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产品市场运营范文1
2004年至今，农产品交易市场进入全面开放时期，许多外资进入农产品批发市场领域，农产品交易市场进入规范、可持续发展的时期。至今，全国有农产品批发市场共有4700多家，其中亿元以上市场有1600多家，年成交额达近20000亿元。
可见，我国改革开放以来的农产品交易市场是以国家、集体、个体、私营、外资一起上的结果，多元化投资对于建设我国特色的市场体系发挥了巨大的作用。当前我国农产品批发市场存在的问题是：政府投资相对不足，没有形成公有制为主导、多种经济成分并存的农产品市场体系。政府对市场的投资相对不足，而社会对农产品市场的要求又太高。诚然，也有许多市场以收费代替管理和服务，社会责任感不足。
我们应该清醒地认识到：农产品是商品，不是公共产品，应按市场经济规律运营。而农产品市场的设施应具有公共性的特征，这是两个不同的概念，政府应更多地提供农产品市场公共设施的投资，从而为农产品流通提供高效便捷的通道。而不是通过国家和政府投资使农产品市场由现有的多元化投资变为单一的公有制投资，或者单一国有投资。
政府应增加对农产品批发市场建设的投资。但是，国家不可能全资购买或者回购所有的农产品批发市场，也没有必要全部收购。但是，可以采取控股、参股、回购等多种形式进行投资，从而能够把握农产品市场的发展方向。同时在经营与管理过程中，应尊重市场经济规律，采取企业化运营的管理模式，否则，就会出现国家投资、国家管理、国家经营的“官办”市场。实践证明，“官办”市场是不可能运营和管理好市场的。
公益性批发市场建设是不容置疑的。但是，如何理解公益性市场，不是单一的国家投资建设市场，也不是禁止多元投资主体建设市场，也不是“国家投资、国家经营”的市场。否则改革开放30多年，我们又回到计划经济的“国营”老路上去了。
因此，国务院在《关于深化流通体系改革和促进流通产业发展的指导意见》中指出，支持建设和改造一批具有公益性质的农产品批发市场、农贸市场、菜市场、社区菜店、农副产品平价商店以及重要商品储备设施、大型物流配送中心、农产品冷链物流设施等，发挥公益性流通设施在满足消费需求、保障市场稳定、提高应急能力中的重要作用。这里已经明确指出了国家或政府投资农产品市场的领域和公共设施。
公益性农产品市场建设，不仅仅表现为国家或者政府对农产品市场进行投资，形成相应的公共设施，而且也表现为给予相应的政策支持，放活农产品批发市场，减少对农产品市场的多方面限制，使农产品市场有可能从传统市场向现代化市场转型升级。
如果农产品市场的全部建设均由政府来投资是不可能的，也不现实。因此，应充分发挥市场在配置资源的基础性作用，政府则在农产品流通的关键点上做一些投资，如农产品流通的公共信息平台建设，农产品冷链物流建设，农产品批发市场、农贸市场、菜市场的现代化建设的试点方面做一些基础设施的投资。《意见》提出：“将在一定期限内免征农产品批发市场、农贸市场城镇土地使用税和房产税，将免征蔬菜流通环节增值税政策扩大到有条件的鲜活农产品。”这一政策十分重要，但是真正重要的是给予农产品批发市场、农产品农贸市场提供更好的发展空间，如给予其上市融资的政策，给予市场减税政策，给予吸引外资的政策。为使各类农产品市场交易创新、管理创新提供政策支持和良好的运行环境。
商务部也在积极支持农批市场的升级改造检验检测设施，在35个省市自治区开展肉类蔬菜流通追溯体系建设的试点，这些都是公益性市场建设的重要组成部分和表现。
产品市场运营范文2
论文摘要:基于产业组织理论和通信经济学理论，总结分析了我国电信业技术进步的特点、推动因素，并在此基础上，结合电信产业的发展趋势，分析在现行市场条件下，电信业运营商产生多样化生产动机的原因。依据产业经济学理论和通信经济学等理论，对电信技术进步与产品多样化这种现象展开理论分析，并用移动通信技术发展实例证明电信业技术进步与产品多样化之间存在相关性。
自上个世纪80年代末期以来，信息技术浪潮席卷整个世界，我国电信业在信息化浪潮中得到了迅速的发展。在短短的20多年间，我国电信业技术快速发展。一方面信息技术的发展使得电信运营商的经营范围不断延伸，出现了大量的新产品、新业务;另一方面基于新技术的各种新业务的不断推出大大增加了电信产品的多样化程度。这种现象表现为伴随着电信技术进步产品多样化程度逐渐提高。本文结合电信产业的发展趋势，分析了现行市场条件下，电信技术进步与电信产品多样化的内在关系。
1 电信技术进步的涵义
电信技术进步是发生在电信产业内的技术进步活动，因此需要首先界定电信业的概念，然后依据本文研究方向对电信技术进步概念进行界定。
1.1 电信业的概念
依据产业经济学的定义结合国际电信联盟所用术语定义，将电信产业的概念划分广义和狭义概念。广义的电信业是指提供电信服务或产品的企业的集合。从广义的角度来看目前的电信业，可简单的将其划分为电信制造业和电信运营业两大类。电信制造业主要包括电信设备制造和电信产品制造，前者为电信运营商提供基础设备。电信运营业主要是建设电信网络，提供市内电话、长途电话、移动通信、增值业务等服务。而从狭义的角度看，电信业仅包括电信运营业，不包含电信制造业。
1.2 电信技术进步的概念
依据技术进步的概念，电信技术进步可以分为广义电信技术进步和狭义电信技术进步。广义的电信技术进步指我国电信企业在近十多年的发展中，不断的大力引进新设备、提高员工能力素质、引入科学的管理手段和方法。狭义的电信技术进步是指在电信行业中，电信运营商通过对原有技术装备、生产设备的升级、更新及引进新设备的现象。
从本文研究出发，在本文研究中采用电信技术进步的狭义概念。即将电信运营商依靠电信技术的不断发展，通过引进新技术、新设备或升级、更新旧设备的现象定义为电信技术进步。
