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公司项目招投标管理制度范文1
关键词：招投标：监管：现状：改进建议
招标投标活动大约起源于18世纪末19世纪初，最早应用于西方的建筑业。招标投标是市场经济条件下最主要的交易方式，是买方从众多卖方的比价竞争中优选交易对象的经济行为。我国自2000年1月1日《招标投标法》实施以来，在固定资产投资建设和采购领域实行招投标制度[1]。通过招投标活动及其监督，在保护国家利益、社会公众利益和招投标当事人的合法权益，节约资金，缩短建设工期，保证工程质量，强化市场机制，遏制腐败和不正之风等方面，都发挥了十分显著的作用。但是，在招投标领域也出现了大量的问题，监管部门尤其是国有大型企业集团如何有效地实现依法监督管理，是摆在企业管理者面前的重大课题。
一、大型企业集团招投标监管的现状
招投标监督管理对于国有企业而言，有着广泛意义和现实价值。目前，我国国有大型企业集团招投标的总体发展是好的，招投标活动日益普及，招标的质量也日益提高，招投标信息的公开程度更加透明，基本达到了优化资源配置，提高经济效益和遏制腐败现象的目的。但是，在招投标活动和招标监管中仍然存在着一些不容忽视的问题：
1、招标人的问题。对于国有大型企业集团而言，其下属各子公司往往是具体招标项目的招标人。招标人的问题主要集中在违规招标和招标过程不规范方面，表现为：招标人在没有完成基本建设审批程序，未落实建设资金，设计未完成的情况下擅自进行招标；将标段划得过小或过大，在招标文件制订倾向性条款，滥用评标规定，排挤潜在的投标人；发放标书到开标的时间未达到法定的天数，未按照要求组建评标委员会；在评标结束后没有形成书面的评标报告或评标报告内容不完整，确定中标人程序不规范等。
2、投标人的问题。在实际招投标工作中，投标人的问题主要表现为：一是虚假投标，投标人以他人名义投标，利用伪造、转让、租借、无效的资质证书参加投标；二是围标、陪标、串通投标；三是投标人与工程负责人、参与评标的专家评委、招标等中介机构人员合谋中标；四是非法分包、转包，投标人在中标后立即将工程非法分包或转包，从中收管理费或赚取差价[2]。
3、招标机构的问题。招标机构的问题主要表现为：一些招标机构资质较低，超越资质范围招标项目；恶意竞争、丧失“三公”原则，唯业主单位领导意见是从或与投标单位串通；从业人员素质不高，无相关从业资质，内部管理混乱等。
4、制度及监管方面的问题。随着招投标的逐步普及，大多数国有大型企业集团都颁布了相关招投标管理规定，但在制度建设方面仍然存在着一些问题：一是已制定的招投标管理制度不健全、不细致、不配套，缺乏可操作性，无法解决工作中遇到的实际问题。二是缺乏专门的监督机构，缺少专业监管人员，行之有效的监管手段明显不足，招投标过程缺乏透明度，使监督失去效力。
二、改善招投标监管工作的建议
通过对国内大型企业集团招投标监管制度的比较分析，结合多年来招投标管理工作实践，建议我国国有大型企业集团应重点从以下几个方面改进招投标监管工作：
1、明确监管主体。企业集团应组建专门的招投标监督管理机构，并授权其对整个集团的招投标工作统一监督管理。招投标监督管理机构应独立运作，并于其他部门有效配合、相互制约，一方面应明确招标管理机构相关职责，充实专业监管人员，提高招标监管工作质量；另一方面应防止机构庞大，权力集中，审查环节繁杂，降低工作效率等情况出现。招投标监督管理机构不参与具体的招标事务，避免既是“运动员”又是“裁判员”的情况出现，应强化对招标程序和关键环节的监督，培育和引导招标机构，加强信用体系建设，受理招标投诉，查处招投标违规行为。
2、建立两级招投标管理模式。国有大型企业集团的两级招标管理体系是指建立集团公司和子公司两级管理体系。集团公司招投标管理部门作为职能部门，履行招投标工作的监督管理职责，负责招投标的归口管理[3]。各子公司成立招投标管理部门，即招标办或招标领导小组，全面负责本单位所属范围内的工程、货物、服务等项目招投标管理工作。
3、健全招投标监管制度。企业应当依据国家有关法律法规，建立适合自身特点的企业招标管理制度，根据实际情况不断细化和优化。
