前言：中文期刊网精心挑选了电力公司绩效管理办法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
电力公司绩效管理办法范文1
想要做好电力企业后备人才管理工作，就先要了解当今的人力资源建设环境。主要包括以下两个方面：第一，当今人力资源建设的政策环境发生了很大的变化，这就使得电力企业不得不做出相应的变化，不断挑战自我，并且升级自我。最近几年，国家电网为电力企业指出了人力资源建设的方向，即提出的人力资源集约化管理模式以及“两个转变”两大发展战略思想，与此同时，国家电网公司还通过规定电力企业对人才的选拔、留用以及教育的标准和要求，更进一步对电力企业的后备人才进行了规范。第二，人力资源建设在法律环境方面也发生了变化，保障了电力企业后备人才管理的正常进行。我国法律要求人人平等，在国家用法律规范了企业雇佣行为后，电力企业在后备人才管理办法中就应该严格按照我国法律对后备人才进行管理。在电力企业中，尤其是县级以下的电力企业，他们对后备人才的教育与管理观念落后、法律意识不强、对后备人才的管理制度不完善，因此完善的法律保障了这些企业的后备人才管理工作。
2电力企业后备人才管理现状分析
2.1后备人才整体素质需要提高
由于一些原因，如行业性质、社会变化等，在我国很多电力企业的后备人才数量较少、工作能力低、个人修养素质也有很大不同，因此这些问题在一定程度上对电力企业的发展造成了严重的影响。甚至在一些小的电力公司，实行一员多岗制度，在负责抄表的同时还负责电费的回收工作，这使得工作人员的工作强度过大，让他们形成应付的心理。因此严重影响了我国电力企业后备人才的管理工作。
2.2后备人才待遇差异较大
受我国教育制度影响，很多电力企业对待同种工作人才的薪酬不同，正因如此，后备人才也受到不公平的待遇，这种情况下，会削减后备人才的积极主动性。最近几年，电力企业工作人员的员工不管是薪酬还是福利都有了提高，当然这是我国电力事业发展的必然趋势。但是薪酬提高后，后备人才这种同工不同酬的现象会被放大，因此会影响整个后备人才系统的管理。
2.3后备人才考核激励机制不够完备
在现实生活中，许多企业存在绩效考核奖励机制，这种考核分为上级考核、员工考核。即使存在，它也有一定的局限性，并且时效性不理想。此外，对后备人才的管理不够重视，对后备人才的考核不能与现实相符合，影响了员工对工作的积极性。此外，在一些供电企业中，一些错误的现象仍然存在着，如论资排辈、老好人等。这说明在电力企业后备人才管理方面，考核激励机制、绩效管理机制不够完善。
2.4后备人才培训缺乏长远规划
现代社会，供电企业的生产工作任务较为繁重，无暇同时考虑后备人才的培训工作，只是将眼前的工作或者业务操作作为管理培训重点，对后备人才缺乏长远的规划。与此同时，现代性和系统性也是现代电力企业所缺乏的。除此之外，电力企业对后备人才的评估体系还不够完善，使得对后备人才的管理培训的投入与得到的回报不成正比，因此也影响了电力企业对后备人才管理与培训的积极性。
3电力企业后备人才管理对策分析
3.1增强招聘质量，充实后备人才团队
人才招聘一般是企业充实后备人才的重要途径。因此，对于供电企业来说，做好招聘工作并且增强招聘后备人才质量是非常重要的。在进行人才招聘时，应该采用能力相当、择优录取的原则，依据电力企业自身道德发展规划及人力资源的发展战略，聘用创新型人才，此外还应该采用对中形式进行招聘，拓宽招聘渠道，聘用综合性人才，为后备人才团队的管理与培训奠定坚实的基础。
3.2坚持以人为本，实现人性化管理
人性化管理可以提高后备人才对公司的向心力，也可以提高他们对工作的积极性。因此，电力公司应该以“以人为本”的原则，将人性化管理的理念应用到日常的管理培训工作中。电力企业为了达到这一目标，应该做好以下两项工作：（1）加强对后备人才的思想道德培训。在现实生活中，年轻的后备人才在工作时会出现计较、偷懒现象，同时责任心不强，没有积极进取的观念。面对这种情况，电力公司必须加强对后备人才的思想教育。在管理培训时，不仅要注意品德教育，还要针对性引导他们，增强后备人才的团队精神以及责任感；（2）在培训过程中，在后备人才队伍中注意营造文化氛围。这不仅是人性化管理的体现，还可以通过这种文化氛围规范后备人才的行为。
3.3加强后备人才培养，优化后备人才队伍结构