2 电信技术进步下产品多样化的界定
产品多样化又称产品多角化或产品多元化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务，即指企业新生产的产品跨越并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。
本文研究的产品多样化是指通信提供商利用现有的核心通信技术，开发出多种产品，来满足消费者的多样化需求的现象。电信业产品多样化的特点是同心多样化，即在核心技术的支撑下提供多种产品用数字传输技术向消费者提供了大量服务产品，从基本的通话业务、短信业务，到电子钱包、在线支付业务等等。
3 电信技术进步下产品多样化动因分析
3.1 电信业产品多样化推动因素分析
电信运营商生产经营自身具有规模经济、范围经济等特点，且电信市场竞争及消费者需求结构变化都对电信产品多样化都具有重要的推动作用。
3.1.1 电信运营商生产特征推动产品多样化
电信产业作为一个独立的产业部门，有着不同与其他产业的生产特征，概括起来说就是:规模经济、范围经济、边际成本不相关性及成本分布不均性。电信产业内部的这些生产特征决定了电信运营商必须进行产品多样化生产。
电信范围经济性主要体现在利用一个综合电信物理网络既传送电话、电报和传真，又传送计算机数据和各类电视图像比独立建设形形的网络成本要低，基于原有网络开发和提供一项新业务比单独建网提供一项新业务成本要低。
电信业的规模经济性就是指电信网络、设施在提品和服务时所依赖的网络系统具有规模经济性。随着电信产量的增加，电信产品的平均成本会不断下降。单一产品的市场容量有限制约了运营商追求成本优势，故运营商通过产品多样化，扩大市场容量，提供更多种类的产品，从而能有效的降低产品的平均成本。
边际成本不相关性指的是边际成本与业务量的不相关性，是指在既定的网络容量条件下，业务量的增减与边际成本的关联程度不高。电信运营商在网络容量范围内，利用边际成本不相关的特性开发新产品，新产品的出现不会使电信运营商生产成本显著上升，反而会有效的降低企业的平均成本。
综上所述，电信产业内，运营商追求成本优势的动机及电信业生产特征决定了电信运营商具有产品多样化生产的特征。
3.1.2 电信市场竞争推动产品多样化
加入WTO后在来自国外电信巨头加剧国内电信业竞争的同时，国内电信业竞争也在不断的加剧。2008年工业和信息化部等三部委宣布对中国电信业进行第三次重组。运营商的数量减少，但是实力都增强了，相互之间的实力差距缩小，整体市场竞争的不平等性得以缓和，竞争三方实力相对更为均衡。重组后竞争主体的运营商都具有全业务运营牌照，可以在电信运营的各个业务领域展开全面的同质竞争和异质竞争。同时由于电信运营商业务的重叠和通信业市场经过高速发展后，出现了基本业务市场饱和甚至萎缩的现象。这种状况下运营商原有基本业务利润空间被压缩，使得电信运营商的营业重点从增加原有业务市场份额转变为，在保持原有业务市场的基础上，通过开发新业务增大市场容量，来推动经营利润的增长。这种来自于外部的动力，推动了电信运营商进行产品多样化生产。
3.1.3 消费者需求结构变化推动产品多样化
消费者是电信业产品的最终购买者，电信运营商利润的源泉，是电信产品多样化的重要推动因素。一方面，经济、社会的不断发展，使消费者生活水平不断提高，带来了消费者需求结构向更高层次转变;另一方面，消费者消费需求多样化要求运营商提供更多种类的通信产品，才能满足消费者需求。消费者需求结构的变化，直接推动了通信产品多样化。
随着经济的不断发展，我国居民的生活水平不断提高，服务性需求逐渐增加，这种变化带来的直接结果就是消费者的需求结构发生变化，需求由低层次向高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变。电信运营商出于为获取利润、占据竞争有利地位的考虑，必须适应这种消费需求多样化的市场需求变化，运营商通过电信产品多样化来满足多样化的市场需求。
3.2 电信技术进步下产品多样化分析
通过前文对电信业产品多样化的动因分析，可以得知运营商进行产品多样化生产的动因主要来自两方面:一方面，电信运营商生产特点、市场竞争决定了运营商多样化的动机。另一方面，消费者需求的多样性要求电信运营商提供多样化的产品满足消费市场。
3.2.1 成本优势动机下的技术进步与产品多样化分析
对于电信行业来说，由于规模经济、范围经济等特点的存在，在现有市场需求规模下，电信运营商的平均成本、边际成本随产量的增大而递减。电信运营商不能采用边际成本制定资费，否则会出现亏损，假设运营商依据平均成本制定其资费。如图1所示，AC0、MC0是运营商在原有技术生产条件下的平均成本和边际成本，D0为市场需求曲线;而AC1、MC2为采用新技术后的平均成本和边际成本，需求曲线为D0，需求曲线不发生变化是因为运营商在新技术条件下尚未提供新产品，但是由于成本下降使得资费价格得以下降，所以表现出更大的市场需求;AC2、MC2的进一步下降，则是因为运营商在新技术条件下，进行了多样化生产，这种变化不仅带来了成本进一步下降，同时使得市场容量扩大。D2表示的需求弹性较D0大，是因为电信产品种类的增多，导致了消费者需求弹性变大。因此在电信运营商追求成本优势的动机下，电信技术进步会带来产品多样化现象。
3.2.2 市场竞争下的技术进步与产品多样化分析
市场竞争的表现分为价格竞争和市场占有率的竞争两个方面。日趋激烈的电信市场竞争导致了电信产品资费价格不断下降，同时在激烈的市场竞争中，几乎没有企业能高度偏离成本进行定价，因此电信资费的降低最终归因于成本的降低。技术进步能通过两个阶段有效降低运营商平均成本，导致产品多样化，这一点在前文已经论述过，这里不再展开讨论。
