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海外市场运营范文1
国产手机进军海外市场，是重大机遇，同时也面临着诸多挑战。在当前智能手机市场边界逐渐清晰的情况下，掌握核心技术与差异化创新成为冲击市场格局的重要渠道。只有如此，中国智能手机军团才能在海外具备真正的竞争实力。
但在进军海外的历程中，多家国内知名手机厂商纷纷卷入专利纠纷，遭遇海外市场扩张中的重大打击，这其中包括但不仅限于小米在印度的专利纠纷。
如果没有强硬的专利积累，中国的手机厂商会很容易地被阻拦在海外市场之外。一些专利在中国完全不用担心各种来自知识产权方面的诉讼，可放到海外，特别是在美国和欧洲，却很容易遭受。
国产手机进军海外，本土化问题也是当前需要解决的重大问题。无论是美国、欧洲还是其他海外市场，国产手机厂商都需要因地制宜，对当地用户手机需求和使用习惯作深入研究，既要熟悉海外当地的游戏规则，又要用当地运营商和消费者听得懂的方式去沟通和对话，并使手机设计本地化。
品牌和性价比间的抉择
除专利和本土化的考验之外，国产手机还需要在品牌和性价比之间做出选择。在出海掘金的国产手机厂商中，有的得益于收购海外知名品牌，有的背靠集团优势，还有的靠单纯摸索前行― 他们靠着中国手机特有的性价比在海外市场上大行其道。
但性价比只是敲门砖，不是杀手锏，也不是常规招式，如果一直玩下去，成不了气候不说，盈利也会成为大问题。因为认识到这一点，越来越多的国内手机厂商不再满足于最初的贴牌销售，而是倾力推广自有品牌。如何在海外市场针对各具特色的地域环境和人文情怀下的消费群体，制定个性化的技术方案、设计理念与营销策略，这对国产手机厂商们来说无疑是严峻的挑战。从目前来看，如何在海外市场做出真正科学合理的选择，继续国产手机的全球化之路仍然任重道远。
如何更好的进军海外市场？
对于国产手机厂商而言，随着规模增大与出海趋势的扩大，加强专利已经成了最榻羝鹊奈侍狻3去中兴、华为等有较多专利积累的厂商外，其他国产手机厂商进军国际市场都不可能绕开手机专利巨头设置的“专利壁垒”。
在小米在印度市场和爱立信关于专利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同样值得其他国产手机厂商借鉴。一方面，小米积极加强与印度“地头蛇”的合作。比如，小米在印度聘请的法务团队来自印度最大的综合性律师事务所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不仅在当地召开新闻会“秀肌肉”，还对外宣布获得印度“地头蛇”塔塔集团名誉董事长的投资。最后，小米应对策略得当，合理利用诉讼规则―聘请的当地专业法务团队通过及时提存“保证金”，才避免了“全军覆没”的悲剧。
但小米除了在印度市场站稳脚跟，从负责小米国际化业务的副总裁雨果・巴拉（虎哥）离职中可以看出，小米在海外市场的整体进展并非一帆风顺。小米栽跟头的原因在于它天真地认为国际化可以抄近路，通过物美价廉的产品打开市场，建立品牌影响力。而现实是国际市场的水很深，与中兴、华为和联想等先行者一样，小米的国际化之路必须攻克一座座堡垒，经过不断摸索、总结打法才能彻底融入市场。
除了借鉴前辈出海的教训，国际巨头是如何开拓中国市场也是非常值得学习的经验。三星GALAXY C系列的是抢夺中国市场的一大杀招。从中国手机行业的发展现状看，一边是千元机陷入血海竞争态势，一边是国产手机厂商纷纷上探高端市场，试图以此赢得利润空间。然而，由于国产手机品牌同质化严重，一直以来给消费者留下的低端的品牌印象较深，品牌溢价能力有限，加上国内厂商推出的中高端机型往往是一味的堆叠参数配置，在创新上没有质的突破，这些都为三星GALAXY C赢得市场提供了机会。
中国手机企业之所以在海外市场水土不服，究其原因是没有以消费者为导向，进行本土化运作，而是将其当作一门生意去经营。通过与当地运营商合作是本地化运作中的一个关键。由于在欧美的成熟市场上，约九成以上的手机是与运营商进行绑定套餐销售，手机用户已经养成了通过运营商后付费或预付费的销售模式。选择一个强劲的运营商，与其合作并制定更贴合当地消费人群需求的销售计划，能够为国产手机攻获海外市场份额省去不少力气。
此外，加强效率和体验本地化、建立“互联网+线下渠道”也非常重要。目前，很多中国手机厂商已经陆续在海外建厂 ，各种产品体验店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，预计每年将在其印度工厂生产5 000万部手机，并计划在印度建设价值2.16亿美元的工业园。
而说到建立“互联网+线下渠道”，小米对此颇有心得。刚刚进入印度市场时，小米曾与印度最大的电商Flipkart达成了独家合作协议。后来，小米同时在印度三大电商平台亚马逊、Filpkart和Snapdeal进行销售。在电商相对发达的国家，国产手机品牌可以派专门的团队去经营电商渠道。而对一些互联网不太发达的国家和城市，则可以下沉到三四线城市和乡镇来拓展市场空间。
海外取经，能否拯救萧条的国内市场？
由于海外市场与国内市场相比，在竞争力、市场体量、销售环境以及消费者观念上存在较大差别，国内很多手机厂商依然无法完全克服“水土不服”，在海外市场并无太大起色。虽然国产手机在海外市场各种偷换概念地秀成绩，但销量无疑是最有力的证据。此外，由于缺少专利保护，还要面对苹果、三星的竞争，以及正在崛起的本土厂商的威胁，国产手机厂商走得仍是如履薄冰。
不过从联想和中兴在国内市场的销量日趋下滑，海外成绩却相对稳定，TCL通讯更是在海外销量上排在榜首的两个案例可以看出，虽然“出海”的门槛很高，可一旦进入了海外市场，相比于国内市场则更加稳定。对手机厂商而言，稳定的市场更利于在渠道建设、产品研发和品牌宣传上进行更多的投入，而不是像国内市场那样拼命地在营销上以及价格上下工夫。
