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线上购物方式范文1
一、当前操作风险管理的现状和问题
自2008年我行实行综合柜员制以来，随着我行综合业务系统、核算流程系统的投产运行，我行核算一体化格局初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对账、支付密码等手段，全行柜面服务质量和操作风险控制能力明显增强。但由于我行现有的部门间职责划分不明确及业务处理流程的限制，仍造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：
（一）我行操作风险管理职责不明确，操作风险隐患不能及时发现和纠正
现我行的操作风险由总行风险管理部负责，风险管理部设风险官一名，专职负责全行操作风险。各部室、各分支机构设兼职风险管理员一名，负责各单位日常操作风险的管理。没有设置专门的合规管理部门或合规管理中心，操作风险管理由风险官一人负责，日常无法对各单位操作风险管理工作进行指导、监督和检查，各单位操作风险管理情况通过兼职风险管理员上报的操作风险报告掌握全行操作风险事故及隐患暴露情况，对各单位隐瞒不报的操作风险隐患不能及时发现，不能很好的行使操作风险管控职责。各单位兼职风险管理员在工作中既是“运动员”，又是“裁判员”，使得兼职风险管理员在操作风险管理工作中存在私心，不愿意过多暴露自身工作的缺点及本单位工作中的不足，不能很好的履行操作风险管理职责。
（二）各分支机构会计结算业务管理架构不科学，日常的会计结算业务操作风险隐患不能很好识别、管理
我行各分支机构的会计结算与操作风险控制职能是由各分支机构营业室行使的，第一，各分支机构营业室既承担着本机构的会计结算管理职能，又承担着本机构的营销等任务，日常工作十分繁杂，各机构营业室设置了一名主管结算副行长，负责营业室的人员及业务管理，没有足够的时间和精力来监督会计结算与操作风险防范工作；第二，分支机构检查、监督人员与管理职责冲突，分支机构日常的检查、监督基本上全靠主管结算副行长负责，既要管理又进行自我检查，容易造成日常操作风险隐患不能及时暴露。第三，总行检查、监督人员不足，不能保证对支行现场检查的质量。总行审计稽核部作为全行内审部门，现有13人，除各分支机构会计结算业务的内审职能外，还承担着全行管理人员的离任审计、各业务条线的专项检查、上级监管部门的临时检查任务及配合全行的外部检查；结算运行部现有专职检查人员3人，承担着对36家分支机构及本部各中心的检查任务；总行纪检监察部作为视频检查部门设有3名专职视频检查人员，通过查看录像对各分支机构日常会计结算业务处理的违规、机关部门违规检查的任务。这种机构设置的缺陷，造成了管理弱化。
（三）未将操作风险管理纳入柜员、分支机构考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升
目前我行对各分支机构前台柜员的绩效考核没有形成科学的考核体系。营销任务指标是通过总行的市场金融业务部下达到分支机构后，分支机构往往将这些指标与柜员绩效工资收入挂钩，如完成多少存款、做成几笔小微贷款都会按存量或增量业绩的考核比例得到绩效工资，虽然对前台柜员的日常业务差错，结算运行部事后监督中心有差错率考核，纪检监察部也对违规行为有视频监控处罚，而对日常会计业务结算中差错和事故自查或预警的柜员，或者对无违规、无差错的柜员则没有相应的考核奖励，没有真正体现操作风险防范的价值，使得前台柜员不重视操作风险的防范。
（四）总行各部门对分支机构管理缺乏统一协调，形成操作风险管理的空白点
总行各部门对分支机构的管理职能还是按条线进行考核管理，有的业务部门在一些新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，而对新业务在使用过程中的监督检查、操作风险防范、前台服务、客户反馈等管理缺乏，这就把全行的业务发展和操作风险防范分离，还有的一些新业务在会计结算管理上的归属不够明确，导致与新兴业务有关的会计结算管理文件、制度的执行和落实不到位，对前台柜员的培训、业务指导不足，各分支机构在前台业务办理中出现问题无法及时得到解决。
（五）有的条线制度建设滞后，部分规定与业务操作系统不匹配，存在漏洞
近期，我行电子银行、小微业务等发展迅猛，国际业务也开始办理，再加上传统的存贷款业务，虽然有管理办法、操作规程出台，但制度建设没有系统性，对执行的制度没有回顾性完善，部分业务没有严密的流程、办法，形成一些操作风险点。
二、分支机构操作风险隐患的原因分析
（一）目前，我行虽然不断加强操作风险管理，分支机构操作风险控制能力在不断增强
但是随着分支机构职能的扩展，有的分支机构管理的职能弱化，职责不清，个别分支机构存在制度落实不到位、执行力欠缺等现象，有章不循，违章操作的问题也常有发生，从不同程度上影响了我行操作风险控制职能的有效发挥。