电信运营商市场份额的竞争归根到底是因为运营商在市场竞争中无法获得短期成本优势，从而通过较高的市场占有率实现其长期平均成本优势。因为电信业属于资本、技术密集型行业，这种行业生产设备昂贵、初始投资成本高，运营商较高的市场占有率一方面能有效、快速的回收设备购置成本，另一方面实现其长期平均成本最低的目标。在新技术支撑下运营商向市场提供新产品、新业务，获得先发优势、率先满足市场需求，从而达到提高市场占有率的竞争目的。
综上所述，在市场竞争环境下，一方面，运营商通过技术进步，降低了成本，获得价格优势;另一方面，依靠新技术，向市场提供多样化的产品来满足市场多样化需求，从而提高了市场占有率，从而进一步使降低成本。
3.2.3 需求多样性下的技术进步与产品多样化分析
消费者需求多样性要求电信运营商必须提供种类更加丰富的电信产品，才能满足消费市场需求。U1和U2分别表示未采用新技术前和采用新技术后，消费者的总效用曲线，S1，S2则表示技术水平发生变化后，电信运营商供给曲线发生了从S1到S2的移动。假设在引入新技术前消费者支付P1价格，可以享受到产品种类数为n1的产品组合;当服务提供商采用新技术后，消费者在支付原有价格P1的情形下，可以得到产品种类数为n2的产品组合，而对应n2的产品组合给消费者带来的效用C大于未采用新技术时的效用A。如图2所示。
为满足消费者需求的多样化，电信运营商必需提供多样化的产品，在新技术支持下电信运营商具备了提供多样化产品的能力，这使得消费者需求得以满足。
4 结论
通过分析可见电信运营商产品多样化生产是内外力量共同推动的。产生这种力量的原因可以主要归结为电信业技术进步。电信业技术进步影响了内外三种力量，使得企业进行产品多样化生产成为电信业技术进步结果的一种表现形式。
首先来自企业内部的推动力量归结为企业追求成本优势的动机。技术进步从两个层次影响了产品多样化。第一，运营商通过引进新技术缩减企业生产的平均成本;第二，在新技术的支撑下运营商有能力提供新产品，并且电信运营商生产的经济及成本特征决定了运营商有产品多样化的动机。
其次，技术进步通过来自企业外部的市场竞争推动了电信产品多样化。市场竞争的本质是成本的竞争，为了应对市场竞争运营商最直接的方法就是通过技术进步降低企业的生产成本，而在技术进步后进一步降低电信业生产成本的方法就是产品多样化。这种来自于市场的外部动力作用于企业产品多样化的过程和来自运营商内部的动力作用机制是相同的。
最后，消费者需求结构变化通过技术进步推动了产品多样化。这种作用过程是消费需求结构变化产生了多样化化需求，而满足多样化需求就必须提供新产品。在原有生产技术条件下，运营商无法提供多样化的产品使其必须采用新技术，进行技术进步活动。即表述为消费者需求多样化，运营商通过技术进步，提供新产品，满足多样化需求。其整个作用过程如图3所示。
从图3可以看出，运营商多样化生产的动机主要是由消费者需求多样化、市场竞争及电信企业生产特征三种内外力量共同作用下产生的。为了满足多样化生产的动机，电信运营商必须进行技术进步活动，这样才能实现其产品多样化动机，并表现为向市场提供多样化产品。产品多样化生产一方面在市场中满足了消费者，另一方面应对了市场竞争。
综上所述，由于电信行业的生产特征、市场竞争及消费者需求结构的变化都会促使运营商产生多样化生产的动机，电信运营商通过技术进步来实现这种动机，从而带来产品多样化现象产生。
参考文献
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产品市场运营范文3
运营中心& 加工中心，根据各地特点提品和服务
家装市场是一个很大的范畴，包含不同区域的成千上万个不同的个体消费者。每个区域的自然环境和生活习惯不一致，而每个个体还存在多样化的需求，一个服务点显然无法满足各地区的需求，只有在各地建立运营和加工中心才能有针对性地为各地消费者提供更好的服务。
记者：作为广东的老牌铝型材企业，伟业在家装市场的表现有目共睹，请问伟业目前工装和零售在公司整体业务中占比情况是怎样的？在进军家装零售市场的过程中，遇到的最主要的困难是什么？
李总：现阶段伟业的零售市场业务在公司总体业务中占比大约为30%。在进军零售市场过程中，伟业有一个重要的依托，就是伟业的型材部分在南北方有生产基地，南方两个，北方一个。不同区域的产品需求不一样，这一点在零售家装领域更明显，而且不同区域的用户所重视的服务也不一样，如果在家装市场还是一味地还是提供单一的产品或者服务的话，是很难成功的。在这样的情况下，伟业联合各地合作多年的经销商，建立了规范化、专业化的地方性运营中心，将产品、技术、研发、服务管理、品牌运营集中在一起，根据不同地区的需求特点提供系统化的家装产品， 这些家装产品在技术方面是统一的，同时又可以针对不同的市场及需求进行调整。此外，各个运营中心还成立了加工中心，为客户提供现货供应。这样一来，原有的销售多种型材的、松散的、没有规模、缺乏标准的加工部就变成了以伟业为唯一品牌的、有规模、有标准的加工中心，生产出来的是符合品牌定位、满足各地不同需求、获得认可的产品。这也就使得伟业在进军家装市场时能够根据各区域的需求特点提供及时、专业的产品和服务。
伟业的定位是一家材料供应商，而不是门窗成品的供应商，运营中心实行责任制。为了更加可控，客户的所有货款直接回给公司，运营中心负责品牌，生产和对外的销售服务，同时还有体验馆相配合。总体来说，在进入家装市场的过程中，各地市场产品需求各异，且单一的服务部门对于距离太远的区域无法提供及时、到位的服务，这些都是必须要考虑和解决的问题。伟业正是针对这些情况成立了地方性运营中心，根据各地消费者的不同需求提供差异化的产品和服务。
体验馆& 专卖店，获经销商高度认可
