前言：中文期刊网精心挑选了公司的考核管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司的考核管理制度范文1
关键词：建筑工程；施工进度；控制；管理
引言
建筑工程施工进度主要是指：在规定的施工期限内，根据建筑工程施工需要，尽快制定出最佳的施工计划。在建筑工程施工建设中，施工进度控制的好坏与否。对建筑工程的工期、资源、工作量以及消耗量都有着重要的影响。因此，在建筑施工期间，施工人员以及监理人员应加强施工进度控制意识，定期对建筑工程进行施工进度检查。尽早发现施工中存在的误差，及时进行讨论解决。从而有效确保建筑工程项目顺利竣工。
一、分析建筑工程施工进度的诸多影响因素
影响建筑工程施工进度的因素有很多，常见的有人为因素、自然环境因素以及材料设备等因素。
首先，施工进度的控制主要取决于施工人员与监理人员的进度控制是否有效。因此，人为因素是影响建筑工程项目施工进度的主要因素。
其次，材料设备也是决定建筑工程项目施工进度的关键因素。在建筑项目施工中，企业内部人员分配的不合理，极易导致材料交接问题。加之，建筑工程项目受工期、物质缺乏等限制，施工人员无法继续进行项目施工，直接影响项目的施工建设进度。
再次，充足的资金是项目建设施工的重要保证，资金问题直接决定着建筑工程项目的顺利交付。在项目建设施工中，如果出现资金周转困难，对项目的建设施工也会造成很大程度的影响。
最后，施工条件的好坏也是影响项目进度的一大因素。建筑工程项目施工对环境要求条件极高，由于受一些不可避免的自然因素影响，如：气候、温度、天气等，项目施工进度将会被拖延。如果项目施工人员技术和管理等方面还存在着缺陷，那么建筑工程施工项目很难在规定的时间内完成交付，而建筑工程施工项目形象将会面临很大的损失。
二、如何提高建筑工程施工进度控制和管理的水平
由于建筑工程项目施工进度管理其本身内容较为复杂。因此项目建设施工部门和项目监理部门都应提前对项目建设施工过程中存在的因素进行全方位的考虑。提前找出应对措施，防范于未然。对于已出现的偏差，应及时进行改进，防止问题的扩大。从而保证建筑工程项目施工的顺利进行。
为建立完善的项目施工进度控制目标体系，项目施工部门和项目监理部门可从以下几个方面着手：
首先，在建筑工程项目建设施工前，项目施工部门应积极做好施工前的准备工作，对建筑工程项目最终目标进行着重分析，根据工程合同提前完成项目施工计划编写。以便在建筑项目施工中有审核依据可以参考。各个部门工作应切实落实到相关负责人身上。从而避免出现材料、设备以及资金等出现衔接不当的问题。
其次，在建筑工程项目施工过程中，项目施工人员和项目监理人员应加强进度控制意识，做好项目施工进度控制措施。积极协助企业内部管理人员工作，协调施工材料、设备以及资金的供应。另外，项目施工人员和项目监理人员还应注重项目施工预算，对于项目中的预付款、进度款以及其他材料款项应积极支付，对于施工中表现优异的工作人员要给予相应的奖励，同时对于影响项目施工建设的人员要给予相应的惩罚，从而充分调动项目施工人员的工作积极性。有效提高建筑项目工程质量，确保项目施工的顺利进行。
再次，建筑工程项目投资部门应与建筑工程施工部门明确工期合同款项，特别是相关赔偿款项，双方应在合同上标明。以便在建筑工程项目施工时，施工部门可严格按照项目建设施工合同进行施工。对于项目工程中出现的设计变更，施工部门要予以进行严格的施工进度检查。同时，项目施工部门应严格加强项目进度款的拨付控制。如果项目不能如期交付，项目投资方和项目施工方应充分考虑工期延误原因，科学合理的进行工程延期。
最后，项目施工部门应加强项目工程施工进度风险控制，对于可能影响项目施工进度的各种因素，应提前进行分析，积极做好应对方案。以便在问题出现时能及时解决，从而杜绝问题的扩大，影响项目施工进度。
结束语：
随着市场经济的不断发展，各行之间竞争日益激烈。为保证施工单位的良好形象，确保其经济利益。加强建筑工程项目施工进度的控制显得尤为重要。因而，建筑施工部门应积极采取切实可行的措施，做好施工进度控制安排，防范于未然，才能有效确保建筑工程项目的顺利进行。
参考文献
[1]涂维. 赣州中航城城市综合体项目进度计划与控制研究[D].江西理工大学，2011.
[2]王金龙. FC市DS镇WHGC住宅小区施工项目质量管理研究[D].南昌大学，2013.
[3]金侠杰. 大型集群式化工工程项目的全过程集成管理研究[D].上海大学，2013.