（二）对分支机构及前台柜员的管理考核缺乏长效机制
我行分支机构会计结算人员及柜员占全行总人数的50%，虽然进行了多次绩效考核办法的修订，但现在还未形成一套科学评价前台柜员的完整考核体系，对分支机构柜员考核存在着各部室各自为政、相互脱节的现象，对柜员的考核内容偏重业务，不重视操作风险管理，考核评价指标还不够合理。
（三）分支机构管理人员操作风险意识淡薄
一些分支机构负责人不能正确认识业务发展与操作风险管理的关系，缺乏操作风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本机构营销任务方面，对上级监管规定及行内规章制度和操作规程的执行不严格，造成制度在执行过程中大打折扣，导致一些问题屡查屡犯，有些操作风险隐患得不到彻底根治。
（四）分支机构会计结算人员培训不到位
近年来我行业务发展较快，新入行员工较多，但新员工上岗前培训时间短，到达会计结算岗位后，没有老员工的传帮带，对业务理解不透彻，业务流程不熟练，对会计结算人员的业务培训主要依靠各分支机构的主管结算副行长组织，一些分支机构主管结算副行长对员工培训不认真负责，柜员业务技能提升慢，使得前台业务办理效率不高。
三、对分支机构操作风险防范的几点建议
（一）在分支机构构建全员参与的操作风险管理文化
操作风险管理责任存在于分支机构每个部门、每个岗位和每个工作环节，分支机构每名员工都是操作风险的承担者，也是有效地识别、计量、监测和控制风险的执行者。因此，分支机构全体员工都要有操作风险管理意识，每个人在做每项业务时都必须考虑操作风险因素，形成全员的操作风险管理文化，使分支机构每个员工都承担起操作风险管理的职责，使遵守规章制度成为一种文化。
（二）明确总行各部室职能分工，理顺管理职能
总行各部室对分支机构的管理职能不仅仅包括各条线业务的管理，还应该包括各条线业务的检查监督、操作风险防范。分支机构是我行对外业务的一个支持平台，前台柜员是在这个平台进行服务的操作人员。总行各部室在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，能够合并执行的，经过协商形成统一意见后向分支机构安排。对本行的新业务，各牵头部室首先在相关部室之间沟通后，明确各部室职责，各负其责，并提前或同步对相关部室和分支机构业务人员进行培训，确保分支机构新业务办理过程中遇到疑难问题可以及时与相关部室沟通，得到解决。
（三）完善会计结算管理体系，全面提升业务操作风险管理工作水平
一是对各分支机构所有能够集中处理的业务，严格实现集中处理系统控制，通过总行核算集中处理，降低操作风险隐患。二是充分发挥事后监督的操作风险的集中管理功能，利用新的事后监督系统对各项业务处理的过程进行监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置的系统性操作风险管理体系，强化对操作风险的有效识别，提高事后监督效率和监督效果。三是继续做好银企集中对账管理工作，对现有对账系统进行改造，提高重点账户的对账监督工作，增强银企集中对账的有效性。四是强化分支机构现金的管理和监控职能，总行结算运行部要定期调研，加强分支机构柜员的现金动态的监控，严格柜员尾箱现金管理规定，超限额现金必须按规定及时上缴。
（四）逐步建立柜员绩效考核体系
建立科学的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，按业务的复杂度和贡献度设定业务权重，计算柜员的绩效分值，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬，充分调动柜员工作积极性。为稳定会计结算队伍，有效防范操作风险，对于重要岗位的会计结算人员，可根据其岗位职责和操作风险承担程度，对岗位工资拉开差距，以调动其工作积极性。
（五）加强对会计结算人员的有效培训
对会计结算人员的培训要讲究实用性，强调有效性，以往我行对会计结算人员的培训多次进行，有现场培训，也有视频培训。现场培训，因培训场地限制，造成人多不能保证培训质量；视频培训，因缺少监督，分支机构不重视，有的培训也没有达到预想效果。要继续加大对会计结算人员的培训力度，改进培训方式，增加业务系统的实际操作培训，提高会计结算人员参加培训的积极性，全面提高会计结算人员的理论水平、业务技能和操作风险识别能力。对新员工的培训要采取封闭培训，延长培训时间，培训内容要全面，减少新员工上岗后由于业务不熟悉形成操作风险。
线上购物方式范文2
当你走进一家Shopping Mall，虽然可能是第一次光临，但你一旦使用手机连接上Shopping Mall的Wi-Fi，商场就能获取你过去在网上购物的所有数据，从而可以利用数据库向你推荐喜好的商品。而且，你还能收到商场为你设计的专属逛街线路，按照手机地图走进你爱去的服装店，这时你朝喜欢的衣服扫描条形码获取信息，到收银台结账时，商品优惠券将自动推送到手机上。这还没完，数据库还会根据你的购物习惯分析你的喜好，定期向你推送喜欢的商品打折、优惠信息，你只需轻点鼠标，配送人员就能把你心仪的商品送到了家门口……
