工程档案管理中内容、特点
房地产工程建设中产生的大量的施工建设资料，这些涉及到工程建设方方面面的资料，只要对工程管理具有一定的意义，都可以称之为档案，如设计、施工、竣工使用、维修及改建扩建等文件。具体来说房地产工程档案的内容主要包括以下几点：（1）综合性文件材料，主要是有关房地产工程建设方面的一些综合性的材料，如计划任务书、工程地质水文勘察资料、工程地区抗震资料等等。工程设计方面资料，如初步设计、技术设计、施工图设计。（2）工程施工、工程监理资料，工程设计变更资料等等，这些资料是工程建设档案管理的重点内容，关系工程建设的竣工和工程竣工以后的维护。（3）工程建设中的各种图纸资料，如设计图、施工图、竣工图等等。
房地产工程的档案管理工作与建筑工程项目的其他管理工作相比有着明显的特点，主要表现在：（1）单一独立性，在房地产工程档案管理当中，一般采用的单项目管理的方式，并且在项目管理当中具有相对独立性的特征。（2）真实性特征，对于档案管理的内容来说，应该是工程建设的真实性的反应，是工程报批、施工、竣工过程中的最真实的原始记录，与工程建设的总体过程保持一致。（3）实用性的特点，在档案管理中的所有资料应该对工程建设具有一定意义的内容，无论是工程管理，还是对工程建设都具有实用意义。
2.房地产工程档案管理中存在的问题
虽然房地产企业对工程档案管理的认识逐渐加深，在实践中也采取了一些措施提高档案管理水平，但是 在档案管理当中仍然存在很多问题。这些问题主要表现在以下几个方面：
（1）档案材料收集不完整
档案材料收集不完整的问题在房地产档案管理当中最为突出，现在房地产企业没有在档案归档上建立起一套完整的体系，在档案材料收集上只注重综合性资料和建设中产生的一些资料，归档面非常窄，不能完全反应房地产项目建设的整个过程。一些与工程建设密切相关的资料常常被忽视，如配套工程档案、、地下管线、园林绿化等档案资料，这些也是房地产工程档案管理的重要内容，这些内容的缺失严重影响了房地产工程档案管理的完整性。
（2）档案管理人员的素质和能力偏低
档案管理工作水平很大程度上取决于档案管理人员的素质和能力，但是现在极少有房地产公司有专业的档案管理人员，从事档案管理工作的多数情况下是行政管理工作兼职的，主要是由办公室负责。由于不是专业的档案管理专业毕业的，他们在档案管理知识、能力、素质等方面的水平较低，由于管理能力和素质的限制，导致房地产企业档案管理无法做到详细细致，与当前快速发展的房地产开发产业严重不符。另外，由于非专业人员管理档案，房地产企业的档案编制比较混乱，根本没有按照档案的编制的要求编制档案材料，也没有按照规定建立详细的档案索引，档案的保存也是凌乱无序，查找起来非常困难。
（3）竣工阶段的档案管理常被人们忽视
房地产工程的档案管理应该贯彻于房地产工程建设的始终，但是在竣工阶段，档案管理人员往往认为档案管理已经结束，因此被房地产项目的管理者忽视。实际上在竣工阶段产生工程资料也不在少数，这些资料与工程建设的可以说是密切相关，由于部分建设单位，施工单位和技术检测单位及建筑材料供货单位之间相互拖欠工程款，有的相互以各自档案材料作为交换条件等情况发生，因而造成档案的归档出现停滞的状态，使档案资料残缺不全。即使是本单位的工作人员，对于竣工阶段的一些交付的档案资料，很容易被忽视，导致这材料无法及时归档。
二、房地产工程档案管理问题的对策
要想提高房地产工程档案管理的水平，必须分析这些问题形成的原因，在此基础上根据现有的资料采取针对性的措施，来解决这些问题，促进房地产工程档案管理的完善。
1.要重视档案管理工作
房地产工程建设的管理者负责人应该意识到档案管理的重要意义，重视房地产档案管理工作，在工程立项阶段就开始收集整理与本项目有关的工程建设资料，这样一方面能保证资料收集的完整性，使档案资料能够及时的归档，避免匆匆忙忙的开展档案管理工作引起的各种混乱的情况发生。另一方面，从项目的开始就进行归档工作能够保证档案归档的顺序性，减少后期归档整理的工作量。在这一方面，房地产开发企业要派专人负责档案管理工作，还要通过制度建设，强化对档案管理工作检查监督力度，并在企业的绩效管理中体现出来，用严格的奖惩制度激励档案管理工作者的积极性、责任心。
2.建立健全房地产档案管理制度
当前房地产工程档案管理中的问题与房地产工程档案管理制度的缺失密切相关，在房地产工程档案制度建设当中，应该对归档的程序做出详细的规定，使房地产工程建设的各个阶段的档案资料都能实现有序管理，保证归档资料及图纸的准确、齐全、规范和完整。同时要明确建设单位、勘察设计单位、招投标机构、监理单位、施工单位等工程项目管理人员及档案人员在工程档案形成过程中各自所应承担的职责，规范档案资料的收集、整理，以保证工程自立项开始与档案跟踪管理同步。完整的前期文件很重要，在维护建设单位的合法权益方面有重要的依据、凭证作用。在档案制度建设当中，责任制度的建设的最为关键，在责任制度建设中责任追究制度处于核心的位置，在明确各自的管理职责的基础上，企业应该明确规定档案管理人员应该承担的责任。
3.重视竣工阶段的档案归档工作
档案管理人员在房地产工程竣工阶段，档案管理人员可以与工程项目管理人员一起，按照建设项目档案管理的要求，按照分类和顺序，对工程建设的整个过程中产生的资料进行全面的检查、审核，确保资料文件材料的真实性、客观性和完整性。对于检查中发现的问题应该做到随时发现随时解决，尽可能的做到查漏补缺，保证档案材料的完整性。在竣工阶段的归档中要认真贯彻《建设工程质量管理条例》、《工程竣工验收备案制度》等文件中的相关规定，严把竣工质量关，把档案的验收、移交作为工程竣工工作的重要环节和内容来抓，做到工程竣工与档案归档工作的协调统一。在档案移交的过程中，建设单位应该按照档案移交的实际情况决定是否出具《建设工程档案合格证》，以保证档案移交和工程竣工工作的圆满完成。
4.全面提高档案管理人员的能力和素质
房地产公司绩效管理制度范文3
——在集团股份有限公司二届三次暨三届一次股东大会上的报告
尊敬的各位股东：
受 股份有限公司董事会委托，我代表董事会向大会作题为《肩负使命奋力创新确保目标实现》的董事会工作报告，报告分两个部分，一是总结二届董事会三年来的主要工作，二是安排三届一次董事会的主要工作任务，请大会审议。
一、过去三年的工作回顾
已经过去的三年，是不平凡的三年，市场形势复杂、经营形势艰难、管理形势严峻，都是集团公司面临的突出问题，面对经济增速放缓的重重阻力，集团公司换届重组后，二届董事会紧紧围绕集团公司打造“金属物流行业领军企业”的战略定位和“一业为主 多业并举” 的工作要求，无所畏惧，共同担负起自己的责任，迎难而上，摒弃空谈，务实苦干、殚精竭虑，呕心沥血，甘于奉献，团结带领广大员工凝心聚力，顽强拼搏，积极应对各种挑战，奋力推进工作，保持了公司整体健康快速发展的态势。
