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国有企业绩效考核管理办法范文1
摘要：本文基于大型国有企业全员绩效管理的实践，提炼出全员绩效管理的构建原则，并从分类考核指标构建、考核结果运用和制度保障三个层面深入阐述了全员绩效管理体系的构建方法。通过对绩效管理体系的评估和改进，形成企业全员绩效管理的闭环系统。
关键词 ：大型国有企业 全员绩效管理 体系构建
完善的全员绩效管理体系有利于提升公司的精益化管理水平。科学规范的全员绩效管理体系可以强化绩效管理的可控在控。大型国有企业的全员绩效管理体系应通过对公司战略目标和重点工作的层层分解，构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，提升企业整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。
一、全员绩效管理体系的构建原则
第一，以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对顶层战略目标的分析，采用目标分解法、平衡计分卡，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。
第二，以量化考核标准、强化责任主体的原则，抓好绩效管理的过程控制。坚持持续提升、不断超越的理念，细化和量化各专业业绩指标的考评标准，在实现基础目标的前提下，对不同的完成值给予不同的评价分，鼓励业绩提升。
第三，以科学规范，突出量化考核的原则，强化绩效管理的末端治理。将公司领导的绩效考核与所在单位业绩考核一并开展，通过建立绩效看板，实施业绩监控，预警干部管理。
第四，依托绩效管理信息平台，构建规范高效的绩效管理工作体系。建设了公司统一的绩效管理信息平台，实现员工业绩积分的信息化管理，管理过程覆盖所有核心工种，并对员工积分适时展示，促进集约化管理水平的不断提升。
二、全员绩效管理体系构建
1．公司领导绩效考核指标构建和量化考核
2.管理机关绩效考核
在公司部门层面根据职责分工，对关键指标进行分解，按责任指标、系统管理指标、共性指标三个大类，形成覆盖各部门的指标体系。对员工在能力提升、创新创效、荣誉获得等方面的表现，提炼可衡量的具体指标，形成正向激励的指标库。
3.一线员工量化考核
一线员工考核采用“工作积分制”，积分范围覆盖一线员工的日常专业性工作、事务性工作、行为规范性要求等，通过赋予各标准项一定分值，正向负向进行考核激励。
4.绩效考核结果运用
多渠道运用好员工的绩效考核结果和业绩积分，与人员配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、评优评先等进行挂钩。将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。
5.制度保障
应制定绩效管理的系列办法和制度，各下属单位在此基础上结合具体情况建立本单位绩效管理制度体系，并报总公司审核同意。同时，为促进全员绩效管理工作的顺利开展，应逐级就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让员工充分认识全员绩效管理的目的和意义。
三、评估与改进
第一，员工对全员绩效管理办法的认可程度调查。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。
第二，开展基层单位全员绩效管理工作评价。按照全员绩效管理工作考核办法，通过现场检查的方式开展评价工作，检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善，量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖。
第三，员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。
第四，信息系统运行分析。通过信息系统的统计分析手段，了解各单位全员绩效管理工作实施情况、绩效管理流程的运行和实施过程管控的情况。
四、总结与思考
第一，量化指标体系有待进一步完善。绩效指标体系中体现工作过程的量化指标需不断进行丰富和提炼，考评标准要遵循先进合理的原则，反映出在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过、大部分人经过努力可以接近或达到的水平。
