前言：中文期刊网精心挑选了企业高管健康管理方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业高管健康管理方案范文1
一、市值管理理论概述
市值管理是目前我国上市公司发展所面临的主要问题之一，我国的市值管理相关理论是比较缺失的，其大多是需要在不断的实践中总结得出的，因而笔者在进行市值管理的理论研究时找出了一部分具有代表性的经典理论，以期对国资上市公司的市值管理起到一定的理论支持。
（一）企业价值管理理论
企业价值是指企业负债市场机制和股权资本市场价值的总和，其主要是指企业创造出除去资本成本以外的股东收益，这也是企业运行的基本目的。企业价值管理是一种基本的管理理念，其主要是以增加企业价值为目的，并且主要是对企业内部动力的调节，这也是当下企业发展中所必须的一个基本的管理理论。
（二）产权理论
作为当下企业制度中的基本理论之一，产权理论对于企业建设以及内部控制起到至关重要的作用，企业之中的产权关系对于公司的结构改进具有极为明显的效果，因而国资上市公司的产权管理的合理性是值得探讨的，同时这对于国资上市公司的市值管理影响起最为直接的作用。
二、国资上市公司市值管理的主要方案及存在问题
结合第一部分的理论基础，下面对国资上市公司市值管理的主要方案进行解读分析，并且找出其存在的问题。
（一）国资上市公司市值管理的主要方案
国资上市公司的市值管理概念存在已久，我国现阶段的上市公司市值管理是以上市公司为主体，这也使得其主要的目的是为了使公司的市值最大化。我国目前国资上市公司市值管理的主要方案是股票期权激励和投资者关系管理。股票期权激励是指公司给予股票期权授权人在约定时间内按照约定的价格和数量进行购买股票的权利，所以这也使得授权人对于股价的上涨更为用心，这样也使得公司的整体市值得以提升。投资者关系管理是指上市公司通过自身运营信息的公告和与投资者之间的交流沟通，而通过这些交流沟通可以使得投资者对上市公司的了解更为全面，同时也可以使得公司的信息更全面的展现在投资者面前。投资者关系管理进行的方式一般有网站信息公开、邮箱回复、以及业绩会等等，这对公司的市值管理来说作用还是很明显的。国资上市公司市值管理工作的对象主要是公司员工以及投资者，首先公司通过股票期权激励使得公司员工对于工作的热情更高，同时也使得公司的效益有一定的提升，其次在投资者管理方面，国资上市公司一般通过与投资者的良好沟通以及利好信息的正常批露，来使得上市公司的股价增长，从而使得公司市值得以提升。
（二）国资上市公司市值管理中存在的问题
通过对国资上市公司的市值管理方案分析可以看出，其实际的运作中是很容易出现问题的，因而就从股票期权激励和投资者关系两部分进行问题总结。
1.股票期权激励中存在的问题
股票期权激励则意味着股价的提升对于公司员工尤其是高管是有直接利益好处的，因而在公司高管的决策上往往会具有这一动机，而这样往往会使得公司高管恶意的制造股价利好消息，这样会造成股价上涨与公司经营状况的不符。在进行股票期权激励时往往会使得公司的股价波动过于频繁，并且也存在大量高价套现的行为，这样会使得投资者对于公司的投资兴趣大大降低。
2.投资者关系中存在的问题
当前投资者对上市公司的了解主要是通过公司的信息披露，例如公司的经营状况、财务报表以及盈亏状况等，而这些数据往往比较统一造假。部分公司虽然也有投资者咨询平台，但其一般回复的内容真实性不高，并且回复程度较浅，在回答上往往向公司的利益方面倾斜，这也使得投资者所获得信息的准确性较低。从投资者关系来看，投资者的投资决很大程度上是受上市公司的信息引导的，因而这也经常会误导投资者进行盲目投资，造成公司的股价虚高，或者投资损失。
三、国资上市公司市值管理的提升对策
国资上市公司的市值管理工作实际上就是对公司股东的市值管理工作，因而这也是笔者提升对策的主要切入点，从股票期权激励的改革和信息监管上进行提升。
（一）股票期权激励的改革
在股票期权激励进行中，要降低高管的股价操纵动机，这就需要从其利益获得上进行切断，对高管人员的薪酬体系进行重新的设计，首先应该使得固定收益和股票溢价收益进行正向关联，要结合公司实际的股价波动幅度对激励人员的固定和浮动收益进行科学定价。在对股票期权激励人员的追责制度上要不断完善，在健康的公司股价增长上应该给予相关人员一定的收益激励，但是对于公司股价不正常的上涨要进行责任追究，要使得相关法制效应发挥出来，这样才能使得股票期权激励真正发挥应有的作用。
（二）信息监管的提升
