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线上运营策略范文1
doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2016.01.013 中图分类号：C932.6 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2016）01-0063-05
引用格式：陈科帆，周洪成. 电信运营商大数据资源变现模式及策略研究[J]. 移动通信， 2016，40（1）： 63-67.
Research on Realization Mode of Telecom Operators’ Big Data Resource
and its Strategy
CHEN Ke-fan， ZHOU Hong-cheng
（Jiangsu Posts & Telecommunications Planning and Designing Institute Co.， Ltd.， Nanjing 610036， China）
[Abstract] The main source and features of telecom operators’big data resource were briefly addressed and the operating mode of big data companies was analyzed. According to characteristics of telecom operators， the realization mode of big data resource suitable for operators was presented and some typical application cases were introduced. In the meantime， the realization strategy of big data resource for domestic operators was put forward to provide a useful reference to big data realization for operators.
[Key words]telecom operator big data resource resource realization
1 引言
随着移动互联网、物联网、传感器等技术的发展，全球信息、数据呈现爆发式增长。据IDC预测，未来5年全球数据量将达到35ZB，为2009年的44倍。电信运营商是这些数据的传送者，处于数据交换的中心，具有天然的优势。因此部分运营商已经开始研究基于这些数据的大数据应用，如通过大数据分析充分挖掘用户的行为特征，提升对用户消费偏好的精准把握，从而进行市场营销;利用信令数据支撑终端、网络、业务平台关联分析，优化网络，实现网络价值最大化。
目前这些大数据应用基本都是面向运营商内部运营，极大提升了公司的运营效率，但很难直接产生大量现金流。而互联网公司却已利用大数据形成了收益，如阿里的数据魔方和淘宝指数都通过对用户行为的分析提供数据增值服务，直接转换为收入。运营商如何像互联网公司一样利用大数据资源开发产生大量现金流的对外服务或应用，即实现大数据资源变现，是急需解决的问题。目前大数据相关技术已较为成熟，制约大数据变现的主要因素是缺乏适合运营商特点的大数据资源变现业务模式及策略。
2 运营商大数据资源特点
2.1 运营商大数据资源的来源
（1）来自IT支撑系统的数据
这部分数据由IT系统记录生成，主要包括用户基本信息（性别、年龄、住址、工作单位等）、业务使用信息（语音、短信、流量、增值业务等）、消费信息（ARPU等）及投诉信息等。通过这些数据可形成较为完善的用户画像，描述用户特征。
（2）来自网络产生的数据
这部分数据主要来自CS域和PS域中的信令分析，比如开关机信令、漫游信令、位置信令、DPI信令等。通过这些数据可以统计用户位置、用户数等信息。
（3）来自互联网和移动互联网产品的数据
这部分数据来自手机终端，主要包括用户使用手机中的访问日志、收藏关注信息、交易记录、UGC数字内容等。通过这些数据可以统计用户使用手机的习惯。
2.2 运营商大数据资源特点
（1）用户基数巨大。截至2015年6月，全国移动电话用户数达到12.93亿户，而互联网应用中用户数最多的微信用户为6亿户，远低于移动电话用户数，运营商在用户基数上占绝对优势。
（2）用户信息真实。目前我国已实行电话用户真实信息登录规定，对非实名制用户后期将采取限制通信、业务等手段，督促用户依法实名登记，从而保证电话用户信息的真实性。
（3）用户行为连续。只要用户手机开机，运营商即可随时了解用户行为;而APP则只能在应用运行时才能收集数据，具有很大的碎片性。
（4）用户行为全面。运营商可以了解用户终端上所有应用的基本行为（如打开过什么应用、浏览时长等），而APP只能了解自身数据，无法获取其它用户行为。
