前言：中文期刊网精心挑选了集团公司资金管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
集团公司资金管理制度范文1
国内外很多知名的集团公司，由于资金使用效率低下，资金周转不畅，导致经营活动无法正常进行，更有甚者由于资金运作失误，导致资金链断裂，公司被迫破产清算，这样的案例不胜枚举。因此，资金是企业的血液，是企业生存、发展的必要保证，企业的健康发展离不开资金，更离不开科学合理的资金管理，资金管理是企业财务管理的核心内容。
一、集团公司资金管理的意义
（1）集团公司的定义
在美国，集团公司只是一个商业术语，一般是指控股公司。在我国，集团公司是市场经济发展的产物，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团公司章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。因此，集团公司亦称为企业集团，不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权。
（2）集团公司资金管理的意义
资金管理，就是对集团的资金流量、资金调度、资金结算和资金运作等进行的系统化管理。资金管理是集团公司管理的一项重要内容，也是集团公司财务管理功能的延伸与细化，加强集团公司的资金管理， 对加快资金周转，提高资金的利用效率，具有非常重要的意义
1.有利于规范集团公司的资金使用行为，防范资金安全风险。在所有的资产管理中，资金的侵占挪用是引起各种贪污犯罪的主要根源之一？资金活动贯穿集团公司生产经营的全过程，公司各部门和个人都直接或间接参与公司的资金活动，任何一个环节、一个部门和个人出现差错或舞弊，都会危及资金安全。因此，加强资金管理， 建立健全资金管理制度，保证资金的收入、支出合法、合理、合规，有利于规范集团公司的资金使用行为，有效地防范并化解风险，防止舞弊的发生。
2.有利于缓解集团公司的资金需求。当前，很多集团公司都感到资金紧张，不能满足生产经营的需求，进行融资就会加大资金成本，但是同时在集团公司内部的子公司又存在资金闲置的状况。因此，集团公司要强化对子公司资金流量进行经常的控制与分析，及时掌握资金的使用情况、流量情况，对集团公司资金进行科学的统筹，保持资金的流动性，破解资金需求压力。
3.有利于提高资金利用效率。集团公司资金存量应该保持在一个合理的水平上，过多的持有资金，资金机会成本增加，资源闲置浪费，持有资金过少，有可能影响正常的生产经营，还可能危及公司的偿债能力，给公司带来负面影响？因此，加强资金管理，对资金的使用有一个合理的规划，防止资金过度分散导致闲置，对集团公司的资金余缺进行合理调剂，有利于提高资金的使用效率，获得更好的经济效益。
二、集团公司资金管理中存在的问题
（1）缺乏资金管理的风险意识
当前，大多数集团公司对资金管理的重要性虽然已形成共识，但是，有些公司由于缺少资金时间价值观念、投资的风险价值观念和现金流量理念，对资金管理的风险认识不够，没有引起足够的重视。主要表现在内控制度不健全、信用管理缺失、没有资金预算、过度融资、随意投资、账户管理混乱、随意对外担保等，给集团公司的生产经营带来了极大的潜在风险。
（2）对资金运作过程监控不力
集团公司由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控制度和手段，使得事前控制乏力、事中监督落后、事后控制走过场。导致子公司财务管理混乱，乱借款？乱担保？乱投资？乱开支等普遍存在，集团公司无法对子公司的资金运行状况实施有效监管，无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体的资金运行状况，造成资金管理失控，运行成本增大，决策延误。
（3）资金分散，使用效率低下
目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾，已成为企业集团资金管理中的难题。一方面使得集团公司缺乏对资金的统一管理，集团公司所属子公司各自为政，资金散在各自的账户上，有的公司资金需求紧张，有的公司资金大量闲置，而集团公司调剂资金余缺的能力又较差， 难以发挥资金的使用效益，存在“存贷’两高的不利局面，增加了不必要的资金成本。另一方面，也增大了子公司投资决策的随意性，他们片面追求自身利益，不顾集团整体的发展战略目标而盲目投资，容易导致投资失误，损失严重，使资金使用效率低下。
（4）信息失真
一方面由于集团公司往往存在管理幅度较大、地域分布较广、控制难度较大等特点，在发生利益冲突时，子公司有时会为了自身的利益，故意向集团公司提供虚假资金信息，使得集团公司的管理层不能全面、及时、完整的获取集团整体的资金信息，不利于做出科学、正确的决策。另一方面由于管理层级和地域限制等原因，集团公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握资金状况的问题，因而存在信息不对称状况，使决策信息的收集出现高成本和信任风险。
三、加强集团公司资金管理的对策
（1）健全与完善资金管理制度，增强资金管理的风险意识
集团公司应当根据内部控制制度的要求及企业自身的管理需要，完善资金管理制度，制定资金管理实施细则，明确各级管理人员的职责、权限，并与管理业绩挂钩，层层负责，把责任落实到具体部门和个人，使货币资金内部控制制度工作落到实处。这有利于员工增强资金管理的责任意识和风险意识，对提高企业资金管理的风险控制能力、改善资金运营绩效具有重要的意义。
（2）不断优化资本结构
集团要发展就需要资金，集团公司应通过各种筹资渠道、筹资方式和资本市场，合理筹集资金。但是，不同筹资方式条件下的资金成本不同，对企业的资本结构的影响不同，由此产生的财务风险也不同。因此，集团公司在筹集资金时，必须充分考虑融资成本、资本结构和财务风险，既保证集团公司发展的需要，又能够不断优化资本结构，规避财务风险和经营风险。
（3）加强对应收账款和存货的管理，提高资金周转速度