不管是体验馆还是专卖店，都是整个市场的渠道，当整体运营模式获得高度认可的时候，配之以有规划的招商计划，自然会取得良好的效果。
记者：伟业门窗的体验店为各地用户提供了良好的产品体验，伟业如何看待经销和直营体验店两种模式？
李总：体验馆是伟业和经销商商共同来运营的，我们先在各地建立产品体验馆，在此基础上建立专卖店。在这两种形式中，体验馆的作用是展示整套产品系列，让用户进行现场体验，是运营中心的一部分，加盟店和专卖店的作用是完成后续的产品销售和提供相应的服务。
记者：伟业荣获“2016 年全国家居行业经销商推崇品牌”称号。请问伟业前不久开展的千县招商计划，目前招募情况如何？
李总：招商情况应该说是比较满意的。伟业的招商计划其实是有规划的，且有名额限制。第一期招商中，我们限定了50 个名额，在业内的相互介绍和经销商口口相传之下，计划以后三个月就在内部招满了。伟业的招募经销商计划是一步一步来的，必须保证招募专业的、能够提供高品质服务的合作伙伴。目前，招商计划进行到第三期，是对外进行的“千县招商计划”。目前一线城市和各省会城市是伟业的专卖店和运营中心在负责，而所谓“千县”，是伟业将产品和服务覆盖到全国各地的计划。由于每个城市和地域有自己的需求和不同特点，如果要将高质量的产品和服务覆盖到每个城市，就必须要在当地招募经销商合作伙伴，这样在服务距离和满足不同需求方面都可以很好的兼顾，这就是千县计划的初衷。
家装市场和工装市场是两码事，家装产品应更多元化、美观化
必须明白的是，如果要转型做家装市场，就必须运用家装市场的思维，以消费者的需求为产品和服务的风向标，在产品工艺和外观上做出更多的改变。
记者：请问伟业针对家装市场和工装市场，推出的产品系列有何不同？有无区域之间的差异？
李总：伟业在工装市场和零售市场的产品是完全不一样的，从产品系列、服务、设计理念、运营模式来说都不一样。从产品上来说，伟业有专门针对零售市场的不同产品系列，产品在不同地区也有所差异。北方地区更加注重K 值等性能，伟业在北方地区的产品更多是平开、内开系列；而南方空间利用更多、台风多，看重通风和采光、气密性和防水性，所以伟业针对南方地区的产品更多是通风、采光较好的推拉门系列。在零售市场，消费者对于产品的个性化和美观性要求很高。比如在与木制及其他材质产品竞争中，伟业希望能在产品工艺上有所突破和改变，为了达到既逼真、又不失真的仿木效果，我们花了很多的心思。再比如，消费者对于产品的外观颜色有更多样化的需求，门窗产品如果进入室内就要考虑室内的整体效果，在外观方面就需要添加更多现代化的设计，颜色也需要融入到整体设计当中，所以伟业在铝材的表面处理方面也进行了很多研究，应该说伟业是迄今为止首家进行产品表面处理的大企业。此外，一些高端社区还对产品有一些特定的要求，例如防火喷涂表面，需要完全可以到达防火效果的表面处理；还有阳极氧化表面等，可以说伟业在产品外观方面做了很多表面处理的研发与创新。
线上引流，线下服务，全盘考虑赢得市场
每个行业有自身的特点，对于门窗行业来说，线上的销售离不开线下的服务。如何将线上线下进行无缝结合，这是门窗电商模式必要考虑的问题。
产品市场运营范文4
关键词：ERP沙盘 企业模拟经营 数学模型 实战分析
一、企业资源计划与用友ERP沙盘简介
（一）企业资源计划简述。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是由美国Gartner Group公司于1990年提出的，是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统。企业的资源分为有形资源与无形资源。有形资源如人、财、物、产、供、销等资源，无形资源如企业的品牌、组织结构、知识、控制策略、检验方法等。企业资源计划就是对企业的有形资源和无形资源进行计划，以求在资源有限的情况下，做到利润最大、成本最低。
（二）用友ERP沙盘简介。以用友软件公司开发的ERP沙盘模拟为例，ERP沙盘企业经营模拟是以企业资源计划基础为背景，虚拟一家生产型企业与其他企业进行竞争经营。其盘面按照制造企业的职能部门划分了不同的职能中心，包括营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。每个小组由五人组成，根据不同的职能分别担任总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。各角色分别承担了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，形象地模拟了生产型企业运营的全过程。
（三）ERP沙盘对于当今大学生的意义。ERP沙盘强调主动性和积极性，目的在于培养学生综合运用已学知识亲自解决企业实际问题的能力，可以强化受训者的管理知识，训练管理技能，全面提高受训者的综合素质。
二、ERP沙盘企业经营模拟规则分析
（一）掌握沙盘模拟运营规则。运营规则往往以数据规则的形式呈现，我们依据近年来沙盘大赛规则数据的变动情况，将其分为每组规则中不变规则和常变规则。不变规则往往包括贷款的额度（通常为股东所有者权益的3倍）、贷款利息率、贴现率、库存拍卖折扣、市场开拓费用与周期、原材料单价等。常变规则主要为：是否有市场老大、厂房的类型、生产线的类型、原材料的种类、产品的成本与研发周期、ISO认证费用等。
1.不变规则。不变规则中有许多数据都要求四舍五入或者向上取整，这对于公司模拟运营时财务成本的控制、减少利息费用起到了明显的作用，如表1所示。
违约金与库存拍卖在运营中应尽可能避免，否则会对公司盈利产生不好的影响，违约往往是订单没有按期交货、卖库存一般在紧急解决现金流或交订单时会使用，属于被动情形不可控。控制财务成本在贷款、贴现方面用处很大。以贷款为例，长贷的利息是10%，因此本年度贷款14W与贷款10W来年都只收取1W的利息，倘若贷款15W来年就收取2W的利息，由此可见贷款15W是不合适的。