（5）位置信息准确。运营商获取用户位置信息是基于网络而非终端，即使用户使用的是非智能机、没有GPS、不能上网，也可以掌握用户实时位置。而APP则必须要基于GPS和联网功能，具有一定的局限性。
3 运营商大数据资源变现业务模式
3.1 国际主流大数据商业模式
参考国际经验，大数据公司的商业模式主要包含以下几类：
（1）广告应用。通过大数据分析精准描述个人用户特征，将用户可能需求对接至DSP等平台，供广告商实时竞价。
（2）数据源服务。主要是将自身的大数据资源向其它企业或开发者开放，表现方式通常为平台方式，提供简单易用的API。
（3）咨询分析服务。主要是通过对自有数据、公开数据或第三方数据进行大数据分析，为特定客户提供在匿名数据基础上的统计分析服务，支撑客户决策。
（4）平台提供。主要是提供大数据平台的出租，用户可将其自有数据导入平台或利用平台处理自身数据，借助平台强大的分析能力实现大数据应用，该模式下按照数据量和使用时间进行收费。
3.2 运营商大数据资源变现业务模式
参照主流大数据商业模式，根据大数据分析和服务的对象，运营商大数据变现业务模式可包括以下几类：
（1）基于个人特征的分析服务
1）基于个人特征的精准营销服务
这类业务通过对用户基本信息、业务信息、消费信息、位置信息、行为信息的综合分析，形成全方位的用户画像，给用户打上各类标签（如游戏玩家、商务人士、网购达人、美食爱好者等）。根据广告公司、媒体公司或调研公司的需求，为他们提供目标客户群体，提升营销的精准性。
运营商典型实践：Verizon公司成立了精准营销部门，充分利用自身的大数据资源对用户进行分析，实现了对消费者消费行为的精准判断。在获得用户允许情况下，将用户数据销售给第三方公司。
该模式优点是业务模式成熟、市场规模大、能立即产生现金流且具有可持续性;缺点是针对个人用户的分析必定涉及用户隐私数据，可能存在政策风险（如工信部31号令，明确禁止运营商未经用户同意利用短信点对点营销），面临较大的不确定性。
2）基于个人特征的征信服务
目前，运营商涉足的征信服务主要体现在消费金融领域。运营商基于用户基本信息、终端、消费、行为、位置等多个维度，构建能反映客户信用评价的子模型，如：坏账风险预测模型、影响力模型、交往圈模型、内容偏好模型等，以实现用户各类特征的多维度洞察，得到最终的信用评分提交给银行，从而收取手续费。后期随着我国信用体系的逐步完善，需要征信的领域将不断扩大，如找工作、商品租赁、商品交易、签证、交友等领域运营商都可涉足。
运营商典型实践：中国联通与招商银行成立的“招联消费金融公司”。当招商银行需要了解某位潜在客户的信用或个人情况时，可向中国联通发起申请，中国联通会根据已有信息作出分析和判断，给出是或者否的判断，或者给出某些标签。
该业务模式优点是盈利模式清晰、市场规模巨大，虽然涉及个人隐私，但符合国家政策，无运营风险;缺点为评估模型的建立和优化需要较长时间，对工作人员素质要求较高，且初期准确度可能较差。
（2）基于群体行为的分析服务
这类业务重点围绕位置数据洞察用户轨迹，并结合用户身份形成人群分布及特征分析服务。典型业务模式为：
1）人群分布流动分析
人员流动实时观测。以热点事件（如大型公共集会）或热点位置（如热门景区）为汇总粒度，采用匿名算法实现人源分析，实时对人流量进行监控与预警。例如云南某运营商在南博会期间，利用大数据分析对人员流动进行实时分析，为组委会提供相关决策依据，有效保障了会议期间的安全。
交通规划辅助决策。政府部门对交通进行规划时往往需要大量的调研数据，运营商可以提供市民在城市中的流动规律，比如从A点到B点的流动人群数量、高峰时间段、持续时长等。从而帮助政府决策是否需要在两点之间增开公交;是否需要调整交通信号控制;以及是否需要建设地铁和地铁站点的选择等。例如法国电信通过其公共服务项目的IT系统建设，每天都会记录几百万条的用户流动信息，通过对这些记录的分析为市政建设提供依据。
商圈选址价值评估。通过精确统计人口流动情况，形成细分的可视化网格，并结合用户属性（消费能力、消费爱好等），制定选址分析报告，辅助商家精确选址。例如西班牙电信推出名为“智慧足迹”的商业服务，可对特定区域的人流情况及人员特征进行分析，比如为零售商提供该区域人群的聚类特征、驻留时长、驻留位置，零售商根据人群的特点来决定商品类型、店面位置等。
这类业务模式优点是技术实现简单、成本较低、能较快产生直接收益;缺点为进
入门槛较低、市场竞争激烈，且部分业务主要服务于政府部门，公益性质较强，收益可能较低。
2）特定场景人群聚类分析
这类业务是基于某些特定场景（如地铁、公交、商场、美容院等），分析该场景下人群的聚类特征，从而为商家有针对性的营销提供辅助决策。如对经常坐地铁的人进行聚类分析，得出该类人群的年龄分布、消费能力、购物偏好等，从而为广告公司或商家的精准营销提供支撑。
该业务模式与基于个人特征的精准营销服务有相同的优点，且因为是聚类分析，不涉及个人隐私，避开了政策风险;缺点为需要对不同的场景建立不同的模型，并需要不断优化，对人员素质要求较高。