这一切的实现都基于大数据。
过去，很多人把李嘉诚的“地段、地段、地段”奉若商业地产运营的圭臬，因为地段就意味着客流量。实际上，“地段”的真正价值在于客户需求。最贴近客户需求的地方，才是最好的“地段”。以网络零售为例。在那里，没有地段、没有空间的物理概念，有的只是页面、浏览量、点击率和下单量。因此，只有真正了解客户的需求，才是赢得市场的核心因素。大数据正是通过了解分析消费者的消费行为，了解顾客真正需求，进行精准营销。
数据显示，2013年中国电子商务市场继续高速增长，预计到2020年，在整体零售市场的份额中，网络零售占比将达到20%。而与此同时，商业地产也呈现大规模增长态势。相关统计显示，未来三年，商业物业供应将超3700万平方米，占现有总存量的64%，致使实体店与电商的竞争愈演愈烈。
与移动互联网时代相对应的是，消费者的购物行为正发生多方面的显著变化：购物空间立体化、时间碎片化、购物移动化、信息传播社交化。这些购物行为的变化，直接颠覆了原先在某一固定时间、固定场所进行商业消费的购物习惯，而商业地产首当其冲地面临这种购物方式的冲击。
在此背景下，建立电商平台，成为传统商业地产应对电商冲击的主要策略。“淘宝之所以厉害，是因为每天有成千上万的公司在上面交易；微信牛，是因为有5亿个多用户。尽管淘宝商家绝大多数不赚钱，微信本身也是亏损，但会员多就会产生别的附加值，会员多、大数据多，电商公司就一定有大价值。”王健林认为。
房地产营销专家陈真诚认为，无论是银泰还是万达，如今的商业地产做电商，既不是通过交易赚取买卖差价的B2C京东模式，也不是提供纯网购平台的B2B2C天猫模式，而是通过线上线下相结合的方式，收集消费者的消费行为和喜好等数据，既实现精准营销，也为实体店招商、调整业态提供了数据支持。
第一，通过电商手段，为消费者提供服务，为商家带来更多的客流和销售额。在现场部署无线Wi-Fi等基础设施，为现场客户提供室内定位及导航，反向寻车等服务；在给消费者带来便利的同时，为商家提供线上展示和推广渠道，消费者可在网上看到品牌、商家、新品、活动、优惠券等信息，通过线上为线下导流，为商家带来更多的人流量；消费者还可通过电商平台实现线上下单线下消费，例如团购、预订、购票、订房等，为商家带来更多的销售额。
第二，在为消费者服务过程中发展和积累会员。商业地产电商不是简单地把客流从线上引流到实体店，不是简单的O2O模式，更重要的是在为消费者服务的过程中积累大量用户，培育自己的会员体系。通过会员积分通兑，促进购物中心各业态互动，相互制造销售机会；通过会员运营形成对购物中心周边区域的抓地力，建立起自己的消费生态圈。
第三，通过不断积累会员消费和行为数据，为商家提供创新的精准营销和个性化营销工具，比如为女装消费者推送珠宝促销信息，为观影顾客推送餐饮优惠券。通过这种方式为商家带来更多的客流和销售额，形成良性循环。
消费行为背后的秘密
一段记录顾客在商店浏览购物的视频、顾客在购买产品和服务前后的行为、如何通过社交网络联系您的客户、是什么吸引合作伙伴加盟、客户如何付款以及供应商喜欢的收款方式……所有这些场景都提供了很多指向，将它们抽丝剥茧，将其与其他数据集对照，或者以与众不同的方式分析解剖，就会发现，原来这里面有很多秘密。而所有秘密的支持都依靠一种技术——大数据。
大数据不仅有利于前期商业地产的业态规划和招商，对后期购物中心的运营也大有裨益。有了商户的客流、销售和坪效数据，购物中心才可以有针对性的策划促销活动，或进行业态调整，做出更好的租赁决策和经营调整决策，提升购物中心的出租率和租金水平。
永泰地产信息化负责人张海明认为，在商业地产与电商相结合打造下一代城市综合体的过程中，商业地产企业将会逐渐积累起海量的消费者和商家信息。以一个10万平方米体量的购物中心为例，它聚集了几百个品牌商家，每天几万人次的现场客流。这些信息的有效采集、整理和挖掘，可能在大数据时代，为商业地产企业们带来新的营利模式和空间。
商业地产电商积累的大会员数据，在给商家提供精准营销和个性化营销工具的同时，也为购物中心提供了新的营利模式和空间。通过精准匹配，给合适的消费者推送合适的信息带到合适的商家，提高商家的客流量和销售额。在商家盈利的同时，购物中心获取相应的佣金，或者可提高购物中心的租金。对消费者行为的了解逐步加深后，对他们在购物中心之外的消费也可以提供帮助，并获取增值服务收益。
去年底，在中国购物中心专业研究机构iMall联合PMP商业和日本野村综研中国，举办的“中国购物中心首届运营大数据峰会2013年会”上，PMP商业和日本野村综研以其丰富的项目实操经验和具有国际化视野的解决方案，与参会者分享了数据对购物中心成功的重要性。面对目前线上线下的渠道竞争问题，iMall、PMP、野村综研三方专业机构以各自不同的视角总结出统一的结论：“体验”和“服务”是线下实体商业胜出的核心，未来的商业项目运营只有通过大数据采集消费者的行为分析，才能够提炼出更多的“价值体验”和“增值服务”，从而进一步提升购物中心的核心竞争力。