由于对后备人才管理培训是针对电力企业各种部门进行的，人才类型不同，培训方式不同，这是一个不断变化的过程。通过对后备人才的教育和培养，最终将后备人才培训成一支部门齐、人尽其才的队伍。因此这种不同类型的后备人才分门别类的培训模式有助于提高后备人才培训工作的效率。具体来说，对技术型后备人才，主要培训他们的现场和技术，并进行技能测试以及岗位考试；对于管理型人才，要实行引导性原则，通过岗位培训，提高他们的管理能力，增强对业务的熟练程度。
3.4完善激励考核机制，优化考核内容和手段
在现实生活中，为了提高后备人才对工作积极性，许多企业已经采用奖惩措施，在对后备人才的培训过程中，通过考核制度给予一定的奖励或者惩罚，可以激发后备人才的工作热性，削弱他们的消极态度，积极进行日常工作。但是这种奖励与惩罚不能没有依据，电力公司要建立并完善奖惩机制。这种奖惩机制要在电力企业日常行为规范以及绩效评定标准上进行。此外，电力公司还应该将绩效与工资挂钩。即绩效工资可分为基本工资和奖励工资。这种工资形式可以衡量电力企业后备人才管理，可行性以及操作性很高。即使如此，电力公司还应该建立一些配套机制来完善绩效工资制度，如通过绩效评定进行职位变化、岗位变化，工资变化，这些变化的程度都需要一些补充条例进行规范，这样才能很好地应用绩效管理制度。此外，在后备人才的管理与培训过程中，要时刻注意与他们的沟通交流，时刻了解他们的想法，这样才能更好地提高电力企业后备人才管理与培训工作的顺利进行。
4结语
电力公司绩效管理办法范文2
关键词：电力企业；绩效管理；绩效评价
一、电力企业提升绩效管理水平的必要性和重要性
作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中也暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之地。
我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想，电力企业资产质量不高，盈利水平偏低，资产利润率低于全国各行业平均水平。
随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。
由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。
二、国有电力企业绩效管理的现状
国有电力企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才已成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有电力企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有电力企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有电力企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变。
从目前国有电力企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索。许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业在绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。
三、电力企业绩效管理存在的问题
大部分电力企业推行的绩效管理，并没有达到预期的作用和效果。这主要是因为以下几方面的原因：
1.电力企业缺乏良好的绩效管理文化
长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。
2.电力企业“重生产、轻管理”的传统观念影响了绩效管理作用的发挥
电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位，而发电集团与电网公司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，在这种心态下，企业内部管理得不到重视便不足为奇。
3.电力企业普通员工对绩效管理存在认识误区