1.完善应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，制定适合企业的信用标准和信用政策，加快资金回笼，降低资金的机会成本和时间成本。加强对客户的信用度管理，通过对应收账款的账龄分析、应收账款的收现率分析，健全应收账款的坏账准备金制度，降低坏账损失风险，加快资金周转速度。
2.完善存货控制制度。企业持有充足的存货，不仅有利于生产的顺利进行，而且能够迅速的满足客户的需要，从而为企业的生产和销售提供保障。但是，存货增加必然要占用较多资金，而且存货的管理费用也会增加，影响企业的资金周转和获利能力。因此，企业必须树立“零存货”的管理理念，按需生产、按需采购，科学合理地确定存储方式和库存量，既减少存货资金积压，又节约采购时间和仓储管理费用，从而加快存货的周转，提高周转速度，提高资金获利水平。
（4）实施资金集中管理，提高资金使用效率
集团公司是企业发展到一定规模后，为了进一步优化资源配置而采用的一种组织形式。科学技术的快速发展极大地提高了企业资金管理的能力，资金集中管理的优势非常明显，并且越来越多的集团公司都采用资金集中管理模式。
集团公司实行资金集中管理的模式目前主要有：统收统支方式、拨付备用金方式、设立内部银行、建立资金结算中心、设立财务公司等几种方式，各种管理模式各有优缺点。不同行业、不同经营环境的集团公司可以根据自身经营规模和管理要求的实际情况，选择适当的资金管理模式。本文主要讨论建立资金结算中心的管理模式。
资金结算中心是由集团公司内部设立的，办理内部各成员之间的资金往来结算、资金调拨和资金统筹，简化成员公司之间的资金业务程序，以降低资金使用成本、提高资金使用效率的内部管理机构。是由集团公司引入银行管理机制，对集团公司资金实行统一管理、统一结算、统筹安排的集中管理模式。
（5）强化资金预算管理
预则立、不预则废。制定科学合理的资金预算是资金集中管理的基础，是资金预测决策的具体化，是资金合理安排和供应持续的保证。资金预算是集团公司资金结算中心进行资金平衡、余额管理、合理融资、调剂余缺的主要依据，也为满足集团公司生产经营资金需求提供重要保障。集团公司及子公司要根据自身的运营需要，编制明细的资金预算表，由集团公司按规定程序审核、审批。各成员单位必须严格执行资金预算，坚持无预算的事不办、超预算的钱不花的管理原则。集团资金结算中心必须对各成员单位的资金预算执行情况进行严格考核，严格控制资金流出量，确保资金的及时回笼，及时纠正执行偏差，满足集团公司的资金需求，确保集团资金的合理投放和有效利用。
（6）完善绩效考核指标体系
集团公司在对子公司实施绩效考评时，除了分析考核期收入、利润等主要经营指标的完成情况，更应重视其现金流量及质量。结合公司经营实际，应当剔除融资、投资业务产生的现金流量，重点考核经营活动现金流量，只有在经营活动产生现金净流入量的情况下，完成的利润指标才具有较高的质量和可信度。如果利润指标完成较好，但是经营活动产生的现金净流量却是负数，说明利润完成质量不高，甚至可能会带来较大的潜在经营风险。因此，集团公司要完善绩效考核指标体系，根据收入、利润、现金流量、资金周转速度、应收账款余额等各项指标的权重设置评分标准，根据打分情况，将各个指标分值汇总，然后根据总分值进行综合评价，予以科学合理的考核。
（7）实施信息化，提升资金管理水平
信息技术、网络技术的快速发展，为集团公司信息化管理提供了条件。集团公司应结合实际，充分运用会计核算与资金管理一体化的财务软件，将集团公司的全部资金管理内容及流程固化下来，达到规范资金业务的流程和标准、拓展资金业务过程管理的宽度，加强对集团公司的资金业务进行监控和分析。从而有利于实现资源共享，实现资金业务的远程在线处理，实现资金管理与业务的协同化，缩短母子公司之间办理业务的手续与时间，大大提高工作效率，为资金管理者提供及时、适用的信息，不断提升资金管理水平，加快资金周转速度，实现资金管理手段信息化、运作程序规范化、资金效率最大化的目标。
资金管理信息化，是一项复杂的系统工程，关系到集团公司的资金是否安全。因此，必须建立健全安全管理制度，制定安全措施，实行身份认证，建立健全对病毒和黑客入侵的防范措施，使用安全方式连接客户端与服务器，完善资金管理授权机制，实行网络备份与恢复机制，确保资金、资金管理过程及资金信息系统的安全。
参考文献：
[1]张官平.大型集团公司集中式资金管理中存在的问题与对策[j].商情.2010.7
[2]倪自华.集团企业资金管理存在的问题及对策[j].商情？.2011.30
[3]张慧.ERP环境下的资金管理系统的构建探讨[j].中国管理信息化.2010.9
[4]汪燕.现阶段集团公司资金管理存在的问题及对策[j].现代营销（学苑版）.2011.10
集团公司资金管理制度范文2
关键词:国有集团公司 资金管理 对策
一、国有集团公司资金集中管理的特征及重要性
(一)国有集团公司资金集中管理的特征
国有集团公司是由多个经济法人在自愿互利的基础上，以追求规模经济效益为目的，以产权为纽带把各企业结合成为一个经济联合体。国有集团公司资金集中管理，是以“统一开户、统一结算、统一融资”为主要特征，将整个企业集团的筹资、融资以及内部自由资金的调配，都统一交由集团公司(母公司)的决策层根据实际需要进行调度安排的管理方法。资金集中包含三层含义：一是资金信息集中，即要求下属企业定期上报资金信息以强化集团总部对成员企业的资金决策和控制能力；二是资金资源集中，即将分散在成员企业账户中的闲散资金集中到集团总部指定的银行账户中，资金不足的企业可以从该账户中拆借资金；三是资金管理权限集中，即将成员企业的资金管理权限集中到集团总部，以方便整个集团资金的统筹管理和使用。
(二)国有集团公司资金集中管理的重要性
资金的集中管理的重要性主要通过以下三个方面体现。首先，可以充分发挥财务资源的聚合优势,获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段。其次，能够提高资金使用效率,降低整体资金成本。再次，有利于强化财务监控力度,规避财务风险。