（3）面向政企客户的能力开放业务
1）面向企业的平台服务
运营商将大数据平台能力开放给中小企业（为客户开辟私有云空间），中小企业利用自有数据或平台数据进行大数据分析，只需付给运营商相应租金即可。例如日本KDDI利用自身大数据平台，为企业提供云计算服务。
该业务模式优点为市场空间巨大;缺点为市场竞争激烈（互联网公司也在积极布局），可能导致服务单价过低。
2）面向政府的平台服务
另一类业务为对一些公共项目，如政务云、教育云、医疗云、金融云、环保云、旅游云等，通信运营商通过自身的大数据平台为政府部门提供大数据的存储和计算能力。例如NTT DoCoMo建立了Medical Brain和MD+平台，在这个平台上可根据用户行为洞察其个性化需求，医疗人员根据这些个性化需求帮助用户获得准确的信息反馈。
该业务模式优点为市场前景广阔、收入来源稳定、可持续发展能力强;缺点为网络基础资源要求较高、前期投入巨大且回收期较长。
4 我国运营商大数据资源变现策略
4.1 我国大数据产业特点
（1）市场潜力巨大。我国已进入发展新时期，在各领域都需要科学、高效的决策和管理，大数据在这方面具有巨大优势。因此未来在政务、制造、金融、民生、交通、电子商务等各领域都将有巨大的需求。
（2）政府高度重视。推动大数据发展已上升到国家战略层面，我国政府相继颁布了《促进大数据发展行动纲要》、《中国制造2025》、《“互联网+”行动的指导意见》等一系列政策，大数据迎来快速发展契机。
（3）网络和信息安全至关重要。网络和信息安全是红线，中央专门成立了网络安全和信息化领导小组，对于关系到国计民生行业的大数据业务而言，安全显得尤为重要。
4.2 我国运营商大数据资源变现原则
基于国内大数据产业和运营商的特点，我国运营商大数据资源变现的原则可总结为“提前布局、扬长避短、阶段推进、合作共赢”。
（1）提前布局。开展大数据业务需要完善的基础设施、专业的人才和灵活的组织架构，这些都不是短时间能建立的，因此运营商需站在战略发展的角度提前布局。
（2）扬长避短。虽然运营商与互联网公司相比在大数据运营上具备一定的优势，但未达到压倒性的程度，甚至在某些能力上弱于互联网公司，如创新性思维、公司流程制度、营销手段策略等，因此在大数据业务选择中运营商应该有所为、有所不为。
（3）阶段推进。在人力、财务资源有限的情况下，大数据运营不可能一蹴而就，运营商需做好大数据发展顶层设计，分阶段、有重点地推进。
（4）合作共赢。运营商和互联网公司各有所长，相互之间除了竞争外还更应有合作，通过合作取长补短，提供更好的服务，将大数据产业的整体市场做大做强。
4.3 我国运营商大数据资源变现策略
我国运营商大数据资源变现策略可概括为“基础先行、聚焦突破、整合提升”。
（1）基础先行
基础设施是所有大数据应用的基础，运营商首先需要进行大数据基础设施的部署与升级。
网络基础设施中，应推进通信骨干网络扩容升级和网络通信能力优化，加快LTE建设和网络带宽升级，构建“智能管道”;IT基础设施中，在合适的地区加快数据中心建设，同时应做好IDC技术（节能减排技术、新型数据中心技术等）、服务器和存储技术（桌面云、虚拟化、数据仓库、云存储等）、大数据技术（Hadoop、Mpp数据库、NoSQL、流式计算、内存计算等）的应用。
（2）聚焦突破
在大数据运营初期，运营商无论在项目经验和人才储备上都存在不足，此时应积聚优势力量，在某几个重点领域实现突破，形成大数据行业影响力。
随着《促进大数据发展行动纲要》、“互联网+”等一系列政策的落地，将产生巨大的大数据服务需求（政务、交通、旅游、电子商务等），且这些需求具有影响力大、覆盖面广、收入稳定、安全等级要求高的特点。运营商长期以来深耕政企市场，在基础通信业务上已与相关部门建立良好的合作关系，因此可利用自身优势积极与相关部门共同推进大数据应用（合作模式可多样，如资源托管、能力开放、ICT实施等）的落地。同时对不具备大数据运营能力但又有需求的中小企业，可开放大数据平台的数据存储和分析能力，提供标准化的数据分析产品，有效扩大客户群体，实现收入来源的多元化。
除以上能力开放业务外，也可选取部分收益较高的基于个人或群体的大数据应用进行突破，如个人征信（金融信贷、商品租赁、商品交易、签证、交友、找工作等）、人员流动实时观测等，这类业务互联网厂商也在积极布局中（如阿里的芝麻信用、百度慧眼/热力图/迁徙图等）。运营商应利用自身大数据资源特点，打造差异化竞争优势。
（3）整合提升
后期随着大数据运营经验的丰富和业务范围的扩展，可在之前各项大数据应用的基础上进行整合提升，打通行业壁垒。通过搭建社会级的大数据共享平台，引入互联网公司、中小企业、开发者的大数据资源，实现社会级大数据资源共享，成为大数据行业的领导者。
5 结束语
本文研究了大数据运营的商业模式，并结合我国电信运营商的特点，提出了适合运营商的大数据资源变现模式和策略，对运营商大数据运营有一定的参考意义。后续研究可针对不同运营商的具体特点及发展战略进一步细化大数据资源变现业务模式和策略，提出更能实际操作的建议。