电力企业作为国有垄断型企业，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业员工来说工作较为轻松，收入比较稳定，压力较小，缺乏危机感。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。
4.电力绩效管理体系尚不健全
绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
5.缺乏科学的绩效管理办法
部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。
6.企业绩效管理水平上不去
多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识；有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。
7.绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作
不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。
四、改进电力企业绩效管理的途径和方法
1.同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制
绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。
实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。
2.构建具有特色的电力企业绩效管理体系
电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。
电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。
3.应用适合电力企业的绩效评价办法
绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。
电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。
4.绩效管理系统与业务系统紧密融合
绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。
5.建立绩效管理体系的组织机构
为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。
电力公司绩效管理办法范文3
关键词：电力企业；雇主品牌建设；雇主品牌管理
中图分类号：F426 文献标识码：A
随着国网公司“三集五大”改革的不断深化，公司实力不断增强的同时也需对企业文化加强建设，同时重视公司品牌价值经营及管理，以期让公司企业文化和品牌建设适应公司快速发展的需要，如电力企业能在雇主品牌建设方面先行一步，必将为企业发展打下坚实的人力资源基础。
一、电力企业雇主品牌建设意义
雇主品牌（Employer Brand）这一概念源于经典的品牌理论，反映雇主与目标雇员（即现有雇员与潜在人才）之间的关系。结合电力企业多年建设与管理经验，总结认为雇主品牌的建设将有助于提升企业对人才的吸引力、降低企业人力成本开支、减少雇佣双方的适配风险、提升公司的品牌价值等。
1 提升企业对人才的吸引力
通过多年的发展，国网公司在国内外已经建立了一定的品牌形象，加大了对优秀人才的吸引力。例如，公司提出的品牌口号“你用电，我用心”，朴素平实、内涵丰富，将国网公司价值理念与核心业务紧密结合，得到了公司职员和社会各界的广泛认可；同时，公司注重自身内部的建设、管理与发展，在《财富》杂志评选的2013年全球500强企业中排名第7名，极大提升了公司的国际知名度与影响力，对于优秀人才的吸引具有重要的实际意义。
2降低企业人力成本开支
雇主品牌一旦建立，将会带来持续的收益。例如：（1）减少招聘成本：企业对人才的吸引力增强，应聘者的数量和质量将会提高，这将减少在人才吸引力方面的投入；（2）维持现有员工队伍：吸引力不仅作用于外来求职者，更对内部员工具有较强的作用，这样将降低员工离职带来的额外成本；（3）减少薪酬成本压力：雇主品牌名声较好，求职者将会减少对薪酬的关注，将会弥补薪酬水平的在人力资源市场上的过度竞争。