三年来，集团公司经营收入 万元，上缴税金 万元，两次股权分红都是10%,股东相对满意，园区解决就业 人，公司的规模和社会贡献已经位居 工业园区的前列，得到了社会各界的高度关注和青睐，社会效益和经济效益实现双丰收。
三年来重点做了六个方面的工作：
一、调整完善公司组织构架，明确组织分工和责任划分，优化资源配置，促进工作效率提高。
经过换届后公司董事会、监事会成员由过去的22人减少到10人，人数虽然减少了，但工作、决策的效率确大幅度提高，相互间的沟通交流更加容易、更加紧密。工作成效和工作成功也是逐年递增。换届之初，根据董事会成员的实际情况，把董事、监事做了合理的分工，组建了以董事长、监事长、两名董事及律师为团体的项目招标领导小组，实现了以副董事长出任 房地产公司法人的领导负责制，完善了委派董事到各子公司出任监事的监督管理机制，做到每位董事、监事肩上有指标。促使集团公司董事、监事共同担负起了为公司、为所有股东服务的职责，共同谋划公司未来的发展。
1、先后改组了 房地产有限公司、成立了 物流有限公司、 信息技术有限公司、 钢材贸易有限公司，使其成为在集团公司领导和监督下的独立运营、独立核算的法人负责制全资子公司，形成责权利相统一治理结构，提高了各子公司的工作效率和工作积极性，优化了各子公司间的资源配置和管理格局，为集团公司的战略发展奠定了坚实的基础。
2、调整企业经营策略，实行资产结构性重组。
在结构重组过程中，公司聘请中建华会计师事务所，通过政策解读，资产优化，将原本产权隶属 房地产，但实际有 物流公司经营管理的货场、加工车间、汽吊、龙门吊等价值1.8亿元的资产进行剥离，为 项目清算，上缴税收做好了充分的准备。
3、按照统一筹划，有限授权、分级管理、管控结合的运作模式：明确了集团公司各部门的管理职能，使各子公司真正成为在集团公司领导和监督下的独立运营、独立核算的法人负责制子公司，实现了责权利互相统一，互相制约，资源优化配置。极大的提高了各子公司的工作积极性和工作效率，奠定了集团公司大发展、快发展的坚实组织基础。
二、把经营计划和费用预算控制，贯穿工作始终。
集团公司董事会始终坚持把利润增长放在更加突出、更加重要的位置，狠抓“经营计划”和“费用控制”两个关键措施。以经营计划及费用预算控制为核心，通过逐月分解工作计划，全员合理分担目标任务，转变工作意识，改进管理思路，在公司上下实行精细化管理。
三年来，在董事会的决策和指导下，集团各部门、各子公司采取自下而上和自上而下相结合的办法，经过反复的推敲、仔细论证和合理测算，反复修改，年年都提前编制年度经营工作计划和费用控制预算方案，经董事会审议通过，作为贯穿年度工作的主线，指导集团公司全面运营。
三、开展企业内控，强化制度管理，落实工作任务，实施集中采购。
三年来，通过制定集团公司《内部管控方案》，优化了集团公司及子公司的经营管理制度，规范、明确了各级领导的工作范围和工作责任，充分调动中高层领导工作的主观能动性，克服管理工作中的依赖性，做到一切工作有章可循，一切工作有据可依，一切工作流程化、制度化管理。与此同时，完善优化了组织机构设置，加强定员、定编管理，不断优化办事流程、提高绩效考核运行的真实性和有效性。将所有部门及岗位的考核指标实现量化，对公司所有人按照工作职责、月度任务、工作完成质量进行全方位的考核，并及时兑现。做到年度工作有目标，月度工作有计划，周周工作有落实，形成公司上下人人头上有指标，工作重担众人挑的良性工作模式。
日常物资采购采取集中采购的方式进行。各子公司按月上报采购计划，经财务核对，领导审批诸多环节把关，最后比质、比价、货比多家集中采购，用最少的钱办最多、最好的事，这样做既保证了公司办公用品、设备设施的日常使用，也保证了公司资金的合理使用。在开展集中采购的同时，每月对公司库房所有物品进行盘点，做到急需物品有库存，特殊物品有备件，各类物品无积压。
四.夯实管理基础，增强企业运营能力和标准化水平。
三年来，集团公司按照年初制定的量化指标。自始至终加强财务监督，着力抓好采购、建设、运营全过程的成本控制，提高资产运营效益；不断加强日常财务管理,规范财务核算和审核，减少不必要的财务收支。
1、通过抓好园区过磅、装卸、保洁、保安服务，保证场地租赁；做好信息和网络维修服务；优化物业管理和安全防范，加强商户的联系。
2、严格项目管理，保质保量完成工程建设任务，合理制定营销计划，做好房屋和钢材销售。对内紧抓成本控制，严格预算控制，对外狠抓品牌建设，切实提高集团公司的运营管理能力和标准化水平。
五、明确企业发展主攻方向，增强企业核心竞争力。
1、通过成立 物流公司把集团公司的“核心”业务市场物流业务做大做强，三年来，实现货物吞吐量720.77万吨，营业收入4198.82万元，收取场地和商铺租赁费8212.08万元。同时加大“商户服务满意率”的考核力度，杜绝吃、拿、卡、要等现象的发生，把“心系商户、服务至上”的服务宗旨切实落到实处，汽吊和龙门吊的司机、装卸工，园区的保安和保洁都能实实在在的工作，兢兢业业的服务，入园企业的满意度逐年提高。
2、通过成立 物业公司，把“服务入园企业”的经营理念，植入人心，及时绘制园区货场编号平面图，建立入园企业信息档案，经常深入一线，听取商户的意见和建议，想商户所想、急商户所急，为有集中堆放货物要求的商户适当调整相邻的货场，极大满足堆放钢材企业的需求，量身定做服务内容。三年来，入园商户的水暖电等方面的维护维修都是随叫随地，8小时之内100%的解决。货场和商铺的租赁都能满足要求，卫生清洁实行保洁员划片包干负责制，垃圾清运外包，日出日清，绿化工作基本完成，一个干净整洁、服务到位、管理有序的现代 物流园在 建成，社会效益和经济效益与日俱增。
3、通过成立 钢铁贸易公司，把“主要”业务做大做精，尝试在上游为园区商户在钢厂增加话语权，争取到最大优惠，延长供应链条，搞好流通服务，探索在下游的延伸辐射；与此同时积极同各大银行进行大额度的守信谈判，寻求政策和资金的支持，满足钢贸公司未来发展的需求。三年来，实现钢材货物销售 万吨，利润 万元。
4、成立了 信息公司，促进信息化建设的进程，组织公司人员编写《 集团信息化项目前期相关准备材料》，全面讨论集团OA建设、财务管理、电子商务、集中监管、仓储管理、物业管理、一卡通对接及供应链商贸等模块建设。
与杭州 公司紧密合作，经过三年的努力，截至现在，已经实现了财务系统、仓储物流系统、供应链商贸系统、一卡通的上线实施，奠定了未来公司科学发展、跨越式发展，管理升级、实现信息化的基础平台。
首先，有效解决了 公司进销存、财务对账、进销合同等业务的信息化，解决了进销存由传统的手工记录、手工核算模式转为系统记录，系统自动统计，自动生成各种统计报表，提高了数据统计的及时性、准确度，方便了管理。