二、国有集团公司在资金管理方面存在的问题
(一)银行账户开立多，管理难度大
一方面，由于集团下属公司大多为企业法人单位，银行开户未完全通过集团的审批，集团对子公司的资金流向不能及时掌控,无法采取有效措施对资金进行监管。另一方面，集团内部各单位在社会金融机构开立银行账户,分散了资金, 极易产生资金沉淀。
(二)资金分权管理，缺乏总体监控
主要体现在:一是资金使用随意性,缺少计划性,使集团无法合理控制存贷资金，往往使集团处于“存”“贷”两高的境地；二是在投资上,个别企业的投资规模已远超净资产,投资结构欠佳,投资收益下降,经营风险加大;三是在筹资上,集团公司缺乏内部资金的融通,对外举债规模增大,资本结构欠合理,利息支出增大,资金风险加大。
(三)资金流动缺乏行之有效的管控措施
比如：只制定了年度总体资金计划，缺乏月度滚动资金计划；或者虽然实施了一些管控措施，但由于在资金流转过程中重结算、轻管理，存在预算偏差度大、监控缺少力度,考核流于形式等问题。
(四)资金效益意识和风险防范意识淡薄
如:筹资计划不精确,未能很好把握贷款规模和进款时间,造成筹资成本增加;筹资渠道单一,单纯依靠银行借贷，在目前银根紧缩的状况下，易产生资金流断链的风险;重大投资测算风险报酬偏离实际;缺乏风险防范意识,未建立资金风险预警及防范体系等。
三、加强国有集团公司资金管理的对策
(一)确立国有集团公司资金管理的目标及原则
国有集团公司资金管理的目标体系包括总目标和子目标，总目标是企业集团整体价值最大化，子目标包括资金的安全性目标、流动性目标和收益性目标。根据管理需要，子目标还可以继续层层细化为更具体的目标。在资金管理目标体系中，总体目标起驾驭作用，指明资金管理总的方向，子目标反映了日常资金管理的目的，总目标和子目标互为条件。
实行资金集中管理要遵循三个基本原则；资金的所有权、使用权不变，谁的钱进谁的帐、归谁使用；资金有偿使用的原则不变，集团内部的资金调剂建立在有偿使用的基础上；资金审批权不变，在资金计划额度内的各成员企业按照原流程审核批复。
(二)选择适合企业发展的资金集中管理模式
集团公司应当根据自身特点和资金运行的实际情况，选择适合企业发展的资金集中管理模式。方式一，具备条件的企业可建立资金结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，保证资金管理的集中统一。下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，减少沉淀资金，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少银行风险，营造新型的银企关系。方式二，财务核算相对集中的企业可建立会计核算中心制度，会计核算中心隶属于集团财务部，集团公司资金管理、使用统一由集团财务部审批。一是集团公司及下属企业的账户开立由集团财务部统一审批，对集团公司的资金使用实施全方位的监控；二是集团内部资金统一调剂，减少银行贷款，降低财务费用，提高资金使用效益。三是统一融资管理，以集团办理整体授信，分解到企业使用为主，发挥整体优势，提高集团在银行信用等级，使各企业也能充分享受到整体授信的优惠条件。四是统一对外投资，提高集团公司的整体投资效益。
(三)推行资金全面预算管理
集团公司应加强资金预算管理工作，以现金流量管理为核心，细化资金预算安排，高效配置企业财务资源。一是规范资金预算编制与审核。集团公司应以企业年度经营计划作为资金预算编制依据，制订科学合理的年度资金预算和月度资金计划；集团公司总体资金预算方案应经集团董事会或类似权力机构审核。二是严格资金预算，逐步建立刚性控制机制。根据资金预算和月度资金计划筹集、使用资金；未列入预算或改变预算内容的项目，原则上不予实施，如必须实施应补报有关审核程序。三是加强资金预算执行的跟踪分析。集团公司应建立预算执行分析制度，对资金预算执行的重大差异进行检查分析，强化资金预算执行的监督力。
(四)完善资金管理制度
集团公司应根据《企业内部控制基本规范》等法律法规以及企业自身的管理需要，明确资金内部控制流程，完善资金管理制度，健全资金内控管理。资金管理制度包括岗位分工、付款审批权限、现金管理、银行存款管理、信贷管理、监督检查及工作责任等方面的规定。
集团公司应强化对资金管理制度的执行力，各项资金业务应在授权范围内操作，任何岗位和个人不得超越操作权限；严格执行以基本户为主的开户制度，禁止资金账外循环，保证资金处于监管之下。
(五)推进资金管理信息化建设
资金管理信息系统应将资金预算管理和资金实时监控相结合，及时准确反映资金的运行状况和风险。集团公司资金管理信息系统建设应依托企业集团信息化建设工作同步推进，并成为集团信息化建设的重要组成部分。资金管理信息系统建设应当全面涵盖企业资金管理业务流程和内部控制各环节，实现对资金的全范围、全流程的监督与控制，保证资金安全、及时、有效的运行。
(六)建立资金预警机制
公司应建立资金风险预警体系，健全的预警系统具有先兆性、敏感性和参考性，可以揭示风险根源，对风险事项、风险损失发挥预警作用。首先，测试资金的配置效率，合理的资金配置，可以提高资金使用效率，防范配置风险损失；其次，进行预警评价指标体系的设计，通过观察敏感性财务指标的变化，对公司将来可能要面对的财务风险进行预测报警；最后，建立相应的制度以提高预警系统分析的及时性和准确性。
(七)加强资金管理的监督和评价
集团公司财务、内审等部门应当开展资金管理的监督及评价工作，对所属企业资金运行情况、资金预算的执行情况、重大资金决策程序的合规性、资金的使用效率、资金管理模式的效果及资金风险防范等进行监督和评价，及时了解和掌握资金管理工作中存在的问题和风险隐患，确保资金安全高效运转。董事会（决策层）应及时听取和分析企业资金管理的情况报告，针对资金管理中反映的问题和风险隐患，及时加以改进和完善。
(八)加强资金管理的培训
国资监管部门要适时组织国有企业开展资金管理相关的培训和座谈活动，加强沟通和交流，相互学习和借鉴企业资金管理中好的做法和经验，以促进国有企业提高整体资金管理水平。