公司的考核管理制度范文2
关键词：电力公司；财务预算管理；改进措施；现状
预算是指在预测的基础上，为了实现企业目标，以价值形式对企业未来的生产经营活动所进行的数据说明[1]。财务预算管理最先产生于英国，是一种集控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，是一种实行管理与控制与绩效考评的有效方法。预算管理包括经营预算、资本预算、财务预算。电力行业是国民经济的支柱型产业，关系国计民生和国家的繁荣稳定。我国实行“厂网分离”以来，电力行业加快了财务预算管理的步伐。本文旨在通过对电力公司财务预算管理的现状进行分析提出改进措施完善其财务管理。
一、电力公司财务预算管理现状
一直以来，电力公司作为一个长期依附于国家电网的非独立运营机构，在最开始执行全面的预算管理时就有很多隐蔽问题，王建军在《电力企业全面预算管理探究》中提出加强会计信息化管理意见，旨在使电力行业建立统一的财务信息管理系统，开启电力行业预算信息化建设道路。
1.预算管理制度有待改善
目前我国大部分电力公司没有完善的财务预算管理制度，存在有制度无相应预算岗位或者既无制度又无岗位，公司缺乏系统化的预算管理体制。根据调查xx电力公司的技术部、生产部、财务部、营销部、人力资源部等150名工作人员数据显示，随机选取的150名员工对预算管理非常了解的人数只占10%，了解很少和完全不了解的占到65%，针对是否参与过预算管理知识的学习或者培训的调查结果显示，参加过的只占31%，而员工对于企内部预算管理的了解情况中有62%不了解或者很少了解，这一系列的调查结果显示电力公司的预算管理的预算管理工作有待改善。预算管理在电力公司员中预算管理认识不到位、员工参与程度不足、部门间沟通较少是当前电力公司预算管理制度有待提高的方面。电力公司要建立完善的预算管理制度让大家参与到预算编制中。
2.预算管理方法滞后
我国许多电力公司的预算管理方法滞后主要表现在：其一、预算管理软件功能不完善，企业信息参考标准不一，各部门之间的信息流通性共享程度低。预算软件功能的不完善要及时进行研究应对措施，否则将导致往年存在的问题不但没有解决还一直累积严重化。其二、实际工作中部分电力行业因预算编制方法采用不当导致设计出的预算方案严重偏离电力公司运营实际，预算编制方案的严重偏离将导致公司定位不准确，无法把握公司运营现状。
3.缺乏全面精准的预算管理体系
电力公司预算管理体系编制的合理性科学性、规范性是保证其进行准确无误的财务预算的关键。然而许多电力公司的预算编制方法不科学不符合公司实际，将预算管理流于形式化，其次电力公司的员工对预算管理缺乏必要的认识，领导层的重视程度不够都成为阻碍预算管理体系在电力行业的发展的因素。
二、电力公司财务预算管理改进措施
随着我国的“三集五大”体制改革工作的实施以及财务集约化工作的不断深入，电力公司要结合自身实际，加快预算制度的完善，强化各部门的预算编制职能，规范预算编制流程以及实施，加强预算执行与控制严格按照预算管理指标考核，加快财务预算管理的健康发展。
1.完善预算管理制度
完善的预算管理制度是预算管理的起点和基础。预算管理制度是否科学，规范、合理直接决定预算是否能够真正发挥自身功能[2]。财务预算管理制度设计企业的各个部门，各个方面。需要大量的人力、物力、财力的投入，要有效的实行财务预算管理制度。首先要对预算管理制度有一个深刻的认识。财务部门作为预算管理的主要部门，在预算管理中起着承上启下的作用。财务部门不能将预算管理工作作为独立于其他部门的工作，要加强各部门之间协力合作，形成集预算编制、执行、考核为一体的预算管理体系，鼓励全员参与到预算管理中。公司各部门要设置专门的预算岗位，对预算管理工作人员进行定期培训。
2.加强财务预算执行与控制
科学合理的预算管理方案形成以后，则需要对方案的进一步实施即预算的执行与控制。这一目的旨在对建立电力公司的项目进展情况的跟踪记录，便于公司对盈利情况的统计整理，同时为以后项目的开展提供参考。预算执行工作的加强要从项目和部门两个方面着手进行预算控制。电力公司按照项目的实际开展情况安排预算执行进度，使得项目的具体进度与公司经营活动保持一致。预算执行过程要确保数据的准确性和合理性，项目进行过程中如果预算出现一定的偏差，要及时对其进行调整，保证数据的时效性和准确性。
3.严格财务预算经营指标、考核
电力公司通常只是对成本费用或者资金支出费用编制预算，没有涵盖销售、生产等一系列企业机构运营各方面的指标体系。要严格公司的经营指标考核体系，将考核机制落到实处。科学、全面的预算指标体系由业务指标、财务指标、产品质量、顾客满意度、市场销售指标等构成。好的预算指标考核有助于预算的执行和控制工作。建立预算偏差考评制度，对预算工作人员的考核情况采取相应的奖惩措施。例如：针对未按规定报告重大事项、或者由于自身失误造成重大预算偏差的情况进行相应的惩罚。
三、结束语
世界经济全球化进程不断加快，全面财务预算管理作为企业的经营的有效法宝被世界各国的大型企业广泛应用。对于电力行业而言，在市场经济环境日益多变的今天，要想获得长远的发展，建立完善的全面的预算管理体系，是保证电力公司在激烈的市场竞争下处于有利地位的重要法宝，电力公司要立足长远，解决目前自身财务预算管理方面的问题，不断提高公司的经济效益和财务运营状况，使得公司在市场竞争中抢占先机。
作者:谢陶 单位:国网江西省电力公司湖口县供电分公司
参考文献:
公司的考核管理制度范文3