其次，积极同 银行 分行一起合作建设园区一卡项目，签署《 集团框架性协议》，积极与工行探讨，完成了园区一卡通的硬件型号选择、卡面设计相关工作，一卡通业务功能开发阶段已经完成了停车收费子系统、进出口管理子系统、磅房管理子系统（全新B/S框架开发）、物业收费系统的开发。
第三，主营业务范围也从单一为园区商户提供网络服务，逐步拓展到承接信息工程，安防工程等范围，运营模式和赢利能力正在提升。
5、推进房地产项目建设步伐，走出去参与政府BT模式代建房的建设，开拓公司新的经济增长点。
在集团公司董事会的积极运作下，利用现有资质和现有的工程技术人员，宁夏 地产开发公司代建了 县政府 模式拆迁安置房 项目。在建设期间，先后遭遇建设资金短缺、施工队伍庞大、质量体系繁杂、进度控制严格、安全事故高风险、管理协调艰难等诸多问题，管理层不等不靠，迎难而上，认真应对，充实和加强管理队伍，严格控制工程质量、进度和安全，及时与政府、监理、设计和施工等单位沟通，协调解决施工过程中的一系列问题，历尽艰难，达到了按期交工，质量合格，安全责任事故为零的建设目标。2014年8月底顺利完成46栋砖混楼的竣工验收，11月底小高层及配套设施也全面竣工，达到交工条件。该项目实施完成后，置换的土地是公司未来5-10年内不断发展和壮大房地产业务的关键住宅和商业用地，是公司产业布局的重中之重。
六、创建文化交流平台，提炼企业核心价值观。
1、不断优化公司的网站的服务内容，搭建集团公司、各子公司与政府部门、金属物流相关行业学习、沟通、交流、共同促进、共同提高的文化平台，做成企业动态、战略构想、发展方向、管理方针广泛输出的信息通道，提高企业知名度，扩大企业影响力。
2、利用《 》报，为企业和商户、客户宣传自己、推销自己提供服务，把企业的动态、发展方向、管理方针、公布与众，接受广大股东、入园企业及员工的监督，实现政策透明化，工作具体化，任务目标化。
3、积极组织做好每年的新春联谊会、运动会、素质拓展、知识竞赛等文娱活动，通过活动的开展，不仅拉近了员工之间、员工和企业之间的感情，也凝聚了思想，形成了合力，与此同时将企业的核心价值观灌输给员工，推动企业文化的加速形成。
各位股东：
过去三年，我们之所以能取得如此骄人的成绩，主要是我们坚持做到了：
（一）、董事会积极作为，认真履行工作职责。审慎行使《公司章程》和股东大会赋予的职权，结合公司运营需要，共召开 次董事会，会议的通知、召开、表决程序均符合《公司法》、《公司章程》和监管部门的要求。
对公司发展产生重大影响的主要决议概括起来有：
1、选举 为二届董事会董事长、 副董事长。
2、同意聘请 计师事务所，为公司做整体税收筹划。
3、审议通过， 物流集团《内部管控方案》和《三年来的经营计划及费用控制预算方案》，提交集团公司及各子公司付诸实施。
4、审议决定，宁夏 流园信息化平台建设项目合作商为 软件公司。
5、同意 辞去副董事长，宁夏 房地产开发公司总经理职务；选举马国忠为副董事长兼宁夏钢协房地产开发公司总经理。
6.审议通过，由宁夏 地产开发公司代建永宁县杨和康城项目及《永宁县杨和康城项目合作开发融资建议方案》。同意 康城项目融资以合作开发方式解决。
（二）、董事会方向明确，工作目标清晰。
1、全体董事、监事以身作则，团结奋进，与公司全体员工同心协力，上下联动、攻坚克难、苦干实干，从容应对各种突发矛盾和困难。积极主动同《 》联系召开钢铁高峰论坛 次，邀请专家 “把脉”；并积极与唐山东华钢铁集团鉴定战略联盟协议、召开钢铁产品推介会，提振市场信心，保证了宁夏 金属物流集团公司钢材销售稳健的发展态势。
2、就外部市场而言：一是取得了 康城项目的建设资格并顺利按进度完成了项目。二是根据市场情况进一步调整完善物流公司运营方式，保证其基本的盈利能力和核心产业地位。三是时刻关注和指导钢贸公司经营管理工作，积极协助解决实际困难，不断推进整体工作。
3、对内部来讲，一是从完善制度、流程、关键环节、重点工作的细处着眼，深入改进，一步步将工作向着标准化、科学化的方向推进。二是着力引进信息化管理的思路，向信息化建设为主体的管理方式转变。
（三）、董事会齐抓共管，整体工作推进切实有力
1、在日常工作中，多次与50万元以上股东座谈，通报公司发展情况和面临的问题，听取大家对公司发展的意见和建议，及时调整工作思路和工作方向。主动改善工作作风和服务质量，积极为园区企业解决各类实际困难和突出问题，确保园区企业与集团公司之间能够双赢，共同发展。
2、在生产经营的关键时刻和重要的敏感时期，召开全体股东大会3次，临时股东大会一次，50万元以上股东座谈会2次，就涉及彼此利益的重点问题互相交换意见，协商谋划，主动出击为商户解决困难，共同营造友好的合作氛围，实现双方的协作共赢。
3、在 资金受阻的紧急时刻，董事会多次召开会议出谋划策，提出了多种解决方式，经过筛选最终确定方案提交股东大会讨论通过，圆满解决了该项目的资金困难，工程才得以按计划完工。
（四）、董事会精心组织，夯实工作基础。
1、结合各部门、各子公司实际，优先建立涉及生产运营重点的关键制度和关键流程，自上而下搭建一套权责明确，流程清晰的制度流程体系。
2、规范财务开支的资金审批、资金划拨等管理环节，按照费用预算管控方案落实财务管理制度，实行逐级审核、总经理审批的财务管控措施。
3、健全员工培训管理制度，重点抓好日常业务技能培训，完善培训机制，提高解决问题的能力，逐步制定符合各类人才特点的培养方式、管理办法和激励措施，使人才能够引进来，留得住。
（五）、董事会齐抓共管，紧盯安全不放松，确保园区各项工作安全运行。面对严峻的安全生产压力，董事会求真务实抓生产，建立以董事长为组长的安全领导小组，中层领导为责任主体，基层员工为安全生产第一责任人的三级管理体系，在公司形成一种上下齐心，各司其责，各尽其职，突出运营管理，突出跟踪管理，突出动态管理的工作机制，完善机械设备安全档案，保证各种设备高效、安全运转；建立《安全事故应急救援预案》，构建纵向到底、横向到边的立体式预控体系网络，全方位的抓好 重大机械设备事故。确保股份公司快速、稳定发展。
（六）、董事会精心组织编制各类管理制度，工作流程，强化管理。
1、结合岗位职责与工作情况，制定详细的绩效考核方案和考核细则，按照公司经营目标把所有的工作无缝隙的具体量化到人，通过对员工进行日常与年度相结合的绩效考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制。
2、通过对园区服务的摸底，汲取入园企业意见，结合工作实际，对集团公司现有的工作制度和流程进行了及时的优化，做到了科学、合理，在保证员工队伍稳定的同时促进了工作效率的提高，同时解决了入园企业的后顾之忧。
3、强化员工队伍建设和廉洁自律意识，提高员工服务意识，打造了一支年龄结构合理，工作业务精练，敬业精神强的员工队伍。重点关注企业员工培训工作，通过“传、帮、带”的做法，促进全体员工业务技能、业务素质的共同提高。