线上购物方式范文3
货品打通实现库存最优化
天猫全链路是基本货品的维度展开，即，无论货品在哪里，链路都是通的，达到的结果就是任何人在任何时间、任何地点可以连通一切货品，连通消费者的需求。所以，全链路的核心要素首先就是通，无论是线上的品牌还是线下的品牌，商还是分销商，货品要是通的，库存是要共享的。
例如，某空调品牌，在杭州市场，以前是线上有一个仓库，线下有一个仓库。如果某型号空调线上的仓卖断货了，线下的仓库中有同样型号的空调，也不会给线上卖，因为货品的利益主体不同。全链路所达到的是以货为维度进行连接，在一个区域中的货品都是通的，以前厂商备货，不仅型号要全，而且一个型号在一个区域要备很多的货，全链路实现之后由于货都是通的，一个型号备少量的货就可以，谁先把货卖出去，谁就有货的使用权，通过物流的方式将货品送到消费者家中，然后再去补货，对品牌商来讲能够实现库存最优化。
当然，这会影响到原有厂商库存分享和利益分享的机制，包括客户资料和营销方案等。
例如，天猫与服务品牌鄂尔多斯的合作，以前鄂尔多斯线上和线下也存在货品冲突问题，通过全链路把线上线下打通，电商卖的是线下的货，是线下的门店给消费者送货发货。而鄂尔多斯内部在打通ERP系统的情况下，电商部门接到消费者订单后在系统上挂出单子，各区域的经销商自行决定是否响应接单，通过公开逻辑的内部竞价，系统自动匹配交易。经销商只需将货品打包好，交给合同物流公司即可。其实竞的不仅是价格，还有物流远近、经销商的配合度等。
而在这个过程中，经销商根据自己的报价与电商部门结算，而电商部门以商品网购价与消费者结算。
比如经销商为了能优先抢到订单，在ERP系统上报价800元，订单匹配成功后，在淘宝商城上显示为以1000元把这件商品卖了出去。这意味着经销商的报价决定的是电商的成本，电商保留了定价权，也保留了灵活的利润空间。
鄂尔多斯的做法，实际上是通过不同的方式做了产品交易，交易环节不一样而已。以前电商是独立采销，经销商最核心的仓库、零售功能被剥夺，仅留下售后服务功能，无论怎么进行利益分配，经销商都有被架空的危机感，而通过全链路，将仓库、零售的核心功能还给经销商，并将系统做得对经销商来说操作非常简便，就让实体经销商随时参与进来。
需求与供给的精确匹配
在传统的商业模式下，如果有一个新品要推送给老客户，对厂商来讲都是具有挑战的事情。现在有很多的新词，如宅男、技术男等，这些消费者坐在屋子里不愿意出去，移动互联网让越来越多的人加入到这个领域中来。大家很享受互联网的时代，都在学习互联网，但00后的消费者，是互联网的原住民，从小就会用智能手机，他们不觉得互联网如何。所以，如果不用互联网的方式，可能很难与这些未来的消费者进行良好的沟通和对话。
而目前实体零售门店面临的问题，一是有店铺但获得流量很难，所以，卖场要做各种各样的营销活动，为店铺引流。二是有会员没有互动，消费者买完之后就走了，不愿意留下自己身份信息，至多是留下电话，当卖场再有活动时，给客户发发短信，虽然有微信之后，可以分享给更多的人，但同样也不能够做到精准传播。
无论是线上或是线下，获得一个新客户的成本都非常高，如何把新客户转成老朋友，提供他们所需要的产品，转换多次购物是非常关键的一个点。
在传统的线下渠道，消费者之前购买过什么并不了解，未来会买什么也不知道。互联网最大的好处就是可以轻而易举的获得消费者的所有的消费信息。包括之前购买路径，购买偏好等等。在很多的APP都是以秒级来定义消费者的地理位置和收集购买信息，能够让卖场很清晰地知道自己的受众是男的还是女的，是15岁的少女还是80岁的老人，包括一些优惠信息都可以很简单的实现精准推送。
例如，某区域某型号的空调到底要备多少货，以前只能结合历史上的数据进行一些预测。但在互联网时代，有了大数据，可以知道消费者的整体购买数据，新增消费人群的数据，通过历史数据，逻辑算法等，可以预测到今年夏天大概有多少人会更换空调。如，在一个消费者的历史购买纪录中，他所购买的生活用品是3人量的，就可以判断出他的家有几个房间，判断出大概需要几匹的空调来匹配他的房间。通过这些精准的数据预测来判断出在这个城市今年大概需要备多少台空调。又如，在卖场所住商圈附近消费者的线上购物历史中，购买红色的衣服比较多，就可以判断出这个卖场周边的消费人群对红色比较有敏感性，未来在货品的配货上可以多配一些红色的产品。这在传统的商业模式下完全做不到，但现在通过大数据打通来看一个消费者，实现需求与供给的精确匹配。
购物更加的便捷