1）强化招投标全过程透明化监管。首先，应进一步深刻认识“三公”原则，公平是人们对招投标行为结果的评判标准，公正是对招投标过程正确与否的评判标准，而公开就是对这个系统能否正常运行的保障。简而言之，公开是实现“三公”原则的前提和保障，没有公开，任何公平和公正都无从谈起。其次，应加大招投标活动的信息公开力度，把信息公开工作做为监管工作的重点，招标公告、资格预审公告、资格预审结果、拦标价、中标公示等主要环节应依法向全社会公开信息，并公布监督电话，使招投标活动置于全社会的监督之下，确保招投标活动公开、透明。
2）加强事前控制，完善招标实施方案审批、核准制度。招标实施方案应明确招标人、机构、资金来源、招标方式和组织方式、招标计划安排等内容。企业集团根据管理深度不同，应将必须依法招标项目的规模和标准细化，分为一、二、三类。一类项目金额巨大，招标实施方案由集团公司审批后实施；二类项目金额较大，应采用核准制；三类项目金额较小，可实行备案制。同时，严格对于依法不招标、竞争性谈判、单一来源采购等特殊采购方式的审批。
3）建立诚信体系管理制度。建立诚信管理体系是加强对招投标各方监管的有效手段，即建立合格施工单位、合格设备供应商名录库，逐步形成涵盖工程施工单位、监理单位、招标机构、设备供应商在内的诚信体系，明确记录该单位曾参建项目、履约情况、诚信情况、违规违法记录等内容。对于诚信分为A、B、C、D四级管理，其中A级为优秀、B级为良好、C级为一般、D级为较差。对于诚信较差的投标人（D级）可列入黑名单，并取消该投标人参与集团各项目的投标资格。
4）完善评标专家库和资深专家库管理制度。一是建立全集团统一的评标专家库并实行动态管理，评标专家应来自各高校、设计院、集团外部单位及集团各子公司，获高级职称且具备多年的专业实践经验。二是进一步完善评委会组建环节的管理，评标前在招标人、监督人的共同见证下由计算机在评标专家库中随机抽取，并现场通知评委评标会议的时间和地点。三是建立资深评标专家库，资深专家评标委员会对评标委员会的评标报告进行抽查和评价，评价结果作为动态考核评标专家的依据，同时资深专家评标委员会对评标结果的投诉进行评审，评审结果作为投诉处理的依据。
5）细化招标信息、招标开标程序、评标办法和定标环节管理制度。招标信息完成审批流程后在法定媒体和企业集团网站上，突出信息的及时性，接受公众监督；完善招标开标程序，即逐步建立适合企业监管特点的招标开标程序，务必体现公开、公平、公正原则，突出招投标各方的参与性和规范化、文字记录的真实性和可追溯性；积极探索和完善科学可行的评标办法，在综合评估法、合理低价法等的基础上不断创新和优化；加强定标环节管理，各子公司招标办或招标领导小组应集体决策，召开专题会议进行定标，形成会议纪要并存档。
4、培育和规范招标机构
参与企业集团各项目招标工作的招标机构必须是独立核算、自负盈亏的社会中介法人组织。企业集团对招标机构实行统一管理，严格资质审查，并参照招标机构国家认证制度，对内、外部招标机构实行甲、乙级资格认定，颁发统一的准入证书，引导和鼓励公平竞争。同时，还应注意保护具备法定条件的项目法人自行招标的合法权利。
5、纪检监察部门依法监督
企业集团及各子公司的纪检监察部门应积极履行职责，依法开展监督工作。一是监督工作做到位，即盯程序、把环节，监督招标活动是否公开、公平、公正，招标工作是否按规定的程序进行，监督会议议程、评标办法、评委会的组成情况，重点对招投标程序的合法性和招投标结果的真实性、公正性进行监督。二是监督工作不越位，即不参加评标委员会，对评标工作不参与、不发表意见，不干预评委的正常评标、定标工作。三是对于发现的违法违纪和腐败行为保持高压严打的态势，坚决遏制工程建设领域腐败现象和不正之风。
6、积极推进电子招投标工作
电子招投标是招投标工作的发展趋势。有条件的大型企业集团应逐步推进电子招投标平台建设及标准化开标室、评标室信息化建设，逐步实现远程开评标。发展电子招投标有利于降低招投标各方成本，提高效率；有利于构建统一的市场体系和监管体系；有利于增强招投标工作的透明度和公开度，有效预防暗箱操作等腐败现象的发生；有利于和其他部门资源共享，提高企业集团的宏观管理能力[4]。
三、小结
通过以上几方面的改进，将进一步完善国有大型企业集团招投标监管工作，这不仅有利于提高企业集团的整体经济效益和采购效率，更有利于向全社会传递规范招标、阳光采购的理念，树立招投标工作公开、公平、公正和廉洁的形象，履行企业社会责任，对于我国经济、社会全面、协调、可持续发展有着重要意义。