国资上市公司的信息披露对于投资者来说影响是极大的，因而在信息的监管上必须加强力度，首先是对法定的信息披露上公司必须依法执行，我国的相关监督部门更应该加大力度，发挥出应有的作用。其次在对投资者的信息回复上，公司应该增加真实性，要明确真实的消息回复才能使得公司的股价进入到健康的发展轨道之中。
企业高管健康管理方案范文2
国有企业是我国国民经济发展的支柱，其良好发展对我国经济社会发展产生重要影响。国有企业由于存在着复杂的委托关系，导致所有者缺位，企业高管权力较大；为了降低企业的委托成本，减少高管利用手中权力寻租行为的发生，高管薪酬激励机制就应运而生，薪酬激励机制有效与否直接影响着国有企业的健康发展。高管薪酬一直是社会公众关注的热点问题，高管过高的薪酬一度成为公众的谴责的目标，日益引起大家的不满。而国有企业高管薪酬也一直是政府改革的对象，虽然国有企业高管薪酬经过几十年的改革；但是目前的薪酬机制仍不适合我国当前经济社会发展，亟需深化改革。企业高管薪酬制度改革是国有企业建立现代企业制度的重要组成部分，也是深化收入分配制度改革和体现社会公平的题中应有之义。因此研究国有企业高管薪酬具有重要的意义。
1 我国企业高管薪酬现状
国有企业高管薪酬过高，从学者们研究结果可知，我国国有企业高管薪酬呈现逐年递增现象，高管薪酬与普通职工之间薪酬差距越来越大，部分企业出现天价薪酬，甚至在企业业绩下滑时，高管薪酬依然增长，引起社会不满。不同地区、行业间的薪酬差距较大，一般发达地区和金融类企业高管薪酬较高，落后地区和传统行业的企业高管薪酬较低。国有企业高管薪酬的披露中主要是现金薪酬，较少有企业反映股权期权薪酬；说明股权激励在企业中运用较少。2015年1月颁布实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》将会使国有企业高管薪酬有所降低。
2 存在的问题
2.1 重视短期激励，忽视长期激励。目前我国有企业高管薪酬主要是基本工资+奖金+各种福利，这种薪酬激励方式侧重于短期激励，忽视了对高管的长期激励效应。而对外披露的主要是基本工资和各种奖金，各种福利以及隐性收入并没有对外公布。从高管薪酬的组成来看，主要是货币薪酬，和企业长期利益相关的激励没有，如股权激励，期权激励等。发达国家企业90%以上的企业都有股权激励，而且股权收益在高管收入中的比重高达90%；而我国只有不到30%的企业实行股权激励，且高管股权收益比重占总收入的比重远远低于发达国家。
2.2 高管薪酬过高和员工之间差距较大。我国国有企业高管薪酬经过多次改革，改革的目的就是提高企业绩效和激励效应，降低员工之间的薪酬差距，但是高管和员工之间的差距还是越来越大，有的企业高管薪酬高达员工的几十倍甚至上百倍，引起了各方的不满，而世界银行公布国有企业高管薪酬与员工之间的薪酬差距仅为5倍。我国国有企业高管与员工之间的薪酬差距引起了社会关注，降低员工的工作热情，不利于企业的发展，亟需规范。
2.3 国企高管薪酬的激励效果不高。从理论上说，如果给予企业高管提供薪酬、奖金等将提高高管工作的积极性和创作性，激励高管努力工作，减少其机会主义动机，进而提升企业价值。对于企业来说，21世纪企业之间的竞争是人才的竞争，如何获得、留住和激励人才是企业必须面临的问题，而薪酬激励可以从根本上保证企业的人才优势，激励高管在企业的经营管理中发挥更大作用。但是我国国有企业给予高管可观的薪酬，但是企业的绩效却没有得到相应提升，更甚者在企业效益降低的同时，一些企业高管薪酬却在不断增加。
3 原因
3.1 国有企业高管的任命机制。国有企业高管薪酬本应该反映其经营管理能力的标准；但是我国国有企业高管主要由政府任命，其不是经过市场选拔而来的，因此他们既不是政府官员，也不是职业经理人，市场无法评判其能力大小。同时由于高管具有政治欲望，可能不会全身心投入到企业的经营上，导致高管薪酬的非市场化。政府没有对岗位进行分析，而直接进行薪酬指导，也弱化了薪酬的效应。
3.2 企业高管权力过大。有效的薪酬激励机制能减少委托成本，使高管全身心投入到企业价值最大化的目标实现上，有利于所有者价值最大化；但是如果不对高管进行有效约束，高管可能利用手中权力进行寻租。我国国有企业由于存在复杂的委托关系，代表社会公众的政府由于信息不对称、监督手段和时间等原因不能有效对企业高管进行约束，导致高管利用手中权力提高自己的收益，在制定高管薪酬时可能出现高管自定薪酬的现象。