通过种种分析，其实说到底不管是国内市场还是国际市场，其本质都是相通的，用户对产品的认识也是相通的。针对每个地区或国家的特色，在基于全球产品路标图的基础上，根据当地需求进行版本的适配，或是根据运营商需求进行深度的个性化订制，这类营销推广模式是非常值得借鉴的。
海外市场运营范文2
关键词：零售国际化；阿霍德；失败；退出
中图分类号：F713，32
文献标识码：A文章编号：1002-0594(2008)09-0066-06
收稿日期：2008-04-06
20世纪80年代中期起，零售国际化理论研究得到了迅猛发展(Alexander，1997)，但是零售国际化领域研究过多强调的是成功的国际化实践，很少重视失败的零售国际化实践。事实上，零售国际化失败比成功更为普遍。主要的国际零售企业在海外市场的失败过去70年就一直层出不穷，每个时代都有零售国际化失败的代表性案例。20世纪30年代，布兹(Boots)连锁店由于其美国的所有者经营失败而把股权购回到英国股东的手中。20世纪50年代，西尔斯(sears)在澳大利亚的合资企业经营失败并在1960年从古巴市场撤出。20世纪90年代，凯玛特(K-Mart)在捷克、斯洛伐克经营失败，阿霍德(Ahold)从中国撤出，雷恩克劳福特(Lane Crawford)在新加坡关门大吉，塔斯科和玩具反斗城(Toys‘R’us)撤出法国。2001年以后著名国际零售商海外市场失败的现象发生得更多。零售国际化失败的例子随处可见，但却一直没有引起学术界足够的重视，这可能是出于以下几方面原因：一是目前在现有的国际化零售环境下生存下来的店铺往往是成功海外经营实践的产物，这种成功的店铺比那些由于失败而退出市场的店铺更容易引起人们的重视；二是由于成功案例的研究往往比对失败案例的研究更为容易。因为有时对失败原因的真实性考察比较难于把握。但零售国际化失败是一个非常值得关注的研究课题，尤其在我国零售业全面对外开放、国内零售市场竞争日趋激烈的宏观背景下，本土零售企业“走出去”的紧迫感越来越强，但是由于严重缺乏国际化经验以及相关理论支撑，零售企业国际化步履维艰。而对典型跨国零售企业国际化失败的深入剖析则有助于中国本土零售企业汲取经验教训，对于本土零售企业当前的跨区域发展以及未来的国际化经营战略的选择有着重要的实践意义。
一、文献综述
对零售国际化失败的研究可追溯到Hollander(1970)，当时他用“降低国际化程度”来描述国际化失败，并将其归为零售国际化研究的一个重要组成部分。此后学术界对零售国际化失败概念的界定可谓众说纷纭，撤资(divestment)、海外市场退出(exit)、闭店(closure)、组织重购(organizational restructure)、控股下跌(reduction in store holdings)、清算、部分或全部出售(partial or total sales)、管理层收购(management buyouts)等都被不同的学者视为“国际化失败”。国内学者赵萍(2006)对国外关于零售国际化失败的定义进行了归类，认为这些词语揭示了不同程度的国际经营失败，而且这些结果之间是相互联系的，而不是相互排斥的。为使本文研究更有针对性，笔者将零售国际化失败定义为某一零售企业在国际化活动中因可控和非可控因素的影响最终被迫从某一目标市场全部退出。
研究国际化失败问题的最终目标是探究失败的原因，使国际化经营的企业可以从中汲取经验教训。Mellahi等(2002)从外部环境和内部环境两方面总结出导致零售企业国际化失败的因素，内部环境因素包括对现有活动的责任分配不均，对市场缺乏敏锐观察和分析，对新的威胁没有意识。管理人员能力不足，决策瘫痪，结构调整存在障碍；外部环境因素包括市场的特殊性，需求长期下降，竞争加剧，业务下滑，对市场突如其来的强烈冲击，产品创新速度慢。公共政策及其它干预。这些概括从产业组织结构理论和组织研究的角度进行分析，一定程度上综合了各种失败原因，但是并不全面，比如，没有考虑到企业进入海外市场的模式、本土化适应及调整等对国际化失败的影响。Burr等(2002)主要从市场、竞争、运营、商务方面对零售国际化失败原因进行了概括，认为市场方面导致失败的因素主要有环境稳定性，政策、法规、经济、社会条件的变化，市场结构的改变；竞争方面导致失败的因素为业务绩效下滑，经济、竞争、财政无法在一段时期内达到预期，低估了竞争对手的实力；运营方面主要是战略不适合、文化管理冲突、专业技能及观念等无法转移；此外，管理与控制能力、是否重视海外市场、股东压力等也是导致国际化失败的因素。Burt等(2002)的总结比较系统地描述了零售国际化失败原因，但市场原因里没有考虑到企业可能在选择海外市场的时候就已经偏离了正轨。Etgar and Rachman-Moore(2007)认为决策质量是导致零售国际化失败的主要原因之一，而影响决策质量的因素包括战术制定、战略制定、零售企业海外市场管理者的决策、国际零售企业与其目标市场国零售企业的竞争，并且后三个因素影响最为剧烈。他们这一理论把“决策”提升到了制高点。认为控制本土化管理和协调机制的高质量决策可以确保与当地零售组织的和平共处，确保国际化活动立于不败之地。这一理论的特点在于认识到了“决策”处于宏观调控的位置，认为大部分国际化失败都是因决策失误而引起的，但是没有意识到不可控因素对零售企业国际化活动的影响，如目标市场国政府政策的改变、经济的突然动荡、消费者偏好的变化等等。
综上所述，很多学者从不同角度对零售国际化失败的原因进行了归纳，但是由于这些研究多属于纯理论的探索或立足于特定文化背景的描述性研究，并没有建立起能系统反映零售国际化失败原因的理论框架体系。在本文中，我们将以典型跨国零售企业――阿霍德为研究对象，通过相当长时期内阿霍德在不同海外市场撤退的案例分析，全面探索零售国际化失败的原因，初步搭建起一个零售国际化失败的系统理论框架。