参考文献：
[1]作者：丁军；生产力研究《我国招投标监督管理体制创新的探讨》
[2]作者：曾碧红；金融经济《国有企业招投标中的监管反思》
公司项目招投标管理制度范文2
关键字：电力工程；招投标管理；常见问题；解决对策
中图分类号：F470.6 文献标识码：A 文章编号：
电力招投标管理概述
招标投标是在市场经济条件下进行工程建设、货物买卖、财产出租、中介服务等经济活动的一种竞争形式和交易形式，是引入竞争机制订立合同（契约）的一种法律形式。招投标管理是招标人对工程建设、货物买卖、劳务承担等交易业务，事先公布选择采购的条件和要求，招引他人承接，若干或众多投标人做出愿意参加业务承接竞争的表示，招标人按照规定的程序和办法择优选定中标人的活动。从法律意义上讲，建设工程招标一般是建设单位(或业主)就拟建的工程通告，用法定方式吸引建设项目的承包单位参加竞争，进而通过法定程序从中选择条件优越者来完成工程建设任务的法律行为。建设工程投标一般是经过特定审查而获得投标资格的建设项目承包单位，按照招标文件的要求，在规定的时间内向招标单位填报投标书，并争取中标的法律行为。
由于电力工程属于我国国家所有的基础工程设施，关系着整个国家发展，因此，长期以来都是由国家政府机关一方包办。而在电力工程建设中引入招投标管理制度，改变了我国传统的国家注资、单一单位施工建设的模式，通过投标人间的竞争，筛选出实力雄厚、技术先进、质量投资比高的施工单位；同时，通过多单位的竞争投标活动，还可以促进参与投标的各施工单位对要建设的电力工程进行全方位的调查和设计，对电力工程建设中可能出现的各种问题进行精打细算，有利于优化设计方案。近些年来，我国电力工程的主管部门不断改革电力工程的承包建设制度，将市场竞争机制引入基础工程建设，改变了我国传统的关于国家基础工程的建设模式，使得我国的基础工程建设焕发出强大的活力。
电力招投标管理中的常见问题
由于电力工程的招投标管理涉及多个施工单位，以及大量的文件资料和法律问题，使得该招投标管理活动成为一项复杂、长期的系统工作，虽然国内相关部门积极的引进国内外先进的管理经验，并努力改革自身的缺点，但是就目前来看，国内的电力招投标管理依然存在不少问题。
利用招投标有关文件赚取钱财
目前国内在举行招投标活动时，无论工程项目大小，通常都会邀请多家施工单位来进行投标，而参与投标的施工单位为了中标，一般需要对工程的细节进行详细的了解，因而需要购买出标书等一些招标文件。而目前国内的出标书等招标文件都有一定的制作工本费，通常少的上百元、上千元，某些重要的文件甚至达到上万元，并且无论施工单位是否中标，其购买的出标书等文件一律不予退还。
招投标管理部门手续费用不合理
招投标管理部门手续费用不合理是指国内的一些招标单位为了谋取经济利益而向参与投标的施工单位收取超过限额的保证金；或不仅收取招标文件的工本费，还设立众多名目收取不合理的费用。根据相关的调查统计资料显示，目前国内参与投标的施工单位因购买招标文件所花费的工本费用，以及用于关系疏通的联络费通常都得几十万甚至上百万元。
存在不法的中介机构
目前在国内的招投标活动中，存在很多的非法中介机构。部分招标单位为了获取经济利益，而和一些中介机构建立联系，投标方只能通过指定的中介机构才能获得招标文件，才能获得中标机会。而投标方要通过中介机构进行洽谈，获取招标文件或中标机会时，通常需要缴纳一定的中介费才能获取招标文件或赢得中标。
存在部分内定现象
所谓内定现象是指招标方早已确定中标方，所谓的招投标活动不过是走一个过场而已。由于电力工程项目属于国家的基础工程项目，通常都有大量的资金投入，而这类工程也是投标方最梦寐以求的。因此，部分招标方为了获取更大的经济利益，铤而走险，利用自身的职权，进行内定，而举行招投标活动，只是走走过场，掩人耳目，便于应付国家政府有关机构的审核调查。
（五）招投标价格的影响
