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公司财务管理制度体系范文1
(一)财务管理制度不完善
当前我国保险公司的财务管理部门在财务管理工作中，财务报告制度与财务检查制度都存在着不同程度的缺陷。保险业务中产生的一些单据以及凭证的管理十分混乱，作为保险公司进行财务管理工作的原始凭据，其管理上存在的问题直接导致了公司财务管理水平的低下；其次，各种财务信息的真实性还存在着很大的问题，财务报告甚至没有经过会计工作人员的独立审计，在进行财务管理工作中还未形成有效的财务监督体系，从而使得公司的财务管理工作整体水平不高。
(二)保险公司内部各部分之间的职责分工不明确
受到传统的公司运营模式的影响，当前很多保险公司在部门设置的过程中还存在着很多不合理的地方，各个部门之间的分工也不是很明确，致使公司的财务部门与业务部门之间因为各自的权责不明而无法形成合力，很难把公司的财务管理工作落实到公司运行的各个工作环节之中。对于保险公司来说，各个职能部门之间的任务分配以及部门的绩效考核等都是有上一级的管理部门来统一安排的，并没有对各自的权利责任进行明确的划分，致使公司发展的目标没有真正融入到公司的各个部门的工作之中，同时业务部门进一步扩大自身的业务范围，往往采用重量轻质的发展经营模式，致使财务部门的规范和调节职能不能得到有效的发挥。
二、推动保险公司财务管理工作质量提高的具体措施分析
(一)进一步完善公司的预算管理体系
保险公司在发展的过程中一项最重要的工作就是公司的资金管理工作，资金管理的水平不仅仅是公司财务管理水平的一个重要体现，同时对于提高公司的经济效益，实现公司的长远发展具有重要的意义。因此，保险公司在发展的过程中必须建立起一套完善的资金预算管理体系，加强公司对于资金使用和管理的水平，降低公司的运营成本，进而提升公司的经济效益。在进一步完善公司预算管理体系的进程中，首先要编制出科学规范的预算表，进一步推动预算审批制度的实施，同时加强对于资金预算管理工作的监督。此外，还要加强对于公司预算执行情况的动态监控，规范公司的各类支出，将预算工作落实在公司运营的各个环节之中。
(二)提高公司财务管理人员的素质和水平
作为直接从事保险公司财务管理工作的人员，公司要加强对于相关的财务管理人员的职业道德教育和专业技能的培训，使得公司财务管理人员的能力和水平不断提高，在公司财务管理工作中能够充分发挥自己的作用，同时依据公司自身的实际情况来引进高水平的财务管理人才，为财务管理工作提供优质的人力资源保障。
(三)明确各部门的职责，进一步完善财务管理制度
针对当前保险公司各部门之间的权利职责还没有明确划分的现状，公司要不断完善自身的管理体系，科学合理地进行人员和部门的设置，对于各个部门的职责进行明确的划分，进一步推动财务管理工作在各个部门之间的落实工作。同时公司要进一步完善财务管理制度，加强公司内部控制，依据公司实际的财务管理工作的需要来对公司的组织架构进行合理的优化。再者，要进一步完善公司的财务风险管理体系。对于一些潜在的风险能够及时的发现并采取有效的规避措施，将企业面临的财务风险降到最低；最后，要进一步完善公司的财务管理监督体系，通过科学合理的监督体系来进一步规范公司的财务管理工作，提高公司财务管理的水平。
三、结束语
公司财务管理制度体系范文2
关键词：企业；企业并购；财务整合
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-02
企业并购是英文merger& acquisition （简写为，M&A）的通常译法，它是“兼并”（merger），“合并”（consolidation），“收购”（acquisition）以及“接管”（takeover）等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。其目的是发挥协同效应，实现1+1大于2。随着经济全球化和市场全球化的发展，企业并购已经成为大多数企业扩大规模，增强市场竞争力的主要方式。企业并购后需要通过一系列的整合，才能到达企业并购的目的。财务整合作为企业整合的核心内容，起着非常关键的作用。因此企业并购后的财务整合成为众多企业进行研究和思考的问题。笔者根据工作中的经验谈谈个人的体会和认识：