二、基于阿霍德海外市场撤退的分析
(一)背景介绍
阿霍德(Ahold)是荷兰著名国际零售商，早在20世纪70年代就开始了国际化尝试，销售收入主要来源于海外市场，近年来，阿霍德海外销售额所占比重每年都超过75％，这与很多国际零售商，如沃尔玛、家乐福，大部分销售额来源于母国市场的情况不同(汪旭晖，2005)。正因为阿霍德国际化经营时间长，海外市场销售贡献大，对这一企业国际化失败的研究才更具代表性。
目前，阿霍德在美国、瑞士、瑞典、挪威、葡萄牙、比利时、波兰、捷克共和国、斯洛伐克共和国等十几个国家拥有3480家店铺，但美国市场一直是其最主
要的目标市场，除美国市场以外，阿霍德在其他国家的国际扩张活动如表1所示。尽管总体而言，阿霍德属于成功国际化零售企业的代表，但是在很多国家都经历过国际化失败，海外市场撤退活动也频繁发生(见表2)。
(二)对阿霍德海外市场撤退原因的分析
截至目前，阿霍德已经完全从亚洲市场和拉丁美洲市场退出，其海外市场的主要业务集中于美国和欧洲。笔者认为，阿霍德的国际化失败可以从选择海外市场、选择进入模式、竞争、本土化适应及调整这一国际化过程以及非可控因素影响的角度进行分析。
1、海外市场选择失败。企业在选择海外市场时，首先要收集海外市场信息，掌握目标市场国情况，了解目标市场的竞争者、供应商、公众、顾客，然后根据自身资源及能力条件，进行SWOT分析，最终决策是否进入某一目标市场。在这一过程中，信息偏倚、文化差异、分析失误等因素会导致海外市场选择失败，进而使零售企业刚刚开始国际化就被迫退出。这一点我们从阿霍德在亚洲及拉丁美洲部分国家的惨败中可见一斑。首先，我们从表1和表2的数据中可以看出。阿霍德于1996年进入中国，1999年便全部退出，在中国只停留了3年。中国市场的失败虽然与进入后的本土化适应有密切关联，但是从海外市场选择角度看，阿霍德进入中国市场之前，在对中国市场各方面的考察和评估上存在较大问题，所以阿霍德中国市场的失败在一定程度上也属于海外市场选择的失败。中国市场与欧洲市场的文化距离、商业距离都很大，这意味着阿霍德进入这样不熟悉的海外市场时必须慎重行事，此外由于中国市场地域辽阔，各个省份之间还存在很大的文化差异，所以阿霍德在中国市场选择合适的店址将更为困难。但是阿霍德恰恰没有认识到中国市场区域扩张的复杂性，简单的认为中国的购买力水平和需求水平不高、零售市场竞争并不激烈，忽视了中国市场竞争环境的区域性差异，误认为在中国上海开设规模不大的店铺将有利可图。然而实际情况是，上海当地零售企业规模虽然更小但是有着良好的关系网，并且熟悉环境，当地的其它外资零售企业规模又比阿霍德大，能满足较高层次顾客的需求，所以阿霍德既无法与当地企业争夺大量市场份额，又无法与先行进入中国市场的外资零售企业在价格和产品等方面有效竞争。可见，阿霍德并没有完全掌握中国市场特定区域环境的信息，因此在选择海外市场这一环节出现了失误，最终导致从中国全面退出。因此，海外市场选择失败是零售企业国际化失败的原因之一。
2、进入模式选择失败。确定目标市场后，企业要对其进入模式进行选择。一般情况下，零售企业进入海外市场可以采取合资、特许、并购、独资等多种形式。根据阿霍德官方网站资料显示，阿霍德进入美国市场主要采取收购形式。试想，美国的本土零售企业在阿霍德进入时已经具备雄厚实力。如果阿霍德主要通过合资而非收购的形式进入，利用美国本土企业的巨大销售网络进行扩张，便可节省大量资金用于其他国家的零售国际化活动，这样在国际资源分配上可以更均衡，也不至于因陷入财务危机、无力注入资金等原因从拉丁美洲部分国家退出。此外，阿霍德在进入亚洲市场时，由于部分国家政策限制，只能采取合资的形式，不能完全收购，所以阿霍德先进的经营理念及专业技能没有支持的平台，无法全部移植到该地区，为其亚洲区域的国际化失败埋下了伏笔。阿霍德进入拉丁美洲时，进入模式的不当也导致了失败，如进入智利时并购了当地重要企业SantaIsabel，但并购后却发现Santa Isabel的财政基础不稳，缺乏制定长远战略的人才，资源配置严重失调，市场定位不准，所以阿霍德不得不提高资源配置，重新进行市场定位，并投入540万美元翻修其64家店铺，进入模式选择不当成为阿霍德最终撤出智利市场的原因之一。由此可见，进入海外市场的模式选择失误也是零售企业国际化失败的重要原因。
3、竞争失败。确定海外市场及进入模式后。企业便面临与目标市场国本土企业以及该国外资企业的竞争，如果企业不能准确识别、分析竞争者，制定正确的竞争战略，就无法在优胜劣汰的海外市场生存。从巴西、智利等拉丁美洲国家零售市场的竞争情况看，本土零售企业的竞争力量非常强大，他们不仅善于学习外资零售企业的模式，而且注重创新。1997年，沃尔玛与家乐福开始部署进入智利市场，同时智利最大的食品零售商Distribuciony Servicios S.A.(D&S)也投资396百万美元发展了一种新型的大型综合超市，与其新建的新型配送中心一起，称作LIDER，属于折扣型大型综合超市，取得了很好的绩效。1998年，阿霍德进入智利市场，显然他没有准确识别并评估智利本土零售商(包括D&S)的创新力与竞争力，低估了家乐福等零售企业在拉美市场的竞争实力，高估了自己的资源及能力，认为只要做好准备，奋力一搏就能获得更多的主动权和利润空间，结果在激烈竞争中不得不大幅度撤退。可见，零售企业在遭遇海外市场的激烈竞争时，如果无法分析竞争者的现行战略、未来目标、潜在能力，不能收集竞争者的有效信息，不能在顾客导向和竞争导向中维持平衡，便会导致竞争失败，进而退出目标市场国。