传统的实体零售是卖货思维，通过现场演示等各种方式把货卖给消费者，现在实体零售企业也已经发生巨大的转变，同样在关注着消费者的体验。而全链路的体验主要体现，首先是线上支付的方式会更加的便捷，支付从传统支付向移动支付转变。2013年，支付宝钱包的累计支付达到27.8亿元，支付总金额达到9000亿元，用户支付一分钟峰值可以达到2500多万元。而2016年1月12日，蚂蚁金服对外2015年支付宝年账单显示，2015年移动支付笔数占整体比例达65%，同比增长15.8%，覆盖区域从一线城市逐渐向二、三线城市延伸。
其次是支付的方式让购物更便捷。例如，2013年支付宝正式推出声波支付，只要发出声音，利用声波的传输，就使得手机和自动贩卖机之间完成近场识别，完成商品的购买。再有目前已经非常普及的二维码支付、指纹支付等。包括支付宝前段时间推出的“空付”，用户在最新版本的支付宝钱包里找到“空付”入口，使用自身的任何一个标志，比如说，发型、戒指、纹身等，原则上只要不发生大的变化，先对自己想要授权的物体进行扫描录入，进入卖场作个验证，购物之后出示所验证的物体，就可以直接就扣款。可以说，未来在支付方面全有很多的可想象空间，让消费者购物更加的便捷。
提升消费体验
传统的O2O离不开服务，全链路同样也离不开服务。目前天猫电器的全链路服务包括两方面。一是人在线下，但用支付的方式在线上进行支付和购买。二是人在线上购物，购物之后对产品的实际体验如何不了解，可以到离自己最近，有所购买型号产品的实体网点体验产品。
例如，2015年的双十一天猫电器与苏宁云商、老板电器等商家和品牌进行了一些合作，双十一活动期间在宝贝的详情页加入高德地图，通过地理位置的透传，假如，消费者要买美的空调，在线上看好之后，不知道空调的真实实物是什么样的，外观符不符合在自己家中的整体风格，整体的操作体验是怎么样的，可以点击高德地图，找到有这款空调且离他所在位置较近的卖场在哪理，距离他所在的位置有多远，到达的路线等，你可以到卖场去体验产品。体验之后，可以线下扫码，体验店中成交。
二是服务体验，天猫打造的是官方正品概念，通过与各品牌厂商售后服务体系对接，实现消费者在天猫下单后，均可在最近的门店或品牌专卖店获得优质的配送、维修、保养以及售后服务，提升服务的体验。如，2015年双十一天猫与苏宁的合作，消费者在苏宁天猫旗舰店购买彩电、空调、热水器后，消费者均可从就近的门店自提或者由门店安排配送。在北京地区的消费者，可做到六小时以内完成从下单到配送安装的快递服务。而天猫服务台也进入苏宁1600家门店，在天猫购买家用电器和数码产品的消费者，可在苏宁门店的天猫服务台内直接检修，并可获得电脑装机、手机贴膜等增值服务。未来，消费者在天猫电器城所购买的商品，还有望直接在苏宁门店内的天猫服务台实现退换货。
再如，天猫与宝岛眼镜的合作，消费者在线上下单以后，可以到离自己最近的线下门店去配眼镜，实现个性化定制和自提服务。所以，未来，售后服务也不是消费者的担忧点，关键是谁以能够把服务市场做好，成为最强最大的服务商。
打通会员营销体系
移动互联网是一个很好的集客入口，比如说打开美团网，可以看身边的美食，能够很清楚的告诉你身边有哪些商铺，有哪些优惠，你要不要去？而且还有很多在线的软件可以实现随时与会员进行互动，包括与企业原有的CRM进行对接，对会员进行管理等。这也移到互联网与传统商业相比改变最大的地方。
例如，天猫与屈臣氏的合作，主要就是会员系统的打通。传统的零售企业都有大量的会员，但这些会员会到哪里去？也不知道谁是企业的目标客户，通过把线下的数据库与线上的数据库打通，当有消费者在线上购物时，系统检测到这个会员是实体店原有的忠诚会员，就可以给他额外的优惠，把线上的会员转换成线下的会员，进行一个有效的管理，开展会员营销，即精准又节约运营费用。例如，天猫与宝岛眼镜的合作，假如前一年顾客买的是80度的眼镜，那么通过数据系统分析认为他今年可能需要100度的眼睛，就可以把100度眼镜相关信息推送给消费者。
所以，全员体系打通给品牌带来的益处显而易见，可借助天猫APP的消息推送功能，品牌能更有效地触达消费者，了解他们的购物习惯，降低沟通成本。现在讲认知盈余，每天要发大量的信息，看到的信息非常多。传统商业模式没有渠道进行分享，而现在的微信、朋友圈、微博等，有很多种方式让客户可以分享给身边的人，同时可以和朋友互动，而且有很多消费者喜欢分享，愿意提出意见，这将使厂商能够挖掘到更多的免费口碑推广资源。
带来效率的全面提升
现在全行业都在做O2O，很多企业把的O2O价值理解为线下的交易放到线上。但实际上，通过对线上消费数据追踪我们发现，天猫大家电的线上转化率在3～5%左右，小家电是10%左右，因此，线上的流量覆盖会有一个溢出的效应，这会给线下的O2O店带来增量。而如果全链路打通了之后，能提升消费者的转换率，能够带来整体成交效率的提升。
线上购物方式范文4
如今，各行各业纷纷拥抱互联网，实体零售业从盲目的跟风“抱大腿”式创新，到回归实体店铺，各种声音、各种想法，充斥其中。