并购公司的规模不同、行业不同、所处的发展阶段不同，财务整合的内容也会有所不同，主要包括：财务战略整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产负债的优化整合、财务文化整合、税收筹划等。
一、财务战略整合
企业并购后，首先要进行战略整合，确定长期发展的目标与规划，财务战略整合是企业战略整合的子系统，从属于战略整合，但又是战略整合得以实现的重要保证。也从属于财务管理目标，是财务管理目标的具体化。简单的理解财务战略整合就是把并购后企业长期的财务目标先统一，这是企业并购后财务整合的一个基本前提。它是衡量财务决策正确与否的依据，是今后行动的指南针，是并购后企业的财务管理组织架构得以有效运行的保障。因此必须进行财务战略整合。
二、财务管理制度体系的整合
财务管理制度体系是实现财务整合的重要保障，财务管理制度体系的整合主要分为两个方面：1.组织架构及职责整合；2.财务管理制度整合。
1.组织架构及职责的整合
财务战略得以实现，必须有一个行之有效的组织架构。应根据并购形成后新公司所属管控类型，采用不同的方式、策略进行组织架构整合，一般可分为：完全融合型、共存型、保护型等策略。并购后的企业一般成为集团公司的全资子公司或子公司，全资子公司及子公司可以采用完全融合性策略，即将集团公司的财务组织架构模式引入并结合并购后企业的经营业务规模、产品特点、工艺流程及财务管理等设计一套适合自己的组织架构。组织架构的设计应遵循三个原则：便于管理、低成本、高效率。并按照相应岗位设置权责，权责明晰。
（1）岗位设置方面：从并购后企业的具体目标活动出发，将每项活动内容落实到岗位，并结合岗位的资格条件和报酬，按照不相容职务分离的原则，以满足组织的需要，设置岗位。避免一岗多人和一人多岗的现象。
（2）岗位职责方面：企业并购重组后应按照不同的岗位，设置不同的职责。应保证财务机构内部部门及员工都应有明确的责任、职权、具体的工作内容。避免相互之间推脱、产生矛盾。岗位职责是工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。工作的责任是按照岗位和级别在工作中应承担的责任，权力是按照岗位和级别在工作中可以享有的权力。应权责分明，相互制约。对于集团委派的财务负责人要明确委派的职责范围。
（3）人员聘用方面：作为集团公司，尤其是跨地区、多元化经营的大型公司。财务负责人应该采用集团委派制，即通过集团母公司的层层考核选拨，并经子公司董事会同意，下派到子公司任职。这种方式的优点：一方面能够被派遣人员对集团公司财务管理制度、会计核算制度比较了解，便于开展工作，规范子公司财务秩序、有效的保证了会计信息质量。一方面能够对下属公司进行有效的财务监督。对于其他级别的财务人员，应采用被并购企业优先录用原则，以工作能力及道德品质作为聘用员工的准绳，择优录用，对道德品质差的人员应予以解聘。财务人员的聘用要比聘用其他部门的员工更为谨慎，道德品质尤为重要。即使工作再有能力、表现的再好，道德品质存在问题一概不得聘用。
2.财务管理制度整合
财务管理制度是一种行为规范，具有硬约束力，是根据企业利益相关者的共同利益制定出来的。是并购企业对被并购企业实施有效财务管控的重要手段，通过财务制度统一，规范了公司员工的行为，可以控制费用，降低成本，减少铺张浪费。并购前双方企业的发展战略不同、目标不同，财务管理制度的选择也就不同。并购后作为一新的整体，应以集团和企业自身的发展战略为出发点，统一财务管理制度，在遵循集团的财务管理制度的框架下，结合公司实际情况，制定出符合并购后公司发展的财务管理制度。财务管理制度整合包括资金管理制度、固定资产管理、内部控制制度、利润管理、财务风险管理等方面的整合。财务管理制度是一个需要不断完善、修订的过程。外部的环境不断的变化、公司实际的经营情况又往往比预期的要复杂，管理层参差不齐，个人喜好不同，都影响着财务管理制度的选择。
三、会计核算体系整合
会计核算是财务部门最主要的工作之一，也是企业最基础的数据来源。会计核算体系一般包括会计凭证的管理、会计账户设置、账簿形式、统一会计电算化软件及会计报表的编制等。并购企业要及时、准确的获取被并购企业的信息，方便集团公司掌握整体情况，提高集团公司汇总财务报告的工作效率，就必须统一会计核算体系。在整合会计核算体系时首先要统一会计电算化软件，然后对基础要素进行整合如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用，最后是对会计核算程序、会计报表的编制方法及上报时间进行整合。