3.3 高管考核非市场化。对高管的考核主要体现在企业业绩的提升上，目前对国企业绩考核还主要是企业收入、利润等一些财务指标，而这些财务指标高管可以通过各种手段进行粉饰。鉴于国有企业还承担一些社会性负担，导致企业高管往往为了迎合政府目标而忽视企业的经济目标，这样政府指导下的高管薪酬不能真正反映高管能力。在考核时一些反映企业综合实力的指标特别是非财务指标却被忽略。政府对企业高管薪酬的制定干预过多，当出现过高薪酬时；政府利用行政手段强制高管降薪，降低高管的积极性。
4 政策建议
高管的薪酬直接影响其工作努力程度，进而影响企业的绩效，所以需要对国有企业高管薪酬进行改革。本文从以下几个方面提出了政策建议：
4.1 提高股权激励比重。股权激励能反映企业高管多年的经营成果，具有长期激励效应；其能促使企业高管把精力放到企业规模、市场占有率、企业利润等反映企业竞争力等长期目标上；如果企业的长期目标没有实现，高管的薪酬相应降低。目前我国企业高管薪酬中货币性激励所占比重较大，股权激励还处于探索阶段；鉴于此，未来我国国有企业改革应加大股权激励比重。西方国家经过六十多年的股权激励探索和金融危机后对股权激励机制的反思和总结都为我国国有企业高管薪酬改革提供的借鉴。
4.2 建立科学合理的考核业绩指标体系。以往考核指标体系主要侧重于企业的盈利能力及上交的税费，但是这种考核具有局限性，不能真正反映企业高管能力。要从盈利能力、运营能力、偿债能力和发展能力等多角度综合性进行考核，同时加大对企业未来发展能力的考核。在设置考核指标时以财务指标为主，非财务指标为辅。
企业高管健康管理方案范文3
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展，不难发现大部分企业人员都认为：成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务，不涉及其他部门的领导和员工，尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现，企业员工很难理解成本管理的重要性，因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的，当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时，只是重视和控制企业的生产成本，却很少关注企业产品的生命周期，对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制，却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制，却缺乏长远的决策眼光和成本战略，很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏，只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求，而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施，发生事故不能有效控制，而是倾向于事后解决和处理问题，工作责任制度不明确，导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中，能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言，成本管理的理念深入员工人心十分重要，可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则，结合企业实际的生产状况和销售状况，实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案，优化企业的成本制度，树立成本管理榜样，培养员工学习成本管理技能的积极性，提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面：员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有：怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展，煤矿企业应该采用动态的成本管理模式，生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化，达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成，采用计时和计件的方式，保证奖惩分明员工人人平等，以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