4、本土化适应及调整。任何企业都无法在陌生的市场环境制定完美决策，因此，如果进入目标市场后发现某些状况超出预期、某些决策无法执行，便需根据目标市场国的实际状况立即实施本土化适应与调整。调整的内容既包括商品组合、服务、沟通、环境等消费者可以直接感知的显性要素，也包括业态、渠道、技术、管理、组织、文化、人力资源等消费者无法直接感知的隐性要素。阿霍德在亚洲市场的退出便与其本土化适应与调整的失败有着重要关系。1996年，阿霍德进入中国，第二年在上海开设Tops超市并扩增许多分店，1998年，阿霍德与中创联合并购上海附近22家超市，一度成为中国最大的外国超市运营商，但1999年，阿霍德发现其店铺规模、产品、价格、服务等零售营销组合要素不适应当地市场需求，无法获得预期利润，于是开始进行调整，不过这些调整只局限于在中国的投资结构以及管理层次，没有将重点放在适应当地顾客需求层面上。所以最终于1999年10月份从中国退出。此外阿霍德进入上海时建立了能够为100家店铺同时服务的配送中心，试图将母国市场高效的物流配送模式直接复制到中国市场，但由于中国的农副产品流通方式落后，使配送中心的运作成本很高，再加上合作对象是一家区属企业，要想实现上海全市的发展先天不足，门店发展规模支持不了配送中心的运作成本，造成连续几年巨额亏损，这也反映着阿霍德中国市场本土适应性的失败(汪旭晖、李飞。2006)。
除中国外，1996年，阿霍德与Kuok集团合资进入马来西亚，1997年，与Kerry集团合资进入新加坡，与Central Robinson Group公司合资进入泰国，
与PSP集团签订技术援助协议进入印度尼西亚。由于阿霍德此行的目的是将超市的运营理念植入到落后的亚洲零售市场，所以在马来西亚、泰国、新加坡和印度尼西亚开设了Tops超市和Bi-Lo折扣店。短暂运营后发现Bi-Lo不适合各国零售市场，便开始对其营销组合策略进行调整。然而，这些调整也未成功，加之国际化活动的资源配置不均，最终被迫从亚洲市场完全退出。另外，阿霍德在智利为SantaIsabel选择本土化人才时，也出现了严重失误。阿霍德没有选择熟悉当地情况的管理者，而是任命两位从事啤酒行业而非零售行业的普通管理人员，这两位管理者不熟悉零售行业，缺乏战略眼光，导致公司利润下降，因此公司不得不再次选派人才。新任命的管理者拥有丰富的行业经验。但由于他来自阿根廷，对智利市场完全不熟悉，所以整个公司仍不能良好运营。最终，阿霍德于2003年被迫将业绩逐年下滑的Santa Isabel卖给当地的竞争者Cencosud。显然，本土化适应及调整的失败是导致零售企业国际化失败的关键因素，决定着企业在海外市场的生死存亡。
5、非可控因素。非可控因素一般是指目标市场国宏观或微观环境中无法控制的因素，比如经济动荡、政局不稳、自然灾害、政府政策转变等等。阿霍德在阿根廷的退出就与该国一段时期内的经济混乱和币值不稳定有着直接的关系。
三、结论
通过前文分析，我们可以初步搭建起一个零售国际化失败原因的理论框架(如图1)。由该框架可以看出，零售企业在海外市场选择、海外市场进入模式选择、东道国市场的竞争、东道国市场的本土化适应与调整过程中的失败以及东道国市场环境中的非可控因素是企业国际化失败的主要原因。前四种形式的失败原因主要根源于企业内部及东道国环境因素。而东道国环境因素对国际化失败的影响又由零售企业内部决策团队中决策者特征决定，主要包括知识、经验以及态度。知识，主要指管理决策者的背景，处理国际经营活动的能力，识别把握国际零售机会的知识以及有关国际商业环境的知识。经验，主要指随着决策制订者对国际商业活动以及国际事务的介入而增加的可供借鉴的成功或失败教训。态度与感知，主要指对国际消费者市场的感知以及对待国际化活动风险、成本、复杂性以及潜在回报的态度(汪旭晖，2006)。企业内部因素包括企业资源保证、差别化优势、内部管理机制及企业文化等。
海外市场运营范文3
业界期待开启“中国时代”
刚刚过去的2011年，中国游戏产业风生水起。高增长率带来的繁荣景象令业界欢欣鼓舞。但众多企业也开始反思，在全球化背景下，过于依赖国内市场的传统只能令整个行业裹足不前。
网络游戏《摩尔庄园》在时下6至12岁的少年儿童中十分流行，在国内已经拥有千万玩家。尽管是家只有“4岁”的企业，上海淘米科技网络科技有限公司却不满足这一业绩。“在做好国内的同时，《摩尔庄园》也在积极拓展海外市场。我们已经拥有台湾地区80%的市场份额。2011年，在进入越南后，又成为当地小学生眼中最好的游戏产品。”淘米的CEO汪海兵说：“这就像iphone产品，能够带来全世界范围内的收获。”
“纵观近二十年的全球游戏产业，20世纪90年代是日本的时代，我们都是玩着日本的游戏机长大的；21世纪的第一个10年是韩国的时代，很多中国企业都是在韩国的游戏产品。接下来的10年，会不会开启中国游戏产业的时代？我有所期待。我们需要把握历史机遇，做一些有意义的事情。”趣游北京科技有限公司CEO玉红说。
“借力修路”海外
最新的《2011中国网络游戏研发力量调研报告》显示，近年来对于海外市场，国内网游公司已经不满足于简单的产品输出。有实力的企业纷纷设立海外公司，直接在海外市场进行运营。以海外子公司的形式独立运营游戏可直接与当地用户接触，使得国内企业对于目标市场用户的需求更明确。中国游戏企业第九城市在韩国成立分公司，运营自己签下的欧美大作和国产网游；另一家企业巨人网络也于2011年下半年成立“海外运营中心”，负责海外网游的运营业务。
玉红说：“俗话说，‘要想富先修路’。目前趣游在日本、台湾、韩国、马来西亚等地创办了当地的子公司；在全球建立了25个运营平台，覆盖北美、南美、欧洲等地区。未来3年之内，趣游还将在全球继续设立运营平台。”