四、资产、负债的优化整合
企业并购的目的就是通过协同效应，达到快速规模扩张，使企业价值最大化。要使企业价值最大化，就要重新对并购双方的资产、负债进行优化组合，达到最优配置，提高运营效率。首先，对资产进行整合，将不符合并购后产业结构的生产线、长期不用资产、滞销库存产品、老旧设备、长期挂账的债权、不良的投资等通过清理、处置、变卖等方式进行处理。处理后的资金既可作为流动资金的补充，也可以用于新的投资项目。从而使资产回收率及企业的内在价值得以提高。然后，对负债进行整合，主要是针对债务性融资的方式、金额进行整合，债务性融资方式主要包括银行贷款及向社会发行债券。并购前两家公司会因为所处的行业、产品特点、规模、经营管理方式等的不同，使得债务融资方式和金额会有所不同。并购后的公司应按照并购后的规模、产品结构等特征结合公司长期发展目标，重新考虑债务性融资的方式、金额，以达到最优的资本结构，并利用财务杠杆原理，获取利益。并购企业在进行资产、负债整合时不能仅对被并购企业进行整合，要从全局出发，敢于对自身进行优化。
五、财务文化整合
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的是一种管理理念，影响着人对事物的判断。其核心是企业价值观。只有员工认同企业的文化，形成一个共同价值观念，员工才能全身心的投入到工作中去，热爱自己的工作，对公司忠诚。因此并购后企业财务部门的文化整合至关重要。并购企业可以将原有的企业文化与并购后企业的战略目标相融入，形成一个新的企业文化。也可以将并购双方原有的企业文化与并购后企业的战略目标相融入，形成一个新的企业文化。
六、税收筹划
企业并购时还必然要考虑的问题，就是税收问题。要通过税收筹划，合理避税，使企业达到双丰收，合并取得成功的同时还减少税金，优化税负减轻企业负担。
七、结语
总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，是一项较为复杂的工程。要达到预期的效果，不仅要有详细而周密的计划、各个环节都要实施到位、还需要其他方面的配合。通过财务整合，使并购后的财务系统在目标一致的前提下具备有序性、整体性和与企业生存的内外环境相适应性，促进企业并购目标的实现。
参考文献：
[1]谢中华.浅谈企业并购财务整合应该注意的问题[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（4）.
公司财务管理制度体系范文3
一、我国供电公司财务管理的现状及其制约因素
（一）财务管理体制不够健全，管理目标不明确
现今，原有的财务管理制度已不能再满足企业发展的需求，而且财务管理体制的不健全造成供电公司财务缺乏有效的规章制度约束管理行为，财务管理活动无序杂乱，管理人员处理公司财务问题时主要依据自己的主观意志和经验，财务管理缺乏严谨性。再加上财务管理体系不完善，财务管理目标不明确，很多供电公司在实际运作中将利益最大化作为财务管理的目标，而忽视了持续增加企业资本与价值才是财务管理的真正目的，不利于供电公司的可持续发展。这些都在制度方面制约着财务管理水平的提升。
（二）财务管理人员缺乏管理意识，综合素质和水平有待提高
首先，供电公司自身的行业特性使得其具有较强的垄断性，竞争较小，盈利能力本身就比较强，因此导致很多管理人员往往忽略了对财务的管理，没有对财务管理进行深入且全面的认识，从而缺乏财务管理发展观念和管理意识。
其次，一些财务管理人员专业素质较低，对财务管理的理解过于简单化，认为财务管理就是资金的收入和支出，并缺少财务管理经验，业务水平得不到提高，对突发性财务问题处理不及时或不得当，也使得财务管理的效率大大降低，在人员方面制约了财务管理水平的提升。
（三）财务管理方式单一，缺乏创新，信息化管理水平较低
目前很多供电公司的财务管理方式还只是停留在粗放管理的层面上，财务管理的工作也只是简单地进行必要的账目运转，对财务没有合理有效的规划和预算，缺乏良好的财务控制力。此外，在信息化越来越深入的今天，财务管理没能将先进的科技信息技术及系统软件很好地结合应用进管理方式中，也使得财务管理方式方法落后单一，没有紧跟时代的步伐，缺乏财务管理信息的有效反馈和良好的沟通，极大地降低了财务管理的效率。管理方式方面缺漏也成为制约财务管理水平提升的因素之一。
二、有效提升供电公司财务管理水平的策略