异，煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用，应该打破旧的成本管理理念，从实际情况出发，采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中，有效分析预算成本，使得成本管理更加科学、有效和适用，进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本，生产过程严格监督和生产后分析总结，确保企业成本信息的准确和全面，根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
企业高管健康管理方案范文4
关键词：国企经营业绩评价；经济增加值；应用
国有企业的经营活动应该接受业绩评价，通过业绩评价全面了解经营情况，从中发现经营过程中存在的问题，结合企业实际情况有针对性地进行改进和完善。国有企业的投资者是国家，国企经营必须保证国有资本保值增值和凸显社会效益。采取科学合理的经营业绩评价方法，能够有效防止国有资产流失和确保相关者的利益。经济增加值是评价经营业绩的重要手段，在评价过程中体现出其优势。经济增加值（简称EVA）是企业税后净经营利润减去投入的全部资本（主要为计息债务资本和股东投入的资本）成本后的余额，填补股权资本成本的评价弊端。从2010年开始，国资委对国企全面采用经济增加值进行评价和考核，EVA在国内正式得到认可和推广。国有企业必须认识到采用经济增加值开展经营业绩评价的重要意义，要精准施措，强化价值管理，确保国有资本保值增值。
一、经济增加值的涵义及评价意义
要探讨经济增加值的应用，就必须全面了解这种方法的涵义及评价意义，在此基础上探讨应用才具有实用价值。
（一）经济增加值涵义经济增加值（EVA）是1982年由美国思腾公司提出，是一种管理评价概念。这种模式是体现公司一定期间，通过一定量资产所创造全部收益与使用该资产的成本相减后的余额。即“税后净营业利润——资本成本”。国有企业不能只通过净利润来衡量企业的经营业绩，只有净利润超出全部权益的成本，才表明为国家创造真正的增值价值，即为经济利润。当EVA0，说明国企在经营时为国家创造增值价值，实际上为盈利；如果EVA0，说明国企在经营时无法为国家提供增值价值，实际上为亏损。
（二）经济增加值的评价意义在国企经营业绩评价中，经济增加值评价方法应用比较广泛，其评价意义主要体现在如下几点：1.弥补传统方法的弊端。在传统评价模式中，主要以会计利润指标为评价标准，这种标准只是评价已经发生的经营成本，并没有反映未经营的资本成本；经济增加值指标弥补了这种标准缺陷，能够评价全面成本管理，不仅体现出已经发生的成本，还包含会计账簿中没有反映的全部资本成本。2.真实体现资产价值变化。采用经济增加值评价方法，是以经济增加值作为衡量经营业绩的主要尺度，也属于投资决策的参考和标准。经济增加值能够衡量国有资产的保值增值情况，国有资产的使用成本属于该资产的最低收益。即国企股权投资收益率与使用成本相近，就说明国有资产得到保值；如果收益率小于使用成本，则国有资产已经开始贬值。另外，国有企业进行高管薪酬体系设计，也可以依据经济增加值进行确定。3.保障企业稳步发展。采用经济增加值评价，将国企管理层的报酬与EVA指标挂钩，自然就对操纵利润与片面追求利润进行了约束，这种评价能够有效预防国企追求短期利益而盲目经营，要求国企管理者必须高度重视科技、人才及产品等各方面开发，要重视各种无形资产的合理评价，比如知识资本，必须重视外部环境的分析及评价，通过评价发现自身优势和不足，发现企业所面临的挑战与机遇，从激烈竞争环境中获取战略优势，以此来确保企业能够稳步发展。
二、对经济增加值的应用探讨
目前，许多国企经营过程中都采用经济增加值评价其业绩，成效显著。EVA评价方法涉及经营全过程，本文以EVA在薪酬中的应用为例，探讨其操作模式，并分析其在考核应用中的问题及对策。