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线上运营策略范文2
纤丝鸟的纠结来源于启用新的代运营合作伙伴。虽然选择了一家保暖内衣行业中较有实战经验的代运营商，但对方更善于低价取胜的打法，将二三线城市作为主要购物群体，从而忽略公司文化和品牌建设。
“纤丝鸟在传统领域一直是一线的保暖品牌，走的是品质和品牌的路线。如果只是‘走量’，对品牌形象损害很大。”纤丝鸟方面向亿邦动力网坦言。
据了解，纤丝鸟始创于1989年，旗下纤丝鸟、currency、寓美等多个品牌，年产销内衣2000万套，全国零售终端已达3000家，多数为高端商场。目前，纤丝鸟内衣是电商主打品牌，其客单价保持在160元左右。
反观国内其他内衣品牌，“4块5包邮”的营销策略比比皆是。根据第三方提供的数据显示，整个内衣行业，线上的客单价仅维持在60元到70元之间。
然而，正是依靠这样的低价路线，部分品牌迅速在线上崛起。2010年，纤丝鸟进入电商商务时，其淘宝销量排名仅为第三位。“那个时候的思路基本上是‘占坑’和‘卡位’，以消化库存和回笼资金为主要目的。”纤丝鸟方面解释称，纤丝鸟在淘宝开旗舰店当天销售额就达到了30万，接着在双十一又卖了500万。
低价策略的结果显而易见。以出厂价甚至更低的价格砸出的市场背后，是保暖内衣整个档次的降级。更大的威胁在于，价格杠杆向线上倾斜严重，电商开始“吞噬”传统市场。
从消化库存到重要的渠道，电商正成为保暖内衣行业的主战场。在同竞争对手抢夺蛋糕与协调线上线下矛盾的两难之中，纤丝鸟必须做出抉择。
“以前对TP的考核是各种营销、企划对线下品牌形象造成的影响；现在则更倾向于占领市场，从维护品牌形象到销售做大，奠定平台地位。”不过，相比于其他保暖内衣品牌以舍弃线下市场，毫无包袱的全力冲刺线上渠道，纤丝鸟要顾忌的反而更多。
“必须和代运营商进一步的沟通，让对方意识到运营是可持续的。”纤丝鸟试图让代运营商从之前运营品牌的经验和惯性思维中跳出来，避免重蹈覆辙，“在淘宝和天猫上，客单价很高的品牌也有销量不错的，客户群需要培养，一味低价构成不了反复销售和用户黏性。”
据纤丝鸟方面透露，由于过去两年基本已将库存商品清理完毕，线上产品开始同线下做出差异化的调整。纤丝鸟目前有20%的款式是基于电商定制，其中多以夏装为主，同线下产品线做出区隔。
线上运营策略范文3
在线上大力度推广的带动下，很多消费者希望能够现场w验到扫地机器人再做购买选择。于是，高端百货、超市、会员制大卖场和3C家电连锁店，各扫地机器人的品牌都在强化体验和服务，使得产品出现了销售的增长。
武汉某商介绍，因为价格高，扫地机器人原本只在高端百货销售，主流的消费群也是以白领等高收入人群为主。例如，山姆会员店这种中高收入消费者较多的卖场，扫地机器人的销售已经有一年多的时间了。随着国产扫地机器人技术的成熟、产品的日趋完善和价格的亲民，扫地机器人已经被更多的消费者所接受。几个主要的连锁超市认为消费升级需要引进更多新品类，已经开始引进扫地机器人，以摆脱传统小家电销售低迷的现状，带动卖场的规模增长。
业内人士分析认为，近年来传统小家电的增长乏力，而城市年轻人对智能化家电的需求增加明显，尤其是受80后的消费者欢迎。而扫地机器人因为功能上比较实用，且价位符合中高消费，毛利较好，自然会受到超市采购的青睐。而扫地机器人品牌也希望借助超市的人气，来带动品类在传统卖场中的产品普及教育和品牌知名度。例如，大润发今年就在邀请科沃斯进入其遍布全国的几十家卖场，双节期间就已经有品牌出现在大润发超市中。
线上品类需要线下政策。
当然，任何一个产品的市场爆发并不单单靠市场的需求，更多的还有品牌营销策略的全方位的配合。扫地机器人在线上火爆的正是品牌策略使然。同样，从线上走到线下，需要更多营销与市场的结合，完全融入线下渠道模式，仍需时日。
据了解，目前市场上知名的扫地机器人多为专业品牌。而扫地机器人市场又是从线上开始爆发，因此，主流品牌在线下渠道的运作能力都比较欠缺。然而，单单有线下市场的需求和卖场采购的热情是不够的，更多的还需要品牌线下商的运作能力，才能让扫地机器人的市场运营更加良性。
科沃斯某线下商介绍说，该公司看好智能化产品，在扫地机器人一段时间之后，就开始做了该品类的三年战略规划。在卖场进入、位置选择、展台制作、终端陈列、人员配置和促销推广等做了一系列的投入，都是按照品牌旗舰店的要求做的，有的终端成了卖场的标杆品牌。经过了两年的运营和市场积累，甚至是低迷，才迎来现在步入市场增长的可喜局面。
与此同时，国外扫地机器人品牌虽然早就想通过高端百货收获高端市场，但是因为外资品牌对于线下渠道的资源投入少，运营能力弱，商的实力不足等原因，市场发展一直不是很理性。尤其是在线上发展快速的背景下，外资品牌更是因为顾此失彼而逐渐失去了原来处于起步阶段的线下渠道。