面对我国财务管理发展的现状，供电公司要正确认识财务管理水平发展的制约因素，充分了解提升财务管理水平的重要性，有针对性采取积极有效的策略，促进我国财务管理水平的提升。总结起来，有以下几点：
（一）根据自身情况制定完善的管理制度，健全管理体制
供电公司要在充分认识自身实际情况的前提下，制定全面合理的财务管理制度，健全财务管理体系，规范管理行为，让管理人员在管理过程中有所依据，增强财务管理的严谨性。要进一步完善财务管理分析模式，将公司的财务指标进行分层分析，并顺应企业的发展需求制定综合方案分析，同时不断创新财务管理分析措施，对财务报表、相关比例、供电公司的发展能力及发展趋势等进行科学的分析。另外，还要注意与财务人员沟通，及时听取工作人员的意见和建议，切实提高财务管理制度推行的可行性和可执行性，从制度运行的角度提升财务管理的效率。
（二）结合发展趋势和信息技术，丰富和创新财务管理方式方法
有效的财务管理方式方法可以使财务管理取得事半功倍的效果，因此，要积极吸收和借鉴国内外各大供电公司成功的财务管理方式，开拓思维，结合自身财务特点，采用多种形式来丰富和发展财务管理方式。加强财务管理预测，提高财务管理的前瞻性和财务的控制力。
现今社会信息化不断加深，信息技术已深入各行各业的管理和运作中。财务管理也要顺应时代潮流，积极引进和应用先进的信息技术和系统软件，充分发挥其优势和价值，提高信息化?务管理的水平。这不仅可以极大地提高财务管理的效率，还可以在一定程度上节约资源能源，有利于推荐供电公司的可持续发展[3]。
（三）培养财务管理人员的管理意识，提高其综合素质和业务水平
作为供电公司财务管理活动的主要参与者，管理人员的管理观念意识以及素质水平直接影响着供电公司财务管理水平的发展。故供电公司要重视财务管理人员管理意识的培养和综合素质技能的提高。
首先，加强管理人员的财务管理观念的培训，引导其深入且全面地了解财务管理，树立正确的财务管理意识及财务风险意识，认识财务管理在企业发展中的重要性。
其次，加强财务管理人员的综合素质培训。通过开展专业技能讲座、优秀管理人员经验交流、年度财务管理人员工作总结等活动，提高财务管理人员的专业技术水平和业务能力，丰富财务管理经验，增强其面对突发财务问题时的迅速反应能力及积极应对能力，从人员的角度提高财务管理的效率。
此外，供电公司还应该从财务管理人员的招聘方面进行严格的筛选，确保引进能对企业财务管理水平的提升起到积极作用的优秀人才，推进企业高素质财务管理人才队伍的建设。
公司财务管理制度体系范文4
财务处需要建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制;下面是小编给大家整理的财务处职责范围，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。
财务处职责范围11、熟悉多公司运作的集团财务管理，侧重熟悉融资，股权及上市公司的财务流程与财务管理;
2、按制度规定组织进行各项会计核算工作，按时编报各类财会报表，保证及时、准确反映公司财务状况和经营成果;
3、定期进行财务报表分析，成本核算分析，为公司经营管理决策提供详实依据;
4、负责向各相关部门提供财务数据，为企业预算管理提供财务数据;
5、根据公司年度经营总结计划组织编制财务收支、成本费用等总结计划;
6、依据国家税务法规做好税款申报缴纳工作;
7、协助项?a
href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊龊?a href='//xuexila.com/lunwen/FM/caiwufenxi/' target='_blank'>财务分析及风险控制工作;
8、维护和协调公司同银行、工商、税务等部门与机构的良好关系，维护公司经营利益;
财务处职责范围21、负责公司日常销售财务报表及各项数据报表统计和整理;
2、负责团队公司税务相关事项;
3、根据公司实际情况，制定和完善财务管理制度和财务收支管理、会计核算制度、费用报销审核及纳税申报、汇算清缴等税务工作，确保财务工作的顺畅运行;
4、负责公司收入、成本、应收应付等其他费用的审核和核算，组织编制公司财务报表，准确反映公司经营状况、经营成果以及资金状况，及时汇报所发现的问题，为改善经营提出可行性建议;
5、负责公司各项成本费用支出的审核及预算，并及时向上级汇报公司资金状况，确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险;