通过运用表2的使用技巧，我们便可以在公司运营中控制好财务成本，若息税前利润不是4的倍数+1，可以多贴现10W增加现金流用贴息抵消所得税。
2.常变规则。
（1）有无市场老大。市场老大即上一年度在某个市场取得销售额总和最大的企业，下一年度它在取得老大的市场对于所有产品都有第一个选单的机会。因此规则中有无市场老大对于比赛有着很重要的影响。有市场老大一般意味着开局以长贷为主力以求取得市场老大的位置，后期在广告与产量上取得先发制人的优势，没有市场老大，则要重点考虑市场情况决定长短贷的运用以及生产线的布局。
（2）厂房的类型。不同的厂房买价、售价、租金、所能容纳的生产线不同，厂房有租和买两种形式。租厂房节省现金流但受租金费用的影响，在运营初期对所有者权益的影响极大。买厂房在企业运营初期对于控制所有者权益有很大的作用，从而影响下一年的可贷款额度。
（3）生产线类型。在规则中分析生产线也是不可或缺的一部分。生产线分为超级手工线、租赁线、自动线、柔性线。超级手工线对于在开局初期快速拓展生产线、抢占市场老大具有很明显的效果，投资建线的成本也相对较低，缺点就是生产速度慢，线过多会占用厂房空间。在生产过程中也可以紧急应对订单数过多的情形。由于超级手工线维修费、折旧费都相对较低，在使用时的潜力也是不可忽视的。租赁线无需投资建线，可以快速拉动产能，也是抢夺市场老大提高销量的利器，但是在年底需要承受极多的维修费用，在利润效率上远低于柔性线与自动线。自动线属于性价比最好的生产线，倘若可以生产利润较高的产品，自动线无疑是最合算的。柔性线投资成本高，维修费也相对较高，但可以随意转产，降低投放广告的压力，在选择订单上更灵活，但同时还应提前多订一些原材料。
（4）产品的分析。对于规则中的产品参数，重点关注产品的开发周期、原材料构成以及直接成本。开发周期往往决定了生产产品的时间，未开发完成的产品不得加工生产。此外重点关注产品的原材料构成中是否含有产成品，倘若含有产成品，该产品相当于加工了两次，占用了两次生产线，因此应将该产品的直接成本除以2进行分析，同时对于原材料构成中含有产成品的产品往往要考虑现金流。在经营初期不能为了生产含产成品材料的产品而过多的库存产成品，否则会影响利润的提高。
（5）企业模拟综合分数分析。企业模拟的经营与发展不单单追求所有者权益最大、净利润最高，还需要综合考量企业发展的各个方面，量化成综合的分数。6年经营结束后，将根据各队的综合分数进行排名。综合分数=所有者权益×（1+企业综合发展潜力/100）-罚分。如表3所示。
综合分数往往在企业运营的第六年起到关键作用，所以需要重点关注企业综合发展潜力表的系数。最后一年在追求所有者权益最大化的同时还需要考虑提升综合发展潜力总值。表4为综合分数测算矩阵：
由表4可以发现随着所有者权益的增大，综合发展潜力系数对于扩大综合分数的作用也在不断放大。在最后一年，值得牺牲一定的利润贴现，建立生产线、购买厂房、投资产品研发，以争取更多的综合潜力系数。
（二）市场规则分析。市场分析也是不可或缺的一部分，市场规则变化莫测，主要反映产品需求量、价格的走势，直接影响到了每个企业的运营策略。透过下发的市场规则，尽可能挖掘数据背后的内容。
1.市场容量。主要结合市场每种产品的需求量、订单总数逐年进行分析。我们可以从以下指标进行分析：
每一年全部产品需求量/比赛总共队伍数 （1）
第一年的基础产品（P1+P2+P3）需求量/比赛队伍数 （2）
每一年每种产品的需求量/（比赛队伍数×0.7） （3）
绘制折线图比较每一年度产品市场容量的走势。
每个市场的每个产品的需求量/订单总数 （4）
2.产品分析。主要结合每种产品的需求量和每个市场的平均单价进行分析。分析产品均价时，分两种情况：
不含产成品构成的产品毛利=均价-直接成本 （5）
含产成品的产品毛利=（均价-直接成本）/2 （6）
由此可以分析如下指标：不同市场、每种产品需求量的年度走势图；不同市场、每种产品的毛利走势图；每种产品竞单的数量、ISO认证情况。依据每种产品六年的需求量、毛利的走势，选好自己需要主打的市场，可以有针对性地预测，对于抢夺市场老大至关重要。
三、ERP沙盘企业运营实战分析
在ERP沙盘企业运营实战过程中，除了读透比赛规则，还需要感悟经验与技巧，在比赛前要准备一份做预算的电子表格。电子表格中含有现金流量预算表、综合费用表、利润表、资产负债表等。不仅可以在比赛前研究比赛开局方案的合理性，也可以在比赛时快速分析企业运营面临的各种问题，做到开源节流、统筹运营，接下来按照比赛流程的先后进行实战过程中的分析总结。
（一）开局策略。首先是思考开局方案，良好的开局会对企业未来六年的发展起到决定性作用。开局一般初始所有者权益为600W，可贷资金为所有者权益的3倍，因此最大贷款开局为1 800W。利用好资金至关重要。首先根据对于市场规则的分析定位开局的策略，是争抢市场老大、还是稳健发展？研发产品的选择如何？以上问题都需要定位、明确。一般情况下可采取以下策略：
1.老大开局：可以考虑长贷为主，尤其是大量贷款长期贷款需要注意可以采取多次、分期贷款的方式，以防止未来巨额贷款到期所产生的还款压力而导致资金断流。例如1 800W的长期贷款可以分成：300W、3年；500W、4年；1 000W、6年的三次分别贷款。以抢夺市场老大为目标需要采取市场渗透、产品开发的产品策略。即：锁定一个市场进行开拓，其他市场可以延期开拓。尽可能多研发产品，力求将多种产品销售到同一市场。由于抢夺市场老大前期的投入成本很高，为了保全所有者权益不被降低太多，可以适当考虑ISO的认证、投资于厂房的购买等问题。