参考文献：
[1]《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》 （沪国资委评价【2010】111号）
[2]《企业内部控制基本规范》 （财会【2008】7号）
[3]《中央企业全面风险管理指引》 （国资发改革【2006】108号）
[4]《对国有企业集团内推行资金集中管理之浅见》 （新财经・魏志红， 2007.11）
[5]《对企业资金管理重要性的认识》（合作经济与科技・刘文梅，2008.07）
集团公司资金管理制度范文3
【关键词】管理制度 约束机制 财务管理 集中管理 风险管理 信息化管理
一、集团公司产权关系
集团公司是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。当一个公司持有另一个公司的股份时，前者即为母公司，后者为子公司。子公司中母公司持股达到100％时称为全资子公司，持股在50％以上时为控股子公司，低于50％但股份在各个股东中最大时(如40：30：30)时称相对控股子公司。母公司与子公司在法律地位上都是独立的企业法人，可以独立的参与外部的经营活动。在两者的关系上，母公司可以控制子公司的经营方针，甚至对其具体的经营和交易活动作出指示。
二、建立现代企业财务管理制度
集团公司财务管理有三个层次，即母公司内部财务管理，母子公司之间的财务管理和子公司内部的财务管理。以母公司财务管理制度为核心实施集团公司的财务管理。
集团母公司在建立以产权管理为主的现代企业财务管理制度过程中，应健全法制建设，以《会计法》及企业会计准则、制度及财经法律、法规，结合企业实际情况，适当拓宽管理面，制订各项规章制度。
(一)资本金管理制度
在现代母予公司体制下，最直接、最真实体现母子公司以产权为纽带这一根本特性的就是企业资本金管理运作情况。加强资本金管理，是建立以产权管理为主现代企业财务管理的核心内容。
1．坚持资本金管理，提高投资回报率；
2．抓好资本金基础管理；
3．建立资本金投资营运管理制度。
(二)资金管理制度
资金管理制度包括企业资金的筹资、融资和有效使用问题。搞好企业资金管理工作是为改进企业经营，提高积极效益服务的。在现代母子公司体制下，母子公司之间的资金管理制度主要是通过母公司对子公司提供的现金流量表进行考核，如经营现金流入与流出之比，经营现金净额与净利润之比，等等。
(三)资产管理制度
资产管理是企业财务管理的一个重要内容，在现代母子公司体制下，由于母子公司均是具有法人地位的法人实体与市场竞争主体，子公司享有法人财产权。因此，母公司在资产管理方面侧重于对子公司资产的安全性、流动性、赢利性进行考核，以防止国有资产流失。
(四)企业对外投资管理制度
子公司作为法人实体与市场竞争主体，享有法人财产权，对外投资是其追求企业利润最大化的重要途径之，也是其经营管理的重要内容。母公司对子公司的对外投资管理主要是对投资额度、效益、风险等因素综合性考虑，实行审批制度，由董事会讨论决定。
三、完善集团内部治理结构
为使财务集中管理更有效果，必须有一个完善的企业总部。企业总部的功能主要体现在公司董事会。高效的运作机制与企业良好的治理结构是密切联系的。
集团公司要加强对子公司的财务集中管理，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。
四、健全集团内部财务约束机制
健全内部财务约束机制的目的是为了促使资金管理者合理使用财权，有效行使财务功能，优化资金投向和资本结构，增强财务运行的有序性和有效性，提高资金使用效率。健全内部财务约束机制主要从以下三个方面着手：
(一)内部财务管理的约束
集团内部一般均是独立法人，组织结构复杂，利益主体多元化。在这种情况下，如果不加强制度的规范性约束，集团会陷入无序的状态。集团内部财务管理制度的建市要以集团公司为中心，以集团公司的利益目标为制度的出发点和归宿点。
(二)财务管理目标的约束
集团公司应根据外部环境和自身状况确定集团主体财务管理目标，设计出一套体现目标的指标体系，包括偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标。目标一经确立，财务管理工作就要围绕目标的实现而开展，因而对财务管理工作有约束作用。集团公司整体财务目标必须进一步分解落实到各子公司，各子公司应根据分解到自己头上的目标，结合实际情况将目标进一步细化，得出一个个明细目标。
(三)财务预算的约束
与目标约束不同，预算约束的针对性更强，它是依据财务目标编制而成，因此，预算的执行过程就是财务管理目标的实现过程。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，并将各项指标分解下达给各子公司。由于指标的明细和可操作性，所以在预算的作用下，母公司对子公司的约束作用更加突出。
五、实现集团财务的集中管理
(一)资金集中管理
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，发挥资金利用的最大的效果是集团财务管理面临的重要问题。
1．资金集中管理方式。现阶段，有的集团实行内部银行或“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户，在子公司看来，结算中心就是银行，资金往来借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。这种方法较适用于同城的母子公司。随着网络技术手段和财务信息化发展，通过先进的网络技术，使得无论是同城母子公司或者是异地母子公司，实施资金集中管理变成现实。
2．筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。
(二)全面预算管理
母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。预算一经确定，子公司在生产经营及相关的