6、对公司运营成本核算，制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，以满足风险控制的要求;
财务处职责范围31、制定公司财务目标、政策及操作程序，并根据授权向总经理、董事会报告;
2、建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率;
3、对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范;
4、建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;
5、协调该公司同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护公司利益;
6、审核财务报表，提交财务分析和管理工作报告;参与投资项目的分析、论证和决策;跟踪分析各种财务指标，揭示潜在的经营问题并提供管理当局决策参考;
7、确保该公司财务体系的高效运转;组织并具体推动公司年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划及正常运作;
8、根据该公司实际经营状况，制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构;
9、完成董事会、总经理交办的其他临时工作。
财务处职责范围41、全面负责公司的财务管理工作,建立和健全财务部门管理规章制度,规范完善公司财务流程;
2、负责应收、应付、总账会计的工作,确保财务数据真实准确;
3、负责编制及组织实施财务预算报告,月、季、年度财务报告等计划工作;
4、负责财务分析,给予公司提出一些建设性建议并为公司做决策提供依据;
5、处理工商、各门店及公司税务管理工作;
财务处职责范围51、负责公司财务管理体系建设，包括财务核算体系、资金与预算管理体系、财务监督与分析体系、内部控制体系等，并对有效性进行监控;
2、负责财务管理制度的总体设计和质量控制，包括统一会计制度、财务制度等;
3、负责公司总体纳税筹划的监督监控，优化税务结构，熟悉国家税收优惠政策，减少涉税风险;
4、搭建一套行之有效的支援业务及稽核业务的管理体系，判断业务发展过程中的合理性，熟练掌握全盘帐务
5、负责财务队伍的梯队建设和素质培养，不断提高专业技能和管理水平;
6、负责指导会计档案的整理归档、借阅和调用等管理工作，保证会计档案的安全完整;
7、参与公司重大经营决策的制定和分析，进行经济效益论证，提供合理化建议;
财务处职责范围61、协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响;
2、负责公司财政方面的业务和策略，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、财物、成本控制和投资研究分析;
3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度财务预算，并跟踪其执行情况;
4、制定、管理和实施公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求;
5、分析并改进现有流程，不断提高资金的利用率和工作效率。
财务处职责范围7负责合资公司整体财务部门工作;
公司财务管理制度体系范文5
【关键词】外贸 集团 财务 监管
随着外贸行业竞争的激烈加剧，一些国有外贸公司纷纷进行改组、改制，走规模化、集团化的道路，组建了外贸企业集团。在这一过程中，代表国有资产出资人的企业集团（母公司）如何加强对下属公司的监督和管理，使得下属公司的经营目标与企业集团的整体目标相一致，确保国有资产的保值增值，实现企业价值最大化，是摆在我们面前的原则问题。
江苏苏美达集团公司（以下简称“苏美达公司”）成立于1978年。1998年进行集团化改造。改组后，公司经营结构的内涵发生了重大调整，盈利结构进一步优化，运营效率和贸易质量进一步提高。公司的稳步发展是和它的体制、机制创新，不断完善的法人治理结构，日臻成熟的经营管理制度，特别是财务的集中管理密不可分的。经过几年的实践探索，苏美达公司已形成较为完善的财务管理和监控体系，强有力地支持了集团公司的二次发展战略，经营规模、管理效益和国有资产保值增值效果不断显现出来，整个集团呈现出良好的发展态势。