其实，不单单是外资品牌，所有从线上起家的家电品牌在构建线下渠道的时候都会遇到一些线上没有遇到过的瓶颈。科沃斯某商介绍，他们在接受这个品牌的时候，科沃斯在本区域的市场面临崩盘。而他们在接手品牌的市场运营的时候，也深知线上品牌进入线下渠道的艰难。于是，他们并没有跟品牌要资源，要政策，而是根据自己多年的市场经验和产品的特点，前期先做了大量的资源投入，让品牌的区域市场表现有了巨大起色之后，逐渐获得了品牌的认可，才开始建议品牌商能够更加客观地看待传统渠道的优势，制定适合传统渠道的策略，并给予线下商更多的市场支持。
强化体验，线下营销的重点。
当然，对于线下能力不足的线上品牌和品类来说，完全用线下的思路来要求线上品牌配合线下渠道也是不现实的。
例如，传统品牌在做产品规划的时候，都是以线下为主，线上为辅，并加以区隔。而线上起家的互联网品牌肯定是先规划线上，先满足线上战略发展。这就给了经营多年传统渠道的商在市场运营工作带来很多难以克服的困难。尤其是线上线下产品区隔做的不好的品牌，首先面对的就是消费者随时随地拿着手机比价，即使有的品牌做了产品的区隔，也是线下单品数量少。武汉某商告诉记者，遇到消费者购买的产品与线上的型号相同的时候，他们为了增加销售，只比线上高200元。众所周知，这个毛利水平肯定是要亏损的。但是为了赚取更多的客户口碑，他们还是要这样做。尤其是强调了服务之后，很多消费者在体验之后愿意多花钱在卖场里购买。即便是有的消费者体验之后还是去线上下单购买，他们也要做好服务工作。
通过数据可以看出，线上大部分的扫地机器人价位在2000元以下。而线下商在介绍渠道规划的时候，将线下专供或者价格在3000元以上的中高端机型放在3C卖场和百货商场中销售，满足中高端消费者；将与线上雷同、性价比较高的机型放在超市中销售，满足大多数消费者的需求。通过两年在各大卖场的形象打造工作，很多消费者认知了扫地机器人。而那些已经进入更新换代开始购买第二台产品的消费者，可以在卖场中找到自己熟悉的产品。
为此，武汉某商在做产品策略的时候将差异化与套餐组合销售结合起来。例如，购买擦窗机器人赠送扫地机器人。
服务式营销，产品和品牌的最佳传播工具。
擦窗机器人是一个新产品。目前的新楼盘大多数都是高层，擦窗非常不方面。请家政服务人员，每次的费用是每小时100元以上。因此，擦窗机器人的推出，成了高层住宅最为需求的产品之一。为了提高客户的体验感，武汉某商还在尝试上门试用服务体验营销的工作。即提前通过邀约的形式寻找想购买或者体验擦窗机器人的目标客户。邀约成功之后，销售人员携带擦窗机器人上门，免费为客户擦玻璃。如果消费者感觉这个产品好，可以直接下单购买。那些在卖场中看到想购买，但是担心擦窗机器人会掉下来，或者担心擦不干净的消费者，看到擦窗机器人的现场表现之后，有些人会选择购买。通过演示，有的消费者虽然当场没有购买，但却体验到了擦窗机器人为其生活带来的便捷，会很可能会果断购买。当然大多数消费者并不会当时购买，或者会带着亲朋再到卖场中咨询，然后还会再到线上搜索评价等，甚至到最终成交可能需要几轮的不断对比。但是在这个过程中，该消费者是在不断地传播有关产品的各种信息。因此，上门免费擦窗服务最大的效果在于对产品和品牌的口碑传播。
当然，与扫地机器人相比，擦窗机器人的操作要复杂一些，因此，由导购员给予消费者更多的现场操作指导及常见故障排除方法的传授显得非常重要。例如，机器的开启，电源线的连接，擦窗布的安装等等。
线上运营策略范文4
双十一是传统品牌的可选项、加分项，却是淘品牌志在必得的主战场。今年双十一夺得天猫女装类目第一的是韩都衣舍集团（2.79亿），比第二名优衣库多卖出9000万，同时还创造了多个纪录：一场聚划算品牌团突破1亿;无线成交首家亿元销售的品牌;店铺访客量（一天超过1800万）、浏览量（一天突破9000万）全网第一;子品牌AHM取得淘品牌男装第一的成绩。《成功营销》记者采访了韩都衣舍双十一指挥部的总负责人、韩都衣舍副总经理贾鹏，一探“第一”准路径。
双十一策略：第一准路径
在2014年双十一开战前，贾鹏就信心满满地对《成功营销》记者说道“双十一是韩都衣舍一年中最重要的一个节点，投入了占据全年十分之一的营销预算，前年、去年我们的排名是第三、第二，今年我们有信心做到第一。”
1分钟破1000万，50分钟破亿，一天实现2.79亿的销售额，这样的成绩虽然在意料之中，却也要归功于战前的充分准备。6月初，韩都衣舍就开始进行各种筹备工作，成立了“双十一指挥部”，由贾鹏主管的总经办负责统筹和协调。
生产策略：6月初开始规划货品，准备了三千余款，储备面料，确定生产工厂，6-8月下单生产，9-10月开始质检入库;8个子品牌同时发力，扩到销量规模;
产品策略：吸取去年冬装三大品类（羽绒服，棉服，毛呢外套）备货不足的教训，增加冬装款式;在7、8月份开始冬装测款，增加畅销款的备货量;10月策划了三波新品和特供款预售，开展逛店铺先领取优惠券等引导活动，双十一特供款从去年的15%增加到30%;
客服策略：跟山东高校合作，客服数量增加到800多人，实行三班倒制度，一班350人左右，11月11日-14日客服 24小时在线;
储运发货策略：增加300-400名高校学生做临时工，总人数接近1000人，保证日发货单在25万以上。