众所周知，有效的费用管理不仅能再持续提升企业的投产效率方面，也在支持公司战略决策以及年度经营目标达成方面均能起到积极的作用，集团公司下的费用管理主要是针对众多子（分）公司的费用监管，传统的集团财务实行一体化（即是统一管理方式）监管模式再企业模式不断创新变革的今天，已经凸显了力不从心的局面，由此针对不同类型的子（分）公司，或者不同运营模式包括运营产品也迫切的需要开展新的费用管理模式，由此引发了简政放权，分类管理的费用新模式的探讨。
所谓的简政放权，即是在费用管理主抓费用事项发生前和发生后两头进行相应的监管，费用事项发生过程由子（分）公司进行费用把控，从而简化管理流程，给予子（分）公司更多的经营自，激发业务活力，促进子（分）公司业务发展。
主抓费用事项发生前和事项发生后，放权事项发生期审批，即是在费用事项发生前，建立健全费用管理制度，在集团制度大原则下，由子（分）公司拟定符合自身发展需求的费用管理制度，交由集团审批，拟定费用管理团队，搭建投产分析系统，进行费用事项发生前的投产预测，以达到提交投产分析水平及效果。费用事项发生后，按照预期投产指标体系跟踪效果，并完善财务审计机制，控制财务风险，以及优化财务考核体系，以评估费用投产效果，。简而言之，就是主要在费用事项发生前期进行把控费用的合理以及费用产生效果的预期，在事项发生后，跟踪费用是否达成预期，进行评估可行性，增加费用使用的合理性，有效性。由此简政放权主要从以下三方面进行探讨：
首先：事前定规则，健全费用管理制度。集团公司建立健全费用和资本性支出的管理制度，制定管理要求及标准，使各项费用开展有法可依，有规则可循。主要的费用管理办法包裹《职场管理制度》、《业务费用管理制度》、《差旅费管理制度》、《重大项目审批制度》等。各子（分）公司依据自身业务开展的实际情况，在集团公司的制度下拟定符合自身需求和发展的相应费用管理办法，从而促使费用事项申请过程，有序进行，规避了费用管理办法混乱，费用使用申请，费用使用过程极具随意性等现象。
其次，搭建投产分析系统，提升费用管理效率。搭建数据平台，管理分析，决策支持三层级的投产分析系统，通过对基础数据的挖掘，实现投产分析的系统化，常规化和可视化，为管理决策提供支持。
数据平台，主要是财务业务大数据平台，即是财务和业务数据接入和转换的平台，实现数据实时更新，有效提供数据的及时性和准确性。
管理分析，主要是从日常管理分析维度出发，在数据平台的基础上，分析子（分）公司的盈利能力，成长性，结构性和竞争力，预测发展趋势，有效的跟踪子（分）公司的经营状况以及经营成果。
决策支持，是从管理者的角度出发，依据数据平台提供的数据基础，并进行进一步的管理分析，通过对数据的剖析，实现与预算数据对比，与历史数据对比，与现有市场数据对比，以及子（分）公司经营现状以及经营成果的充分考量，结合外部环境的现状，包括竞争市场，政治支持等等因素的综合分析，为管理者的决策做出有力的支持，得益于指出投产优化的方向，有利于实现企业的进一步拓展。
最后，事后重见识，给予考核及评价。重点是通过定期跟踪投产效果，及时进行预警提示，适时开展现场检查，重点是费用的现场检查，严格控制财务风险，以及财务考核，定性定量综合评价，客观给予考核奖惩等手续，起到有效的监督效果，帮助子（分）公司提升费用管理水平，有效规避子（分）公司铺张浪费违规违纪等现象，有效促使子（分）公司费用合理化利用，推动 业务反战，优化投产效果。
如果说简政放权是给子（分）公司更多自主经营权，那么分类管理则是更考研集团层面的资源优化配置水平，以及对子（分）公司更有效的管理。
分类管理的主要特点是：抓大放小，化资源配置。重点是将子（分）公司划分类型，针对不同的类型的子（分）公司采取差异化的费用管理方式，优化资源配置，助力集团整体业绩增长。主要按照公司经营状况划分为以下三类：
第一类是成熟盈利公司，这类公司的特点是：公司运作模式比较成熟，费用管理制度比较健全，费用管理水平比较高，由此针对此类公司的管理重点划分为以下三点：一是稳健的业绩考核指标，主要通过利润率等指标的考核，以制定成熟的考核测算模式，并通过层层宣导，来激发积极性推动高增长。同时配套并完善财务各模块，包括费用管理，企业战略规划分析以及企业战略执行等，推动企业进一步的发展；二是企业监管，建立投产分析体系进行费用收入对比，同行业对比等分析，及时关注企业动态，预警投产恶化；三十费用风险控制，主要避免费用铺张浪费，违规违纪现象，如收入费用化，虚假列支等财务风险，由此需建立风险指标考核机制，建立考核指标责任指标，落实到具体责任人，通过建立责任机制严防风险产生，进行有效的费用风险控制。
第二类是非盈利公司，这类公司的特点是运行有一段时间，因各种原因处于非盈利状态。针对非盈利公司的费用管理重点划分为三部分，第一部分是预算编制上进行分类管理，区分固定费用类别，进行差异化投入，尽量规避不必要的开支，再投产方面进行精细化管理，分业务线分产品等维度进行细化区别，再按照时间节点来分解利润，收入，费用等各阶段的预算，力求预算更加合理，细化，精准；第二部分是再执行过程中加以控制，针对非盈利公司的进度进行监控，实时跟进业务进度，以及费用进度，并加以测算，以避免费用进度远高于业务进度情况，实现二者合理匹配。再有就是严格控制预算追加的合理性，对追加预算事项重点跟进，并加以分析是否为必要性追加，以及及时警觉投产恶化，并实行提前布控，避免不良后果；第三部分是对预算执行结果加以考核监督，考核的重点是预算执行偏差率，收入费用执行匹配率，职场日常等费用结构的合理性等指标，重点是根据期初拟定的考核指标进行分析评价，为下一期的投产计划提供参考和决策数据依据。