2.稳健发展：在沙盘战场上，争抢市场老大往往会带来很大的风险，有时成功与破产仅有一步之差。倘若成功地避开了市场强大的竞争、吃透市场规则，稳健发展往往也可以后来居上。稳健发展以短贷为主、长贷为辅，采用长短结合的方式。初期企业投资方面也相对保守，因此可以采取前期市场开发后期产品多样化的策略。即：初期选择2种左右的产品进行研发，尽可能的多开发市场，力求在少量产品的市场上分散抢单，降低广告投放成本，循序渐进地发展企业。
（二）广告投放。在正式的大赛中，订单一般遵循一定的特征。一般情况下每个市场、每种产品订单的需求量的交货期是在均分的基础上上下浮动。例如在本地市场P1有12张订单，那么交货期1-4期的订单各有3张的可能性相对较大，运营前两年对于投资周期长的产品除外。因此倘若想要销售第四季才生产完成的产品就要努力抢交货期是第四季的订单，这就要求投放大量的广告力压竞争对手，因此往往抢夺成本较高。这一点在第六年即最后一年抢订单的订单会上表现最明显。在企业规划时，可以根据：产品市场均单=每个市场的每个产品的需求量/订单总数，来判断自己的拿单情况，一般来说每个市场最大需求量与最小需求量订单在±3浮动。
此外，在订单会时，需要仔细分析每个市场的竞争程度，以便于下一年做更适合，避开部分不必要竞争的决策。但如果进入了比赛中期企业的柔性线数量有所提升，第二年企业都会转移到第一年看似竞争不激烈的市场上，造成某种产品一年竞争激烈一年竞争不激烈的假象。为此广告的投放在战术上也存在着大量的博弈。
依据2014年全国ERP沙盘本科组决赛的数据结果，获得前四名的企业往往都占据着某个市场的市场老大。以决赛A组的数据为例，选取第一名、第二名、第十四名、第十五名企业的每年广告投放量进行分析，见表5。
U03第二年用197W获得了区域市场老大的头衔，守擂4年，U10第五年用334W获得了本地市场老大，守擂1年。由此可知在运营初期抢夺市场老大的成本相对较低，享受到的利益也最多。取得市场老大的企业六年广告投放总和也是相对较低的。最后一年各企业为了清库存，市场竞争异常激烈，投放广告需要注意一些。
（三）运营过程。在每一年广告会结束拿完订单之后，不要急着开始运营。一定要对至少6个季度之后的发展有一个很明确的规划。运营的步骤大致分为如下几步：第一步，配单。依据实际完成的情况，将每个季度计划所收订单的账款记录在电子现金预算表中，最终将资产负债平配平。第二步，财务成本控制。尽可能少的贴现，保证本年顺利结束。第三步，下一年运营规划。包括生产计划、投资规划、采购规划、广告投放预算、预估现金流等方面。第四步，开始本年的运营操作。由此可见如果要运营好企业，在每一年开始的比赛初期要做很多的预算工作。
此外在运营过程中也有很多的技巧：一是在企业发展中后期，企业每年的净利润是稳步提升的。因此后期就没有必要以长期贷款为主，可以在年初以长贷还短贷、续短贷的方式进行。二是订单的违约金为订单额的20%，成本相对不是特别高，倘若在竞单会拿到利润极高的订单，不仅可以抵消违约订单的违约金，同时还可以获得额外的利润。
（四）询盘。每一年年底投放广告之前各参赛队都要经历10分钟的询盘过程，询盘对于投放市场广告起到了很重要的作用。每支队伍4名选手分别间谍四分之一的企业。为此组织好成员有针对性地间谍每个企业的发展情况并总结很重要。在询盘过程中需要重点关注以下几点：一是生产线情况（重点关注每种产品生产线的数量、柔性线的数量）。二是产品研况（注意关注还差几个季度投资完成）。三是市场开况。四是现金与应收款。五是ISO认证。通过以上分析来掌握每个企业的发展动向，对于企业决策和规避风险至关重要。
参考文献：
1.何晓岚，何洁.ERP沙盘模拟实用教程（实物+电子）（第2版）[M].北京：北京航空航天大学出版社，2011.
2.樊晓琪.ERP沙盘实训教程及比赛全攻略[M].上海：立信会计出版社，2009.
产品市场运营范文5
一、竞品分析
二、产品定位
三、推广方案
四、推广预算
五、推广目标
六、团队架构
七、绩效考核
八、团队管理
一、竞品分析
1.选择竞品，做好定位(选择两个产品最好，最多三个)
如何获取竞品?
A、百度搜索类似产品关键词，假设你的产品是一款三国主题的卡牌游戏，你可以输入主要关键词“三国”，一般排在自然排名前面，百度竞价推广前面的产品都是竞品。
B、各大移动应用市场上用关键词查找，如36091应用市场，应用宝，豌豆荚等。
C、行业网站上查找最新信息.。
D、咨询类网站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相对靠谱渠道。
还有其他的方法，如通过参加行业展会，同行交流等渠道获取竞争对手信息，这里不一一介绍了。竞品分析选择两个产品最好，最多三个。
2.竞品分析，得出结论(选择恰当的分析方法来分析，根据分析得出结论)
一般来说，比较全面的竞品分析要从用户，市场趋势，功能设计，运营推广策略等方面来展开。这里我们把它细化成以下几个维度:
1、市场趋势、业界现状;
2、竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略;
3、目标用户;
4、市场数据;
5、核心功能;
6、交互设计;
7、产品优缺点;
8、运营及推广策略;
9、总结&行动点。
对于移动互联网部门市场推广总监来讲，可以只关心市场部分，功能及设计这块可以忽略，如从1，2，3，4，7，8这几部分对竞品进行分析，重点关注市场数据及运营推广策略。
这里拿一款移动旅游APP来说，运营数据可从下载量、用户数、留存率、转化率、活跃用户数、活跃时长等来进行竞品分析。运营及推广策略可从竞品的渠道管理来分析，如应用市场投放，移动论坛，市场活动，软文投放，社交化媒体表现等。
3.根据结论，得出建议