传统店铺受线上电商冲击，开启大浪淘沙模式，稍显夸张来讲，盈利者十不存一。纵观线上电商，真正盈利的又有几个呢？京东财报显示其在整个2016年都处于亏损状态，也只是在今年才开始盈利。淘宝店家“双十一”“赔本赚吆喝”迹象更加显现。无论是实体店还是电商企业都面临寒冬，零售战争、转型、关店潮等不断上演，那么要问出路何在？场景！
在众多实体店还在拼价格、拼门面优势中徘徊时，同质化产品已越来越缺少竞争力，唯有那些能为用户提供独有体验的实体店，将脱颖而出。在这个大趋势下，很多电商也被倒逼着从线上走到线下，开设实体店为消费者提供一个体验的场所，弥补自己的短板。在这个体验经济的时代，不再单一强调线上或线下，更是结合了个性化和全方位的“场景式消费模式”。
消费升级场景时代真的来了
我国移动互联网用户规模在2016年底就已经超过10亿人，移动互联网已经对公众生活方式与消费习惯完成了十分彻底的颠覆，消费升级的另一个重要表现就是线上消费场景日益丰富。如果一个人在商场逛街，发现一个女孩子的裙子很漂亮，拍个照片就知道是哪家店售卖，或是看到一个电影海报，就可以知道场次、排期，直接完成购买、选座、付款等“那真是极好的”。场景时代，当你有需求时，不仅可以告诉你在哪里满足需求，而且能立刻满足需求。
到底什么是场景时代？
众所周知，北京地铁上下班高峰期是一件十分消耗体力的实情，尤其是夏天，如果可以畅饮一番也许可以安抚一下自己。记者就在这时体验了一把友宝自动售卖机。打开手机扫一扫、支付，即可完成一次饮品购买，在燥热中送来一缕清凉。同样，不久前朋友在刷微博时看到朋友分享了某款裙子，点击进入页面发现衣服不错，不到2分钟直接用支付宝付款了，也许在收到商品快递时她已不记得自己曾买过它。
场景让购物越来越迅速。
正如科技大神、全球科技创新领域知名的记者罗伯特・斯考伯在《即将到来的场景时代》一书中所说：构成场景的五种技术力量无处不在，他称之为“五原力”，即――移动设备、社交媒体、大数据、传感器和定位系统。未来的场景时代是建立在“五原力”之上的整合式体验，它可以使一个产品，也可以是一种服务。
多场景新玩法
“消费升级”让零售业从一个交易时代，进入到一个关系时代，场景如何突围而出呢？场景式消费能够借助新的技术、新的商业理念，焕发新的生机，让消费者更喜欢、更信赖。其实，宜家应用“多场景”就是个成功的例子。
作为全球最大的家具和家居用品零售商，宜家以贩卖“生活理念”的体验式服务，为每一个家庭提供客厅、卧室、厨房等各类家居灵感和产品解决方案。逛一次宜家不仅是挑选产品，更是体验了数百种不同组合的居家场景。
宜家创立之初创始人就有句名言“饿着肚子促不成好生意”，于是就有了宜家餐厅。当宜家将家居用品的场景化完善后，从用户角度看，宜家餐厅就是生活场景的带入。“去宜家逛逛顺便吃顿饭”还是“去宜家吃顿饭顺便逛逛”已然是“傻傻分不清楚”了，可以说“有餐厅的宜家商场”已成为一种商业模式。
悄悄告诉你，宜家家居在中国正悄然涉足家电领域。日前，宜家卖场样板间的厨电产品已明码标价出售，同时官网也增加了家电频道和产品。实际上，此前宜家家居也曾悄悄试水家电领域但遭折戟，而宜家这次再度进军家电领域，背后原因或许是意在搭乘场景式消费的春风。
北京商业经济学会常务副会长赖阳认为：“生活场景式销售，不仅将是宜家未来发展的方向，也将是未来中国实体商业转型方向。逛街的目的就是寻找生活方式的w验和认同，在这个过程中发现与自己生活方式相匹配的进行购买，因此，营造让消费者产生认同感的氛围至关重要。”就如同开店是场景、餐饮是场景、电商也是场景一样，宜家对“多场景”的应用已无需赘述。
线下场景部署首屈一指的宜家已经不能简单地称之为线下实体店，在综合餐饮、线上等渠道后的宜家正在全面出击。线上电商也没有坐以待毙，从淘宝的“buy+”计划，到京东的“天工计划”，都在衍生新的场景创新渠道。
记者曾体验“虚拟试衣”，简单的站在一面镜子前，直接隔空挥手、点击就能试穿不同系列、款式、颜色的衣服。但是对于衣服的垂感和贴身效果并没有任何感受，体验稍显初级。淘宝在去年的“buy+”计划虽有推迟，但定位明确――“buy+”主要利用VR技术，百分百的还原购物场景，提升消费者在网络购物上的体验。
VR可通过动作捕捉系统，直接与虚拟世界的人和物进行交互。可以想像，你舒服地窝在沙发上，想购物时就启动“buy+”，下一秒你就可以进入商场或者任何你想去的地方，可以直接用手感受衣服的质地，甚至直接招手让模特走近、转圈，全方位展示，衣服的上身效果就全部呈现在你眼前。
据“buy+”的产品交互设计师介绍，将VR应用于购物领域最大的挑战是如何快速地将淘宝十亿商品，在虚拟环境一比一地复原，也因此启动了造物神计划，利用TPMS三维建模技术帮助数百万商家快速建模，共同构建VR生态系统。
不论是宜家还是淘宝，对于场景应用都有其特点，然而整体消费增速的放缓在侧面彰显了人们已不再满足于当下的消费环境，需要更多的、更丰富的消费场景，VR似乎是一条“造梦”的路。虽然硬件、软件、设备等方面还有待完善，但目前VR技术正在日渐成熟，“脑后插管”式体验也将实现，VR将是造梦的入口与突破。