公司的考核管理制度范文4
【关键词】煤炭企业集团 母子公司 财务控制
在国家鼓励支持煤炭企业兼并重组的背景下，煤炭企业集团化发展趋势明显，大型煤炭企业数量趋于增多，在此背景下必须构建完善的母子公司财务控制体系，才能保障集团利益的最大化，有效防范和控制财务风险。
一、完善煤炭企业集团母子公司财务控制的意义
集团母子公司财务控制系统是指煤炭企业母公司为加强对子公司的财务控制，通过制定财务管理制度、加强子公司财务人员管理等方式而形成的财务管理体系。在煤炭企业发展环境出现较大变化的前提下，强化母子公司财务控制具有重要的价值。
（一）有利于维护子公司的权益
在集团公司模式下，子公司财务管理较多的受制于母公司，特别是子公司高层管理人员任命或者聘用由母公司负责的运营模式更是如此。这就要求构建完善的母子公司财务控制体系，充分尊重子公司财务方面所应当拥有的自，并适当限制母公司的干预，只有这样才能调动子公司的积极性，才能保障子公司的正常运转。
（二）有利于保障母公司对子公司的控制
在集团公司模式下，财务控制是母公司实现对子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不仅可以帮助母公司及时有效的了解子公司的资金筹集、使用情况，规避各种财务风险，而且可以利用资金管理实现母公司的发展战略，这就保障了母公司对子公司控制权的落实。
（三）有利于协调好母子公司的关系
在集团公司模式下，母公司会采取集中核算、内部银行甚至财务公司的模式协调母子公司的关系，这就要求有完善的财务控制系统规范母公司、子公司的行为，避免母子公司由于信息不对称、权利与义务不对称等而引起内部矛盾，甚至影响集团公司运转。
二、煤炭企业集团母子公司财务控制体系的构成
煤炭企业集团母子公司财务控制主要包括财务管理制度、财务人员控制、财务目标控制和财务信息控制四大子系统，以此构成一个完备的控制体系。
（一）财务管理制度
母子公司财务控制制度主要是明确子公司在筹资、投资、收益分配等财务活动中的权限和责任，包括哪些活动需要经过母公司的批准等，通过这种制度的完善，母公司可以较好的实现对子公司的控制。如母公司通过构建全面预算管理制度，明确子公司预算支出方案包括支出项目于规模，并通过预算考核与监督推动预算的落实，以此实现财务控制。
（二）财务人员控制
母子公司财务人员控制主要表现为如下三种模式，首先，母公司通过委派子公司财务负责人（部分企业包括下派会计人员）实现财务控制，在这种模式下，子公司对财务负责人的控制权限较小，聘用与否由母公司决定。其次，母公司通过董事会、股东会等形式影响子公司财务负责人的产生，但具体的聘用工作由子公司负责，在这种模式下，母公司对子公司的财务控制能力相对较弱。再次，母公司通过向子公司出财务监督人员（如财务总监等）监督子公司的财务行为，但子公司财务部门拥有较大的自。从这三种模式来看，第一种模式无疑控制最为严格。
（三）财务目标控制
财务目标控制即母公司在确立财务指标目标值后，通过一定的方式将目标值分解到各子公司，并设立相应的评价系统，对子公司的财务状况进行考核，通过考核形成一种监督，“倒逼”子公司遵循预定的财务控制制度。此外，母公司还可以通过会计政策和盈余分配来推进目标控制。
（四）财务信息控制系统
财务信息控制系统主要由三部分构成，首先，通过推动财务信息网络化实施控制，在网络环境下，母公司通过计算机网络可以有效的查看、跟踪子公司的财务动态，从而达到财务控制的目标。其次，通过财务信息报告强化财务控制，母公司通过明确子公司定期或者在重大事项发生时向母公司汇报而控制子公司的财务行为。
三、推动煤炭企业集团母子公司财务控制体系完善的思考
煤炭企业集团母子公司财务控制体系的完善，可以从选择合适的控制模式、明确权责关系、完善考核监督等方面着手。
（一）选择适合于煤炭企业集团自身的控制模式
首先，煤炭企业集团要根据战略需要选择合适的财务控制模式，在集团公司模式下，煤炭企业集团要明确自身财务系统的运营模式，如成立财务公司、采用内部银行模式等，以此确定母子公司财务控制模式。其次，要根据煤炭企业集团发展的需要对财务控制模式进行调整，财务控制模式并不是一成不变的，而是需要根据企业集团业务、战略的变化而动态的进行调整，如原来采用内部银行模式的，在企业集团发展到一定程度后，可以采用财务公司模式进行运作。
（二）构建权责明确的财务控制配套管理体系
母子公司财务控制不能单纯的以增强母公司对子公司的控制为目标，而是要协调好母公司控制权的落实和子公司积极性发挥相结合的平衡点，因此，在设计财务控制模式时，首先，要明确母公司、子公司的权利和义务，如果母公司统筹管理子公司的资金，则要保障子公司预算所需的资金的支配，避免母公司资金使用和调配的随意性。如果母公司仅仅对子公司的财务进行指导，则子公司要对母公司的利益负责，要保障母公司战略的落实。其次，要设计完善的激励制度，激励母子公司共同推动财务控制目标的实现。
（三）完善考核监督推动财会控制的落实
母子公司财务控制体系的完善，需要以完备的考核监督体系作为支撑。首先，要构建完善的考核体系，特别是在采用较为松散的财务管控模式背景下，要对子公司财务运行效率、安全程度等进行测试，并设计包括流动性、安全性等在内的考核指标进行考核，以保障子公司财务控制的有效性。其次，要强化对子公司财务的监督，要明确审计等部门的职责，对子公司重大经济活动，可以引入全过程跟踪监督等模式，以保障母公司控制权的实现。
参考文献
[1]孙和群.集团公司财务控制若干问题探析[J].华章，2013（7）.