国有企业绩效考核管理办法范文2
关键词：绩效管理；国有企业；运用
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01
要让国有企业在市场经济中得以持续性发展，并提高企业的经济效益，对企业员工的科学、有效管理是最主要的核心问题。绩效管理作为国有企业对员工管理的一种重要手段，在管理过程中仍然存在着诸多问题，如绩效管理无法跟上企业发展的步伐、企业的管理人员和员工的积极性不高、工作绩效评价指标不够明确以及管理指标和实际工作任务不相符合等。种种因素让绩效管理在国有企业中无法体现出它的真正作用，无法调动起员工的工作热情，本文在此针对这种局面，对绩效管理在国有企业中应该加强的几个问题进行了分析。
一、绩效管理的涵义和目的
绩效是一个组织为了达到某种目标而在不同层面上展现出来的有效输出，它是一个组织所期待的结果。而绩效管理则是指各个阶层的管理人员和员工为了达到某种目标而共同参与的一个过程。在国有企业实施绩效管理，可以将组织的战略目标和员工的工作行为、工作结果紧密联系在一起，在有效管理下，让员工的个人绩效得以提高，从而提高组织的整体绩效，最终让组织的战略目标得以实现。而绩效考核则是在管理中对组织绩效或者员工绩效的考核。
二、绩效管理存在的问题
1.缺少科学的管理办法
在绩效管理过程中，管理者采取了主张裁决的管理方法，这种不科学、不规范的管理方法缺少公平性和客观性，让管理人员的个人主张给绩效考核的结果带来直接的影响。因为管理者和被考核者之间存在着个体差异，也给管理者对被考核人员的评价带来影响。
2.上层领导不够重视
很多的国有企业上层领导或者主管对绩效考核不够重视，没有认真对待。由于他们没有真正明白在企业中绩效考核的重要性，片面、简单地认为这种考核方法只是对工作进行形式上的评价，不仅浪费时间，而且不能给企业带来效益。就是因为存在一些麻木、偏见的心理，很多企业领导甚至不愿执行绩效考核的政策，对企业的发展极为不利。
3.相关考核指标不科学
绩效指标和组织战略、业务流程之间缺少关联性，有的国有企业在组织、岗位、战略以及流程等各个问题的关系都没有理清，也就没有真正理解绩效考核的实际意义，对绩效考核的认识不深，片面地认为仅仅是对员工个人绩效奖优惩劣。
三、相关解决对策
国有企业要想让绩效管理手段发挥出它的作用，就要对一些存在的问题加以改进，采取一些有效措施进行解决，主要可以采取几种措施：
1.建立、健全科学考核制度
在国有企业管理中，绩效管理作为提高组织和员工绩效的一种重要手段，起到了非常关键的作用，同时它也是组织对员工考核的一个主要依据，让员工能从中认识到自己的长处和短处。绩效管理可以让员工各抒己见，说出自己的看法和建议，并能帮助他们强化正确的行为。目前，在国有企业还存在着许多的陈旧思想和传统行为，要建立新的管理制度有一定的难度。但在市场经济形势下，要想让国有企业得以持续发展，国有企业建立绩效考核制度势在必行，否则将会让企业停滞不前。
那么，要建立一个科学、规范的绩效考核制度，企业就要对本公司的发展规划、组织结构、岗位职责以及任职资格等进行客观、科学地分析，对各个岗位分别制定出合理的薪资结构，这也是实施绩效考核的前提。另外，要明确企业的战略目标，将企业的目标和员工的目标融为一体，每个管理人员和员工所制定的个体工作目标必须从企业的战略目标出发，从而为了实现这个共同目标而努力。
2.加强对员工的培训
在具体实施绩效管理工作中，各级的主管人员首先要具备一定的绩效管理能力，如明确工作目标的能力、沟通的能力、对目标进行修正的能力以及对工作进行评价分析的能力等。因此，要加强对管理人员和员工的培训，在培训中，引发大家的人本管理共识，将人力资源最大限度地挖掘出来，实现考核的预期目的。
3.实现绩效与薪酬挂钩制度
国有企业管理层要将自身优势发挥出来，可以采取多种方式，如考核、反馈等，以最短的时间将陈旧的思想观念和传统的做法转变过来，在绩效管理中发现企业员工的长处和不足，再有针对性地对其实施培训、调动、职位等发展规划，将绩效薪酬作为浮动薪酬，从而实现绩效和薪酬互相挂钩的绩效管理制度。
四、结束语
综上所述，国有企业在实施绩效管理过程中，要针对问题具体分析，准确、及时地采取有效的方法做好绩效考核，让绩效管理在国有企业中发挥出它最大的潜力，从而提高国有企业经济效益，让国有企业得到更大发展，让国有企业为促进我国的国民经济作出贡献。
参考文献：
[1]林新奇，编著.绩效管理[M].东北财经大学出版社，2010，03.