尽管在海外市场做得风生水起，但是文化差异仍旧是中国游戏公司在海外需要克服的问题。如何开发出适合当地市场的产品，如何将产品的本地化做好，是摆在海外运营人员面前的难题。业内人士指出，要破解这一难题，唯有进行“借力”，只有人才、产品本地化，才能最终在当地市场站稳脚跟。
在这一方面也不乏先行者。目前中国游戏企业完美世界已在美国、欧洲、日本、中国台湾等地区设立了全球运营公司，主要运营公司授权到海外的产品。2010年以来，完美世界相继投资收购了美国的研发团队和工作室，进一步拥有了具有当地文化背景的游戏开发团队。而堪称中国游戏行业标杆之一的畅游，2011年的主要作品《鹿鼎记》也在研发中加入韩国美术和欧美单机大作模式，目标直指国际市场。
分析人士指出，这几年中国网游行业的高速发展也吸引了不少外国研发团队和人才的加入。不少知名国际企业出身的人才凭借其丰富的研发经验和国际化视角，加盟国内网游产品的研发，从一定程度上提升了产品的质量，加速了国内网游产品的国际化，便于开拓庞大的海外市场。
海外拓展仍需修好内功
新闻出版总署副署长孙寿山说，在2010年海外拓展取得历史性突破基础上，2011年中国网络游戏企业走出去步伐继续加快，不仅蜗牛公司原创网络游戏签下8 000万美元出口俄罗斯大额订单，完美时空、盛大网络、金山和畅游等众多原创能力突出的游戏出版企业在参与海外市场运营、输出资本服务方面也取得不俗进展。同时，许多优秀的原创网络游戏企业逐渐具备了全球视野，立足国际市场竞争发展，打造出中国网络游戏出版产业的国际名片。
不过在“出海”的同时，中国游戏行业依然被同质化现象所困扰。一些企业为了追求短期利益，在游戏中加入不良内容，游走在违背道德与违反法规底线的边缘；一些企业缺乏创新，依靠模仿和抄袭生存。孙寿山指出，出版部门将严把网络游戏审批关口，坚持扶持民族原创、提倡品种多样、鼓励格调健康、杜绝庸俗低俗。下一步还会研究试点国产网络游戏审批关口前移，强化属地管理职责，提高审批监管效率。
上海第九城市信息技术有限公司副总裁沈国定说：“我们网游企业不应该再把目光局限于国内，而应该通过落地海外，参与全球网游产品的竞争。这样我们才不会沾沾自喜于国内发展的成功，我们会发现在人才储备、全球视野，以及市场营销等多方面，我们和海外的行业巨头相比，仍然存在比较大的差距。”
海外市场运营范文4
“如果做的不是网络游戏产品，出口情况会非常不乐观”，一家曾经以消费品起家、几年前转行国产游戏的企业老总如此说道，他仍保留了每年参观广交会的习惯。每年10月结束的广交会，在其51年的发展历程中都被看作中国进出口贸易的晴雨表。当金融风暴袭来之时，这位游戏公司老总非常同意媒体的观点：全球金融危机已将中国出口推入速冻期。不过他在后面加了一句：“但是我们游戏公司在海外的拓展还在持续增长。”
广交会上，玩具、家具、服装、鞋类等多类传统大宗出口商品均成交惨淡，被认为最能扛得住市场冬天的机电产品，同样出现成交金额历史性罕见下滑。之前的10月28日，全球最大玩具代工商之一――合俊集团旗下两工厂关闭，6500名员工面临失业！
但似乎有一个行业，在这一轮的金融风暴中，它的出口情况并没有受到太大影响，这就是中国网络游戏产业。
自主研发网游幸存
中国出版工作者协会游戏工作委员会的调查数据显示，2007年全年共有12家国产网游企业的28款自主研发网络游戏进入了海外市场，总收入达到5500万美元。
而中国最大的网络游戏出口企业，在Nasdaq上市的完美时空，2008年前三季度的海外销售额达到1900万美元。
虽然2008年尚未结束，但数位资深媒体人士均预测，2008年自主研发网络游戏的中国企业，在海外市场的总收入，无疑将大大超过2007年。事实上，2007年国产游戏的整体海外市场收入，较之2006年，增长幅度为175%。
一位资深人士在其博客中分析道，全球性的金融危机对中国游戏出口的影响肯定会存在，但相比其他行业，不会太大。从游戏企业的实际情况来看似乎也是如此。2008年8月19日，完美时空旗下美国全资子公司Perfect World Entertainment Inc.在北美正式启动《完美世界国际版》的内测。之前，国内游戏企业的海外拓展，大多是与当地运营商合作。完美时空在北美设立子公司，是一种大胆的尝试，同时也代表着完美时空对海外市场有着十足的信心。据悉，迄今该子公司业务一切正常，基本没有因为席卷美国的金融危机影响既定计划。
事实上，在完美时空总共7款游戏中，居然5款游戏都签约到海外市场，盈利情况良好。其成功开拓的领域涉及日本、韩国、东南亚和欧美，以至于完美时空CEO池宇峰在2008年上海举办的ChinaJoy（国际互动娱乐展）上的发言中说，完美时空每一款游戏在立项之初都要求能够出口，否则就不做。
而金山、游戏蜗牛等另外几家较为重视游戏海外市场的中国游戏企业，也并未因为金融风暴降低对于海外市场的重视程度。
完美的模式
早在金融风暴危机刚刚爆发时，一些媒体就警告说：“资金占用巨大、周转速度慢、销售链长、依赖银行贷款的企业，将会首当其冲受到冲击。”而从产品角度上说，花销巨大、非生活必需的消费品生产者，都是金融风暴的首要受害者。事实上，在国内，虽然全球金融风暴的影响刚刚开始显现，但房产和汽车，包括高端IT消费品市场，已经风声鹤唳了。
然而和这些行业相比，网络游戏产业的特征几乎完全相反。
首先是中国大型网游企业几乎不需要大量银行贷款。盛大、巨人、完美时空等几家上市网游企业的报表显示，这些企业的现金非常充足，不少的收购案例成为了花钱的大手笔。而完美时空在上半年的纯利即达到3.23亿元，利润率高达50%以上。
其次是游戏产业，销售链其实非常扁平。不像IT企业有诸如神州数码等大型的渠道商，网游企业里的渠道商影响力要小得多。随着互联网支付手段的丰富，网游企业和消费者之间几乎是面对面。游戏玩家需要购买点卡时，通过网上银行、支付宝等方式，可以方便地购买充值。销售渠道的极度扁平，杜绝了渠道层层压账、应收账款巨大等问题，最大限度地减小了风险。