公司的考核管理制度范文5
[关键词]资金集中管理资金效率有益尝试
一、前言
重庆高速公路发展有限公司(以下称高发司)是重庆市专门打造的,拥有全资子公司、控股子公司、参股子公司及分公司共同组成的大型高速公路企业集团,具有建设、收费、还贷、管养等各项功能。由其承担重庆境内高速公路的建设、经营和融资职能,通过全资、控股、参股等方式对所投资的经营性高速公路进行统一管理。
高速公路具有投资大,成本高的显著特点,是典型的资金密集型行业。不管是建设期间的资金投入,还是建设成通车后的经营还贷,都将引起资金的巨额流动,因此,如何管好用好资金,提高资金使用效率,探索有益的资金管理模式,显得尤为重要。就高发司而言,也是在经历了众多体制变更,经历了诸多资金管理模式之后,通过总结经验教训,最后认为在现有公司框架体制下,在高速公路建设资金流量和存量巨大的情况下,采用资金集中管理的模式,在资金使用效率和效果上能够满足企业需要,本文通过高发司资金集中管理的有益尝试的分析,为具有类同性质的单位提供一个可借鉴的蓝本,为资金管理模式的创新和发展做出一点贡献,起到抛砖引玉的目的。
二、实行资金集中管理的必要性
高发司建管分离前,实行项目法人管理制度,一个项目为一个二级法人公司,各法人公司全权负责各自项目的建设、营运管理。高发司作为一级法人公司,只负责进行总体监管。各公司除项目资本金由高发司转拨外,资金缺口由各公司自行向银行申请贷款,进行融资。高发司对各项目公司的资金管理是一种松散型管理,各公司具有较大的自。资金管理的弊端随着高速公路建设规模的扩大而日益显示出来。
(一)银行账号林立,资金分散,总体存量过大
高速公路建设的巨大资金需求吸引了众多银行争相向项目公司开立户头,项目公司为了解决融资贷款向银行大开开户之门,如此银行账户林立,因每个账户的资金余额分散,形不成支付能力,但众多账户合计却形成巨大的资金沉淀,给资金管理带来巨大的困难。
(二)资金使用无效率,流动性差
高发司没有统一的货币资金管理协调部门,由于各路段、各项目资金使用不均衡,部分项目公司出现资金盈余,部分项目公司出现资金短缺,但因各项目公司之间缺泛统一的资金管理制度,内部无法调动,不能互相调剂余缺,如此,资金短缺的公司只有向银行申请贷款,增加资金成本。资金使用无效率,不能根据客观情况进行调配,流动性差。
(三)资金比例失调――存、贷比例失当,加大财务风险
由于没有统一的资金管理办法,各公司各自为政,盲目贷款,贷款后长时间滞留账上,形成有钱不用,还需额外支付贷款利息,资金成本升高,造成存贷比例失调,财务到期支付利息风险加大,如不能支付到期本息,给企业的诚信带来不利影响,加大财务风险。
(四)管理失控,资金流失
松散型的资金管理,使高发司总公司对各公司的资金监控管理流于形式,监管不到位。高速公路建设需要大量筹集资金,专款专用。但个别公司不顾国家法度,明知故犯,私自对外投资,造成国家建设资金被挪用,工程进度受阻,资金损失难以挽回。管理失控,资金流失,给国家、公司及个人带来损失。
(五)贷款银行银根紧缩,项目公司融资难度加大
随着高速公路建设的发展,高速公路越来越向经济欠发达甚至贫困地区发展,贷款银行为了防止不良贷款,规避贷款风险,对项目的资格评审要求越来越严格,项目公司融资难度加大。
(六)银行间恶性竞争,使企业受害
市场经济的发展,加剧了行业间的竞争。各商业银行为了各自的利益,采取不按合同提前上贷、提前催划贷款利息、故意压票延期支付工程款、材料款等方式,破坏企业诚信度,损害企业利益。
为了按时完成我市“二环八射”2000公里高速公路的建设任务,2004年,使用加强资金管理,降低资金成本,发挥资金的规模效应,选择最优资金管理模式对重庆高速公路资金管理是一个重要课题。公司实行了建管分离的体制改革,成为使用新的资金管理模式的契机,经多方论证,为克服上述资金管理的弊端,强化资金管理和监督,提高资金的整体使用效益,高发司选择了对资金实施集中管理的新模式。
三、实行资金集中管理的管理要点
高发司的资金集中管理的重点在于加强对集团公司资金的调度和统筹管理,具体操作方式是在财务部原有机构的基础上制定资金管理的规章制度、资金调度的操作程序、资金使用效果的考核办法等来强化资金统筹管理职能,以少量投入解决资金的集中管理,加速内部资金周转。
在公司总部,按照资金专业化管理的要求设立资金管理中心,作为组织和管理公司资金运行的专门机构,从制度上明确其与分(子)公司间资金直接对口管理的关系,减少管理层次,加大管理力度,提高管理效率。总部主要负责相关制度、办法的制定、资金总量平衡、筹融资、资金配置、货币资金保值增值等;而分(子)公司主要负责相关制度、办法的贯彻执行、对外支付、合理控制资金限额管理的要求等。通过上述做法,公司形成了以扁平高效、权责明确为特征的资金治理结构,为有效实施资金集中管理奠定了基础。