各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
六、结束语
集团公司资金管理制度范文4
关键词：资金管理;风险控制
企业资金管理是资金流入与流出企业，以及资金在企业内部流转的全过程管理。包括融资活动、投资活动和资金营运活动。企业要提高资金管理效率，防范和控制资金流转风险，必须根据企业自身发展战略，慎重科学规划投融资目标与规模，严格制定授权、审批等相关制度，规范资金管理工作的岗位职责与权限，以确保资金安全高效运营，实现企业经济利益的最大化。
1 概述
笔者工作的汽车运输集团公司在高铁开通后，营业额急速下滑，夹缝中求生存，在生死存亡的关键时刻，我集团领导审时度势，一方面，另辟蹊径，开发新的经济增长点;另一方面，强化企业管理，降本增效，特别是在资金管理方面大胆改革，实行集团公司资金集中管控，利用集团财务集中管控平台，对集团所属子公司、分公司资金实施集中管控，充分发挥了集团资金规模优势，盘活了沉淀资金，提高了资金使用效率，大大提升了集团资金的运营管理水平，带领企业走出了困境，渡过了难关。现浅谈集团公司资金管理的原则、模式、具体措施和风险控制点。
1.1 资金管理的原则。资金管理须遵循以下原则：业务操作合规合法性原则;融资成本最优化原则;资金利用率最大化原则;资金收益最大化原则;技术保障安全性原则;资金调配独立性原则。
1.2 集团资金集中管理模式。集团公司采用财务公司模式运作，资金管理方式上，采取收支两条线的管理模式，统贷统存、有偿使用闭环管理，集中控制、统一调配。做到集团资金的全封闭全程结算，实时到账、减少资金在途，提高了资金周转速度。
1.3 集团资金集中管控的措施。资金集中管控是采用现代管理方法和手段，借助先进的资金结算的现金管理平台，规范集团资金运作程序，明确集团资金基本运作方式，并通过模拟商业银行管理办法，充分发挥集团资金管控功能和作用。在资金管理上充分调动银企各方的积极性，集多方力量共同促进集团管理科学化。实施过程中需要各成员单位与集团公司积极配合，具体要求如下：①为实现资金集中统一管理，银行账户管理是资金集中管控的基础，集团公司各成员单位要在指定的银行开立银行账户。禁止游离于资金系统之外的银行账户存在。②各个成员单位必须按集团公司要求编制资金预算，为集团公司统筹安排融资和日常经营提供可靠的依据。逐步达到“月预算、周平衡、日控制”的效果。③公司融资方面，集团融资决策与管理工作重点是明确融资决策权限与程序、规划资本结构及控制融资风险、规划融资规模、灵活使用融资方式。我公司在发展战略基础上，确定融资方案。一是遵循法规，公司融资活动必须遵守国家有关法律、法规和规章;二是统一控制，集团财务部负责集团融资政策的制定与实施，在集团整体资本结构、二级公司及三级公司的资产负债率、集团担保与抵押规则、集团授信等方面实行统一管理，并对融资进行风险评估，提早预防，严格控制，以确保资金安全;三是降本增效，集团公司采用合理的融资方式，利用政府及行业优惠政策，积极争取低利率融资渠道，借贷适量，公司融资活动以满足经营需要为宜，统筹规划，合理安排，以节约资金成本;四是统一授信、统贷统还，各公司每年3月份向集团公司申请授信额度，集团公司根据借款单位近三年的财务决算报表，参考净资产收益率，银行负债资产比率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率，利润增长率等相关指标，以确定借款单位授信额度。在遵循这五项原则的前提下，公司经营计划着未来走向，控制风险发生。④资金支付管理方面，各公司对货币资金须严格管理，建立健全的授权审批制度，完善付款流程，明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求，杜绝发生由一人办理代币资金全过业务的现象，严禁将办理资金业务的相关印章的票据集中一人保管。涉及大额的资金支付，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签。
2 现阶段企业集团资金管理的风险控制点
企业集团财务风险控制包括控制资产负债率、控制对集团外的担保等。
2.1 控制资产负债率。企业集团融资战略应与企业战略相配并支持企业投资增长，企业融资规模、资本结构的安排必须充分考虑企业的负债规模，避免过度使用财务杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。资产负债率指标体现企业集团资本结构政策。主要包括两个层面：①控制企业集团整体资产负债率，②控制母公司、子公司层面的资产负债率。
2.2 控制对外担保。企业出于多种原因可能会对其他单位提供担保，尤其是为集团外的往来客户提供信用担保。企业集团为集团外其他单位提供的债务担保，假如被担保单位不能偿还到期债务，则企业集团必须履行债务偿还的连带责任，因此，集团公司的担保有可能形成 “或有负债”，存在一定的财务风险。集团公司应对担保事项严格控制、降低担保风险。具体措施：①以集团总部为权力主体建立担保审批制度，②依据财务状况和信用确定担保对象，③反担保制度的建立。
2.3 集团公司为实行资金集中管控成立财务公司，其资金管理的风险意识和有效应对无疑是整个集团财务安全的命脉。因此，在本集团总部以及各成员单位进行资产负债率管理及担保控制的基础之上，集团公司对财务公司进行的风险管控显得至关重要。财务公司必须建立全面而系统的风险管理应急体系，建立健全完善的组织机构体系，同时还要强化财务公司的内部管控规章制度。
一方面，完善集团内部组织机构体系。主要包括：第一，建立健全现代企业的风险管理制度，保障财务公司的董事会、监事会的在日常运作中保持正常运转，还要强化董事会、监事会在财务公司风险管控中的核心作用;第二，设立独立、专门的风险管理和监督部门，在集团面临风险环境时，第一时间采取有效措施，系统应对，全面落实风险管理。
集团公司资金管理制度范文5
一 资金集中管控的含义