（一）经济增加值的考核应用1.薪酬方案运用EVA指标对国有企业的经营业绩进行考核，应当与相对应的激励制度挂钩，要将为股东创造的价值与员工薪酬激励紧密关联，有效防范激励机制中只重视短期目标的行为，才能使得经营者思考如何长期保证国有资产保值增值。采用经济增加值制定的薪酬方案，主要是由固定基本工资与效益年薪共同组成，奖励奖金更能体现这种方案的特征。在薪酬方案中，固定基本工资占比45%,效益年薪占比45%，而经济增加值占据10%。固定基本工资必须以当地人才市场平均水平作为基准；而效益年薪应以企业经济效益作为基准，这样才能够激发经营者努力工作的积极性和主观能动性。而经济增加值主要将经济的增加值作为基准，对股东与经营者二者利益进行综合考虑。为确保考核公平性和公正性，须建立完善的评估与考核系统来对业绩进行综合评估，应该把经济增加值作为考核基础指标，并有效防止指标过多产生混乱，而且要合理设置奖励额度。2.经济增加值奖励方案在奖励方案中，其措施为：管理者每年奖励（经济增加值）=基薪*经济增加值增长率*经济增加值分档系数；各部分数值如下：（1）基薪：基本工资是依据市场情况和企业最初经营状况，在此基础上测算出年度基薪额度。为体现合理与公平，企业结合内部实际情况，对各个部门管理者确定一个基数。（2）经济增加值增长率=（上年EVA-本期EVA）/上年EVA；增长率主要体现出企业本年度经济增加值与上年度相比的增长情况，从而表现出内部管理的变化情况。
（二）经济增加值应用存在的问题及对策1.经济增加值应用存在的问题在国企经营过程中，主要采用经济增加值来评价经营业绩，这种评价方法有其可靠性和公平性等自身优势。从评价实践来看，也存在一些问题。（1）数据预测与跟踪所需时间比较长；要想在实践中获得非常准确的增长率，就要对国企经营情况的数据进行长期跟踪与统计。如果只是短时间内的跟踪与统计，根本不能够确保计算结果的准确性。（2）采用这种考核方法对国企高管的激励额度小，因此对高管缺乏有效激励。（3）国企采用经济增加值进行经营业绩评价时，重点是进行正面激励；如果未开展负面激励，就意味着考核缺乏科学性。对国企而言采用经济增加值评价只是给高管一个加薪机会，而未考虑到存在的风险。（4）国企属于国家直接管理，经营者基本上都是任期制；而经济增加值考核指标具有长期性，需要长时间考核国企管理人员的价值取向与责任；在较短的任期内，经济增加值的结果有时无法影响到经营者的决策。国有企业固有的人事制度，会削弱经济增加值作为经营业绩考核指标的作用。（5）经济增加值不仅是考核指标，更是包含管理、考核和激励等内容的较为完整的管理体系；许多国有企业并没有应用整个管理体系，而是仅仅将这种模式作为评价指标，未能体现这种方法在管理方面的完整性。2.提供经济增加值评价作用的对策建议经济增加值在国企经营业绩评价过程中存在一些问题，如果这些问题不得到及时解决，就会影响到评价效果。（1）要有效运用经济增加值进行评价，就必须理解并接受经济增加值的管理理念。国有企业应该对经济增加值的体系和理念进行宣传与培训，让管理者与员工接受这个理念，以此来改变员工行为，引导企业健康发展。要理解委托与机会成本两个概念。委托就是国有企业股东委托管理层与员工共同经营企业，每个人都成为人，而国家才是企业真正股东。而人就需要创造价值，努力实现国有资产保值增值和社会效益。而“机会成本”是选择某项事情就必须放弃另一项事情而产生的代价或成本。（2）要有效运用经济增加值进行评价，必须从高管开始，全员参与，不断强化评价的意识，共同将经济增加值评价落到实处。各级管理人员都要明确，任何资本都存在成本。经济增加值评价并非只是管理方法，重点是提升企业价值所开展的经营活动。因此，企业管理者必须认识到这种评价模式的优势，知道怎样提高评价；才能够积极主动参与评价，以此提高给企业所创造的价值。（3）运用经济增加值进行评价时，必须制定相应的薪资兑现方式。在评价过程中，不仅要有正激励，还必须有负激励，成立评价奖金库，制定详细的发放奖金的操作方法。使评价结果与管理者薪酬挂钩，包含管理者的晋升和福利等各方面，建立和谐的氛围，形成评价管理文化，提高管理效率。（4）运用经济增加值进行评价时，要从评价入手，准确寻找管理切入点；考核是指挥棒，能够激发管理者的积极性；要扩大评价指标使用范围，将评价真正落实到绩效考核，以此来优化企业战略及投资决策。在制定评价标准时，必须考虑到管理者任期制，采用长期与短期有机结合的激励机制，与薪酬及晋升直接挂钩，以此来发挥经济增加值的评价作用。
企业高管健康管理方案范文5
【关键词】 勘察设计企业 财务管理 现状 对策
一、勘察设计企业财务管理现状分析
1、筹资渠道较为单一，经营风险较大
我国勘察设计企业其资本结构由部分银行贷款负债以及国有股权资金构成，很少或不存在债券发行。相对而言，历史形成的良好行业背景以及“国字头”的招牌使得勘察设计企业较易从银行处取得贷款，企业的高管层可能出于对职业地位以及经济利益方面的考虑，通常都十分乐于进行银行贷款来扩张经营，但却在一定程度上忽视了资本结构的优化问题，资本成本也未达到最优，企业对自身扩张经营的市场经济环境没有进行足够的了解，经营风险较大。倘若企业管理不善或出现行业不景气，其扩张性筹资就会面临较大的偿债压力，导致企业风险加剧，不利于企业的稳定发展。