一套完整的资金管理制度是资金集中管理顺利实施的基础和前提,资金集中管理制度应包括管理制度和考核制度两方面的内容,管理制度制定资金集中管理的具体操作程序、运作方式、方法;考核制度针对资金集中管理的关键点而制定考核、奖惩办法,为调动各方参加资金集中管理的积极性,维护资金集中管理工作的实施而服务。
(一)资金集中管理的主要内容
1.银行账户开立的报批制度:子分公司只保留与其有贷款关系的银行账户以及有特殊要求的必须单独开立的银行账户,如国债、外债等,其余账户一律撤销,子分公司银行账户的开立必须报集团公司财务部进行审批,集团公司本部银行账户的开立报公司领导进行审批。
2.子分公司资金限额管理制度:各子分公司实行存款限额管理,银行存款限额由各子分公司于年初申报,经高发司财务部审核后报总经理批准执行。当子分公司存款余额低于或接近核定的存款最低限额时,由各子分公司上报资金周报的同时提出需求申请,高发司据此安排拨付资金;当子分公司的资金超过存款最高限额时,高发司可对资金统一调配。
3.营运公司收支两条线管理制度:非合资性的营运分公司实行收支两条线资金管理。营运收入应开设只限于上解收入的银行存款专户,原则上每旬末3日内将上一旬收入悉数交高发司,营运公司所需经费依据批准的预算及资金周报在低于或接近核定的最低银行存款限额时予以拨付。
4.集团公司的对外筹资管理制度:高发司充分利用自身优势取得银行信用外,并统一协调安排各子公司向银行申请授信,对各子公司取得的银行授信将集中统一进行调度使用,以各子公司为贷款主体的国内贷款,由高发司财务部发出书面的上贷通知后上贷;以高发司为贷款主体的国内贷款,由高发司与有关银行签订贷款合同,高发司与各子公司按照借款合同的相同条款签订转贷协议,并将资金同时划转相关子分公司,外资项目向国外金融机构的提款申请应于事前报经财务总监审签,并报高发司财务部备案。
5.资金计划管理制度:在对收支项目充分加以具体化、明细化的基础上,确定统一的项目名称、项目口径和报表格式,要求分(子)公司以其财务预算为基础,按照“保证需求、合理控制、有效使用”的原则,分年、季、月、周编制资金收支计划,并在规定时间内上报总部。总部对分(子)公司上报的资金计划进行严格的审批,并在汇总分析的基础上统一平衡。
6.资金信息反馈制度:实行资金周报制度,每周由各单位以银行账户为单一反馈单位,向总公司集中统一报送资金使用周报,反馈出各账户上周资金到位和使用情况。
(二)资金集中管理系统考核的主要内容
就一个完整的资金集中管理系统而言,其资金的监督、考核方面的内容是不可缺少的,完善的资金考核制度一方面可以调动集团公司及各成员单位参与资金管理的积极性,另一方面可以对资金集中管理的效果进行评估和找到改进的方向。公司的资金考核制度主要有:
一是以货币资金存量、资金使用计划作为考核资金集中管理效果的主要指标。集团公司资金进行集中管理后,最直接的表现就是在维持集团公司正常经营和筹资的前提下货币资金存量的减少,货币资金存量是考核资金集中管理效果的重要指标,具体量化指标为日均存款余额。由于实行资金集中管理后,筹资任务在总公司,而用款又在各分公司,筹集资金和使用资金存在脱节的现象,将资金使用计划的准确性作为考核指标也是很有必要的。
二是对对下属单位的财务负责人实行委派考核的管理制度。为确保制度能得到全面的贯彻和落实,必须依托人的管理,因此实行财务负责人委派管理制度,并通过制定相应的管理制度和考核制度,建立了激励机制可以从主观角度达到实现管理效果的目的。聘期届满,由集团公司根据考核结果,确定续聘、轮换、解聘,以保障资金集中管理制度的实施。
四、应用效果分析
高发司实行资金集中管理后,经过一段时间的实践,取得了一定的成效,主要表现在:
(一)银行账户户头大幅减少,存量资金的支付能力增强
实行资金集中管理前,高发司多头开户的情况十分突出,多家银行开立多个账户,既人为增加会计人员的工作量,当公司资金紧张时一笔支付需开立多张支票,月末、季末银行对账十分繁琐,也对存量资金的支付能力造成影响。高发司执行资金集中管理后,首要工作就是清理银行账户,取得了较好的效果。下面是高发司在执行账户清理和监管后的银行账户的开立和银行账户的存款余额情况:
对银行账户清理前,公司本部银行账户为28个,经清理合并后为19个,减少8个,减少32.14%,在同期公司本部存款余额从17.75亿元减少为15.04亿元,减少15.24%的情况下,每个银行账户的平均存款余额从6339万元增加到7918万元,增加24.91%,银行存量资金的支付能力大大增强,对银行账户进行管理的财务人员的工作量得到极大的减少。
(二)统一筹集调度资金,节约了资金成本
实行资金集中管理后,高发司对项目暂时节余未用的资金调入高发司,并根据各项目的工程进度拨付工程款,资金成本节约效果明显。