3 减少雇佣双方的适配风险
在人力资源市场上，雇佣关系始终是一种双向选择，雇主品牌帮助公司宣传公司的文化、价值观，并提供甄选人才的标准，保证符合公司价值观的有经验的人才来到公司，屏蔽一些价值观不一致的人才，减少双方不适配的风险。
4 提升公司的品牌价值
雇主品牌和产品品牌都是企业品牌的组成部分，品牌形象的建设能够增强企业的无形资产。雇主品牌建设则以雇主为主体，核心雇员为载体，以雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人力资源市场知名度与美誉度。
二、电力企业雇主品牌建设分析
1现有部分雇主品牌建设方法
针对上节的分析，当前笔者供职的供电公司所属的四川省电力公司已经在很多方面开展了工作，仅例举笔者所知几点如下：公司当前开展的全员培训工作即属于功能性活动建设，公司的企业大学开展计划（“智桥大学”的建设）和专门针对经营、管理、技术、技能类员工制定了不同的几年一轮的履职能力培训计划都起到了很好的效果
1.1公司在这几年间启动了“双千人才”“雏鹰计划”等人才储备项目，也参加了国网公司的“领军人才”计划；经过几年筹备，今年开始启动的职业生涯发展规划旨在健全各类通道员工职业能力评价体系和分类分层激励机制，公司实施职业发展大师管理，激励员工立足岗位自我发展，均为雇主品牌的建设打下了坚实的基础。
1.2公司全面实施全员绩效管理，客观、公正、准确地评价电力企业各级团队和各类员工的工作业绩和工作态度，建立与本企业文化相适应的激励约束机制和收入分配机制，充分调动广大员工工作积极性，达到提升企业管理效能，提高全员工工作业绩和企业经营业绩，促进企业和员工共同发展的目的。
1.3公司2013年在国网公司内率先开展的岗位绩效工资制改革，建立完善了适应公司特点的薪酬分配配套制度，调整薪酬结构，理顺分配关系，强化绩效考核在薪酬分配中的应用，不断促进人力资源优化配置，以适应各类人才成长和职业发展要求。
2 其他建设方法建议
2.1加强离职员工管理。电力企业员工现在的离职多为主动离职，被动离职较少，当前的电力企业还未认识到离职员工的潜在价值，故建议加强对离职人员的管理，对近年的离职员工情况进行分析。建立离职员工管理办法，对离职员工不是简单的从数据库中减员，而是建立离职人员数据库，对离职人员的离职原因、离职后职业生涯进行跟踪记录，甚至可以继续保持和离职人员的感情联系。这样一方面可以了解企业在哪些方面还有改进空间，另一方面也对自己现有的企业文化能留住哪类人才有所了解，另外和离职人员保持联系还是提高企业雇主品牌的美誉度的重要途径。
2.2加强雇主品牌的基础建设。（1）增强公司的福利效应：①建议电力企业进行一些福利满意度的调查，可以将有限的福利经费投入到员工切实需要的方面；②进行一些福利保障制度执行方面的建设。如保障员工带薪假期制度的执行；将职工食堂建设为健康食堂等。③进行福利效应的沟通与宣传，主要目的是让员工了解哪些是公司的福利项目，而不是必须的劳动报酬。（2）从企业管理角度加强雇主品牌基础建设：①增强企业文化的凝聚力。在新员工招聘时， 就注重传播公司文化与价值观念，并只接纳认同企业文化和价值观念的新员工，面向目标群体传达准确信息，把目标群体吸引过来，而不是把所有优秀人才都吸引过来；②不断优化绩效管理，深化绩效管理结果在人才选拔、岗位竞聘、评优评先、职业鉴定、教育培训和员工福利等方面的应用，以进一步激发广大员工的工作积极性、主动性和创造性；③进行持续而完整的人力资源规划。
结语
电力企业雇主品牌的建设将是一个长远而艰巨的任务，不仅企业要投入大量的资源，而且需要持之以恒，同时还要注意企业发展阶段，赋予雇主品牌不同的内涵和定位，吸引不同的人才进入公司，为不断改革创新中的公司发展提供坚实的人才支持。
参考文献
[1] Ambler， T， Barrow， S. The employer brand. Journal of Brand Management， 1996（04）：185-206.
电力公司绩效管理办法范文4