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项均存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出均由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。也即是集团公司对其分公司、子公司的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等做出系统化的管理。
二 国有集团公司资金集中管理的现状
1.缺乏事前和事中控制
一个企业的正常经营需要有正常的现金流流进和流出，很多人把资金流比着企业的血液，一个企业长时间缺乏资金容易导致企业的破产倒闭。当前在一些国营企业中由于缺乏有效的全面预算管理，一些国有集团企业没有将合同流、物流与资金流进行有效的衔接，因此企业集团公司对现金流的预见性较差，缺乏动态的造血功能，这无疑会使企业集团的资金配置和资金运作陷入被动。
2.缺乏强有力的信息技术支持
21世纪是信息化的世纪，要想使国有集团企业的资金进行高效率的运转，离不开强有力的信息技术作支撑。在当前，企业为了对瞬息变化的市场做出迅速、及时的反应，一些企业在规模上不得不走上集团化，在组织结构上不得不扁平化和网络化，这要使分散在经营活动的资金得到有效应用，信息技术是必不可少的条件。目前，我国的较多的国有集团企业中都应用了管理信息系统、企业资源计划系统等信息系统，但是基本上都是通用的信息系统，完全根据企业自身的实际情况开发的信息系统仍然较少，针对资金集中管理的专门系统就更少。究其原因，一方面是因为我国信息系统开发技术较为落后；另一方面是因为强有力的信息需要大量的财力、物力和人力作支撑，很多集团企业都在权衡信息技术的成本与效益。
3.资金集中度不高
从理论上讲，集团公司可以随时将各成员单位的资金进行汇总集中。但是由于对成员企业银行账户缺乏管理，加之各成员企业为了获得充分的可支配现金流量，从而使得集团公司与各成员企业在资金集中管理上存在动态博弈，进而导致各成员企业的资金沉淀现象严重。另外，银行地方分支机构出于对其自身利益的考虑与保护，以及成员单位为了维护与当地银行的良好关系，都在不同程度上影响到资金集中的力度。
三 国有集团公司资金集中管理的优缺点
1.国有集团公司资金集中的优点
第一，有利于降低交易成本。国有集团公司在没有进行资金集中管理之前，各分公司和各子公司的资金都是自己在管理自己的资金，当实施集团公司统一集中管理后，一个集中的集团公司资金管理中心可以通过开展大规模的交易，实行统收统付、减少交易次数，降低各下属公司进行频繁交易的交易成本。
第二，有利于获得资金管理的规模效应。当国有集团企业将整个集团公司的资金都集中后，那么在集团企业的资金管理账户上出现较大的剩余资金量，此时这部分资金作为银行存款时可以获得相对较高的存款利率。同样的，当整个集团需要资金进行投资时，通常这笔资金的需求量是较大的，集团企业在安排大量贷款的时候，根据资本的逐利性，相对于小规模的借款相比，贷款利率较低，贷款条件更优惠。
第三，有利于提高资金的管理效率。由于是整个集团公司的资金集中管理，那么资金管理的好坏就关系到整个集团的成败。从这个意义上讲，集团高层就会格外的重视公司的资金管理，乐意聘请有较高业务素养和专业能力的资金管理者，这样集团企业的资金量通常能够维持在一个合理的区间。当持有资金超过区间上限的时候，企业就会将富足的资金投资在资本市场购买短期的证券投资品，为企业的资金保值增值；当集团企业持有的资金量低于区间下限的时候，集团企业可以已投资的证券投资品变现，补充集团企业的资金。通过货币资金与证券产品的不断转换的方法，资金管理的效率就会得到大大的提高。
第四，有利于控制资金管理风险，达到企业效益的最大化。资金的分散管理不仅使企业资金管理效益低下，而且也会增加资金使用失控的风险。即资金管理的风险敞口较大，风险暴露的可能性就越大。集团公司通过在内部自主调配外汇资金余缺，并根据进口付汇币种及金额，协调安排出口收汇币种及金额，可以在集团内部顺利实现资产与负债的币种匹配。这样，在国际市场货币汇率波动较大的情况下，企业集团可以通过优化集团币种结构，达到规避汇率风险，节约资金成本的目的。国有集团企业通过资金的集中管理可以充分的利用资金优势和有效的应用相应的套期保值交易降低资金的利率风险。
第五，有利于提高大额资金使用的安全性和实现内部控制的目标。近年来，一些公司财务造假和财务舞弊案屡屡出现，其中大多数都与企业自身内部控制不严有着密切的关系，因此加强企业资金集中管理也是企业内部控制的必然要求。在dylw.net 学术参考网 企业的日常经营中，资金是在企业中最容易出现舞弊的资产之一，集团企业加强资金管理在一定程度上避免了各成员企业随意使用甚至是挪用、贪污、侵占公司资金的情形，这从管理模式上保证大额资金使用的安全性，且也有利于实现企业保证资产安全的内部控制的目标。
2.国有集团公司资金集中的缺点
第一，不利于调动集团公司各成员单位的积极性和主动性。当集团公司将资金都进行统一管理后，各成员企业就没有财权上的自主性。对于公司的筹资资金和投资资金都严格受到集团企业的控制，那么各成员企业大多时候都是执行集团企业的经营政策，一旦缺乏资金管理的自主性，就会导致成员企业财务管理者缺乏资金管理的积极性和主动性。从集团整体而言，这将不利于提高企业的经营管理水平和挖掘各成员企业的财务潜力。
第二，各成员企业的资金管理缺乏灵活性，容易导致投资失败。当集团公司对整个集团的资金都实施了统一的收支与调度后，各成员企业缺乏资金的可支配性，如果各成员企业与集团企业沟通不充分或者各成员企业仅仅为自身局部利益，那么就会产生较大的利益分歧。而集团公司在对各成员企业的具体投资环境未得到真实的了解的情况下做出投资决策，就很容易导致盲目投资和投资失败。
四 加强国有集团企业资金集中管理的主要对策
1.加强资金集中管理制度建设