通过对上述竞品分析，可以大致得出一个比较有市场商业价值的结论。
二、产品定位
将产品定位单独一个篇幅来讨论可见其重要性.清晰的产品定位，目标用户群定位是运营推广的基石。目标用户群分析的越透彻，越清晰，对于后期产品推广起关键性助推作用。
1、产品定位：
一句话清晰描述你的产品，用什么样的产品满足用户或者用户市场。
如：陌陌：一款基于地理位置的移动社交工具。
QQ空间：一个异步信息分享和交流的平台，是QQ即时通讯工具的补充。
91运营网：分享互联网产品，电子商务运营干货
2、产品核心目标：
产品目标往往表现为解决目标用户市场一个什么问题。这个问题分析的越透彻，产品核心目标越准确。如：
360安全卫士解决用户使用电脑的安全问题。
微信为用户提供流畅语音沟通的移动应用。
3、目标用户定位：
一般按照年龄段，收入，学历，地区几个维度来定位目标用户群体。
4、目标用户特征:
常用用户特征：年龄，性别，出生日期，收入，职业，居住地，兴趣爱好，性格特征等
用户技能：熟练电脑办公，外语能力强
与产品相关特征：a电子商务类：购物习惯，年度消费预算等
b交友类：是否单身，择偶标准
c游戏类：是否喜欢3D游戏，是否有同类型游戏经验
5、用户角色卡片：
根据目标用户群体围绕目标用户特征建立用户角色卡片。
6、用户使用场景
产品市场运营范文6
在4G时代除了要提高我国的通信质量，我国还有一项重要的任务就是发展好我国主导制定的TD-LTE标准。但就现在的发展情况来看，TD产业相比FDD产业还有很大的差距。目前全球已部署300张LTE正式商用网络，其中FDD-LTE商用网络264张，TD-LTE商用网络只有13张。在中国只有中国移动发展TD-LTE更具优势，这就造成了TD系统设备提供商为了获得更高的市场份额而进行恶性竞争，争相压价。在通信行业一直存在这样一个现象:集采时先通过低价中标把市场抢过来，后期再通过设备扩容或是升级换代等措施赢利，业内人士称之为“跑马圈地”。早在2008年9月，在中移动TD二期招标的前夜TD-SCDMA产业联盟了“成员反恶性竞争原则性规定”。该“规定”表示，成员企业有责任、有义务积极宣传评价TD技术、产业和产品；反对以不正当竞争手段骚扰其他企业的经营活动；维护TD产业整体形象，在市场推广活动中，不得诋毁产业链条上其他企业；尊重其他企业的知识产权，反对知识产权滥用行为；积极开展产业上下游企业之间的合作，反对任何有损于产业整体发展的垄断行为；协商解决市场竞争中产生的争议和纠纷，理性对待市场竞争结果①。这项规定实际上可以理解为“禁止大打价格战”。TD产业作为我国主导的通信产业，需要产业链上下游的共同努力，而不是恶性竞争导致产业链的不健康发展。长期的低价竞争，只能是拖垮参与竞争的小企业，最后只剩一两家大的设备商，到那时很可能会毁掉中国主导的TD产业系统。但是这项规定很快随着中国移动三期的招标土崩瓦解，在三期招标中，TD六大设备厂商大打价格战。在2013年中国移动TD-LTE一期招标之前就出现了低价赠送、替换搬迁等变相的低价竞争现象，现在这种竞争愈演愈烈。对于承载着中国创新梦想的TD-LTE，设备商和运营商需要共同努力来促进产业链的健康发展。
二、设备商低价竞争的原因
从通信设备商方面来看，在中国的2G时代和3G时代初期，主要有九家通信设备商分别是爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电、摩托罗拉、华为和中兴。但是随着通信设备行业的快速发展，通信设备领域已经从卖方市场转向了买方市场，设备供应商的利润出现大幅的下滑，各大设备供应商在技术与综合实力方面的差异越来越小，特别是爱立信、华为、诺西、中兴、阿尔卡特朗讯这几大设备供应商，其产品存在的差异越来越小，各设备商之间设备替换的可能性增加。竞争变得越来越激烈，目前来看这九家主流的设备供应商有的合并，有的组成战略联盟，有的退出了该领域，而有的已经在愈加激烈的市场竞争中倒闭。现在市场上只剩下了爱立信、诺西、阿尔卡特、华为和中兴这五家主流设备商。低价竞争最主要原因还应该归于运营商的转型。随着OTT的快速发展，运营商的服务方式逐渐与互联网趋同，从关注后端网络质量QOS（QualityofService）转向对前端客户体验QOE（QualityofExperience）的关注。这种转型思路所带来的直接转变就是运营商以往大规模的CAPEX（包括网络设备等固定资产）投入逐步减速(邬雪梅)②。OTT利用运营商的宽带网络发展自己的业务，而只需要付出很小的网络使用费，很可能致使运营商沦为管道，导致运营商的利润出现大幅度下滑。这就迫使电信运营商不得不从成本高性能高的投资转向低成本为主高性能为辅的投资。加之推出LTE服务后，全球绝大部分运营商都将面临同时建设、维护、运营2G、3G、LTE三张网络的问题。电信网络一代向下一代升级演进（GenerationtoGeneration）并存的是大规模固定资产投资及长达数月的网络建设周期，新建LTE网络需要一次性支出较大规模的CAPEX，对一些营收增长缓慢甚至是负增长的运营商来说，无疑是雪上加霜。
三、低价竞争的危害