（七）、加强财务管理，优化资金使用。
园区在建设和发展的过程中，留下了许许多多的财务管理问题，董事会针对财务上遗留的这些问题，组织相关人员对集团公司成立以来对各类税种的应缴、已缴、未缴情况进行了全面清理、核算、剥离。财务开支严格按照年度经营计划及费用预算方案。从资金审批、资金划拨等管理环节规范管理，实行财务结算由经办人呈报，主管领导审核，总经理审批的财务审批制度。
二、存在的问题
不可否认，在全体董事、监事的共同努力下，我们的工作确实取得了很大成绩，得到了广大股东和商户的认可。但肯定成绩同时，我们也清醒认识自身存在的问题和差距。概括起来主要有以下几点：
1、个别董事对公司的长远发展漠不关心，工作态度欠缺。。
2、公司股权分散的问题一直得不到有效解决，致使公司在重大决策上，无法很快形成决议。
公司面临着经营发展的巨大压力。董事会务必要做好长期应对挑战的思想准备，务必要做好长期打硬仗的工作准备。决不把希望仅仅寄托在市场形势的好转上。
三、未来三年工作的指导思想和具体措施
总体指导思想：
1、坚决围绕年度经营计划和财务预算管控这条主线，紧紧抓好市场建设和市场服务的主流方向；
2、在搞好园区商户服务的前提下，开展代建政府BT项目抵顶银子湖住宅用地和高速路东侧商业用地的开发建设；
3、提升物流公司、物业公司、信息公司、销售公司、钢协房地产开发公司在钢贸行业和房地产开发行业的竞争力和话语权，提升企业竞争力和整体效益，使股东利益处处得到保障，员工收入稳步上升，公司步入良好的快速发展轨道。
具体工作的开展：
一、坚持一个工作中心--以利润和收益为中心。
各子公司要紧盯利润目标，想方设法完成年度绩效目标任务，困难、问题都不应该是我们工作目标无法实现的借口，要树立“一切为了利润和收益，为了一切的利润和收益”的经营理念，一方面要不断拓展业务范围 、工作范围，实现产业升级、工作成效和管理升级，另一方面是加大成本控制和缩减支出的力度，节本增效，实现利润和收益最大化。
二、抓好两条发展主线
一是抓好以物流市场物业服务、房地产项目开发、钢铁贸易销售，逐步拓宽产业服务链条，延伸上下游的产业，打通上下游的产业链通道，提升整体竞争实力，实现产业重新布局。
二是狠抓信息化项目上线后的管理和建设，搞好集团公司内部和园区的网络服务，提升信息化的管理水平。
三、实现三级科学管理
逐步建立完善集团公司-子公司-子公司各部门三级管理体制，狠抓管理，一抓到底。集团各部门要肩负起横向按业务分块履行监督和管理职责，整体考虑公司运营发展的方向，规定子公司的管理权限。子公司要以经营目标、绩效目标为根本，做好经营计划和费用预算管控，子公司各部门要依托信息化管理，细化梳理管理过程，具体实施各项业务，逐步向标准化和科学化管理的方向迈进，横纵结合，向管理要效益。
四、把握五项工作重点。
（一）加强成本控制，深挖内部潜力。
加强集团公司财务的集中管控，严格落实成本费用预算，严格控制计划外支出。加强财务核算管理软件的推广和使用，将预算及核算模块在各子公司应用，做好与各业务模块的对接。强化各部门、重点项目的预算执行和管控。加强钢贸公司销货款的管理，逐步明确采购业务中的监管角色，规避资金风险。强化财务分析、资金统筹，合理规避税收，最大限度的争取政策扶持，实现企业利益最大化。
1、采购部要逐步完善供应商浮动管理机制，定期通过市场调研，综合考虑价格、性能、售后等多方面因素对供应商实施入围与淘汰，确保供应物资质优价廉。加强市场研判，根据市场价格变化选择合适的时机进行采购，规避价格高峰。加强材料、备件计划申报、领用和监督管理，减少库存积压，提高材料备件资金占有率。
2、行政部要严控办公设备、车辆费用的审核，规范差旅费、接待费、会议费的审批管理程序，积极推行自动化和无纸化办公，大力压缩非生产性支出。
3、财务部要严格资金预算、成本和投资管理，做好资金预算支出计划，保证企业生产经营工作正常有序进行，同时有效地对过程予以监督与控制。实施更加严格的成本控制体系，促使各子公司及部门的生产费用、办公费用、设备耗材费用、人工工资及管理费用等相关预算不断减少，控制非生产性开支，切实做到一手抓“资金运作”，一手抓“成本控制”，实现“收支两条线、费用总控制”，提高企业效益，保障集团公司稳步发展。
1、各子公司要按照职能划分和功能定位，在抓好主营业务的同时，还要拓宽工作思路，寻找上下游的增收突破口，想方设法抓管理，出效益。
（1）已经取得物业三级资质的 物业公司，在为市场商户提供物业服务的几年中已积累了丰富的经验，锻炼了队伍，未来三年在搞好金属物流园物业服务的前提下，还要走出去，承接更多类似的物业服务，增加业务收入。
（2） 地产开发公司通过近几年的开发建设，建筑面积、建筑质量，管理团队都具备了升三级条件，且已经完成注册资本金增资变更等前期手续。未来三年， 房地产开发公司要把代建政府BT项目抵顶取得的二块土地 精心规划，提高容积率，控制绿化率，最大限度开发。 住宅建设用地既要考虑临街的商业网点建设，还要考虑住宅小区的品牌建设，把不同消费群体的需求统筹考虑，小高层与多层结合，多层与连体别墅结合，同时在临自治区肿瘤医院的南面，建设高层公寓式宾馆。高速公路东面的商业用地建设与集团公司整体发展相关联的木材、型材、加工为一体的产业园。
(3) 信息公司在抓好主营业务---园区网络资讯服务的基础上，要走出去承揽安防、弱电、信息化网络建设，以承揽工程实现收入趋升。
(4)物流公司要顺势而为，科学规划，利用现有的场地资源，在抓好建材堆放的同时，积极抢占终端市场，扩展上下游业务。尝试推动开展建材终端深加工业务，完善产业链条，使市场不仅仅是钢材堆放的集散地，还要成为终端用户的加工中心和配送中心。
（5） 公司要把钢铁电子商务的交易速度快、交易成本低、交易方式灵活等优势，受到众多钢企和贸易商的广泛关注，作为本地区行业领跑者的博联钢贸公司，应该以战略眼光瞄准未来发展趋势，利用在传统钢铁销售时代积攒的人脉、资源以及大量资本，加快自有信息化平台电子商务建设的速度，在未来的竞争中占据先机。
（二）加强基础管理，提升管理水平。
1、集团公司要逐步建立督查督办工作制度，以制度管理，流程控制，标准建立为基本思路狠抓执行力的建设，不仅要梳理相应的工作流程，还要补充完善各项控制手续和表单，确保每一个步骤的可控，将执行情况纳入绩效管理考核的内容。
2、各部门、各子公司也要逐步形成工作按期反馈，随时跟踪进度的工作模式，一方面保证工作的完成效率，另一方面要强化全体职工提升办事效率的能力和意识。按照年度有公司目标，季度有部门目标，月度有个人目标的“三维一体”模式，推进考核体系的不断深入，促使管理现代化、科学化。
3、着力解决公司在思想观念、管理方式和管理制度等方面存在的突出问题，构建运转高效的管理模式。持续改进绩效考核，坚持约束与激励并重，增加月度考核比重及内容，细化量化考核指标，严格考核兑现，推动各项目标如期实现。