一个企业的制度就像一个国家的法律一样，它在企业的经营管理活动中起着指导和规范的作用。如果一个集团企业没有健全的资金集中管理制度，那么这个集团企业的资金集中管理就没有规章可循，很多时候就会导致唯领导是从、唯权势所依，各成员企业的资金管理负责人就为了各成员企业的利益千方百计为自己找借口找理由规避集团企业得资金管理要求。当建立了健全的集团资金集中管理制度，如《资金集中管理办法》、《结算管理办法》、《预算管理办法》、《融资管理办法》、《投资管理办法》等。整个企业集团都以相应的制度做依据，不管它是谁，一切都是制度说了算，那么可以有效的减少资金集中管理的不规范和舞弊的可能性。
2.加强人才队伍建设
集团企业的资金集中管理需要一支专业知识过硬、业务素养较高、知识面较广、沟通协调能力强的人才队伍，他们水平的高低直接决定着集团企业资金集中管理的方向与未来。因此，这就需要集团公司培养或引进一批既懂金融财务又懂管理法律的复合型资金管理团队，同时还得优化设计集团公司和各成员单位的岗位职能，建立激励机制和绩效考核体系。面临企业瞬息万变的经营环境，素质在高的管理团队都需要不断的学习和提高，因此企业应当定期或者不定期的组织会计人员进行交流学习，有条件的企业应该组织相关管理团队在先进企业进行考察学习和在职业团体中去参加培训，只有这样才能保持一支永远充满新鲜血液的资金管理团队为国有集团企业的资金集中管理做贡献。
3.利用先进的信息管理技术
随着计算机的普及和信息化建设的推进，各企业的信息化管理取代传统的管理方式已经成为了必然。要提高国有集团企业的资金集中管理水平，必须以信息化管理技术为手段，各企业应该根据自身的条件和需要聘请专业的软件公司为其开发资金集中管理软件，打造企业专业的资金管理信息系统。在进行系统设计时候尤其应该注意系统开放dylw.net 学术参考网 式的系统设计，以实现集团内部系统的集成与整合。比如应与集团企业ERP管理系统对接，通过ERP管理系统接口，资金集中管理系统自动与公司的财务账务处理系统、材料管理系统、项目成本管理系统、人力资源管理系统等连接，实现资金业务的实时账务处理。同时，也应该与网银系统相衔接，资金集中管理系统与公司的开户行网银系统连接，实现公司与银行之间的协同工作，最终实现经营管理的协同效应和财务协同效应。
五 结束语
集团企业的资金集中管理可以说是企业管理史上的不可或缺的一页，资金的集中管理增强了集团的资金实力，减少资金交易成本、提高资金配置效率和实现了企业经营的多种协同效应，这对面对激烈竞争的国有集团企业无疑是大有裨益的。当然了，我们依然不能忽视当前在我国的国有集团企业资金集中管理上还存在的诸多不足和问题。
参考文献
[1]王浩明、张翼.企业集团资金管理[M].北京：清华大学出版社，2006
[2]王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性[J].经济研究导刊，2007（8）
[3]王玉江.集团公司资金集中管理的利弊与政策分析[J].煤炭企业管理，2005（7）
[4]许瑾光.集团企业的资金集中管控[J].铁路采购与物流，2011（1）
集团公司资金管理制度范文6
【关键词】 集团公司 资金集中管理 管理模式
一、集团公司的基本概念
1、集团公司的概念
通常情况下，集团公司与企业集团两个概念没有明确的区分。从广义上来看，企业集团的概念上包括集团公司，二者都是多家企业事业单位联合组成的集团组织，企业集团与集团公司的主要差别在于集团公司中的经济主体之间的联合，是母子公司以产权、股权为桥梁联系起来的，母子公司之间存在着控股关系；而企业集团中各公司之间的连接不仅包括产权、股权，还可以由产品、契约、技术、合作等关系联结起来，是具有更为复杂的经济结构关系的经济联合体。本文为明确集团公司的研究主体，将集团公司的概念定义如下：集团公司是通过集团总部对其下属公司主要采用产权或资本为纽带，进行持股或者控股的方式，联结两个或两个以上企业的组织形式，并且这些企业是具有独立法人地位的。
集团公司的迅速发展，也推动了我国社会市场经济的迅猛发展。集团公司作为一个母子公司的体系概念，从资金运作流程的角度来看，主要有筹资、投资、回收以及资金再分配等环节，集团公司的资金管理对其发展来说具有重要的战略意义。由于集团公司组织规模庞大、组织结构也比较复杂，其资金管理也是十分困难的。因此，我国许多大型集团公司都开始实施资金集中管理。
2、集团公司资金集中管理的作用
（1）降低劳动成本，提高生产效率。集团公司通过实行资金集中管理，同时强化集团公司各企业间信息化建设，有利于财务人员节省财务信息收集、处理的时间，减少财务人员的工作量，通过财务管理系统集团公司能够实时共享各个企业的财务信息数据，降低财务信息处理的劳动成本，提高集团公司生产运作效率。
（2）提高公司信贷信用程度。集团公司可以通过资金集中管理加强集团公司的对外信用额度，开设对外统一账户，以集团公司的整体实力提高公司信贷信用等级，获得更高的银行融资，为集团公司和各企业的良好发展提供坚实的资金资本。
（3）有利于内部控制和监督。集团公司实行资金集中管理方式，可以通过集团内部各子公司之间的资金运作，实现资金的安全、合法，保证集团公司的资金运转一直在内部控制和监督范围之内。同时，资金集中管理方式也有利于集团下各企业进行经济业务核算，对各项收支项目及凭证进行合理性、合规性审核和检查，及时发现不符合财务规章制度的收支和凭证，加强各子公司对相关法律法规的认识，从而降低集团公司的经营风险。
二、集团公司资金集中管理的模式探讨
当前我国资金集中管理模式主要分为以下5种，分别为报账中心模式、内部银行模式、结算中心模式、统支统收模式和拨付备用金模式。
1、财务公司模式
财务公司通常是在集体公司发展到一定程度后，由人民银行批准设立的集体公司的财务子公司。财务子公司属于集体公司下属企业，不属于银行机构，但为其集体公司其他成员企业提供部分银行业务，如担保、投资咨询、经营外汇、不动产抵押、资信调查等业务，为各成员企业提供全面的金融服务。财务公司作为集体公司的子公司，通过在集体内部转账结算，加强集体内部资金周转。财务公司通过其自身经营的经济业务，帮助其他成员企业寻找更好的合作伙伴和投资机会，拓宽集体公司融资额度和融资渠道，从而提高集体公司资金使用效率。