线上购物方式范文5
记者从美国媒体《多渠道零售商》10月11日的报道中获悉，去年假期，美国零售商将线上、实体店和移动端进行无缝式链接，为消费者提供了多渠道的购物体验。在线购物的同时，还能享受到实体店提货的便利。
在假期来临之际，通过如下四个途径将可以进一步提高多渠道营销业绩：
1、数字化实体店展示厅
为了让店内购物体验更加的丰富，零售商需要寻找方法，将数字化带到实体店内，这样才能有效地缩小实体店和在线网购渠道之间的差距。移动设备，像平板电脑，能向商店员工提供机会，在工作场所更深层次地与消费者进行沟通接洽。这不仅能够让零售商给予每个消费者更加个性化的购物体验，同时也能降低消费者进店闲逛不买的现象。
2、优惠券灵活使用
优惠券的灵活使用至关重要，如果优惠券只适用于某一渠道，那么消费者可能不会选择购买产品，因此零售商要将折扣和优惠扩展到每一个渠道。某一零售商在提供优惠券的时候就详细说明——“我们接受通过智能手机试用优惠券”。这是一个很不错的方法，可以提醒用户当他们进行购物时，可以在任何的地点和方式进行优惠券的使用。
3、移动端产品选购
规划出具体的移动端产品选购也是个很好的策略，但需要注意的是这个活动要容易操作且引人注目，同时还要有一种紧迫感，让消费者产生立马参与的积极性，而不是等到他们回家后再通过笔记本电脑或者是PC端进行购买。
竞赛/短信：假期购物消费者喜欢竞赛，所以零售商可以鼓励消费者通过短信为某个想要的产品进行投票，投票最多的那个产品就可以发售。零售商也可以探索下“圣诞节12天”优惠券，一旦消费者选择了此项，就能收到短信，延长优惠券的使用时间也能进一步推动业绩。
移动端专有交易：零售商提供的折扣只能在移动端上使用。
移动端秒杀：在有限的时间里，通过移动端网站进行产品订购。由于消费者会不断地持续确认是否有新的产品推出，因此能将流量引入到移动网站上。
4、线上购物，实体店提货
线上购物方式范文6
【关键词】 全渠道 O2O 梅西百货
一，全渠道含义
全渠道零售的含义，是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合（跨渠道）销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺，以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、Email、微博、微信）等等。
法国管理软件公司Cegid（施易得）产品零售主任ThierryBurdin认为，实体店为单渠道，实体店和网店并存是多渠道，实体店加网店和移动商店是跨渠道，而全渠道是网店的重要性超过实体店的跨渠道状态。这意味着渠道划分的标志仅为空间维度，这与已有的渠道理论划分方法不同。
这里的“全渠道”，不是指企业选择所有渠道进行销售的意思，而是指面临着更多渠道类型的选择和组合、整合。如果从更准确的另外一个交易方看，全渠道零售实际上是顾客的全渠道购物。
二、全渠道与O2O比较
以梅西百货为例看美国的全渠道发展
梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后发现，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，关键是让消费者选择梅西品牌。为此，梅西百货推行全渠道战略，试图整合线上线下以及移动终端的资源，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验。
对于单纯的电商来说，物流和仓储极为关键，可梅西想要“建更多的百货商店，而不是仓库”，渠道的整合便顺理成章。线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致，而800多家门店同时扮演了仓库的角色，有效地提高了库存效率。渠道整合的另一个作用是能够改善购物体验：一方面方便顾客在商场试用商品，基于后台数据，店内服务人员会记得顾客的消费习惯，从而提供更专业的个性化建议；另一方面如果在网上买得不合适，则可以直接拿到实体店去退货。这种无缝对接的全渠道模式使得梅西百货成功走出金融危机的低迷困境，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出42亿。
梅西百货以免费的无线热点为核心，为消费者打造一个既有实体店特色又有网络特征的购物环境和体验。
⑴门店的购物体验：
进店。梅西了iOS和安卓版的购物APP，并在不断改进和添加帮助人们购物体验的功能，梅西百货的顾客在进入门店后，将被提示开启APP并完成双向确认的签到，随后入口处的传感器会及时推送本店各类促销信息以及电子优惠券等。