随着北方国际海外经营领域、市场份额的不断提升，海外工程实施模式也呈现多元化趋势，加强属地化经营日益成为应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。2017年公司积极贯彻集团公司“走出去，走进去，融进去，走上去”的发展思路，不断提升属地化经营管理水平，大力培养属地化专业人才，各项工作稳步推进，为北方国际在老挝市场的长期可持续发展奠定了良好的基础。现结合全年工作内容将属地化管理的一些思考总结如下：
一、2017年主要工作内容
（一）建立完善各项管理制度，提升属地化管理水平。
由于国际工程市场的复杂性和特殊性，要求公司在属地化经营过程中，必须充分利用当地的有利资源，积极适应当地的法律、法规和各项规章制度的要求，建立完善公司各项规章制度。
首先，明确公司各部门职责分工，强化海外属地化职责，草拟了《南湃电力有限公司各部门职责》，根据公司领导的指示，重新调整了组织机构，目前处于征求意见阶段。协助电站重新修订完善了《南湃水电站岗位安全操作规程》、《南湃水电站生产管理标准》等安全生产相关制度文件，邀请国内三峡电站运维专家对制度、规程等文件进行了审核，并现场组织召开了南湃生产标准及技术规程评审会，邀请了老挝南芒水电站站长、南立水电站站长对水电站技术规程及生产管理标准进行了评审，并根据评审意见，进行了修改和完善。
其次，充分进行市场调研，吸取各方有益经验，提升电站管理水平。先后走访了南芒水电站、南立1-2水电站、南乌江水电站等行业相关单位，在了解当地市场行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，采用统一的薪酬体系，目前已经草拟了《薪酬管理制度》、《员工休假和考勤制度》、《员工绩效管理制度》等人力资源管理制度，并根据老挝《劳动法》及劳动合同范本，重新拟定了《劳动雇佣合同》。为确保薪酬发放规范合理，组织员工在工商银行、BCEL银行办理银行卡，工资由现金发放改为银行转账发放，计划2018年1月开始组织实施，这样既保证了工资发放效率，又避免了安全隐患。
此外，还根据公司实际情况，草拟了《南湃电力有限公司出差管理办法》、《南湃电力有限公司档案管理办法》、《南湃电力有限公司车辆管理办法》、《南湃电力有限公司会议管理办法》、《南湃电力有限公司合同管理办法》、《南湃电力有限公司采购管理办法》等相关制度，计划2018年总经理办公会审核通过后正式下发执行。
（二）建立完善人才管理机制，培养属地化专业人才。
海外人才的培养是一个长期的过程，属地化经营关键在于人才的培养，因此，公司力争打造一支适应老挝当地发展需要的属地化经营管理团队。
首先，中方管理团队经过建设期和前期试运行阶段的磨合已经完全适应了电站的工作模式，相互之间的分工配合也基本稳定。协助电站编制了岗位职责和分工，明确了岗位主要工作内容。另外，公司建立了以“一岗多职”岗位职责体系，每个岗位除专业以外，还兼任电站那其他辅助岗位工作，不仅为公司节约了人工成本，还大大调动的员工的工作积极性，广泛参与电站各项管理事务。
其次，在属地化人才招聘培训方面，公司本着多层次、高质量的招聘原则建立了多种人才招聘渠道。与国内高校黄河水利技术学院签署培养协议，建立长期合作模式，联合培养老挝专业技术人员，2017年共招聘5名老挝留学生，经过试用期考核，已经完全适应岗位需要，并且有2名留学生经过岗位考核已经担任主值班员岗位。2018年仍将有4名留学毕业生到电站实习工作，公司将根据电站人员需求择优录用。在老挝当地高校招聘应届毕业生，进行长期培养，2017年共招聘当地大学毕业生12人，经过培训考核，已经初步胜任岗位工作，全部担任电站运行管理岗位。目前招聘的老挝当地雇员中，从事电站运行管理的员工100%具有大专及以上学历，有效保证了电站运行的质量。
此外，与老挝电力公司进行合作，通过劳务派遣的方式，雇佣当地具有丰富电站运维经验的专业技术人员参与电站的运维管理工作。2017年公司任命老挝电力公司派遣的副总经理1人，加强了与当地员工的沟通与联系，增进了与电力公司的友好合作。公司将不断建立和完善多元化的属地人才招聘渠道，为公司长期可持续发展打下良好基础。
（三）创造和谐的雇佣关系，提升当地雇员的认同感和归属感。