4、积极实施自主创新战略，“优化资源配置、降低人工成本”，统筹考虑，提高现有资源利用效率、减少人工成本、改善作业环境，保证园区事务的良性循环；积极推进先进设施的应用，保证作业流程紧凑化、整体化和规范化，实现配套设施资源利用效率最大化；优化人员结构，开展业务培训，提高操作水平，减少设备、设施的磨损；坚持每日巡检、定期技检，不定期抽检，定期加大园区设备设施的维护维修，保证设备正常运行，杜绝“带病”使用；做好各类设备配件的采购库存工作，在保证设备及时维修的同时减少物资库存带来的资金压力，保证汽吊、龙门吊、叉车、电子磅称的寿命延长，实现设备在高效运行的情况下，安全作业。
（三）加强绩效考核，实现正能量激励。
要细化考核内容，制定切实可行绩效考核管理手册和集团公司工作规则，实现层层职能监管；要明确奖励比重和标准，绩效考评要分出等级，改变收入方式，在保证效率、公平的基础上，通过收入的二次分配适当拉开同一层次间的绩效考核系数，更好地发挥绩效管理的激励、引导正能量作用。
以转变思想为重点，树立不换思想就换人，不转作风就转岗，不提素质就走人思路，以思想、作风和素质的全面提升和改变为基本要点，积极推进思想建设和能力建设，打造一支“作风硬朗、专业优秀、乐于奉献、勇于担当、能力出色“的管理干部团队。
（四）有效开展信息化建设，提升信息技术服务水平。
按照“注重实效、协同共享、创新发展、自主可控”的原则，加快建设统一的电子信息商务平台，积极扩展服务园区外网平台应用范围，全面提升信息技术高效运行的整体服务水平。通过资讯服务、网络支持、网站建设、系统集成、软件开发、互动平台的配套实施和共享，把安全、可靠、高效的信息新技术进一步应用推广，为广大商户全方位提供钢材物流的最新动态。
借助已经上线的商贸供应链、园区一卡通、行政办公自动化、财务管理等方面的管理软件提升管理水平，把人力资源管理、决策报告控制、工作跟踪落实等方面的信息化建设落到实处，提升整个园区的功能定位和管理水平。
（五）加强思想和企业文化建设，服务中心工作。
做好、做大 物流报，积极宣传企业价值理念、最新动态和发展愿景，扩大对外影响，树立正确的舆论导向和正面的企业形象。重点通过办好职工运动会、职业职能交流会、职业素养演讲会、素质拓展、联谊会等大型活动。凝聚思想，活跃职工文化生活，在系列活动中将公司经营目标和管理理念深入人心，提升企业归属感和向心力，进而转化为企业经营的核心竞争力。
各位股东，回首过去三年，我们一如既往的保持了金属物流集团的稳步发展的态势。展望未来，我们信心百倍，机遇与挑战同在，面挑战和困难，我们不能坐以待毙，必须积极作为，勇于担当，大胆作为，狠抓经营和管理，做到经营管理“两促进、两不误”，在降本节支和延伸产业链、延长产业链等方面取得突破，实现 集团量的增加和质的飞跃。
未来三年的任务已经锁定，目标已经明确。我们坚信，在董事会的领导下，在全体股东、员工的共同努力下，抢抓机遇、迎接挑战、开拓创新、同心同德、奋发进取，企业效益和股东利益双丰收一定能够实现！
房地产公司绩效管理制度范文4
媒体日前报道，武汉一家公司从去年开始每年评出“年度最差员工”，每名员工要写下3个自己认为全年表现最差的同事，并且，还要在选票上署自己的名字。得票最多的3名同事将从所在的部门下岗。“最差员工”是激励还是打击，这样的考核制度对企业的发展有益吗？连日来此事在网络上引起网友热议。
网友质疑：票选出最没人缘员工
有网友认为，实行末尾淘汰制可以增强员工间的竞争意识和危机意识，这样可以提高工作效率，防止员工混日子；但更多的网友认为仅凭同事之间的投票就决定去留，这样容易让企业内部人心惶惶，不利于企业的长期发展。
网友“晓风残月”认为，工作能力强的人不一定人缘好，而且每个人对同事评价的标准不同。他质疑：“谁又能保证投票时每个人都是公正的呢？”这一说法得到许多网友认同。网友“幸福毛线球”说，票选出来的不是“最差员工”而是“最没人缘员工”。
福州小伙何武从事电器销售。何武说，两年前他进入了福州一家公司，成为公司销售团队一员。两个月后，销售团队“”，就是开展批评与自我批评。每个同事之间要互相打分，得分最低的要受处罚。“”中，何武因是新人成了牺牲品。“虽然后来公司考虑到新来的，并没有特别对我有什么处罚，但从那时候起，我对这个团体就失望了。同事之间的亲切感，已经被戒备所替代。”不久后，他离开了那家公司。
专家：票选“最差”会成负激励
投票来决定员工的去留，这样考核方式可取吗？福建师大行政管理系主任、张玲枣教授认为这样的末位淘汰制度是不科学、不公平的。他认为，纯粹的投票方式会带来很多问题，比如说，大部分人在工作中不愿意得罪人，但是很多工作的开展又必须得罪人。这种票选“最差员工”的方式掺杂了复杂的人际关系，员工会以人缘而不是业绩能力来投票。福建师大林少敏教授也不赞成票选“最差”的考核方式。他认为，员工间票选“最差员工”这种方式会逐渐演化成为企业内部的勾心斗角，没有正面效应，会成为一种“负激励”。
从制度设计的角度看——“企业末位淘汰制最该淘汰”
谭晓丽是北京梦丽化妆品有限公司的销售代表。今年4月初，她因为第一季度的销售额排名倒数第二被企业淘汰，丢了饭碗。
她对记者说：“我每天的工作是向客户和经销商推销公司生产的各种化妆品。目前全国生产化妆品的企业有近3300家，化妆品种有25000多种，市场竞争相当激烈。2011年1月，公司开始实行末位淘汰制，全公司在各地的近70名销售代表每季度销售额有个大排名，排在倒数第一至第三位的被淘汰，劳动合同到期的不再续签，没到期的给一些经济补偿也不再留用。企业说，搞这项制度是为了通过建立竞争机制奖勤罚懒，但这项制度本身设计的就不合理，缺乏科学性。比如说，不管你每季度推销了多少，只要排在倒数三人之列就要遭淘汰，就像狼吃羊，谁跑得慢谁就会被吃掉。说心里话，企业制定的末位淘汰制最该淘汰。”
记者看到了这家企业出台的《末位淘汰制方案》。其考核的目的是，“引进竞争机制，体现优秀者升，平庸者下，违纪者罚。形成干部能上能下，职工能进能出的良性循环机制”。其考核的办法是，“对每季度销售额排名末三位的职工实行淘汰制”。但当记者就淘汰的标准是什么，淘汰的比例是如何确定的，淘汰制方案是否经过职代会审议，如果本季度倒数第一的销售额比上季度没被淘汰者的销售额还要高该如何对待等问题，采访这家企业主管副总时，对方以“这是商业秘密”为由，拒绝回答记者的提问。
既然末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性和公平性就成了这项制度有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性，缺乏公平性，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。实践中，一些企业推行的首席职工制，从选树“最好的职工”入手，来实现调动职工积极性，增强竞争意识的目的，这种本土化“鼓励第一”的激励机制远比舶来品“淘汰末位”效果好得多。