2004年1月1日,使用高发司调出资金项目包括渝黔一期等8个,使用金额669,500,000元,高发司调入各项目闲置资金的项目包括渝隧、万开等3个,调入余额为460,000,000.00元;经一个季度的资金调度和运转,2004年3月31日,使用高发司调出资金的项目包括渝黔一期等9个,使用金额954,500,000.00元,高发司调入各项目闲置资金的项目有渝黔二期等4个,调入余额为518,676,701.50元。
对2004年1-3月的高发司资金调度情况分析:2004年1-3月高发司共从各项目调入闲置的临时占用资金或暂时未使用的建设资金共计258,676,701.50元,高发司调出资金485,000,000元,假设高发司不对资金实行统一调度,高发司调出给各项目使用的485,000,000元各项目就需向银行申请贷款,按照一年期银行贷款利率5.58%计算,高发司对资金实行调度后,2004年1-3月调度资金共为公司节约银行贷款利息为485,000,000*0.0558/360*90/2=3,382,875元。(1-3月共90天,按照平均占用90/2=45天计算)。
假设项目调给各项目的资金由各项目自行筹集,渝黔一期等向总公司借款的项目平均需向银行贷款(669,500,000+954,500,000)/2=812,000,000元,按照一年期银行贷款利率5.58%计算,实现资金统一调度和管理共节约银行贷款利息11,327,400元。(812,000,000*0.0558/360*90=11,327,400元)
(三)资金预算管理得到加强,资金效率得到提高
高速公路属于资金密集型的基础业,资金的预算管理工作对于减少资金积压,提高资金使用效率有着十分重要的意义。高发司实行资金集中管理后,资金预算管理工作明显得到加强,各子分公司高度重视用款计划的编制,总公司适时对根据用款计划调整筹资计划,年度计划和月度计划,筹资计划和用款计划得到很好的结合,使高发司在整体资金的安排上计划性更强,综合考虑各方面的筹资和用款因素,资金存量得到有效降低,资金成本得到大幅节约。
(四)财务基础工作得到改善
高发司在实行资金集中管理后,制定和下发了资金管理办法,按照资金管理办法,各公司需向高发司报送资金周报,为及时报送资金周报,各公司的账务处理更加及时准确;由于对各公司的银行存款实行限额管理,并要求报送年度和月度用款计划并进行考核,也督促各公司财务人员关心选项目的进度,高发司的资金和财务状况,实行资金集中管理后,促进了高发司财务基础工作的加强。
公司的考核管理制度范文6
【关键词】全面预算管理；供电公司；财务管理
全面预算管理能够通过科学的规划、业务的精细化预算以及风险的评估，为供电公司的发展奠定良好的基础，切实发挥财务管理的价值。但是当前很多供电公司多比较关注生产活动与经营活动，对供电公司内部的全面预算管理重视程度不足。全面预算管理作为现代企业合理分配资源，实现资金科学管理的重要方式，对现代企业的发展能够产生重要影响。文章将结合供电公司的特点，分析全面预算管理在供电公司中实践应用的方式，希望能够对相关研究带来一定的借鉴意义。
一、全面预算管理的指标体系
全面预算管理所涉及的体系主要包含收入预算、项目预算、资金支出预算以及财务预算等，需要基于供公司的发展现状全面分析各项指标。
1.收入预算
收入预算指的是上级所规定的收入考核标准，是结合去年未完成项目、前期咨询项目以及本年度项目规划等所制定的总体目标，需要将工程设计项目预计标准、其他收入业务考核标准等等纳入到全面预算工作中。
2.项目预算
项目预算指的是根据供电企业总包项目和前期咨询项目等等，所制定的编制依据，结合项目开展时间、项目开展相关影响因素等，科学编制项目预算管理项目，为供电公司的各项管理层决策提供更多的参考数据。
3.资金支出预算
资金支出预算指的是以各个部门、各个工程项目为单位，所涉及的费用支出情况成本预算。资金支出预算中通常基于各个部门的工作执行情况，项目的难易程度等等规定费用支出金额。资金支出预算具体包含制作费用、管理费用、销售费用等等，是供电公司经济效益提供的重要控制标准。
4.财务预算
财务预算是在收入预算、项目预算以及资金支出预算基础上，基于供电公司的发展现状、发展动态等实施综合性财务规划、资金流动总体性分析以及项目开展风险评估等等，需要制作现金流量预算表、预计损益表以及预计资产负债表等等。
二、供电公司的全面预算管理现状
供电公司全面预算管理的过程中，普遍存在着预算管理重视程度不足，执行力度不足以及工作人员预算意识不足，缺乏管理制度等方面问题。
1.预算管理重视程度不足，执行力度不足
我国推行预算管理的时间相对较短，很多供电单位对预算管理的重视程度不足。尽管一些供电公司的管理人员能够认识到预算管理的价值，但是实际的监督管理、制定力度也相对比较匮乏，预算数据的准确性、价值性难以得到全面彰显。
供电公司中，整体项目预算考核工作并无全面的成本监控制度，实际的项目预算制度力度也相对不足，所下达的各类费用指标并没有基于供电公司的实际项目开展情况细致划分，其监督管理效果也差强人意，难以发挥全面预算管理对供电公司发展的积极影响。