2、投资效率偏低，科学性有待提升
伴随市场经济的迅猛发展，日趋激烈的竞争环境给勘察设计企业带来了新的机遇与挑战，众多企业利用纵向投资或横向整合进行经营规模的扩充，企业投资的周期加长，风险也日趋复杂。无论是横向还是纵向整合，都会涉及到资金成本和衡量投资回报的问题，只有投资成本低于投资回报，才可称之为科学、合理投资。现如今，部分企业存在盲目投资的现象，在未做好可行性分析的情况下，只是为了投资而进行投资，盲目追求扩张，其结果导致企业的投资效率偏低，投资风险加剧，最终影响到企业的管理经营与经济利益。
3、收入确认较为模糊，利润分配不尽合理
按照新会计准则的要求，某些大型项目收入应根据完工百分比法展开确认，项目的成本应依据完工百分比法与可回收成本展开确认。这样一来，就对勘察设计企业的财务人员提出了更高的能力要求，也使得项目成本与收入确认较为模糊不清，给企业高管层留下了进行盈余管控的空间。另一方面，国有企业普遍存在奖金分配较为混乱的局面，勘察设计企业属于知识密集企业，人力成本占据企业总成本较大的比重，分配给员工过多奖金，可能导致企业生产成本的居高不下，影响企业持续性经营；而分配给员工的奖金过低，又可能影响员工的工作热情与积极性，严重时甚至导致人才流失，妨碍企业经营业务的正常进行。
4、缺乏健全、完善的内部控制体系，内控效率较为低下
勘察设计企业的业务特点导致企业的财务人员无法身临业务现场，对业务的掌握可能不尽全面，从而造成财务人员进行成本费用支出控制、收入成本确认，以及财务审批工作方面的困难，导致企业的内部控制效率低下。在工程总承包的模式下，可能由于一系列的外部影响因素，例如通货膨胀、业主拖延支付、资金不到位、业主变更工程量、分包商违约等，而导致工程项目的成本激增，加大工程支出风险。企业的内部控制工作可能由于项目人员能力素质不高、工程体量大、以及项目管理不善等因素，造成项目事故、财务漏洞的出现。企业缺乏健全、完善的内控体系，部分企业即使制定了内控制度，其实际执行的效果也不尽理想，内部控制的整体效率有待提升。
二、健全与完善勘察设计企业财务管理工作的对策与措施
1、做好筹资管控，降低经营风险
勘察设计企业应该将精细化管理的理念融入进自身的筹资管控当中，不断加强企业抵御各种风险的能力。最优化的负债结构以及资本成本的降低是勘察设计企业在其筹资过程中进行精细化管理的最为主要的体现。企业应该与自身的生产经营特点进行有机结合，立足于自身发展的实际状况，认真对企业的资本结构、资本成本以及发展阶段进行考虑，了解与掌握国家相关的政策与方针，选择适应自身发展的筹资方式，从而满足企业的资金需求。同时，企业还可以利用多样的筹资方式，对于长期性的资金需求和突发性临时资金需求应进行区别对待。强化企业内部筹资部门日常行为的规范性，健全与完善企业的筹资管理制度体系，对贷款申请标准及审批权限进行明确规定，实现程序化、规范化的管理，真正做到企业内部的有章可循与有法可依，从而不断降低企业的日常经营风险。
2、加大投资管理的科学性，完善投资管控
就目前情况而言，勘察设计行业的管理模式逐渐朝着投资、勘察、咨询、设计、施工、运营一体化的方向不断迈进，增强了行业集中度，加大了整合速度。企业围绕得标项目展开自身管理、经营、核算的全过程管控，每个项目可看成是一个利润中心或成本中心。面临日益激烈的市场竞争环境，勘察设计企业必须加大投资管理的科学性，要进行理性投资，切不可盲目投资，应以企业的经营目标为基础，站在战略性的高度上进行投资管控，在项目投资前做好市场环境的深入调查与可行性分析工作，对可供选择的投资方案进行比较，权衡利弊，从中选取出最佳方案，并做好方案设计论证。科学、合理地进行项目选择是其取得成功的关键所在，企业高管层必须加强项目投资的重要性认识，制定科学、完善的投资与审批制度，同时还要健全事中与事后控制，保障投资的保值与增值，从而不断促进企业经济效益乃至社会效益的提升。
3、强化收入确认与资金分配管理
勘察设计的行业特点决定了其项目材料的支出较为固定，而服务收入具有一定的阶段性与风险性，勘察设计企业的经营生产过程也是对其展开收入与成本费用确认的过程，企业应在新会计准则下，建立收入、成本确认的操作规范，对项目收入按完工百分比法展开确认，项目成本也应按完工百分比法与可回收成本展开确认，财务人员根据项目部或业务部门提供的工程进度和可确定的收款进度展开收入确认。勘察设计企业内部的职工成本是企业进行成本管理的一项重点内容，它不但对企业的最终利润产生直接影响，而且也影响着企业全体职工的工作热情与积极性以及企业的稳定与长期经营发展。企业应该对人力成本进行精细化管控，财务部门可按照用工合同与人力部门的人员考勤计算出当月的人工费预提入账，实际结算时冲回预提费，在提升企业劳动生产率的基础上，强化工资总额管理，遵循按劳分配的原则，促进经济效益与利益分配相挂钩。