最后，大概也是最重要的因素，就是网游行业是长尾理论的完美实践者。虽然前几年很多媒体动辄报道一个玩家每月花费数万元玩游戏，然而这其实只是媒体猎奇的视角。绝大部分的玩家，其实月消费在50～200元。而支持游戏企业高额利润的是庞大的玩家群。巨人号称其旗下的《征途》同时在线人数超过200万。而几乎款款游戏成功的完美时空，其旗下2005年推出的《完美世界》、2006推出的《武林外传》、2007年推出的《诛仙》和今年年初推出的《赤壁》，每一款游戏均有不错的表现。在一场电影也需要至少50元的今天，网游以其低廉的费用吸引了数量庞大的玩家，而庞大的玩家数量则是网游产业飞速发展的坚实基础。
在国内打好基础的中国游戏企业，开始将目光更多地转向了海外。
海外顶风淘金
海外市场对于中国游戏企业来说，就是一个利润丰厚的市场。
相对于中国动辄几十万上百万同时在线的玩家，海外市场，尤其是美国市场，除《魔兽世界》之外的其余网络游戏，玩家能达到1万人，就很了不起了。即便在韩国，数万人同时在线的游戏也并不多见。
但由于货币差价和消费能力的差别，海外玩家人数虽然不多，他们每月贡献的绝对值却比国内玩家的平均数要高。比如，几年前完美时空高级副总裁竺琦在第一次拿到日本公司的财报时，甚至误以为小数点位数错了――单位玩家贡献的钱数比他之前期望的高出10倍。
更重要的是，当游戏开发出来后，拿到海外，不论是找当地合作伙伴，还是如完美时空一样自己设子公司运营，从作品开发的角度看，其追加成本都很低。事实上，国内企业开发一款大作，动辄投入一两千万元的制作费用。在日益激烈的竞争环境下，游戏企业自然会想到开辟海外市场。
但是进入海外市场后门槛也不低，其中主要就是文化问题。输出文化始终是中国出口企业的终极梦想。网龙等公司的办法是直接制作魔幻题材的作品，满足西方玩家口味。而完美时空则在作品策划开始就把握共同的人性和国际化题材，比如有些面向日本的游戏版本，其中衣服就是和服，而在面向东南亚的作品中，有些帽子就直接制作成斗笠，让当地玩家很有亲切感。
海外市场运营范文5
[关键词] 中国产品；海外品牌；提升战略
[中图分类号] F424 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）13-0035-03
进入21世纪以来，随着经济全球化的不断发展，全球商品经济关系日益紧密。中国自加入WTO以来，对外贸易额逐年攀升，中国制造曾一度风靡全球。伴随着中国经济的不断发展，中国产品不再仅仅只是“Made in China”，中国产品由中国制造向中国创造的品牌化发展已拉开帷幕，中国品牌走向世界成为一个日渐明晰的趋势。
1 提升中国产品品牌形象的重要性
中国产品在海外的品牌形象，对于中国产品海外市场的扩展有着重要的影响。
（1）良好的品牌形象有助于中国产品在海外市场赢得更大的利益。良好的品牌形象可以强化产品在国际市场上的地位，品牌体现着产品的形象、知名度和美誉度，准确的品牌形象定位，有助于产品获得国际消费者的认可，扩展品牌形象的巨大价值，像日本产品的精益求精、美国产品的崇尚创新等对其本国产品的推广起到了很好的促进作用。借助于品牌形象的效应中国产品可以拓宽产品市场，建立自己的忠实消费群体，降低宣传成本，在世界利益市场上分得一杯羹。
（2）良好的品牌形象有助于中国产品形成鲜明的品牌个性。良好的品牌形象可以凝聚人们对产品的信任，提升中国产品品牌形象有助于树立起品牌意识，形成清晰的品牌愿景，科学的品牌发展规划，塑造鲜明的品牌个性。在产品同质化非常严重的今天，消费者大多会买具有典型品牌个性的产品，独特的中国创造品牌更容易吸引消费者的注意力，促进中国产品的品牌个性化发展。
（3）良好的品牌形象有助于提升中国贸易的国际地位。良好的品牌形象可以影响国际市场上的国家利益，品牌是市场经济的产物，竞争激烈的国际市场需要其产品有良好品牌形象。中国作为发展中国家，要掌握自己命运，就必须实现由中国制造向中国创造的转变。提升中国产品的海外品牌形象，有助于提升国家形象软实力，有助于提升中国产品在国际贸易中的地位。
2 中国产品海外品牌形象发展存在的问题
随着越来越多的中国产品进军海外市场，中国产品海外品牌形象也在不断地转换，中国产品海外品牌形象有所改善，总体而言，现阶段中国产品品牌形象发展依旧存在一些问题，具体表现在品牌企业发展鲜有规模，品牌形象信誉度有待加强，品牌形象号召力仍需提高等方面。
（1）品牌企业发展规模尚需扩大。中国自加入WTO以来，一直加强中国本土品牌企业的发展工作，并取得初步成效，已经有部分企业不仅在国内创建品牌，在国际市场上也占有重要的市场地位，像海尔、联想等品牌已然登上海外舞台，成为国际品牌，最新的世界品牌500强排行榜中有23个中国品牌跻身其间，这也充分说明中国品牌企业队伍正在不断地壮大，当然，同美国等发达国家相比，中国品牌企业发展仍旧鲜有规模，还需要进一步发展中国品牌企业。
（2）品牌形象信誉度有待提升。长期以来，中国产品在海外市场上强调的是物美价廉，许多中国产品在海外占有一定的市场，但由于过分看重量的积累，而没有注重质的飞跃，这些产品多占据海外低端市场，有的企业直接放弃自有品牌做OEM，这就导致海外市场消费者对中国产品的品牌形象很长一段时间停留在劣质低价的印象上，对中国产品表现出极度不信任，中国产品亟需摘掉中国制造的帽子向中国创造转型，提升品牌信誉度。
（3）品牌形象号召力仍需提高。国内部分企业为了进军海外市场，一味地发动价格战，最终的结果是降低了海外市场消费者对中国产品的品牌认同，使得中国产品缺乏品牌号召力。许多国外消费者对中国品牌感知不强，对中国产品的选择也只是因为中国制造的价格优势。尽管越来越多的中国品牌登上了世界舞台，要想真正地树立中国产品的海外品牌形象仍需从品牌质量入手，进一步提高品牌号召力。