充分尊重当地员工的宗教信仰，平等对待中方员工与老挝员工，制定统一政策，在福利待遇、劳保用品发放上一视同仁，不搞特殊标准。定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训。建立完善考核机制，制定了电站运行人员的考核管理办法，对表现优秀的老挝员工进行薪酬激励和岗位晋升，以此调动员工积极性，增加对企业的归属感。目前，招聘的老挝雇员经过试用期考核，已经能够胜任电站运行初级岗位，并通过岗位晋升考核，提拔了3名主值班员，协助中方值长进行电站运行维护工作。另外，每逢当地重要节日，为当地员工准备适当的节日礼品，体现公司的人文关怀。通过开展多种形式的文体活动，加强员工之间的沟通与交流，公司组建了足球队、藤球队、羽毛球队等文体组织，春节期间组织中老员工共同联欢，员工参与的热情都很高，极大的丰富了员工的业余生活。
（四）有效控制经营成本，促进公司可持续发展。
采用属地化经营可以有效的降低公司的人工成本和管理成本，中方人员人工成本及管理费用较高，当地雇员的费用相对较低。因此，公司力争用2-3年时间培养出具备一定的专业技术水平以及能够独立运行电站设备的老挝当地雇员，与此同时，合理配置人力资源，为北方国际其他海外项目输送专业人才，逐步缩减中方员工的数量，真正实现人力资源属地化。此外，为严格控制公司运营成本，根据公司总部预算管理要求，参与编写了2018年度公司预算，对公司人工成本及电站运维费用进行了详细的分解，严格控制运营及管理成本，合理安排固定资产采购，确保公司实现投资收益最大化。
（五）加强公共关系管理，维护与周边社区的良好关系。
老挝市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境存在不确定性。公司通过保持与南湃水电站所在地各级政府、军警、地方村民及周边相关企业等诸多部门单位的良好交往与沟通，确保电站平稳运营。在公司力所能及的范围内采取了以下措施：积极参与当地社区的公益活动，如为村民的节日庆典提供资金支持及物质支持，为周边村民的道路建设进行捐助。与部队建立长期合作关系，通过签订协议，雇佣了10名军队保安，负责电站安全管理。并组织电站定期开展反恐演习，通过合作交往不仅可以树立企业良好形象、而且维护了良好社群关系，确保电站运营安全。
（六）积极参与各项日常管理工作
1.协助经理部进行各类团组的接待工作，全年共接待25人次。
2.配合集团公司完成公司的投资审计工作。
3.组织接待进出口银行进行贷后检查工作。
4.组织接待人民日报对南湃水电站的专题报道工作。
5.协助国际工程三部进行老挝项目人员的招聘工作。
6.参加北方公司组织的海外经营管理者培训。
7.组织何耀炜等5人进行2017年度职称申报工作。
二、2018年工作计划及主要思路
（一）完善和落实公司各项管理制度，促进公司业务健康发展。
2018年公司电站将全面进入商业运行，公司各项业务进入正轨，需要尽快建立符合公司业务实际的各项规章制度，力争要做到各项工作“有章可循，有法可依”，这样才能保证公司业务平稳运行。由于各项工作都处于磨合阶段，因此，需要不断完善，不断提高，既要符合公司业务实际情况，又要得到当地员工和政府的认可。
（二）加强员工队伍建设，提升属地化管理水平。
由于新员工来自不同的单位，具有不同的背景，而且老挝员工大多是刚毕业的学生，因此，电站运营初期需要建立完善的培训计划，针对老挝员工的特点设计实用的培训课程，并建立“一对一”的导师帮扶制度，开展各种形式的团队建设活动，加强中方员工与老挝员工的沟通和交流，使老挝员工尽快适应工作环境，掌握工作技能，年底前争取达到独立运行的水平，以确保电站运营安全、平稳、有序。
（三）提升公共关系管理水平，促进与老挝社会的有效融合。
南湃水电站作为北方国际第一个海外投资的BOT项目，要想取得成功必须与当地各级政府、电力公司等相关单位建立良好的合作关系，得到当地政府及社会的认可，因此，需要尽快提高公共关系管理水平，参与社会公共事务，积极组织社会公益活动，提升公司在当地的知名度和影响力，扩大公司品牌知名度，促进公司业务的发展。
（四）不断加强学习，努力提升自身管理水平与能力。
属地化管理需要适应当地社会政治、经济、法律、文化等方面的要求，因此，需要尽快适应属地化工作，加强自身学习，了解相关法律法规，使公司管理规范、有序，避免出现劳动争议及法律纠纷，保证公司在当地社会的良好形象。
（五）合理安排日常事务管理及领导交办的其他工作。
1.积极参与老挝经理部团组接待工作。