4、加强企业内部控制，提升内控效率
（1）加强预算管理，强化成本控制。结合勘察设计企业的经营特点考虑，其产品就是围绕项目展开的项目建议书、地质勘察与测量图纸、施工图设计等，存在较高的技术含量，其成本管理也应区别于一般的企业。企业应进行精确化的成本预算，项目前期应与业主进行充分低沟通，项目勘测阶段应取得准确的基础数据，减少施工过程中出现问题的概率，尽可能低降低成本。勘察设计企业的预算管理应该具有一定的前瞻性，与自身生产经营的实际情况进行有机结合，严格进行预算管理与成本费用的审核工作，保障预算的执行效果。同时，还要做好相应的监督工作，监督工作通常由财务部门进行，企业高管层应授予其一定的监督权限，保障其具有权威性与独立性，促使财务人员在进行项目审核时能够及时发现可能存在的问题，并对其予以解决，同时也加大了预算执行的严肃性，做好企业的规范化建设，从而不断促进企业经济效益的提升。
（2）健全一套完善的内部控制制度，加强风险管控。勘察设计企业应根据自身经营发展的实际状况，健全与完善内部控制制度，真正实现企业内部的有章可循、有法可依。制度一旦被制定出来，就应切实实施到实际工作当中，切不可使企业的规章制度成为一纸空文，最终流于形式。同时还可以配套制定一系列的奖惩制度，在企业上下做到一视同仁，真正做到好要奖错要罚，从而不断提升全体员工的工作热情与积极性，使其更好地为企业进行服务。企业高管层应该首先加强自身的内部控制重要性认识，以身作则，发挥其应有的模范带头作用，促进企业上下形成合力，共同加强内部控制建设，从而不断降低企业的经营管理风险，促进企业的可持续发展。
（3）进一步提升财务人员的综合能力与素质。勘察设计企业可以考虑进行一系列的继续教育与培训工作，采用多种多样的培训方式，定期或不定期地对财务人员展开会计、财务、税务、法律法规、国家政策等相关方面知识的学习，不断促进财务人员基础知识与专业技能的稳步提升，对岗位设置相应的职称要求，鼓励财务工作者参加职称考试。另一方面，网络信息时代的来临对现代企业的财务人员提出了更高层次的要求与挑战，财务人员在学习专业技能与业务的同时还要进行电算化会计的学习，掌握现代化的网络信息技术，进而真正能够胜任财务信息系统的核算工作。完善企业激励机制，对财务人员监督职责履行不充分、不合规等行为予以经济惩罚，职务晋升可与学历、专业资格等进行挂钩，激励财务人员与企业共同前进，使其为勘察设计企业贡献出自己的一份力量。
三、结语
综上所述，勘察设计企业的财务管理工作是一项十分复杂、繁琐的系统工程，它贯穿于企业生产管理的各个环节当中，在企业的日常经营中占据十分重要的地位，值得企业对其加以重视。现如今，勘察设计企业的财务管理工作已经取得了一定进展，在一定程度上提升了企业的财务水平，促进了企业的管理经营，但我们在看到取得的成绩同时，也不能忽视财务工作还存在的一些问题，勘察设计企业必须立足于自身经营发展的实际情况完善财务管理，做好筹资管控，提升投资效率，健全内控建设，争取能够尽早、及时地发现企业可能存在的问题，并积极找出应对策略，将问题解决在萌芽阶段，强化财务水平，提升企业综合竞争能力，从而不断促进企业的稳定经营与持久、健康发展。
【参考文献】
[1] 王彩云：浅析勘察设计企业财务管理存在的问题及解决措施[J].当代经济，2010（12）.
[2] 左兵：加强交通勘察设计企业的财务管理之我见[J].中国外资，2012（11）.
[3] 魏雯：新形势下铁路勘察设计企业财务管理问题的探讨[J].会计师，2012（2）.
企业高管健康管理方案范文6
CFO的品牌使命
金融危机后，企业品牌的重要性益愈发突显。研究表明，公司股价与企业品牌溢价有着长期“强相关”关系，在同样危机下，拥有较强品牌影响力的公司受到的损失少得多，比如通用电气、英特尔、微软等长期信用评级超优的公司。而品牌管理也不再只是营销部门的事儿，正如乔纳森·卡普斯基在2011年《品牌韧性管理》一书中提出的，品牌韧性对于改善企业品牌以及增强危机处理能力等具有长期重要性。品牌管理事关对各方投资者的形象与公司长期成长的驱动力，已不再仅是市场部门的职责，财务部门必须介入。
西方越来越多的CFO们开始意识到品牌管理不再只是可口可乐、耐克或麦当劳们的专营地。在这个全球扩张的年代，品牌管理的价值浮出水面。雅芳的全球商务流程总监就曾经评价过，10年前华尔街对于化妆品行业的关注只在数字，5年前转到关心战略，如今，分析师们已关心到产品品牌这个层面，他们会仔细研究企业品牌在未来如何定位。