3 中国产品海外品牌形象提升战略
中国产品要想提升品牌形象就要整合品牌要素，树立起品牌意识。面对着广阔的海外市场，中国产品提升海外形象的当务之急是实施品牌化战略，具体来讲是从产品的品质质量、文化底蕴、科技创新、销售服务、市场营销这5个角度来制定品牌战略，实现中国产品品牌形象的提升（如图1所示）。
（1）品质优先战略。品质优先一直是世界各国关注产品品牌形象的重点战略，也是提升中国创造品牌形象的基础战略。要从源头上提升中国产品的品牌形象，就必须从提高产品本身的品质、档次和创新性方面做文章。打造中国产品海外品牌形象首先就要确保产品的品质质量过硬，坚持做到“五要”。一要树立正确的品质观，产品即人品，要从产品设计之初就加强质量的要求。二要优化产品结构。三要构建全面质量控制体系。四要注重产品气质。五要强调产品功能。最后，在此基础之上按照国际通用的动态型弹性质量标准对产品进行衡量，确保中国产品质量过硬。
（2）文化制胜战略。文化制胜是各国产品品牌差异化战略的精髓所在，也是提升中国创造品牌形象的支撑战略。中国产品树立海外品牌形象亦要采取文化制胜的战略，要大打文化牌，举文化之旗，走中国特色文化品牌之路。民族文化是创新之根，在中国产品品牌形象创新中，挖掘和发挥文化内涵，充分挖掘民族文化的宝库，运用现代科技进行创新，不断赋予产品品牌新的文化内涵，打造中国产品独特的国际品牌优势，这才是中国产品转型中国创造，打造国际名牌永葆青春常在的关键所在。
（3）科技引领战略。科技引领是中国产品走向世界市场的战略关键，同样也是提升中国创造品牌形象的支撑战略。经济学家预言，21 世纪的世界将是科技的世界，21世纪的企业将是科技的企业。目前，全国拥有自主品牌的出口企业很少，所占比例不到20%，自主品牌出口占全国出口总额的比重不及10%，低技术含量的制成品在出口中所占比例超过40%。所以提高中国产品海外品牌形象还要很大程度上依赖于自主创新能力的提高和高新科技的发展。要想中国产品海外市场得到扩充，中国企业必须强化自主创新能力，加强自主品牌战略的实施，提高企业创造自主品牌的能力。从中国制造到中国创造，需要不断注入科技创新的新鲜血液，要加强科技创新与自主研发，夯实科技基础设施，加强研发能力，开发具有我国自主知识产权的新产品，在中国创造的改革创新之路上以科技作为动力，创新作为方向，不断地自主创新品牌，真正让中国创造闪耀于世界市场的大舞台。
（4）服务人性化战略。一个品牌的成功不仅在于它的产品质量，还在于它与消费者建立了品牌情感关系，让品牌真正走入消费者的世界需要的是与消费者之间建立起良好的关系，而令人满意的服务就是建立这种关系的最好纽带。在创造品牌的过程中优化服务理念，完善售前、售时、售后服务，实现附加产品的差异化。积极与顾客进行沟通，通过加强和完善售后服务，及时排解顾客在使用商品时遇到的难题，消除顾客可能的不满情绪从而获得顾客的信任，提升顾客的满意度，巩固并发展中国产品的海外市场。创新品牌形象的过程同时也是优化服务理念，提升产品质量的过程。中国产品要真正树立海外品牌形象就要在服务方面大做文章，要从消费者的角度来思考问题，提供极富人性化的服务。
（5） 营销本土化战略。中国产品海外品牌形象创新要求实施“本土化”品牌创新经营战略，在海外市场营销的过程中尊重本土文化，与不同文化背景的人员和谐相处，避免引起本地社会的误解和不满。在营销的过程中充分合理地使用本土社会资源，不仅能拉动本土经济发展，获得当地政府的大力支持，而且可以让企业获得良好的国际形象，有利于中国产品形象的美化。通过对固定的本地营销运营商的关系维护，降低企业海外市场营销运营成本，保证中国产品海外市场销售进度，可谓一举两得。在能力允许范围内，参加当地的公益事业，努力回馈当地社会，树立积极正面的形象，以此创新优化中国产品在海外市场的品牌形象。
4 结 语
每一种进入海外市场的中国产品，不论其价值大小、品牌知名度高低都代表着中国产品的整体形象，不能因为个人的短期私利就损害了中国产品的长远发展和国家的整体形象，一个优质的品牌建立起来不易，维护起来更难。尽管目前中国品牌距离世界品牌还有很大的距离，但我们有信心可以培育并等待一个品牌长大、成熟，让中国产品拥有属于自己的品牌生命。中国产品海外品牌形象的提升是所有中国企业终身为之奋斗的事业，品牌的生命力很脆弱，它必须要靠坚持不懈的创新来发展，要靠日复一日的努力来保持和维护，相信有中华儿女的智慧和耐心，中国终将会由制造大国成为品牌强国，中国产品的海外品牌形象也一定会登上世界品牌的巅峰。中国产品的海外品牌发展之路依旧任重而道远。
主要参考文献
海外市场运营范文6
关键字:海外市场;工程咨询设计;开拓;策略
Abstract: This paper discusses the necessity of China's engineering consulting and design enterprises to open up overseas markets, introduces the current situation of overseas market development, analysis the advantages and disadvantages of this kind of enterprises of our country in the overseas market, finally put forward the development and opening up the overseas market consulting engineering design enterprise strategy.