2.积极参与南湃水电站竣工典礼相关工作。
3.积极参与南湃水电站竣工验收及档案验收工作。
4.做好经营信息统计及人事信息报送相关工作。
电力公司绩效管理办法范文5
当前电力企业存在的问题主要表现在以下几个方面：
①电力企业持续深化改革。电力企业的内外部环境的变化对企业的发展提出更高的要求，但原有的一些管理制度和管理模式未能与时俱进做出相应改变。
②安全生产意识比较淡薄。在实际生产过程中部分局域电网结构相对薄弱，有相当数量的老旧电力设备仍处于运行状态，这给电力系统的正常运行带来安全隐患。
③整体素质不能够适应工作实际。从实际工作过程中可以看出当前电力系统的部分员工竞争意识、市场意识以及效益意识都还比较淡薄，在平常工作过程中墨守成规，对工作中暴露出的问题敏感性不强，缺乏积极解决的心态，正是由于这些问题的存在使得电力企业管理变得更加困难。为了有效解决这些问题，电力企业应该在其内部各领域组织开展全面系统的管理创新实践。
2电力企业管理创新的原则
管理创新是指运用现代科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式等方面提出的具有改进、创新因素并经实践证明有明显作用和效果，同时具有科学性、先进性、可行性、效率性等特点的办法和措施。管理创新分析对推进企业的科技进步，提升管理水平，提高经济和社会效益具有重要的现实意义。为了实现有效创新，在工作中就应该坚持以下原则：
（1）以人为本
以人为本原则是最重要的原则，因为管理创新分析是以人为主体进行的创造性活动。人力资源是电力企业最宝贵的资源，是任何物质资源都无法代替的。正是因为如此，在平常工作过程中就应该高度重视人力资源的作用，要坚持以人为本，通过制定合理的奖励制度激励全员积极投入到企业管理创新分析中去。把人力资源管理上升到战略高度，人力资源必须当作一种重要资源来进行充分地开发利用，最终使其变成企业的人力资产。后备干部的培养是人力资源管理的重要内容。
（2）以市场为导向，服务于市场
在市场经济条件下，电力企业的服务创新最终目的应该是服务于市场，服务广大供电客户。通过内部的管理协调来更好地适应市场对电力供应的需求和要求。通过管理提升来加强优质服务的质量，以客户的需求为导向，企业内部一盘棋，各个部门、不同专业在业务融合方面、工作效率提高方面从管理入手进行不同程度的创新。提高服务水平，以不断创新更好地服务于市场，服务于供电客户。
（3）注重制度建设，实现全员参与
在电力企业管理过程中制度建设相当重要，只有从制度上来不断完善各方面的规章，才能够真正巩固创新成果，发挥创新的意义，常态化地将管理创新成果推广开来并有效执行。要结合实际需要来进行制度建设，在重视制度建设的同时还应该注意全员参与。集体智慧是无穷的，在平常工作过程中应该重视发挥集体的智慧，要鼓励员工参与到管理中来。设置各种平台，集思广益。企业领导和中层领导应该走群众路线，在做出决策的过程中应该多倾听广大员工的意见。
3企业管理创新的内容及措施
电力企业的管理创新涉及到各个方面，在创新过程中首先是要搞清楚创新内容，然后才能够采取措施。
3.1电力企业管理创新的内容
电力企业管理创新涉及的方面很广，具体有核心业务、资源体系、科研体系、直属产业、基础管理、信息系统平台、社会责任、民主管理、企业文化等。在实际工作过程中主要是要实现管理创新、战略创新、营销创新以及技术创新。管理创新分析就是要建立起现代企业制度，只有建立起了现代企业管理制度才能够适应实际情况。产权清晰、政企分开、责权明确、管理科学是管理创新分析的重要原则。在平常工作过程中应该进一步规范公司管理体制以及组织机构，使之与公司的规模相适应以及符合市场需求。战略创新是非常重要的内容，电力企业要想实现长远发展就必须有长远规划，有切实可行的长远战略，只有这样才能够适应时代对发展提出的要求。在平常工作过程中要高度重视，不断加强战略管理。加强调查研究，注重制度建设，决策程序和方法必须科学，要具有长远眼光。
3.2电力企业管理创新分析的措施
3.2.1注重绩效管理
绩效管理是一种先进、专业的管理方法，绩效管理的最终目标是要调动员工的积极性。平常工作过程中要注意建立起完善的业绩管理指标体系。建立良好完善的业绩管理体系是可以提升电力企业运行效率的，同时也能够提升经济效益。要形成具有企业自身特色的企业价值链，形成价值树，这样才能够形成达到企业总体业绩目标的深层驱动。之后还应该把企业的总体业绩目标分解到每个员工身上，要能够使得企业价值创造过程中每个员工都能够找到自身的价值和位置，最重要的步骤就是要建立起具体的考核和奖惩管理办法，要把业绩指标同奖惩机制结合起来。