[2]王庆生.企业绩效管理的问题及解决对策[J].经营与管理，2010，09.
国有企业绩效考核管理办法范文3
国家的发展依靠人民，发展成果由人民共享；企业的发展则依靠员工，发展成果应由员工共享。笔者以某国有企业为例，通过分析如何完善薪酬体系建设，才能在企业发展的同时让员工收入得到切实增加，更好的共享企业发展成果。
关键词：
国有企业；发展成果；员工共享；薪酬体系
一、某国有企业薪酬体系简介
该国有企业属于第三产业，所经营的业务范围市场竞争程度较高，由具有国有背景的多家单位重组而成，拥有员工数千人，内部人员构成复杂，薪酬体系差异较大。重组后，经初步规范，其薪酬体系主要分为岗位等级工资制、岗位技能工资制和协议制工资三种；薪酬项目主要由岗位（技）工资、津补贴、绩效工资（奖金）和福利四部分。
二、薪酬体系存在的问题
1.岗位序列定义不清，员工薪酬增长空间模糊。
企业的岗位序列分为三类：管理、专业技术和操作服务，但对哪些岗位应列入哪个序列并未进行规范明确，导致管理职务的升迁成为员工自我价值实现和薪酬增长的主要渠道，出现各类人才争挤“管理”职位独木桥的现象，薪酬增长空间进而受限。
2.分配关系尚未捋顺，不同岗级收入差距较大。
根据该国有企业的干部管理权限，总部机关核定下一级企业负责人的薪酬项目及标准，而下一级企业员工的薪酬项目及标准由各单位结合自身情况确定。由于下级企业管理水平参差不齐，导致设定的薪酬项目名目繁杂、标准差异较大。如：有些单位总经理和员工的收入差距达到约8倍，奖金差距达到10倍有余；有些单位总经理和部门负责人收入又几乎接近，收入差距不合理在一定程度上影响了员工的工作积极性。
3.考核体系不健全，大锅饭现象较为明显。
该集团虽然要求所属企业开展全员绩效考核，但自上而下都对绩效考核工作缺乏重视和认识，缺乏关于绩效考核方面的理论知识和实施办法，使绩效考核工作流于形式和口号，导致“干多干少一个样，干与不干一个样”。
4.受工资总额限制过多，薪酬水平缺乏竞争力。
该国有企业属于国资委管辖范围，工资总额指标为企业年度考核重要指标之一。企业员工工资收入水平的高低在相当大的程度上取决于工资总额指标的多少，因受工资总额指标的限制，在每年各地区社平工资不断增高的形势下，该企业员工的工资收入水平增长极其有限，逐步成为“被增长”的对象，薪酬水平缺乏市场竞争力。
5.同岗不同酬现象突出，挫伤员工的工作积极性。
作为国有企业，该企业员工根据录用渠道分为不同的用工性质，有具有国有职工身份的正式职工，有外部招聘的社会聘用人员。由于身份的不同，导致在同样岗位，不论能力与贡献大小，国有正式职工待遇普遍高于社会聘用人员，极大挫伤了外聘员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
三、薪酬体系改进的方向
1.明确岗位设置，分不同的岗位序定薪酬标准。
首先应对管理、专业技术和操作服务三个岗位序列进行定义，并制定每个序列职务晋升的等级划分。其次对所有岗位进行梳理，根据三个不同的岗位序列进行归类，明确各岗位晋升的渠道、空间和要求。最后结合三个不同的岗位序列制定不同的薪酬标准，使不同岗位序列的员工尤其是专业技术和操作服务的，在达到本序列一定等级时可以拿到与管理序列同等级接近的收入水平。
2.合理确定不同岗级间的收入差。
可在现有薪酬管理办法的基础上对各单位的工资体系进一步统一规范，尤其是具体的工资构成项目和标准，构建一个自上而下统一的薪酬体系。其中，工资项目中的主要构成部分绩效工资（奖金），应结合岗位、岗级、企业效益及个人业绩等因素划分不同的标准，通过绩效工资（奖金）的合理分配，有效确定不同岗位岗级间员工的收入差距。
3.分岗位科学确定绩效考核重点。
绩效考核工作的顺利推进首先重在统一思想，应通过各种形式的会议、培训等让全体员工对此项工作的认识提高到应有的高度。同时，根据岗位不同，考核侧重不同的内容。其中，管理和专业技术人员的绩效考核应侧重经营效益、任务指标等方面，操作服务人员绩效考核应侧重其本职工作完成情况，最终严格将考核结果与员工个人的薪酬及岗位晋升等挂钩。
4.合理划分不同用工性质比例，适度开展业务外包。