2、内部银行模式
内部银行是集体公司内部财务管理部门对集体公司进行日常资金管理，包括资金筹集、调拨、运作与结算的资金管理机构，其运作的基本原理是将银行与企业的关系引入到集团公司内部的资金管理中，将商业银行的功能部分内部化，各个子公司与集团总部都是一种贷款管理的运作模式，制定集团公司内部结算制度，监督和控制资金运作周转的合法性、安全性，这样有利于企业采取银行管理方式来进行资金管理。这种内部银行的资金管理模式有效地将企业资金管理、会计核算与银行的金融信贷融为一体，将集团自有资金与银行信贷统筹运作管理，融通运用，促进集团公司内部资金的高效运作和周转，吸纳集团公司下属企业的闲散资金，提高集团资金的使用效率和经济效益。
3、结算中心模式
结算中心模式是指由集团公司内部设置的专门结算机构，一般设置在集团公司总部的财务部门内，负责处理各企业间现金业务往来和结算业务，作为一个独立运行的职能部门在集团内部运作。各企业在集团总部的结算中心开设内部账户，账户内的资金不可用于其他非规定的用途，监督集团公司对外筹资资金的使用，以确保集团公司的资金需求。集团公司各子公司内部账户与外部账户相关联，便于集团总部及时了解各子公司的经营状况及资金运作情况，加强对各子公司的资金监管力度，保证总部资金的安全，促进集团公司战略目标的实现。
4、统支统收模式
统支统收模式是指集团公司的财务管理部分来负责处理各成员企业的一切现金收支业务，各成员企业不再单独设立银行账户，企业的一切现金支出均由集团公司批准，现金收支的批准权高度集中于集团领导层中资金经营者。统收统支的方式有助于集团公司实现内部资金全方位的收支平衡，减少现金沉淀，提高集团公司现金运作效率，这种财权高度集中的资金管理方式，适合于大型集团公司，其弊端在于很难调动各下属企业工作热情，影响公司经营灵活性，从而降低集团经营管理效率。
5、拨付备用金模式
拨付备用金模式是指集团公司总部在规定的期限内统筹调动和管理各子公司和分支机构的一定数额的现金资源，以备其使用。各成员企业如发生实际现金支出，持相关凭证到集团公司总部财务管理部门进行报销，并补足备用现金。
三、集团公司如何选择资金集中管理模式的建议
1、根据集团公司发展阶段，选择合适的管理模式
集团公司在不同发展阶段所制定的发展战略目标也随着变化，要确保集团公司的资金集中管理模式有利于战略目标的实现。集团公司在筹资阶段应尽力做到由总部统筹规划，统一调度支配内部资金，统一对外筹资，基于以上考虑，结算中心管理模式与内部银行模式有助于集团在筹资阶段进行统一资金管理。集团公司在投资阶段需要统一制定资金流向决策，确保集团公司资金的安全、合法，要以集团公司的整体利益为出发点进行投资活动。从这样的目标考虑，尽可能充分发挥资金的规模效益，提高资金使用效益和运作效率，结算中心模式与内部银行模式都能较好地实现这样的目的，实现集团内部资源的优化配置，协同发展。
2、健全完善集团公司资金集中管理体系
集团公司在选择合适的资金集中管理模式后，应尽快健全完善相应的资金集中管理制度和体系。从组织结构、管理人员配置等多方面落实管理制度，调整成员单位资金管理方式，促使集团与各企业之间相互协调适应。明确划分各成员企业的工作流程和财务规章制度，落实每位员工的管理责任和义务，奖罚分明，建立绩效考核指标，规范和监督标准的资金管理工作流程。良好的管理体系有助于集团加强资金集中管理，为集团公司制定正确的经营决策提供财务依据。
3、强化预算管理，统筹安排集团资金
集团公司应督促各成员单位做好资金预算工作，根据各单位生产经营计划制定用款计划，编制预算方案，严格控制集团公司的现金收支和资金流向，制定标准规范的预算审核制度和程序。各成员单位编制的预算计划要经过集团内部资金预算管理部门的审核批准后加以监管执行，对预算执行的全过程进行监督和控制，确保预算计划按进度、按项目的合理利用，保证项目按期完成，落实资金预算管理办法。实行预算内资金的限额审批制度，有利于集团公司对大额资金支出进行把握审核，增强对资金业务处理的透明性、安全性管理。通过对资金的预算管理，确保了资金的使用和集团战略规划的协调统一。
4、实施内部控制，建立风险预警机制
由于集团公司实施资金集中管理模式，其资金业务的风险也相对较大，集团公司有必要加强内部控制措施，建立风险预警机制，降低集团公司资金管理的风险。集团公司规模庞大、组织结构层次多，在建立内部控制规范时要从工作流程、财务核算管理办法、审计制度等多个方面加强对资金管理内控措施的制定，紧密围绕资金安全、合法、低风险的原则进行风险识别与防范。同时，要加强员工风险管理和控制责任意识，确保账户安全，切实做到按照标准的工作流程办理资金业务，将各项工作的责任都落实到每一个成员。
5、构建资金管理决策支持体系
为了确保集团公司的资金集中管理能够有效促进集团战略目标的实现，降低资金运作风险，应逐步构建起资金管理决策支持体系，加强对风险的预测和控制，同时，也有利于在集团内部资金管理体系网络化建设中，更加便捷地利用资金流转信息进行决策，及时获取动态信息，为集团管理层提供决策的数据支持和经营状况信息。
四、结语
随着网络化技术在集团公司财务管理中的成熟应用，国内主要集团公司都已开始采用资金集中管理模式，将金融机构的业务部分内部化，加强对集团公司资金的监督和管控，提高集团总部资金使用效益，加快资金流转速度，促进集团公司内部资金管理模式优化完善，以实现集团整体战略目标。本文分析评价了集团公司资金集中管理的五种主要模式，并对集团公司在实施资金集中管理模式针对公司自身发展需求而改善管理模式的对策，旨在对集团公司完善资金集中管理模式方面提供一定的理论依据。
【参考文献】
[1] 李秀丽：集团公司资金集中管理模式的创新――以江苏农垦集团有限公司为例[J].经济研究参考，2010（71）.
[2] 夏静波：集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济，2010（1）.
[3] 黄芳：论集团公司的资金集中管理模式[J].金融经济，2011（8）.