这一系列的基础准备最终实现了70%的售罄率（行业平均售罄率是40%，韩都衣舍去年双十一的售罄率是55%），不仅没有库存压力，还要再抓紧补货保证双11之后的日常销售。而韩都衣舍的当季售罄率甚至高达95%，贾鹏道出了韩都衣舍高售罄率的秘诀：韩都衣舍有专门的部门负责规划货品及营销节奏，并综合内部数据（数据统计部门超过100人）和第三方数据，在产品上架两周内判断哪些款式是爆旺、旺款、平款、滞销款。实行爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即（在旺销期而非季末，避免赶上打折、清仓高峰期）打折促销的原则，使得整个供应链灵敏反应，控制品质;而扁平化、自负盈亏的“产品开发+视觉人员+运营人员”三人小组制，保证对一线市场的敏感判断，也较容易把握好库存情况。正是这一套的机制及方法，训练了产品小组的“自主经营能力”，提高产品开发的成功率，确保了双11的高售罄率。
今年双十一，天猫是韩都衣舍的主战场，但第三方平台、移动端也贡献了不少力量。贾鹏表示，韩都衣舍最大的运营平台是天猫，其次是唯品会和京东。运营策略是各个平台的款式、价格整体一致，但是由于各平台的消费人群、购买习惯的微妙差异，应对的侧重点会有所不同，库存也是互相区分开的。
而在移动端，韩都衣舍设置消费者可以11月10日就已提前开抢，最终其也成为移动端首家销量过亿的品牌。赵迎光曾这样总结移动端核心业务的发展脉络“2013年开始加强数据化运营，积累用户的移动端行为数据，此次双十一从预热开始就利用了数据做运营策略的判断;始终优先促成移动端成交，把PC端沉淀的老用户全力引导到移动端;加大移动端的广告投放，配合硬广投放，开发互动性强的游戏或手机杂志;推出移动端专享的高性价比新品。”据贾鹏透露，目前移动端的团队已发展到40-50人，今年双十一移动端为韩都衣舍贡献了1.06亿的销量，（2013年全年贡献了30%-35%），预计2015年双十一这一比例甚至会突破60%。
电商粉丝策略：韩国明星+时尚孵化器
今年双十一，品牌商们纷纷启动“明星带关注”模式，然而韩都衣舍的明星阵容则稍大了些，除其品牌代言人全智贤之外，还有韩都旗下AMH男装代言人安宰贤，投资韩都的Star VC创始人黄晓明、任泉、李冰冰及 Angelababy等明星们，集体为韩都衣舍刷流量。
实际上这也说明了，此时韩都的两条重要发展脉络：请韩国明星代言强化韩流印象，深耕韩流粉丝圈;请时尚明星为品牌背书，打造国内时尚品牌孵化器，增加品牌知名度、时尚感，挖掘潜在人群。目前，韩都衣舍30%的销售额来自于北上广深等一线市场，一二线市场增速较缓，三四线市场增速超过了40%。其中，PC端的销售额占到50%-60%，以18-25岁的年轻女性为主，集中在广州、浙江、山东、北京等城市;移动端的核心购买者则稍小，集中在18-20岁，学生居多。今年双十一，韩都衣舍的新老客户的比例大概是55：45，淘宝客已经超过30%，自主访问达到了30%。
韩都衣舍定位为韩国快时尚，为了深耕细分、精准的韩国文化粉丝群，韩都衣舍在强化韩国风格、采用韩星代言的同时，也向年轻人、韩流粉丝的聚集地倾斜，其战术有：
第一，韩都衣舍的所有韩风系品牌图片拍摄均在韩国完成，虽然增加了成本投入，但能最大化的保持“韩风韩味”。
第二，三年前韩都衣舍就有了品牌营销的意识，想签最红、对中国影响力最大的韩国明星，但由于种种原因都没有找到合适的人选。今年年初《来自星星的你》的热播，让韩对衣舍将目标瞄准到“全民女神”全智贤，并最终成功签下三年的合约，强化了品牌定位，进一步打响了品牌知名度。
第三，广告投放集中于线上，但从2013年开始比较喜欢利用投入不大、收效很高的社交平台，与韩流粉丝互动，增强品牌美誉度。如品牌公关部在社交平台与韩国明星粉丝团互动，为粉丝提供明星的动态信息，帮粉丝制作条幅标语，帮粉丝为其偶像明星做宣传。“经营这些粉丝团，增加他们对韩都的认知度和美誉度，并慢慢让粉丝们转化成韩都的客户，这是潜移默化的过程。”贾鹏说道。双十一期间，韩都衣舍也围绕着代言明星，与其粉丝展开了系列互动。
然而韩都衣舍最长远的目标则是成为互联网时尚品牌孵化平台，扶持越来越多的“细分定位的小而美品牌”，形成一个含有韩风系、欧美系、东方系品牌群的互联网品牌集团。韩都衣舍希望在2020年，旗下至少拥有50个独立品牌，年销售额突破100亿。“而与Star VC的合作，让其成为韩都衣舍的股东之一，既能获取资金，又能为韩都衣舍做品牌背书，增加消费者对韩都衣舍的认可。”贾鹏对《成功营销》记者表示。
竞争策略：淘品牌与传统品牌的“电商博弈”
今年双十一越来越多的传统品牌加入到电商的行列，双十一不再只是淘品牌的独角戏。对此，赵迎光表示：“这个过程对于绝大多数传统线下品牌来说极为痛苦，也给互联网品牌留下了一个成长的空当。所以眼下对于互联网品牌来说，最关键的是充分利用好这个时间差练好内功，在未来与传统大牌进行市场抗衡时能占据主动地位。而韩都衣舍真正的核心竞争力是完善的‘以产品小组为核心的单品全程运营体系’”。
线上运营策略范文5
关键词：电子商务；线上；线下；冲突