根据工资总额指标、岗位重要程度及经营业务类型，将经营业务分为自营与外包，同时将自营业务所需的用工分为直接用工和间接用工。通过业务外包、间接用工（如劳务派遣、小时工），将原本直接用工产生的工资总额费用转为外包费用或劳务费，以使企业效益提升的同时增资不过于受工资总额限制，合理提高员工收入水平。
5.尊重历史，面对现实，坚持以岗定薪。
国有企业绩效考核管理办法范文4
1.1人力资源管理观念落后长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。
1.2激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。
企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。
1.3竞争、考核、监督措施难落实国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。
1.4选拔机制有欠缺有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。
1.5缺乏急需的人才在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。
2完善国有企业人力资源管理的对策
2.1建立健全科学的绩效考核体系如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。
2.2强化薪酬体系的公平与合理薪酬是对员工工作的一种认可，它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效，必须注意四个方面的问题：足以满足基本需要；与外部劳动市场比较是公平的；在组织内部是公平的；对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此，我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则：基本生活需要应有足够的体现；薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等；对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重；薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的投入程度，可以改变员工对于自身投入的知觉，如果该环境总是使人感到受到了不公平对待，最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业，薪酬除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力。
2.3完善企业经营者选拔、管理机制经营者是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者，比市场经济国家的企业经营者压力更大、负担更重，尤其是国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两副重担，他们要付出超出常人数倍的精力，承担以往无法想象的责任和风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。
对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。
2.4建立科技人才开发体系对于国有企业人力资源方面存在的问题，从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，一是科技人才。对于企业经营者，前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。
现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。
参考文献:
[1]余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社.2006.
[2]罗湘云.国企人力资源管理浅议[J].湖南经济管理干部学院学报.2006.(5).