3.2.2加强资源的优化配置
电力企业要着眼于提高管理效率和经济效益，以加强人、财、物资源整合和优化配置为重点，实现人力资源、财务、物资集约化管理，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益。
3.2.3提升服务品质
提升服务品质是进行创新的重中之重。此外还要引入竞争机制，加强电力行业的市场化。要逐步建立起科学、规范的现代企业制度。战略管理模式也应该不断创新。要坚持集团化运作，集约化发展以及精细化管理。
4结束语
电力公司绩效管理办法范文6
从一名学徒工，成长为水电厂运行专业的行家里手，吴瑞军在运行值班岗位留下了不平凡的足迹。20多年，数万次操作，吴xx没有发生过一次人为责任障碍和事故。他先后被评为厂“安全生产标兵”和文明标兵。
在工作和生活中，吴xx朴实无华，从不高谈阔论，总是尽自己所能认真对待每一件事。
“我不在乎别人怎么看，只是做我应该做的事。”
xx年，17岁的吴xx高中毕业，进了黄龙滩电厂运行分场工作。初来乍到，吴瑞军对陌生的工作环境、生疏的操作规程，感到很不适应。但他没有被困难难住。他抓住一切可以利用的时间，反复熟读运行规程，熟悉设备，查阅图纸资料，向经验丰富的老师傅请教。吴瑞军勤学好问，赢得了班长和师傅们的好感,师傅们无私地将技术传授给他。吴xx用笔记本记录下点点滴滴。多年来，他记下的笔记本就有几十本。
吴xx水电厂运行知识越来越丰富，技能也不断提高。由于他“脚勤、眼勤、耳勤、手勤”，运行分场巡检制度规定每班巡检两次设备，吴瑞军巡检的次数和时间远远高于分场规定。在巡检中，吴瑞军通过眼看，耳听、手摸、鼻嗅，能熟练准确判断设备运行情况。从一般人难以分辨的声响变化里，吴瑞军能分辨出设备细微的异常运行状态，准确判断故障，及时采取应对措施。
为进一步提高理论知识，吴xx于xx年考取了湖北电大电力系统及其自动化专业(函授)，通过三年刻苦学习，取得了大学专科文凭。XX年12月31日，经省电力公司技师资格评审委员会评审通过，吴xx具备电气运行技师资格。XX年12月，经国家电网公司专业技术资格评审委员会评审通过，吴瑞军取得工程师专业技术资格。
每当工作中有人违反规章制度、操作规程时，吴xx总是不厌其烦地提醒，甚至批评。有人嫌他“多管闲事”，也有人劝他，“你那么认真干什么?”吴瑞军听了总是淡然一笑，说：“我不在乎别人怎么看，我只是做我应该做的事情，如果能让身边的人平平安安，个人受点委屈也值。”
有人说他是喜欢在“鸡蛋里挑骨头”
吴xx多次参加机组大(小)修、调试、恢复备用等工作。在工作现场，他总是任劳任怨、孜孜以求。他把工作进行总结，编写出《发电机励磁调节器运行规程》、《发电机励磁系统运行规程》;编写了黄龙滩电厂参加《湖北电网XX年度联合反事故演习》的演习方案与总结;配合十堰地调制定了两次十堰电网单电源运行事故预想实战方案;设计制作了中控室美观整洁的设备钥匙柜，完善了《生产场所及设备钥匙管理办法》;在贯标工作中，他改进设计了23种质量记录，使其充分详实反映设备运行真实状况;参与了黄龙滩电厂《质量手册》、《程序文件》第一次换版修订工作。
XX年，运行分场推行绩效管理。吴瑞军被分场领导安排负责制定绩效管理制度及考评细则。起初，被考评人员对他有意见，吴xx顶着各种压力在分场的支持下顺利推行绩效管理，使这项工作走上了正轨，有效调动了运行人员工作的积极性和主动性。
“你不努力跑，别人就会追上你!”
XX年，因工作需要，40岁的吴xx毅然辞别爱人和年幼的女儿，奔赴柬埔寨王国基里隆水电站从事商务运行工作。
吴xx被黄龙滩电厂项目部的同事们亲切称为“老吴”，因为他的年纪最大。学习新知识，练习新本领的热情，吴瑞军却丝毫不比年轻人差。项目部前期人员留下的，书页已经泛黄的《新概念英语语法》、《简明英汉词典》成了吴瑞军的亲密伙伴。在值班期间，他利用一切与柬埔寨电网调度edc联系工作的机会，练习电力英语口语。下班后，为了能快速提高英语水平，吴瑞军每天强迫自己翻查字典、背新单词，诵读句子，模拟与edc对话练习。