国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任助理廖义全研究员在接受本报记者采访时说：“滥用末位淘汰制是管理者一种无知的表现，既没有理性也没有智慧内涵。企业建立任何一项规章制度，都必须引入科学化的制度化管理，消除管理者的主观随意性，最终达到激励职工，促进企业发展的目的。”
从以人为本的角度看——“搞得职工一个个身心俱疲”
金雪阳原是石家庄金辉软件科技开发公司的程序员。他从走进这家公司的第一天起，就告诫自己处处要小心，以免被淘汰。每到年末，公司会按照年终考评打分结果，以20%的比例将排在最后的6位职工解雇。这家企业末位淘汰制的考评办法是按任务完成量、专业技术水平、执行上级（部门）指令及时性等10个方面打分，职工相互打分占15%，班组长打分占25%，部门经理打分占30%，副总经理打分占30%。
金雪阳对记者说：“公司制定的规章制度应该以人为本，这样能得到职工的支持和认可。可末位淘汰逼得你不敢得罪任何人，连同上下级和同事之间的关系融洽度还占了10分，稍不留神就会丢分。如果排在最后，不但会被淘汰，而且拿不到年终效益奖，损失会超过上万元。”
去年3月，金雪阳和几位同事主动辞职了。他觉得，“这项制度搞得职工一个个身心俱疲，在这样的企业上班，太累。”和他同时辞职的一位职工坦言，“企业鼓励先进无可厚非，但10个手指还不一样长呢，更何况每个人的情商智商各有高低，干嘛非要有人被淘汰，像竞技比赛似的一定要决出个胜负。”
目前，一些企业甚至一些知名度很高、业绩良好的公司也在跟风实行末位淘汰制。其实，杰克·韦尔奇曾说过：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在通用公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
湖南大学工商管理学院教授袁凌对本报记者说：“活力曲线在国外企业绩效管理中有过成功运用。在我国人力资源管理中，末位淘汰制作为一种负激励的强势管理手段，在适当的条件和环境下是能够激发职工的危机意识和工作动力，改进职工绩效，促进人才合理流动的。但目前我国大部分企业对末位淘汰制都是不分时间、不分条件、不分对象、不分范围地盲目照搬，其滥用必然会使末位淘汰制的有效性大打折扣，甚至产生严重的消极后果。”
从企业管理的角度看——“并非末位职工都不胜任岗位”
童学清原来是江苏某化工企业的人力资源部经理。几年前，为了实现企业的快速发展，公司提出了一系列改革措施，其中力度最大的就是实行末位淘汰制，淘汰比例为8%。负责实施的童学清发现，越是干活多的人，出错的几率越大；越是坚持原则的人，得罪的人越多。结果，这两类人在年终考评中容易得低分。将他们淘汰一是不公平，二是对企业来说也是个损失。他透露：“并不是排在末位的职工都不胜任工作，一些被淘汰的职工往往在同行企业受欢迎，有些还成了竞争对手的生产骨干。另外，末位淘汰造成的岗位空缺也很难得到迅速补充。”童学清曾几次向公司领导提建议，希望废止末位淘汰制，但领导以“规矩既然已定就必须执行”回绝了他。无奈之下，童学清请求调岗，“不再干实在干不了的事了”。
从管理学的角度讲，现代企业管理推崇充分调动人的积极性，挖掘人的内在潜能，通过创造宽松、和谐的外部环境来发挥人的主观能动性，培养团结合作、相互信赖、取长补短的团队精神。现代管理看中的是职工的责任意识和创新意识，注重的是长远效应而非短期效果。畸形的末位淘汰制则主张通过企业职工相互竞争，达到所谓的“优胜劣汰”。在“适者生存”的驱动下，职工为了不被淘汰导致同事之间勾心斗角，团队精神萎靡，这种环境下的职工缺乏对企业的忠诚度。
重庆大学经济与工商管理学院教授刘伟对本报记者说：“不考虑企业自身制度与文化特征，机械照搬甚至滥用末位淘汰制会带来诸多企业管理困境。首先，过度竞争导致职工关系紧张，容易引发相互拆台行为，难以实现职工间的合作共赢。其次，末位淘汰制会阻断企业中的知识传递和共享，容易诱发职工短期行为，不利于企业长远发展。此外，过度依赖末位淘汰破坏了职工与企业之间的情感纽带，导致职工缺乏归属感，破坏企业文化。”
从法律法规的角度看——“将末位者辞退有悖于法律”
徐丽是北京一家证券公司的客户经理。2012年2月，她因没完成上年度经济指标被末位淘汰，企业与她解除了劳动关系。几天后，她把企业告上了法庭。徐丽认为，公司以末位淘汰为借口，将末位者辞退有悖于劳动合同法。而公司认为，根据《劳动合同法》的有关规定，徐丽因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，所以才将她辞退，并且提前30天书面告知她了，不存在违法问题。徐丽则说：“我上半年没完成指标后赶上机构合并，我被合到另一个营业点，其工作性质和岗位还同原来的一样，根本不是法律法规意义上的‘调整工作岗位’。所谓调岗后‘仍不能胜任工作’，则是基于别人优秀排名在前，不能说明我不胜任工作。”
最终，徐丽打赢了官司。
有关劳动法专家指出，末位淘汰制属于用人单位的规章制度，但并不意味着用人单位对业绩居于末位的劳动者可以单方面解除劳动合同。
劳动者业绩居于末位，是否构成了法律规定的“严重违反用人单位的规章制度”呢？专家分析说，居于“末位”是一种客观状态，不是一种主观行为。因此，即使劳动者业绩居于末位，并不意味着严重违反用人单位的规章制度，用人单位不能以此单方面解除劳动合同。
劳动者业绩居于末位，是否属于法律规定的“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”？专家解释道，劳动者业绩居于末位，可能是其不胜任工作，也可能是其能胜任工作，却因各种因素仍在某次考核中居于末位。考核打分就像排队买东西，总会有人处于队尾，考核不合格不能直接等同于不胜任工作。并且，即使考核居于末位的劳动者确实不能胜任工作，用人单位应当对劳动者进行培训或调整工作岗位，只有在仍不能胜任工作的情况下，才能提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后解除劳动合同。
人力资源和社会保障部劳动工资司副巡视员董平曾表示，很多单位和企业采用的末位淘汰制是没有法律依据的。《劳动合同法》中企业解除劳动合同的情形中没有包括“末位淘汰制”，而且也已删去了“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条。用人单位终止劳动合同，只能依据《劳动合同法》第四章列举的情形，其中并无“末位淘汰”这一项