国有企业绩效考核管理办法范文5
【关键词】人力资源；薪酬；绩效考核
随着我国加入世界WTO，企业发展逐步走出国门，对外市场的竞争日益激烈。企业成功越来越取决于管理人力资本的能力，企业管理者开始意识到人力资源管理在改善企业经营业绩、培养企业优秀员工队伍、塑造企业核心竞争力等方面的重要意义。但目前国内多数企业的人力资源管理还停留在以前单纯的人事管理模式，制约了企业的全面发展的需要，因此建立适应市场经济条件下现代企业发展需要的人力资源体系，已成为企业管理者关注的焦点。
一、现状及背景
1．人力资源和人力资源管理的重要性认识不够。企业员工特别是单位的高层领导没有树立正确的人力资源管理理念。这是目前企业管理中不重视人力资源管理的主要原因。
2．企业人力资源管理体制僵化。目前许多企业还未真正成为市场的主体，其运行模式仍然存在行政部门的干预。内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个企业尚无健全的有序的人力资源市场机制。
3．缺乏科学的绩效评估体系。现在国有企业仍然被国家列为重点国家单位，大部分企业的绩效考核仍然在沿用国有单位工作人员年度考核制度，不论什么岗位，什么层次的人员，都在同一使用的考核标准，所考核的德能勤绩内部很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。这样的考核必然流与形势，考核结果与员工的实际业绩难以挂钩，难于调动员工的积极性。
4．薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，对打破“铁饭碗”打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的声音很高，有许多企业也采取了一定的措施，但绝大部分企业仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，企业薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。
5．未能重视企业与员工的共同发展。在市场经济条件下，做为用人单位的企业和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把企业的目标与员工的目标有机的统一起来，才能步调一致，实现双赢。但现在有些企业不能对员工进行价值观教育，或者说没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏与企业长期共同发展的思想，严重影响着企业与员工工作绩效。有的甚至抱着“教会徒弟，饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给新员工，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于企业没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。
6．人才流动机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，同时专业的人才交流中心与中介公司也很多，但人才真正流动起来还是非常困难。人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。
二、人力资源管理改革的尝试与探索
1．整合机构，完善职能职责。2007年至今，我国企业进行机构改革，大部分企业成立了人力资源部。整合后的人力资源部实现了资源共享，优化了企业人力资源管理流程，大大提高了工作效率。近年来，很多企业初步完成了企业人力资源管理长期规划，国家相继出台了《专业技术人员职称评聘管理办法》等一列人事制度管理办法，解决了长期困扰企业的人浮于事以及高级专业技术职称很难落实，疏于管理等难点，提高了职工工作进取心和积极性。
2．规范人才招聘，严把“进人关”。企业根据岗位需要拟定人才引进计划，主动走进大专院校，公共引进人才，建立并完善的人才引进面试、笔试、操作考核等一列公开招聘程序。对于高精尖人才引进，企业更加注意筑巢引凤、特事特办。如为高知人才提供专家楼及科研启动经费，使其拥有良好的个人发展空间。
3．加强培训，提高员工素质。企业发展中最为宝贵的资源是人，企业发展的真正动力是人才，而把“人”转化为“人才”的有效办法，就是培训。在单位内部建立一种合理的培训机制，使员工产生强大的内在学习动力，不仅有利于员工自身素质的提高、发展空间的拓展，更对单位的改革与发展有着深远的影响。我国很多大型企业邀请专业培训师来单位进行企业内训和管理服务培训，同时企业外派人员还经常外出参加各种培训班，使管理人员和专业技术的管理水平有了整体提升，并且培训做到年有计划、月有安排，大大激发了专业技术人员的学习热情。通过全方位的职工培训学习，职工总体素质有很大提高，增强了服务意识，改善服务态度，管理水平与专业技术水平也有了极大的提高，社会效益和经济效益获得了双丰收。
4．改革职称评聘管理办法。我国很多企业实施了“评聘分离”政策，重点加强聘后管理。近年来，从根本上改变职称制度。即打破专业技术职称终身制，真正做到职务职称能上能下、工资收入能高能低。改变了过去企业长期推行“评聘一体化”式的人才缺乏动态考评、员工缺乏责任心和进取心的现象。在实行“评聘分离”后，充分调动了专业技术人员的工作主动性与创造性，今后我国还将推行相应的考核和检查制度，通过类似“年检”的政策，使人才有压力、有动力，在本质岗位上真正发挥效能。