低价竞争在本文中指的是运营商在设备招标过程中，设备商以低于企业的正常售价甚至成本价进行销售，目的是在前期进入时击败其他竞争者获得较大的市场，实现其竞争目的。当企业进入一个新的市场时，低价能够帮助他们快速的占领市场。由于低价竞争简单且见效快，所以成为企业竞争的重要方法。很多的企业过分的将竞争策略放在了低价竞争上，忽视了其他的竞争元素。最终的结果是市场占有率增加越快，利润下降越快。最终使得企业进入了经营的困境。企业经营的最高目标是利润。企业没有利润，或者说利润很小，企业的生存和发展的能力就很弱，也就难以在市场的竞争中持续地获得成功。企业要想走向成功，合理的利润是确保企业获得成功的基本保证。很显然，企业过于追求低价的竞争策略是难以确保企业的持续发展的。在金融危机下，我们很容易在设备商的财报上发现他们的业绩疲软，是什么造成了通信设备企业的颓势。一部分原因是全球电信网络演进进程并没有达到预期效果，为了能够尽快地抢占市场需要提早进行研发，高昂的研发费用直接影响了设备商的经济状况。与此同时，华为、中兴等中国本土的设备商在全球范围内迅速崛起，他们的产品足够与外国的通信设备企业相抗衡。而且在国内的运营商越来越倾向于选择国内的设备商，这就迫使竞争对手不得不改变原来的定价策略。像摩托罗拉、北电在制定产品策略时没有紧跟电信业转型趋势，最终导致其不得不退出市场。排除设备商本身的竞争性因素，TD专家李进良认为，随着移动互联网的不断兴盛，OTT业务逐渐渗透市场，运营商管道化趋势越来越明显，陷入“增量不增收”的困境。这就导致运营商大幅降低CAPEX投入，降低采购价格也是导致设备企业利润降低的重要原因。目前，在运营商进行设备集采时普遍出现价格决定份额的趋势。设备商低价竞争这种做法在短期内可以获得较大的市场份额，但长此以往，必会拖垮整个制造业产业链。经过多年的努力，中国电信业竞争力明显增强。中国巨大的4G市场份额吸引了一些通信设备企业他们为了追求短期利益和业绩，不惜采用低价竞争手段夺取市场份额。这种恶性竞争的后果在短期内似乎对运营商有利。但是长此以往，企业必然需要降低产品的成本，同时减少产品的研发和创新，这势必会造成产品的质量和后期的维护和服务水平下降。最终不但拖垮了其他的通信设备企业，还会严重地危及到上游的运营商，从而成为阻碍整个行业健康发展的隐患。
四、避免恶性竞争
（一）对设备商的建议设备商的价格战的战斗并不能维持运营商对企业的忠诚度，反而会降低对企业的信任。低价销售如同企业的枷锁，深深禁锢着企业的发展，在消费观念日渐成熟的当下，坚持严格按照标准生产，坚持以质量和服务取胜，才能引领企业发展得越来越好。设备商应该从以下的方面进行改进。1.建立自己的产品标准标准的建立和应用可以使得企业从三个层面来应对低价竞争。即：短期的技术层面（CompetitiveTactics）、中期的业务策略层面（BusinessStrategy）、和长期的战略层面（CorporateStrategy）。①在短期内，通信设备企业应该努力提高自己的技术水平，对关键的技术申请专利，尽快在行业内确立较高的技术标准。从中长期策略层面来看，企业应该制定较为严格的产品标准，在产品的某些方面尽可能的转变成整个行业的标准。在产品上技高一筹才是企业生存的王道。在4G时代，只有做好自己的产品，获得运营商的信赖，才能在4G市场中立于不败之地。2.注重科技创新，适应运营商的发展状况在中国移动大力发展TD-LTE的同时，也遇到了很大的困难，那就是网络覆盖率的问题，目前来说，中国移动的4G覆盖率还相对较低，很多地方室内存在覆盖不稳定等问题。造成4G全面覆盖比较困难的原因在于中国移动4G制式TD-LTE使用的是微波段的2.6GHZ的高频无线电波，这种高频微波几乎是直线传播的。因此为保证覆盖率增加基站建设的数量。设备商可以针对运营商发展面临的困难对症下药进行相应的产品创新，例如可以发展小型的设备供运营商在建筑物的顶楼建立基站等。设备商需要通过产品平台化、模块化等创新进一步降低成本，并且优化产品和易用性设计，增强产品的运营维护能力，降低运营商的综合成本，减轻运营商设备采购的价格压力。中国正处于转变经济发展方式、调整经济结构的重要阶段，走出恶性竞争商战怪圈，企业必须不断创新求变、走创新发展之路，提升自身的核心产业竞争力。要以科技创新为重点，走高科技之路，不断研发新技术、新产品，提高产品价值含量，创新产品功能，完善售后服务，提高整体竞争能力，这才是企业在市场竞争中立于不败之地的根本途径，才能使企业在产业链中获取更高收益，保持平稳快速的良性发展。3.组成战略联盟在市场大环境并不乐观的情况下，市场上有竞争力的设备商只有九家，市场竞争的最终目的并不一定要彻底消灭对手，还可以选择组成战略联盟，联合对手走向双赢。早在TD-SCDMA一期招标时设备商就曾抱团参加竞标，分别组成了中兴系、鼎桥系、大唐系，普天系，之后在2011年TD-SCDMA第五期招标时，设备商组建了新的战略联盟投标，一共有中兴—普天系（中兴通讯和普天）、大唐系（大唐移动、烽火通信、爱立信）、华为—诺西系（包括华为、诺西、新邮通）三大阵营参与投标。设备商应该在竞争中学会合作与共赢，理性和对手携手共进，在竞争中互相提升自身实力，甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。
（二）对运营商的建议进入4G时代，运营商需要同时运营多张网络，运营维护等OPEX成本将明显增加，像中国移动3G用户渗透率较低便开始部署LTE，为确保现金流及投资收益，还面临维持多张网络同时快速增长及多网互博的局面。面临这些情况，运营商更需要降低综合成本。现在的设备商前期靠较低的价格进入，后期靠扩容和升级换代和设备维护获得收益，根本上来说并没有降低运营商的成本，反而导致整个产业链的不健康发展，导致和设备商配套的一些小企业趋于灭亡。要想改变这种现状就需要上游的运营商从行业的长远利益出发，引导下游设备商进行有序的竞争。运营商在集采时应该要求设备供应商对主要的设备部件进行报价，避免质保期满后，设备商收取高昂的维修和零部件费用。运营商可以规定设备商在质保期满之后的几年时间里，设备商更换部件的价格不得高于投标时的价格，从而降低后续服务成本。另外运营商在采购时应该更加注重下游企业产品的功能、性能、质量，以及长期服务能力和研发创新的能力，尽量避免价格为最主要因素决定市场份额的采购导向，尽量杜绝采购成本低于产品成本的情况发生。
五、总结