2.工作人员预算意识不足，缺乏管理制度
当前我国很多供电公司多比较注重生产管理、经营管理与服务管理，但是预算管理对企业的发展也能够产生重要影响。全面预算管理所涉及的内容较多，包含供电公司的各个生产、经营项目。供电公司全面预算管理需要完善的管理制度加以保证，进而实现各个预算项目的全面开展。但是当前实际供电公司预算管理中，相关工作人员、部门管理人员等却存在着预算管理意识不足等情况，公司中缺乏全面的管理制度，各项预算管理工作多处于形式化、被动化的发展模式中。
三、全面预算管理在供电公司的应用方式
快速发展的时代背景下，供电公司需要全面认识预算管理的重要价值，通过健全预算管理制度，规范预算管理的流程；注重专业技能培训，打造优秀的人才队伍以及加强原始数据记录，确保定额的真实有效等方式，真正展现全面预算管理对供电公司发展的积极影响。
1.健全预算管理制度，规范预算管理的流程
全面预算管理是供电公司管理中的重要环节，也是不可或缺的一种管理模式，为了促进全面预算管理工作的常态化、系统化以及科学化发展，供电公司的相关管理人员，需要提升全面预算管理的重视程度，基于供电公司的实际发展现状，发展需求等等，建立健全管理制度，促进预算管理工作的持续性开展。
比如，供电公司可以结合本年度实际项目规划，往年的项目执行情况、费用支出情况等等，制定全面的预算管理制度。按照公司管理方式，规范预算流程，实施奖罚分明、考核制度完全的预算管理制度，通过适当的激励机制，保证内部预算管理工作的全面开展。供电公司全面预算管理需要基于时间发展流程，结合公司的战略目标，制定全面的预算管理体系（详见图1）。每个项目在实际的运行中，其材料购买、管理花费等等各个项目支持均需要由相关管理人员审核、签字，一旦出现任何超支或者资金难以对应的问题，则需要及时追究相关人员责任，明确其影响因素等。针对于长时间预算管理工作质量较佳的职工，需要给予适当嘉奖，通过奖金发放等方式，营造良好的供电公司预算管理氛围，为供电公司的全面发展奠定良好的基础。
2.注重专业技能培训，打造优秀的人才队伍
现代化企业管理的过程中，需要现代化的管理流程加以保证。预算管理的过程中，每一位相关管理人员均需要提升其管理的重视程度，掌握相关的全面预算管理工作流程，以适应当前供电公司的全面预算管理需求。
供电公司预算管理人员需要具备较高的专业技能水平，较高的职业素养，积极学习现代化预算管理理念与预算管理技巧。供电公司需要加强对预算管理人员的技能培训与指导，开展技能培训、知识讲解活动等。同时，供电公司还需要组织开展各类公司之间的学习与交流活动，积极学习优秀单位的预算管理模式，深入现场中学习现场预算管理的相关方式，以便于在预算存在偏差或者预算超支的情况下，能够做出及时判断与评估，提升预算编制工作质量。通过多种方式、多种层次的培训与指导活动，使每一位预算管理人员均能掌握丰富的预算管理技能，打造优秀的预算管理人才队伍，为供电公司的全面预算管理能力提升创建良好的条件。
3.加强原始数据记录，确保定额的真实有效
预算编制是以大量历史数据为基础，通过编制人员主观判断所制作而成的数据表、数据图等，能够总结一段时间以来公司的财务应用现状，公司发展现状等等。数据的真实性，会直接影响全面预算管理工作的价值，故而需要加强对原始数据的记录与管理，真实反映公司一段时间以来的经济业务开展情况，为全面预算工作奠定数据基础。
定额工作指的是各项资金、消耗费用的制定与执行工作，对供电公司的核算、考核、分配等等工作均能够产生重要影响，供电公司需要明确定额的准确率，制定全面的定额所需标准，每年根据各项工作对各项定额全面审查、修订。
四、结束语
财务预算管理是资源配置的重要方式，需要贯穿于企业生产、企业经营活动的始终。激烈的市场竞争环境下，全面预算管理在企业管理中应用的价值愈加突出，在当前的时代背景下，可以通过健全预算管理制度，规范预算管理的流程；注重专业技能培训，打造优秀的人才队伍以及加强原始数据记录，确保定额的真实有效等方式，在保证企业日常经营与管理活动有序开展基础上，优化配置各项资源，全面提升电力企业预算管理、财务管理的综合效果，实现供电企业利益的最大化发展。
参考文献：
[1]刘卫江. 基于内部控制下的县级供电公司全面预算管理的设想和实践[J]. 财经界（学术版），2016，11（12）：103-104.
[2]朱文双. 全面预算管理存在的问题及优化建议――以H供电公司为例[J]. 山东工会论坛，2016，02（22）：86-88.
[3]薄林，张雯. 龙首动 龙身行――郑州供电公司全面预算管理的实践和探索[J]. 国家电网，2011，01（19）：98-99.
[4]曹杰. 企业预算管理讲座 把握“六个关键环节” 提升小区电力建设质量――蚌埠供电公司新建住宅小区电力建设管理实践[J]. 农电管理，2011，04（31）：42-43.