一、公司的电子商务发展
上海拉夏贝尔服饰股份有限公司是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业。
2014年8月，拉夏贝尔集团正式开辟了线上渠道。集团采用“在线线下，同款同价”的策略，指定数百家线下零售网点作为配合“在线下单，线下发货”策略实施的发货实体店。
考虑到电商业务与线下业务运营差异巨大，集团在2015年2月投资了一家具有“新型互联网基因”的在线公司――杭州黯涉，将全部在线业务交由七格格团队运营和管理。
除天猫以外，集团于2015年度在京东、当当和苏宁易购开设了官方旗舰店。2015年4月初，集团与京东集团签订了全面战略合作协议，在京东闪购平台和开放平台（POP）建立了拉夏贝尔官方旗舰店，并由京东为这些官方旗舰店的货到付款订单提供配送的服务支持。
此外，集团还和腾讯建立了合作关系，利用腾讯旗下的微信平台开启小区微店模式。小区购物中心的店铺经理与居住该小区的顾客建立微信群，通过与顾客互动实现精准营销，从而增加销售机会。
之后，集团还与唯品会合作，在唯品会平台建立拉夏贝尔以及旗下的莫迪菲尔两家旗舰店。
二、公司的销售渠道冲突
拉夏贝尔的全国7147家实体店铺在长期的经营过程中形成了较为完善的体系，有着相对固定的营销区域。相邻区域之间存在竞争。
线上4家旗舰店的价格与线下的实体店铺一样，“双11”期间线上某些过季商品打折促销，但是线下的实体店同样打折促销，在价格上差别不大。实际上，就算是官方旗舰店，货品质量还是参差不齐，存在网购消费陷阱。
直营店的缺点是其经营需要大量的资金和工作人员进行管理和维护，优点是对品牌的推广和塑造能力；而线上直销渠道的优点在于在人力物力方面的投入相对较少，范围广没有时空的限制，其缺点线上直营店的维护需要专门的技术人才，流量成本也在不断攀升，且消费者只能通过图片及文字说明了解产品，无法试穿和触摸，因此需要在网站制作上花费一定的时间和资金。上述两种渠道对资金、推广等方面的争夺会导致成员之间的冲突。这种冲突主要出现在企业内部直营部门和电子商务部门之间。
在淘宝网上以拉夏贝尔品牌名称为关键字进行搜索，出现14832家相关店铺，其中不乏皇冠级别并承诺包邮的。这可能是拉夏贝尔的线下经销商迫于经营压力，在线上开展未经服装企业品牌授权的店铺，以低价夺回自己的市场。当然，淘宝的14830家店铺中必然存在仿款，这种“搭便车”的现象在出名品牌中层出不穷。
迫于库存压力，虽然品牌服装的线下专卖店都经常会有打折促销活动，但是比起淘宝网上的折扣，价格还是偏高。这些因素使得现下实体店的客户流失，形成冲突。
三、冲突的主要表现
1.线上渠道与线下渠道之间的资源争夺
对于消费者的争夺：只要有网络，消费者就可以通过线上渠道购买；拉夏贝尔公司的线上渠道非常完善，也方便快捷，部分线下门店的忠诚客户就转移到线上渠道，形成对消费者争夺的现象。
对于资金、技术、人才等的争夺：运营线上平台需要大量的资金投入，为了提升品牌知名度增加线下门店，也需要资金投入。以上都会造成线上线下渠道的资源争夺。
2.“搭便车”行为
线上线下渠道搭便车行为主要体现在消费者在线下的实体店进行试衣，对于满意的衣服，会记下其货号以及尺码等信息，转而到有该款服装的线上店铺进行购买。只要记下货号，在淘宝上搜索，就可以找到很多家假货店铺，价格比实体店便宜得多。这会给公司的利润带来严重损失，让线下门店在付出了巨大的促销推广以及服务等努力后却没有得到应有的回报，收支比严重失调，对线上渠道部门产生不满情绪。
3.价格混乱现象
在淘宝的首页上输入拉夏贝尔的名称作为关键词进行搜索，点击出现的某一款服装，复制其款式及型号（如拉夏贝尔2016夏装新款 10010236）在淘宝首页搜索框中进行再次搜索，就会出现从80元至400元之间各种价格。不只是拉夏贝尔，其他许多品牌服装都有类似现象。价格混乱现象会影响定价，减少公司的销售额、利润，影响公司的长期发展。
四、采取的策略
1.上线下渠道的融合
为了规避线上线下的竞争，可以将线上购买的收货点归类到距离该收货点最近的店铺，按一定百分比计入线下零售店的销售业绩考核成绩。或者在线上购买的时候增加一个问题“购买原因”，选项设置为：A店铺没有我要的尺码（说明店铺是哪个店铺，最后由该店铺发货，记入业绩考核）；B懒得出门看，纯粹网购；C第一次购买。这可以在一定程度上反映公司每个店铺的真正销售额，切断线上线下渠道关于业绩考核方面的冲突。
2.维权
用法律手段，与淘宝协商，关闭严重侵权的假货店铺。仿制品已经抄袭了公司设计师的创意，会给公司带来严重损失。另外，购买疑似假冒店铺的商品，跟踪商品的来源，要求查封假冒生产的产家。
3.与唯品会合作应注意的问题
唯品会的商品价格比官方旗舰店低，流量过多会加剧价格混乱，对其他线上渠道造成竞争压力，让更多品牌忠诚者选择去唯品会这个品牌购买，减少收益。唯品会可以作为一个宣传的平台，也可以作为处理过季商品库存的平台，但不要作为主要的盈利方式。
参考文献：
[1]李欣.服装线上线下营销渠道冲突问题研究[D].浙江理工大学硕士论文，2013.