引导逛店和社交分享。1）顾客进入店内，经过每个区域都可以在手机APP中浏览到附近商品的促销情况和查询更进一步的相关信息，例如买家评价、商品原材料、规格型号、风格特征和与同类商品的价格比较等。同时可链接到虚拟渠道和各种社交媒体，从而完成各渠道间的无缝转移。2）试衣间配有壁挂平板电脑供店员和消费者扫描查询产品颜色尺寸和产品推荐等搭配信息，还可不必出门，通过一键呼叫店员帮助，同时增加店员数量为消费者提供风格搭配建议和产品推荐3）美容小站这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能。
专业的个性化购物帮助和支付支持。在支付方面，顾客可以在完成购买后自行扫商品上的条码，选择智能手机移动支付，亦可在固定的实体收银点用传统方式或者非接触电子钱包进行支付。为了满足个性化的购物体验服务，顾客可以提前通过APP设定自己的关注商品及相关提示信息，进店后将得到针对性的信息。例如提前设定了“休闲装”，进入门店和经过相关商品区域时，都会得到精准提示以及相应的促销信息。
⑵其他方式购物体验：
线上购买线下取货，从2013年开始试点，现已实现梅西百货全网店通用。同时与众包当日送达服务供应商合作，在全美先期选择在几个梅西销售规模大的城市试点如芝加哥、洛杉矶等，对PC和手机端线上购物用户承诺当日购买，当日到店取货。
梅西在推出了秋季时尚购物目录后，梅西网站将推出数字版，充分利用屏幕如360度图片介绍，看时尚视频，线上个人风格混搭等。
梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题――“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验，考虑到顾客在网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们‘泛策略’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。”
所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。根据市场研究机构IDCRetailInsights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。
三、全渠道在中国的发展
1.中国朝全渠道零售发展相对较好的企业
苏宁云商：1）线上线下价格统一，带给顾客一致的品牌、服务、价值。消费者到门店后看到价格和线上是一样的，能体验到更好的服务，消费者不受线上线下价格因素影响，只需考虑哪个渠道更方便
2）并且为实现线上线下的融合，苏宁把后台系统进行了打通，所有消费者在门店都可以买到任何一种在苏宁线上销售的商品。消费者去到门店，想购买某一款门店没有展示和陈列的商品时，苏宁可引导他在线上了解产品，并可直接在线上购物，然后送货到家。
3）一、消费者一旦对商品不满意，可就近去实体店进行退换货；二、苏宁利用实体门店，抓取离消费者最近的门店，直接从门店库房出货，让所有门店充当“快递点”，实施线上下单到收货只要一个小时的“极速达”服务；目前，苏宁易购在整个北京已经全面实施“极速达”服务，三、消费者在网上购买商品以后，若对产品不了解，可预约实体店专业人员上门指导产品操作以及进行产品讲解；四、消费者若习惯线下购物，苏宁提供“微购”服务――消费者利用苏宁的APP在去实体店之前还可与销售人员预约，选择以前接触过或习惯的、接待满意度高的某位销售员。
2.中国企业实现全渠道零售的障碍
1）外部环境制约
对于国内只是依靠租金和销售返点维持的百货公司来说实现全渠道最大障碍是他们并不掌握商品的所有权。全渠道之所以难于开展的第二个原因是中国中小型零售企业太过于碎片化、分散化。2013年全国百强连锁企业名单中属于全国性的零售企业不过十几家，绝大多数都是属于区域型零售企业。所提供的在线商品同质化严重，品类少，企业影响力、辐射范围、覆盖率都非常有限。
2）内部环境问题
实现全渠道革命，零售企业还面临着内部各种技术障碍，渠道间的流通壁垒、信息壁垒、订单系统壁垒、售后服务、履约壁垒，渠道间绩效如何核算，尤其是企业内部构造、流程、文化改造难题。
组织结构：在公司范围实施全渠道战略面临的第一个挑战就是重新设置组织结构问题。越是大公司、成熟企业，组织机构就越复杂，系统改造就越难适应全渠道战略。实施全渠道战略还涉及到由谁来制
定全渠道战略、如何分配预算、目标责任、管理实施等问题。
企业文化DNA：每个企业都有自己从创业时期传承下来的文化DNA，员工习惯了日复一日的办事流程方法，就很难改变，特别是组建临时跨部门小组来进行创新问题。不相配的衡量标尺、激励措施也会减缓文化的接受度。一些新的技术应用系统也必须融入到企业的DNA。
技术难题：很多企业因为IT技术人员的局限性，不能够开发出更好的软件技术平台，不能够实现线上、线下商品库存统一、透明、可视化，不能够实现线上、线下互动，网站设计、布局不能够满足全渠道一体化的要求等。财政预算限制向全渠道战略迈进：实现全渠道营销需要大量的资金投入。
【参考文献】