Key words: overseas market; engineering consulting and design; development; strategy
中图分类号：F426 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
1、开拓海外工程咨询设计市场的必要性
1.1 全球化经济发展的需要
经济全球化的程度随着时代的发展已经越来越深入。大型的跨国公司在世界不同国家、地区不断的拓展自己的业务，以图在经济全球化的过程中占得更多的市场份额和先机。虽然我国在制造、工程、信息化等领域的国际竞争中取得了一定声誉，也产生了一批非常有影响力的企业，如华为、中信、联想等，但智力服务领域却相对匮乏，我国的工程咨询设计企业极少主动参与到海外市场中，与经济全球化发展的趋势极为不符。根据预计，目前全球建筑工程市场的份额达到了万亿美元的量级，如此大的市场规模为我国工程设计咨询企业的海外发展提供了有力支撑。
1.2 我国综合国力发展的需要
1998年以来，我国提出了以“两个市场、两种资源”作为核心的“走出去”战略，提倡中国企业积极到海外寻求发展，以进一步推动我国产业结构的调整升级、增加国民收入、促进对外经济贸易增长，解决劳动就业问题、树立良好的国际形象，而这些方面都是国家综合国力的有机组成因素。作为科技密集型产业的工程咨询设计企业，有必要也有义务“走出去”，在世界工程咨询设计领域展现实力与风采，并进一步完善我国建筑业海外经营产业链，增强我国对外工程总承包的总体实力和竞争力。
1.3 企业自身做强做大的需要
工程咨询设计企业的科技型特点，决定了在“走出去”方面与西方企业相比存在先天的竞争短板。但从另一方面来讲，与这些企业竞争也有利于我们吸收先进技术和管理经验，提升企业的核心竞争力。更重要的是通过开发占领海外市场，可以更好的树立企业的品牌和形象，增强国内消费信心指数，以赢得更多的国内市场，形成良性循环。
2、我国工程咨询设计企业海外市场发展现状
上个世纪80年代，以对外工程承包和劳务合作为契机，我国工程咨询设计企业开始参与到承揽国际工程咨询设计领域中去。
1992年4月原国家外经贸部合作司授予了寰球公司、航空工业规划设计研究院（现中国航空规划建设发展有限公司）、上海建筑设计院等32家单位对外经营权，并于1993年2月成立了“中国国际工程咨询协会”，以期对行业资源信息进行统一融合的动态管理。
“国际工程咨询协会”由成立时的52家会员单位，已发展到约300家。这些企业一般存在规模庞大，资质高，业务综合性强等特点。经过二十年的磨练，这些企业有了较多的参与国际市场竞争的经验，国际工程咨询事业稳健发展，企业实力得到了明显的增强。对着发展有许多单位通过联合重组、专业整合，资源得到优化配置。重组后的企业科技含量提高，资本扩大。综合实力增强，竞争能力、抗击风险能力都有提高，普遍具有了总承包能力。
据统计，截至2012年底，我国对外承包工程业务完成1166亿美元，同比增长12.7%，新签合同额1565.3亿美元，同比增长10%。截至2012年底，我国对外承包工程业务累计签订合同额9981亿美元，完成营业额6556亿美元。
3、我国工程咨询设计企业海外市场发展所面临优劣势分析
随着国家导向和市场的发展，我国的工程咨询设计企业已经日益重视起了海外市场的开发，并投入了一定的人力、物力，取得了一定的成绩，形成了自己的优势竞争力，同时也面临着许多不足。
3.1 发展优势
技术优势：我国改革开放30年来的高速发展，使我国工程咨询设计企业在大型、超大型、机场、铁路、公路、港口等基础设施以及工业和民用建筑领域积累了大量的人才和经验，理论和实践能力得到了锻炼和提升。
效率优势：虽然我们的体制与国际市场通用的模式不同，但是这种独特的体制使企业的动员能力和组织协调能力具有明显的优势，善于承接任务紧急、超越正常流程的项目。
价格优势：工程咨询设计行业是一个智力行业，人力资源成本是企业的主要成本。而我国的人力资源成本相对发达国家普遍较低，这就形成了我国工程咨询设计企业在同等竞争条件下的价格优势。
3.2 面临的问题
1）与国际市场接轨存在差距
我国在工程咨询的概念、范围和管理上与国际上存在较大的差距：业务范围未达到国外工程咨询的服务内容要求；归口管理、缺乏独立性等特性不能很好的适应海外工程开发的需要；自身运营的体制机制方面不能满足模式多样化、资产多元化、经营自主化、管理集约化的国际大趋势。
2）海外市场开拓投入不足
我国具有对外经营权的工程咨询设计企业，每年有对外新签项目合同或营业额的不足100家，还有许多单位几乎没有开展海外工程咨询设计业务。同时咨询设计企业在合同额和营业额相对于海外市场的整体规模偏小，国际工程咨询还有很大的发展空间，我们在市场开拓方面的力度远远不够。
3）金融市场保障环境欠缺
虽然国内企业在开展国际工程咨询设计方面投入了时间和精力，但仍面临重重困难，尤其是对外承包项目融资的瓶颈。信贷担保门槛高，贷款审批手续繁杂，融资渠道少，保险业务滞后等都在一定程度上影响企业参与国际竞争的积极性和能力。
4）高层次人力资源紧缺
虽然经过几十年的发展，我国咨询设计领域锻炼出了一大批的专业人才和专业队伍，但是在面向海外市场，我们仍然面临缺乏专业精、外语好、懂法律、熟悉国际规则、熟悉国外标准的项目管理人才、技术人才、商务人才、法务人才和金融人才。
5）市场多元化发展格局有待完善
目前我国海外咨询设计市场主要集中在亚洲、非洲等不发达国家和地区。只有部分企业的业务进入了欧洲和美洲，但业务量极小。
4、我国工程咨询设计企业海外市场发展及开拓策略
我国工程咨询设计企业海外市场的发展及开拓应当遵循循序渐进的客观规律，不能期望一蹴而就。
4.1 结合自身特点，准确定位目标市场
工程咨询设计企业应当根据自身的特定，确定进入海外市场的动机，辨识出自己的优势领域，认清自己的产品特点，有效的甄别海外优质项目和优质的市场，建立海外市场发展和开拓模型，避免“广种薄收”现象的产生使企业发展和开拓海外市场成本无谓的变高。
4.2 面向市场特点，建立长效体制机制
企业确定进入海外市场的目标，并甄别出市场范围和领域后，应当在海外项目团队建设、薪酬绩效考核、客户信息管理、项目信息收集、组织架构改革、企业形象宣传等、企业文化输出、知识积累、技术创新等方面建立起长期有效的动态管理机制，以适应海外市场变化的需要。
市场发展具有地域性和阶段性，不同地域、阶段的市场具有不同的特点。企业应当根据所处市场特点，采取相应的措施，适应市场发展特点的需要，增强企业的活力和市场竞争力。