5．推行员工职业生涯规划。对企业来说，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对人类的要求，是人力资源管理的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。员工职业生涯规划是现代企业人力资源管理工作的重要组成部分，做好骨干员工的职业生涯规划工作，无论对骨干员工的快速成长还是对企业核心竞争力的提升，都具有积极重要的现实意义。
6．实施目标管理，强化绩效考核。为进一步加强企业管理，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，推动企业各项工作再上新台阶，坚持公平、公正、公开的原则,运用综合管理的各种工具及手段，积极推进目标管理，采取上、下级考核与同级考核、日常考核与年度考核，目标考核与绩效考核等多种形式相结合，考核结果与科室、员工的评先评优、奖罚直接挂钩。以激发各部门的活力和不同层次员工的潜能。充分调动了专业技术人员特别是专业骨干的工作积极性。此外，我国很多企业还相继出台了《员工绩效管理办法》、《工资奖惩办法》，使奖金分配逐步向优秀人才、业务骨干及一线岗位倾斜，进一步增强了全体员工的责任感和竞争意识。
7．创造条件，留住骨干人才。随着国有企业的改革，特别是民营企业、外资企业的快速发展，是各级国有企业长期受到人才竞争的压力。为此企业大力推进“事业留人、待遇留人、情感留人”的人才政策，稳定了企业的骨干人才，取得了较好的成效。尊重专业技术人员的个性，在工作中尽量创造条件，为他们提供充分展示自己才能的舞台。通过制定岗位，增加绩效工资的权重等措施，拉大收入分配的差距，真正体现个人收入、职位晋升与工作业绩紧密挂钩，调动高知人才的工作积极性。在住房、福利等方面也都向高科技、高素质人才大幅度倾斜，用于员工培训、进修、学历教育、学术交流活动以及改善学习环境，为员工提供自身素质、持续发展的空间。
参考文献
国有企业绩效考核管理办法范文6
第一条为指导国有控股上市公司（境内）规范实施股权激励制度，建立健全激励与约束相结合的中长期激励机制，进一步完善公司法人治理结构，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律、行政法规的规定，制定本办法。
第二条本办法适用于股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公司（以下简称上市公司）。
第三条本办法主要用于指导上市公司国有控股股东依法履行相关职责，按本办法要求申报上市公司股权激励计划，并按履行国有资产出资人职责的机构或部门意见，审议表决上市公司股权激励计划。
第四条本办法所称股权激励，主要是指上市公司以本公司股票为标的，对公司高级管理等人员实施的中长期激励。
第五条实施股权激励的上市公司应具备以下条件：
（一）公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确。外部董事（含独立董事，下同）占董事会成员半数以上；
（二）薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范；
（三）内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系；
（四）发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近三年无财务违法违规行为和不良记录；
（五）证券监管部门规定的其他条件。
第六条实施股权激励应遵循以下原则：
（一）坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称，强化对上市公司管理层的激励力度；
（二）坚持股东利益、公司利益和管理层利益相一致，有利于促进国有资本保值增值，有利于维护中小股东利益，有利于上市公司的可持续发展；
（三）坚持依法规范，公开透明，遵循相关法律法规和公司章程规定；
（四）坚持从实际出发，审慎起步，循序渐进，不断完善。
第二章股权激励计划的拟订
第七条股权激励计划应包括股权激励方式、激励对象、激励条件、授予数量、授予价格及其确定的方式、行权时间限制或解锁期限等主要内容。
第八条股权激励的方式包括股票期权、限制性股票以及法律、行政法规允许的其他方式。上市公司应以期权激励机制为导向，根据实施股权激励的目的，结合本行业及本公司的特点确定股权激励的方式。
第九条实施股权激励计划所需标的股票来源，可以根据本公司实际情况，通过向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定，不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权。
第十条实施股权激励计划应当以绩效考核指标完成情况为条件，建立健全绩效考核体系和考核办法。绩效考核目标应由股东大会确定。
第十一条股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干。
上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。
证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员，不得参与股权激励计划。