线上运营策略范文6
关键词：商业地产；运营管理；互联网
一、我国商业地产发展分析
1.商业地产发展现状
截至2014年年末，我国商业地产建筑面积约为2.4亿平方米，共有约4000个商业购物中心。预计在2015年，我国商业地产新增量将再创历史新高，约新增480个商业购物中心。但是，从我国商业地产的开发来看，更多的集中在二线城市，且由于商业地产的激烈竞争，需要面临较高的空置率风险。
目前，我国诸多商业地产企业越来越重视商业地产运营管理，逐渐向运营理念转变，即通过整合运营管理自身商业地产，打造大型综合商业平台。
2.商业地产发展趋势
商业地产在面临运营变革的同时，亟待将新科技引入商业地产的运营，打造商业地产新发力点。现阶段，科技、互联网、创新已经遍及国内商业地产领域，成为商业地产企业重点关注的热点问题。商业地产实行“互联网+”发展趋势，已经成为商业地产未来发展趋势之一。预计，互联网和商业地产耦合后，商业地产实现智能化运营，商业地产内的所有实体商业将在互联网平台成立线上运营，商业地产的客户不仅仅在商业地产正常营业时间了解相关信息，还可以在其余时间通过互联网平台掌握商业地产的最新动态信息。此外，互联网的引入，还可以增加商业地产和客户的交互体验，在客户消费现场应用微定位技术，产生和客户的交互场景。同时，商业地产商家还可以利用新技术，动态传送商业信息，刺激客户消费行为。
二、新形势下商业地产运营创新分析
1.互联网和商业地产的强耦合
商业地产和互联网经济各具特色，二者相互补充、相互兼容，具有较强的耦合性。现阶段，我国诸多商业地产的龙头企业纷纷建设电子商务平台，积极引进信息技术，高效配置商业地产配套措施，如大数据、自动收银、移动互联、智能货架、WIFI、线上APP、电子标签、自动打包等互联网工具，将商业地产的未来运营发展聚焦“互联网+”，推动商业地产新常态发展。笔者以商业地产和互联网的强耦合为研究视角，对商业地产运营创新思路进行研究，希望可以为商业地产企业创造更高价值，为客户带来更多消费满足。
2.互联网形势下商业地产运营创新思路
在商业地产的传统运营模式中，企业更关注产品的营销，关注企业盈利水平。但是，在新形势下，商业地产运营则聚焦于“互联网+”，企业在运营中融入了“互联网思维”，增加客户的互动体验。商业地产作为向客户提供服务的终端，因此商业地产竞争取胜的关键就在于向客户提供服务的效率和客户享受服务的交互体验强度。
商业地产传统运营模式下，商家虽然有市场、产品，但是却很难和客户直接接触，仍存在一定的消费距离。但是，在互联网新形势下，商业地产运营可以实行“互联网+”运营模式，直接和客户接触，缩短和客户的距离，以互联网平台实现和客户线上零距离接触，以用户思维向客户提供服务，增强客户在商业地产的消费体验和情感归属。“互联网+”商业地产运营模式，是互联网时代带来的商业地产运营模式革命，可以直接接触客户，快速响应客户反馈建议，提高客户满意度，增加客户忠诚度，做到对客户吸引、留住、黏住的运营效果。
“互联网+”商业地产运营创新的首要要求是理念创新，即商业地产互联网运营提供用户体验服务，向客户提供的不仅仅是互联网概念服务，更应该是从理念出发的商业地产互联网化的服务氛围塑造，即强耦合互联网和传统模式的两种文化下，实现商业地产“线上+线下”的蓄客、转化、导流、用户体验的完美运营模式。
“互联网+”商业地产运营创新不仅仅是互联网技术的应用，亦或互联网模式的应用，是将互联网渗入商业地产的运营，从运营基础做到互联网概念，即实现商业地产“人人营销+实时营销+处处营销”。
“互联网+”商业地产运营创新模式的基础应该是互联网模式平台，在互联网平台基础上，延续商业地产传统模式的收益，如销售蓄水、土地溢价、租金蓄水等效益，此外还应基于互联网运营模式，推广商业地产，在客户的认可支持下，刺激客户消费行为，做好“线上+线下”齐进营销。
此外，商业地产是一个具有较强资本变现能力的行业，在传统运营模式下，往往采取资产置换、IPO、投行、整售、股权交易、散售等渠道解决资金问题；在“互联网+”商业地产运营模式下，可以利用P2P、众筹等互联网金融工具，更快更便捷的融资。
总之，现阶段我国商业地产竞争激烈，诸多商业地产企业为应对新形势对传统商业地产运营冲突，保持市场竞争优势，纷纷在各自运营发展现状基础上，逐渐摸索研究结合“互联网”创新运营模式，聚焦互联网对商业地产运营模式的影响，实行“互联网+”商业地产运营创新模式，从建设“线上+线下”运营平台、实行“人人+实时+处处”营销方式、利用多元化资本渠道等方面阐述运营模式创新思路，顺应商业地产互联网化发展趋势，为商业地产未来运营发展指明方向。
参考文献：
[1]吴红.基于定位视角的商业地产项目运营模式研究[J].金融经济，2014（22）.