一、建立集权合理、分权有序的财务运行机制
改组以来，苏美达公司就明确建立了以集权为主、分权为辅的财务治理架构，从资金管理、对外投资、对外担保、物资管理、合同管理以及财务人员管理等方面规定集团公司及下属公司股东会、董事会和经营层的各自职权，明确授权批准的范围、权限、程序和责任等内容，财务权限相互牵制，相互制衡，从根本上解决了对企业各经营环节、经济活动主体权力的适当使用和有效监督。
二、确定不同组织层次管理目标
苏美达公司针对集团公司组织机构的特点和不同组织层次的功能和定位形成了“三个中心”的经营管理模式：一是集团公司层面定位为集团的战略和投资中心，主要负责整个集团的资源整合，公共资源维护，关键流程控制和业务平台建设，充分发挥集团整体资源优势，以国有资产保值增值为目标；二是集团下属各子公司是集团的经营中心，在集团规定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，发挥创造经济效益的职能，以稳健经营、追求企业价值最大化为目标；三是集团职能管理部门是集团的管理与服务中心，发挥双重职能，为业务保驾护航，以防范风险为管理目标。
三、建立、健全集团公司统一的内部财务管理制度
集团公司资产财务部制定并组织实施统一的内部财务管理制度，集团公司的内部财务管理制度对重要的经济事项，作出了明文规定，真正做到了把每个“节点”都在控制掌握之中。多年的实践表明，建立、健全与集团公司经营相适应的统一内部财务管理制度，对保障业务发展、规避经营风险、规范集团及下属公司的财务管理活动有序、高效地开展，具有重大意义。
在执行制度方面，苏美达公司一直强调刚性化，严格贯彻，统一执行，不通融，无条件。经过多年的努力，苏美达公司已经形成了“一切按制度办事”的良好氛围。
四、实行资金集中管理、统一调控
为充分利用集团优势，全面监控集团及下属公司的资金流量及存量，保证资金安全，提高资金使用效率，苏美达公司在资金管理上实行的是集中管理，统一调控。
在集团资产财务部下设资金管理部，全面负责整个集团的资金管理，包括资金的筹集、使用、调度、运筹和监管，实行统贷统还。下属公司需要资金，办理内部贷款手续，向集团借款，实行有偿使用。资金管理部参照银行管理模式为下属公司制定资金使用额度，对定额内和定额外的资金使用按差别利率计算利息，一月一清。各下属公司之间严禁有偿拆借资金，集团与下属公司的资金余缺统一由资金管理部进行有偿调剂，以提高整个集团资金的使用效率和效益。同时，资金管理部负责对下属公司账户资金实行全面监控，下属公司在各家银行的结算量和存款量亦由资金管理部统一安排，以维护集团公司对银行的良好信誉。
五、统一委派下属公司财务人员
苏美达公司下属公司的所有财务人员均由集团资产财务部委派，实行统一领导，分散办公。财务人员的工资薪酬、福利待遇、人事关系，全部实行垂直管理。同时，对财务负责人及财务骨干实行定期的轮岗制度。针对财务人员分散办公的特点，集团资产财务部对下属公司财务负责人实行周会制度；经常组织财务人员进行企业文化、公司制度、业务等方面的培训；组织集团下属公司相同岗位的财务人员进行互动性业务交流讲座等，实现集团财务人员之间的财务管理经验和技能的共享。
实践证明，实施财务人员委派制，不仅克服了集团公司监控乏力的问题，起到了规范各下属公司财务行为、约束各种作业活动、维护集团公司整体利益的作用，而且提高了会计信息的及时性与准确性，充分调动了财务人员参与经营管理的积极性与主动性，使集团公司的财务指令畅通，上下一盘棋，较好地发挥了集团财务上的整体协同效应。
六、建立多层次的财务监管体系
公司财务管理制度体系范文6
1.缺乏社会支持
社会对哈尔滨泰源木业公司这种中小型企业的政策扶持、法律支持以及资金支持不到位。改革开放以来，大中小型企业慢慢崛起，但是我国政府在政策体系上主要是重点扶持大企业，并没有针对中小型企业形成系统的扶持政策。其次，在融资、税收、土地使用优惠政策方面，大型企业贷款容易，而中小企业贷款困难。中小企业是社会经济融合的主体对象，其企业数量以及企业产值在社会企业中占据了大部分份额，但是在贷款方面却与社会产值成反比。中小企业税种数目多，税费杂乱，都是导致其财务管理方面出现问题的因素。
2.企业内部缺乏管理