第十二条实施股权激励的核心技术人员和管理骨干，应根据上市公司发展的需要及各类人员的岗位职责、绩效考核等相关情况综合确定，并须在股权激励计划中就确定依据、激励条件、授予范围及数量等情况作出说明。
第十三条上市公司母公司（控股公司）的负责人在上市公司担任职务的，可参加股权激励计划，但只能参与一家上市公司的股权激励计划。
在股权授予日，任何持有上市公司5%以上有表决权的股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。
第十四条在股权激励计划有效期内授予的股权总量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1%-10%之间合理确定。但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。
上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内。
第十五条上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。
第十六条授予高级管理人员的股权数量按下列办法确定：
（一）在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。
（二）参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。
按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格（行权价格），确定高级管理人员股权授予数量。
第十七条授予董事、核心技术人员和管理骨干的股权数量比照高级管理人员的办法确定。各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责按岗位序定。
第十八条根据公平市场价原则，确定股权的授予价格（行权价格）。
（一）上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者：
1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；
2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。
（二）上市公司首次公开发行股票时拟实施的股权激励计划，其股权的授予价格在上市公司首次公开发行上市满30个交易日以后，依据上述原则规定的市场价格确定。
第十九条股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。
第二十条在股权激励计划有效期内，应采取分次实施的方式，每期股权授予方案的间隔期应在一个完整的会计年度以上。
第二十一条在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权：
（一）行权限制期为股权自授予日（授权日）至股权生效日（可行权日）止的期限。行权限制期原则上不得少于2年，在限制期内不可以行权。
（二）行权有效期为股权生效日至股权失效日止的期限，由上市公司根据实际确定，但不得低于3年。在行权有效期内原则上采取匀速分批行权办法。超过行权有效期的，其权利自动失效，并不可追溯行使。
第二十二条在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法。
第二十三条高级管理人员转让、出售其通过股权激励计划所得的股票，应符合有关法律、行政法规的相关规定。
第二十四条在董事会讨论审批或公告公司定期业绩报告等影响股票价格的敏感事项发生时不得授予股权或行权。
第三章股权激励计划的申报
第二十五条上市公司国有控股股东在股东大会审议批准股权激励计划之前，应将上市公司拟实施的股权激励计划报履行国有资产出资人职责的机构或部门审核（控股股东为集团公司的由集团公司申报），经审核同意后提请股东大会审议。
第二十六条国有控股股东申报的股权激励报告应包括以下内容：
（一）上市公司简要情况，包括公司薪酬管理制度、薪酬水平等情况；
（二）股权激励计划和股权激励管理办法等应由股东大会审议的事项及其相关说明；
（三）选择的期权定价模型及股票期权的公平市场价值的测算、限制性股票的预期收益等情况的说明；
（四）上市公司绩效考核评价制度及发展战略和实施计划的说明等。绩效考核评价制度应当包括岗位职责核定、绩效考核评价指标和标准、年度及任期绩效考核目标、考核评价程序以及根据绩效考核评价办法对高管人员股权的授予和行权的相关规定。
第二十七条国有控股股东应将上市公司按股权激励计划实施的分期股权激励方案，事前报履行国有资产出资人职责的机构或部门备案。
第二十八条国有控股股东在下列情况下应按本办法规定重新履行申报审核程序：
（一）上市公司终止股权激励计划并实施新计划或变更股权激励计划相关事项的；
（二）上市公司因发行新股、转增股本、合并、分立、回购等原因导致总股本发生变动或其他原因需要调整股权激励对象范围、授予数量等股权激励计划主要内容的。
第二十九条股权激励计划应就公司控制权变更、合并、分立，以及激励对象辞职、调动、被解雇、退休、死亡、丧失民事行为能力等事项发生时的股权处理依法作出行权加速、终止等相应规定。
第四章股权激励计划的考核、管理