“末位淘汰制”早该被“末位淘汰”了
《劳动合同法》起草课题组组长、中国人民大学常凯教授近日表示，“《劳动合同法》出台后，末位淘汰制等将会变成非法行为！”（11月25日《重庆商报》）
这些年，不少企业在人事制度改革中大力推崇据说是“国外流行”的“末位淘汰制”，这种绩效考核方式在各行各业蔓延开来，甚至成了有些单位恐吓员工无偿加班的“杀手锏”，动辄就搞“末位淘汰”，弄得大多员工大有朝不保夕之感。
竞争难免优胜劣汰，但是企业是由活生生的人组成，不是弱肉强食的“动物世界”。“末位淘汰制”就好比一匹狼，谁跑的慢，肯定是被吃掉，而且必须有个人被吃掉。谁还敢奢望和谐有序的“互赢”呢？既然每月的绩效考核成为大家害怕而又无法避免的事情，那么，大家就互相猜疑、互不信任、互相拆台吧。“末位淘汰制”宣扬的是一种“弱者被蚕食”的社会达尔文主义。杰克？韦尔奇曾对以“淘汰制”为基础的“活力曲线”有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”眼下的中国，又有多少企业生成了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？
盲目推行“末位淘汰制”悖逆了基本的科学准则。其实，“末位淘汰”对参与排序的员工规模和素质分布是有前提的。如果企业员工的素质和表现符合统计学中的“正态分布”：即“大多数人中等，很好很差的都是少数”——末位淘汰是有负激励作用，但对于现实的企业而言，人力资源分布不可能均衡、不可能都是“正态分布”——可能大家都是积极而优秀的，或者相反，则这种“末位淘汰”作为制度设计就丧失了起码的公正、公平的内核。各企业的发展水平是不一致的，在相同的行业以相同的标准去考量员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”或者“首位不首”的事实逻辑。
就法律而言，其实早在2006年10月1日，最高人民法院就出台了《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》的司法解释。其中对于劳动合同效力的解释非常明确：“劳动合同的效力优先于单位制定的内部规章。”比照劳动法的规定，如果劳动者确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位在提前三十日以书面形式通知本人后，可以解除劳动合同，但是被“末位淘汰”的员工并不完全属于这种情况。订立、变更、解除劳动合同本是双方的法律行为，用人单位不能单方随便决定。尽管企业管理规定属于内部规范，劳动者在与企业签署劳动合同时按照“意思自治”原则达成了默认内部规范的约定，但是企业内部规范效力绝不能高过国家法律法规，能力上的后序位置自然不能作为解除合同的法律话语。
新《劳动合同法》中已删去“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条，用人单位要终止劳动合同，只能依据新《劳动合同法》第四十四条列举的情形——显然是对“末位淘汰制”等“家规”自由裁量权的理性匡正。淘汰可以，但不要动辄以“末位”为借口。人的先赋因素总是有差异的，人本主义的竞争才是企业实现经济效益和社会效益的美好路径。
员工被末位淘汰可索赔
“我上班时和公司签订了劳动合同，聘用期是三年，我在这里只干了一年零两个月，公司就把我辞掉了，原因是我连续三个月的业绩在公司都排名最后，公司这样做合理吗？”近日，在郑州某房产销售公司工作的李小姐向本报求助。
对于企业来说，“末位淘汰”的确能在一定程度上激发员工的工作积极性，但在实行这一制度的同时，是否也损害了劳动者的合法权益呢？
近日，《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）（征求意见稿）》（以下简称《劳动案件司法解释》）向社会征求意见。《劳动案件司法解释》中表明，用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者可要求单位支付赔偿金，法院应予支持。
那么，这是否意味着被“末位淘汰”后就可以向单位索赔？一旦该司法解释实施，会有什么影响呢？
“末位淘汰”的是与非
√末位淘汰制度虽然会伤害员工的个人感情，但对于整个公司大局来说，能力差的人就应该退位让贤
×一个企业有十个员工，五个优秀，五个一般，末位淘汰掉五个一般的后，仍有人出现在末位
？被“末位淘汰”就索赔，不好好工作的人是不是就不用担心失业了
“淘汰”“末位淘汰”的 意义
用人单位往往把“末位淘汰”与劳动法中的“不胜任工作”套用，从而绕过法律规定侵害劳动者权益
最高法此次下发的司法解释是对用人单位管理权力的规范，对劳动者弱势地位的矫正
1、售楼小姐被“末位淘汰” 公司称很正常
2010年李小姐从郑州一所大专院校毕业后，一直没有找到合适的工作，后经朋友推荐，2011年4月，李小姐到一家房地产公司上班。当时公司明确告诉她，公司在人员考核上实行末位淘汰制度，会根据工作业绩和其他指标对员工进行考核，连续两个月考核都在最后的将自动离职，李小姐当时未提出异议。
今年5月1日，公司考核结果又一次显示，李小姐考核排名最后，这就意味着她已经两次排名最后，被提前解除劳动合同。对此，李小姐认为公司通过这样的方式让自己下岗属于违约。“现在房地产行业本来就不景气，房子非常难卖，而且卖房子除了会忽悠，还得碰运气。再说了，如果规定连续两个月排名最后都必定被解雇，那总会有人被解雇。”
记者拨通了该公司一名负责人的电话，他告诉记者，被解除合同的这些业务员都是能力有限的员工。“公司并没有违约，因为当初所签的合同上有规定，如果业绩达不到公司标准就要被淘汰。”
“公司对员工的考核有据可依，公司曾经给过她们机会，连续两个月排名最后才会被淘汰，如果第一月落后，第二个月她就应该努力赶上。”他表示，房地产也是个竞争激烈的行业，能者上次者下，这很正常。公司通过“末位淘汰制”，裁掉的人一般有两种：一种是没法适应快节奏、高压力、常加班的生活；另一种是在公司待的时间长了，工作能力和积极性下降，工作效率达不到要求。
2、 “末位淘汰”，法律上无此规定
记者了解到，“末位淘汰”这一绩效管理方式，是由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出，核心内容是我们所熟知的达尔文所提出的“物竞天择，适者生存”。
据悉，这种情况在我省不少企事业单位都有所存在，企业通过这种方法对员工进行考核，一旦工作业绩排后，员工就可能被解雇。
对此，河南英泰律师事务所律师陈志刚说，“末位淘汰”虽然源于国外，却兴于国内，成了众多企业加强管理的一个法宝。从制度设计上看，此举从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等。不过，其消极和负面作用同样明显：一是与法律规定相背离。2008年1月1号起实施的《劳动合同法》明确，用人单位终止劳动合同，只能依据其第四十四条列举的情形，其中并无“末位淘汰”一项。