企业内部的管理包括企业管理制度、人才管理、财务管理等。哈尔滨泰源木业公司的整体管理水平不高，对各个部门的管理相对独立。哈尔滨泰源木业公司的决策者不知道，企业是一个整体，各个部门作为企业的分支，相互之间是有着紧密的联系的，在管理上不能孤立管理，而要与其他部门相互配合进行管理。其次，公司缺乏专业的管理人才，公司聘用的管理人员与其他中小企业财务管理人员一样，是决策者身边的亲信人物，并不是财务专业毕业的人才，这样的财务人员，不仅仅缺乏财务管理知识，甚至文化水平不高，这一点使哈尔滨泰源木业公司财务管理出现问题成为必然现象。
3.财务部门工作职责不明确
哈尔滨泰源木业公司的会计管理制度不健全，其会计管理制度与公司运营状况不和谐，存在冲突。会计行事越权，干涉其他部门的运作，以及苛扣资金，与采购部、市场部等部门运作背道而驰。这些问题的出现，主要是由于决策者对会计机构设置的不规范，分工职责要求不明确不严格。哈尔滨泰源木业公司这种家族式的管理组织形式，是促成会计人员素质日趋下降的关键因素。会计人员素质低下，使得公司在财力人力的应用上存在矛盾，进而导致公司规模发展不起来。哈尔滨泰源木业公司家族员工在公司姿态偏高，会计人员喜欢拿着鸡毛当令箭，这种姿态严重影响其他员工的心理，导致公司普通员工缺乏工作热情，甚至直接导致公司人才流失。
4.会计部门工作不规范
会计部门的工作内容包括资金核算、确认、记录、报告、监控等。哈尔滨泰源木业公司会计工作不规范，公司有相应会计工作制度，但是会计人员在工作时并没有按照制度行事，工作随意。财务人员就只有一个会计，会计负责财务方面的所有事物，如：供应商货款的收发、公司员工的工资发放、公司日常用品的采买、公司行使车辆的管理等都在会计人员身上。从哈尔滨泰源木业公司会计人员的日常工作可以看出，会计人员的职责包含了后勤、人事、出纳以及会计，甚至是经理助理。会计人员的一人多职，是导致哈尔滨泰源木业公司财务管理出现问题的要素，公司财务管理因此出现问题，并且也得不到解决，日积月累也就成了恶性循环。
二、解决哈尔滨泰源木业公司财务管理问题的对策
1.政府要建立和完善支持中小企业发展的各种体系
哈尔滨泰源木业公司这种中小企业要想在社会中更大效益的发挥自身的作用，必须依靠政府部门对中小型企业制定相关的优惠政策。政府要针对中小企业的发展，制定相关的法律法规、条文制度，用健全的政策和制度鞭策中小企业，使之能全面健康的发展，坚决杜绝中小企业家族事业的出现，并且对中小企业的人才管理、人才福利上要加强监控，保证中小企业的人才在平衡健康的环境中为企业做出奉献。其二，政府部门必须针对中小企业的财务问题，尽快建立健全的信用担保体系，并严加监督中小企业在运营上的信用问题，保证中小企业的财务流畅，让信用担保体系保障企业贷款，促进企业的发展。其三，政府要大力支持向中小企业提供各类中介服务的工作.建立健全的社会化服务体系。政府部门在对中小型企业加强管理制度的同时，也要改进自身的服务方式。其四，政府部门要考量中小企业的企业性质，整合适合中小企业的税收制度，给予中小企业税收相应的优惠政策，减少税种、降低税率，以人性化的政策促进企业自觉交税，自觉接受政府部门的管理，以达到中小企业资金运转流畅、财务管理严格的目的。
2.优化财务结构
哈尔滨泰源木业公司要根据社会环境的变化，企业项目的营运状况，以维护企业资金的动态平衡为目标，增加企业资金的使用效益，控制产品的成本输出。以低风险的财务运作方式，保证企业财务的稳定。哈尔滨泰源木业公司要对企业资本、负债、资产和投资进行结构性的调整，使其保持合理的资本、负债、资产及投资结构比。
3.加速人才培养机制，尽快改善财务管理人才匮乏的局面
众所周知，人才是企业发展的根本，特别是高素质的复合型管理人才。哈尔滨泰源木业公司在人才的管理上，应彻底脱离中小企业的通病，严格按照正规的人员管理制度行事，在人员管理方面规范化，不仅仅可以给员工一个健全的发展平台，也能促进每个员工积极上进，为企业创造更大的利益。
4.加强财务分析和市场论证，找出一条适合自己发展的道路
哈尔滨泰源木业公司在企业运营上存在投资少、建设的周期短、投资的回收快，有充足的劳动力市场和原材料的供应地，且适应性强等特点。这是企业的缺点也是企业的优势，企业要灵活应用这一优势，找到一条适合自身发展的道路，必要时开发一些新技术、新材料等新产品来占据市场，俗话说“船小好调头”，哈尔滨泰源木业公司要充分发挥这一优势，以适应市场多样化的需求。
5.做好财务管理基础工作，建立健全各项财务管理制度
哈尔滨泰源木业公司财务管理基础差，针对这一点，公司决策者要根据《企业财务通则》中的规定条文，结合企业自身的特点，建立健全的财务管理制度，提高资金的运营效率。
三、结语