第三十条国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定严格的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础对股权激励计划实施动态管理。
第三十一条按照上市公司股权激励管理办法和绩效考核评价办法确定对激励对象股权的授予、行权或解锁。
对已经授予的股票期权，在行权时可根据年度绩效考核情况进行动态调整。
对已经授予的限制性股票，在解锁时可根据年度绩效考核情况确定可解锁的股票数量，在设定的解锁期内未能解锁，上市公司应收回或以激励对象购买时的价格回购已授予的限制性股票。
第三十二条参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司（控股公司）的负责人，其股权激励计划的实施应符合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》或相应国有资产监管机构或部门的有关规定。
第三十三条授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应有不低于授予总量的20%留至任职（或任期）考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20%的部分锁定至任职（或任期）期满后兑现。
第三十四条国有控股股东应依法行使股东权利，要求上市公司在发生以下情形之一时，中止实施股权激励计划，自发生之日起一年内不得向激励对象授予新的股权，激励对象也不得根据股权激励计划行使权利或获得收益：
（一）企业年度绩效考核达不到股权激励计划规定的绩效考核标准；
（二）国有资产监督管理机构或部门、监事会或审计部门对上市公司业绩或年度财务会计报告提出重大异议；
（三）发生重大违规行为，受到证券监管及其他有关部门处罚。
第三十五条股权激励对象有以下情形之一的，上市公司国有控股股东应依法行使股东权利，提出终止授予新的股权并取消其行权资格：
（一）违反国家有关法律法规、上市公司章程规定的；
（二）任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄露上市公司经营和技术秘密、实施关联交易损害上市公司利益、声誉和对上市公司形象有重大负面影响等违法违纪行为，给上市公司造成损失的。
第三十六条实施股权激励计划的财务、会计处理及其税收等问题，按国家有关法律、行政法规、财务制度、会计准则、税务制度规定执行。
上市公司不得为激励对象按照股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
第三十七条国有控股股东应按照有关规定和本办法的要求，督促和要求上市公司严格履行信息披露义务，及时披露股权激励计划及董事、高级管理人员薪酬管理等相关信息。
第三十八条国有控股股东应在上市公司年度报告披露后5个工作日内将以下情况报履行国有资产出资人职责的机构或部门备案：
（一）公司股权激励计划的授予、行权或解锁等情况；
（二）公司董事、高级管理等人员持有股权的数量、期限、本年度已经行权（或解锁）和未行权（或解锁）的情况及其所持股权数量与期初所持数量的变动情况；
（三）公司实施股权激励绩效考核情况、实施股权激励对公司费用及利润的影响等。
第五章附则
第三十九条上市公司股权激励的实施程序和信息披露、监管和处罚应符合中国证监会《上市公司股权激励管理办法》（试行）的有关规定。上市公司股权激励计划应经履行国有资产出资人职责的机构或部门审核同意后，报中国证监会备案以及在相关机构办理信息披露、登记结算等事宜。
第四十条本办法下列用语的含义：
（一）国有控股上市公司，是指政府或国有企业（单位）拥有50%以上股本，以及持有股份的比例虽然不足50%，但拥有实际控制权或依其持有的股份已足以对股东大会的决议产生重大影响的上市公司。
其中控制权，是指根据公司章程或协议，能够控制企业的财务和经营决策。
（二）股票期权，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利，但不得用于转让、质押或者偿还债务。
（三）限制性股票，是指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
（四）高级管理人员，是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人（或其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
（五）外部董事，是指由国有控股股东依法提名推荐、由任职公司或控股公司以外的人员（非本公司或控股公司员工的外部人员）担任的董事。对主体业务全部或大部分进入上市公司的企业，其外部董事应为任职公司或控股公司以外的人员；对非主业部分进入上市公司或只有一部分主业进入上市公司的子公司，以及二级以下的上市公司，其外部董事应为任职公司以外的人员。
外部董事不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务，不负责执行层的事务，与其担任董事的公司不存在可能影响其公正履行外部董事职务的关系。
外部董事含独立董事。独立董事是指与所受聘的公司及其主要股东没有任何经济上的利益关系且不在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。