换言之，企业实行的“末位淘汰”只是其内部管理规定，却没有法律依据，如果没有发生员工严重违反用人单位制度或损害单位利益的情况，用人单位与员工解除劳动合同，需要具备“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”的条件，并且要提前30天书面通知或者额外支付一个月的工资，才可以解除劳动合同。
3 、淘汰“末位淘汰”员工雇主看法不一
6月27日，最高法院下发《劳动案件司法解释》向社会征求意见，其中规定，劳动合同存续期间，用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位支付赔偿金的，法院应予支持。对“淘汰”末位淘汰制度，用人单位和员工都有不同声音：
“我以前的公司就是实行的末位淘汰制，每个月绩效考核后两名薪资要减一半，减掉的一半奖励给考核的前两名，而且连续几个月排名靠后就面临着被淘汰。”刚换了工作的小张对此特别不满。
“作为一名员工，我觉得末位淘汰制不太好。比如一个企业有十个员工，五个优秀，五个一般，通过末位淘汰制，淘汰掉五个一般的之后，剩下的五个优秀，仍然会有人出现在末位淘汰制的末位。企业不能一味地要求员工追求第一，因为第一只有一个。只要人尽其才，就算一个员工处在末位，能发挥他的长处为公司创造效益，就是王道。”
供职于河南某网站的小吴说：“末位淘汰有损个人尊严，发展下去不利于公司持续发展。末位淘汰制不妨改作首位激励制。身处末位，公司可以少发点工资，但是不能成为淘汰的理由。”
作为一名雇主，河南北大青鸟阿博泰克学术经理王味也对末位淘汰制持否定态度。她认为公司应该优化管理制度，用人性化的管理激励员工，留住员工的心，而不应该用像末位淘汰制这样强硬的手段。
反对
“任何事物都有两面性，对于末位淘汰制也应该具体问题具体分析，用其利，避其弊。”郑州天基宾馆有限公司总经理李娟表示：“铁打的营盘流水的兵，基层员工允许一定程度的流动，水不流不活，但是看怎么流，哪些人需要流，那些占着位置不干活的人，该流就得流。”
“末位淘汰制可以让员工更有斗志，更加努力工作，同时对提高公司的业绩有很大的帮助。”统一公司郑州分公司区域业务崔江朋在记者采访时表示，虽然该制度在一定程度上伤害了某些员工的个人感情，但对于整个公司大局来说，能力差的人就应该退位让贤。
在北京一家公司工作的小张认为，优胜劣汰是职场的生存法则，末位淘汰有利于企业的新陈代谢，也有利于员工上进。“末位淘汰”可以索赔，听起来有点鼓励吃大锅饭的意思，这样一来不好好工作的人就不用担心失业了，他担心如果这项司法解释真的实施了，会不会影响大家工作的积极性。
4、 “末位淘汰”：“不可胜任工作”
针对《劳动案件司法解释》中重点规范的竞业限制条款具体内容和经济补偿标准，以及用人单位以“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同应支付赔偿金的规定，司法界人士多表示肯定。
许昌市中级法院民事审判第三庭副庭长胡延峰说，由于在社会资源占有的差异、劳动关系的特性以及诸多社会现实因素的影响，在用人单位与劳动者之间，劳动者始终处于弱势地位。劳动法作为社会法，应纠正这种社会不公平现实的需要，在尊重意思自治原则的同时，通过公法手段，在用人单位权力与劳动者个人权利之间寻求平衡，在劳资双方实力悬殊的境况下通过向劳动者倾斜而实现实质的公平正义。
因此，该司法解释的制定也体现了这种价值取向，并为劳动者的保护提供了更为明确和可操作性的渠道。
胡延峰说，“末位淘汰”是企业管理甚至曾经在机关管理中风靡一时的激励机制，但是，这种机制的背后，是非科学性、粗暴、非人性化的理念，现实中用人单位往往把“末位淘汰”与劳动法中规定的“不胜任工作”条款套用，而何谓不胜任工作，难以确定一个统一标准，这给用人单位为自身利益而绕过法律规定侵害劳动者合法权益寻找到一个途径。
因此，此次征求意见中对用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位支付赔偿金的，人民法院应予支持这一规定，无疑在企业自与劳动者权益之间寻求了一个平衡点，体现了保护弱势群体合法权益的价值取向。同时，也促使用人单位在管理中自觉约束自己的权力，防止权力滥用，以尊重劳动者的合法权益。
5 、淘汰“末位淘汰”可矫正劳动者弱势地位
“‘末位淘汰’在本质上违反劳动法律，侵害了劳动者的合法权益。”河南豫商律师事务所律师秦俊才说，劳动者和用人单位作为民事主体，法律地位是平等的；但是，由于目前中国劳动力供给的剩余以及劳动者自身素质的差异，在面对组织结构严密、财力雄厚以及影响力较大的用人单位集体组织时，劳动者的力量显然是不对等，处于绝对的劣势地位。
秦俊才认为，《劳动法》、《劳动合同法》的立法精神之一“保护劳动者合法权益不受侵犯”的价值追求，在一定程度上矫正了劳动者在法律上的弱势地位。其中对用人单位有权单方解除劳动合同的情形作出了明确的规定和约束，以保护劳动者不被任意解除合同。现实中，用人单位以“末位淘汰”制度来单方解除劳动合同的现象非常普遍，非常受用人单位的吹捧，但是这种现象本身是违法的，违反了劳动法关于用人单位单方解除的限制和条件。在广大劳动者对于劳动法没有明确规定的情形，不太容易判断自己权利是否被侵害的情况下，《劳动案件司法解释》及时作出明确的规定，更有利于劳动者认清自己的权利，从而更好地维护自己的权利，无疑属于法律文明的又一进步。
对于用人单位来讲，在保护劳动者合法权益的情况下，进行管理制度的创新，应该予以鼓励和支持；但是，如果管理制度和法律的规定、精神相抵触的情况下，这些管理制度是应该被禁止的，如果劳动者因此遭受侵害，法律应当支持劳动者的诉求，保护劳动者的合法权益。
更有人认为，通过法律层面对“末位淘汰”行为的规范，有助于建立更加稳定和谐的用工环境，对经济发展也是一种有效保护。从这一点来说，“末位淘汰”可索赔也是一种制度矫正。
“末位淘汰制”没有法律依据
国家劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平12日在深圳表示，很多单位和企业采用的“末位淘汰制”是没有法律依据的，《劳动合同法》中企业解除合同的情形中没有包括“末位淘汰制”。
董平是在参加富士康科技集团《劳动合同法》专题论坛时作上述表示的。他说，考核不合格与不胜任工作是两回事，因为考核末位，用人单位单方面解除劳动合同关系是不合理的。因为可能有100个人参与考核，结果大家都超过了80分，都完成一定的工作任务，这时就不能借口员工不胜任工作而将其解雇。