CFO和许多市场参与者一样，更多关心的还是自己企业的品牌究竟值多少钱。然而，对此并没有一个统一被接受的估值方法。目前大多数公司都会采用诸如Interbrand这样的专业咨询公司估值，通行的方法还是基于针对品牌所带来收益与风险的现金流进行折现。当然，也并非所有人都赞成这个估值的作法。迪斯尼公司的前CFO Nanula曾公开评价说，他不会尝试为迪斯尼品牌估值，因为没有一个方法能被接受。特别是不像可口可乐具有单一产品线，迪斯尼的产品分散在50多个品类中，很难整体上对企业品牌作出估值。然而过去几十年中，迪斯尼的财务高管们却将品牌管理发挥到极致，利用单一品类的品牌优势推进交叉营销，将品牌许可权不断出售给第三方合作商，使迪斯尼如今形成了跨电影、主题公园、玩具等众多品类的帝国，其品牌价值也随着全球受众的增多而迅速增加。
应该看到，尽管对品牌估值不乏主观性或存在方法上的不确定性，但仍然有其必要性。许多公司仅仅在收购兼并时才考虑品牌价值显然是不充分的。正如Interbrand公司建议的那样，每一到两年，CFO们应审视并研究企业品牌的账面价值是否与市场价值出现差距，以保护公司资产免于减值。
对于财务高管来说，品牌不仅是需要估值的资产，同时也是需要管理的风险。CFO需要提出品牌管理计划、估测风险，并指定相关人员负责实施这些计划。毕竟品牌形象受损，对一个成熟公司来说是巨大的风险。
最佳实践
事实上，大多数公司的品牌管理不及迪斯尼那般通畅，一些企业内部还存在营销部门与财务部门之间不可跨越的鸿沟，甚至是一种互为对手的敌对关系。对于CFO，大多数人还是视为一个“不断下手砍市场部预算”或是“拒绝向品牌建设注资”的角色，而营销主管通常也无法有力诠释市场沟通的收益回报。然而，越是隔离，便越无法使公司这一最重要的无形资产不断增值。
通用汽车与大零售商J.C.Penny通过内部创建跨部门的小组团队来进行品牌管理。例如，通用汽车的财务高管同时被指派到跨部门的汽车发展小组和品牌管理小组中；在市场部推出产品的时候，财务高管都会介入，证实或修改关于这项产品决议是否影响企业形象的评判；在于投资者关系维护上，通用汽车也加入了品牌沟通的内容。
大型房地产开发公司Crown则主张让分析员亲身感受他们的品牌，CFO会带领分析师去兴建的商场，并讲述各个分区代表关于友好及安全的品牌理念。
迪斯尼公司的现任CFO Rasulo说，他的职责是扮好两个角色：一个是像玩具总动员里的Woody那样四处当好人；另一个则像唐老鸭，把每分钱都花到点上，两者合一才能使品牌更好地呈现社会责任感。Rasulo说，品牌目前是公司最大及最长期的资产，其形象会直接影响核心消费群（孩子的父母们）的购买欲望。为此，Rasulo不得不重新介入与供应商的谈判，使迪斯尼提供更多的非快餐类健康食品，降低孩子们得糖尿病的风险。在扩展其主题公园与游轮业务时，Rasulo也不得不考虑其品牌的绿色环保形象，与微软及壳牌公司一起率先启用了自发性的内部碳排放征税体制，鼓励旗下各个业务单元的创新。令Rasulo更为焦急的是，迪斯尼在全球100多个国家授权许可了超过2.5万个工厂和6000多个供应商，如果供应链出现问题，最终倒霉的还是迪斯尼品牌。因此，为了规避这种潜在风险，Rasulo在公司里启动了一项到2018年全面实现的供应链全透明项目。Rasulo总结说：“这些看似与传统财务无关的举措对我现在的职责来说都是十分关键的。CFO就是做最终各项决议权衡的人，并且需要积极主导相应的实施和谈判。”
因此，CFO不再是那个坐在后方、只管数字的人，对于品牌建设，他们需要划出预算来支持，并有办法估测其有效性。德勤咨询公司提出的7步法便是对CFO一个好的框架性提醒（见上图）。
相对关键的是，财务高管应当协助市场营销人员完成以下工作：
（1）确立品牌价值的驱动力：包括关注产品溢价、重复购买率、媒体覆盖率等。财务的作用不仅在于帮助计算品牌产出的边际收益，也在于识别品牌受损的先兆。
（2）开发品牌风险汇报机制：一旦发现，可以及时处理并提前告诉股东。目前针对品牌的突发事件与竞争对手恶意狙击时有发生，公司需要对于品牌有一套预警方案来作好危机公关。
（3）有条件的话，雇用专业品牌咨询公司，帮助监测品牌健康指数、培训员工品牌认知、定期为品牌估值等。
另外，相对于在危机公关时公司所要花费的大笔资金，CFO不如提早成为“品牌大使”，投资那些用于品牌活动监测的小型项目。
中国公司产业链升级之痛