招投标价格是指招投标工作中涉及到的与价格有关的概念的总称，其主要包括标底价格、投标报价以及决标价格。标底价格是指招标方对工程建设的期望价格，招标方以标底价格作为依据，来衡量投标方的投标报价，投标方以标底价格作为编制投标报价的基础，它是招标方在招标过程中控制资金成本的一种极为重要的手段；投标报价是指投标方为了达到中标的目的，根据自身的实力情况，对招标方的招标文件以及标底价格进行分析，确定出自己所能获得最大利益的中标价格；决标价格是指最后阶段，招标方选择出最合理的投标方时，相互协商出的价格。在电力招投标活动中，招投标价格是影响招投标顺利进行的关键，是招标方选择投标方的基础。谁出的价格最合理，能够为招标方省更多的钱，谁的技术水平能够满足招标方的要求，谁就是最后的中标者。但是在现实情况中，常有投标方故意压低投标报价，意图通过低价中标获得项目承包的权力，但是这种投标方往往在技术方面存在着极大的缺陷，不能满足招标方在工程质量方面的要求，极易产生重大的工程事故。鉴于此，招标方必须要仔细核实投标方的投标报价与其实力是否成正比，招标方必须要意识到价格最低的不一定就是最好的中标者。
（六）招投标市场的影响
当前我国电力的招投标市场比较开放，在开展招投标活动时，参加投标的施工单位众多，常常有几十家单位甚至更多的单位报名参与。不同的参与者，其资质和承建能力也不一样，招标单位要从这众多单位中选择最合适的投标单位，其工作量巨大，而且有很多主、客观原因影响着招标单位的判断。同时，因为投标单位众多，招投标市场的竞争更加激烈，投标单位之间互相倾轧，不公平竞争的现象屡禁不止。招标单位即使本着公平、公正、公开、择优的原则，但是实际上却因为投标单位的很多小动作，使得真正中标的单位却不是最优秀、最合理，那些最优秀和最合理的反而被很多不正当的竞争给挤出了招投标市场。整个招投标市场存在着很多弊病和缺陷，这是影响电力招投标管理的主要因素。与此同时，国家对于电力招投标市场的管理也存在着很多不足，很多制度和措施都未落实到位，电力招投标市场的监管不力，也是电力招投标管理中常见的问题之一。由此可见，我国要搞好电力招投标工作，必须要先净化电力招投标的市场环境，优化招投标市场的结构，倡导公平公正的竞争，国家政府必须要强化对电力招投标市场的管理，对不正当的竞争行为进行严厉处理。
电力招投标管理常见问题的解决对策
针对以上关于我国电力招投标管理中存在问题的分析，可以看出要想解决这些问题，我们必须要从多个方面采取措施，才能让暗流涌动的电力招投标管理得以规范，经过本人多年的工作经验，以及对国内几家大型招标单位管理方式的悉心研究，经过归纳，总结出了以下几条解决对策。
统一招标文件的发行
针对招标方售卖招标文件收取费用过高的问题，当地政府可以成立专门的调查机构，对招标文件的制作工本费用进行统一调查，制定统一的合理价格。另外，国家的立法机关应该出台相关的法律法规，对招投标活动中出现的文件、手续费进行限定，借助法律法规的强制性统一招标文件的发行价格和发行渠道。通过法律手段，对招标文件的工本费进行限制是最有效的措施，也是最直接的措施。
完善电力招标单位的管理制度
完善电力招标单位的管理制度主要包括两部分。
1、管理部门及相关手续的设定
招标方应该设立合理的招投标管理部门，根据不同的管理目标和管理内容精简管理部门，以避免业务重叠、功能重叠现象的出现；同时，依据国家的相关法律法规，以及市场的合理价格，对不同管理部门、不同管理内容的手续费用进行统一设定，并严厉打击违规乱收费用的现象，确保相关手续费用的合理合情。
2、管理部门人员职责的划分
应该实行精细化分工，对管理部门的工作人员进行职责的精细化划分，确保每个岗位都有具体的责任，每一项责任都有明确的人员负责，以这样的方式能够有效的强化部门人员的责任意识。
（三）严厉打击中介机构和内定现象
对于严重扰乱电力招投标管理秩序的中介机构和内定现象，必须要进行严厉打击。国家相关部门应该加快对有关法律法规漏洞的完善，加强对电力招投标活动的监督，对于不法收受巨额贿赂或中介费用的招标方工作人员和中介机构，要予以严厉的打击，构成犯罪的还应该追究其刑事责任。同时，招标方应该完善自身的内控管理制度，加强对各管理部门的监督，杜绝开设中介机构，和投标单位建立面对面的直接交流。
综上所述，电力工程是国家的基础工程之一，引入招投标的管理制度对于提高工程质量，减少工程投资有着重要意义。但是，由于招投标管理涉及到众多的施工单位和大量的招标文件，使得其管理中依然存在着很多问题。我们仍然需要不断地加以努力，不断地改革和完善相关管理制度，并对各种为了谋取经济利益而违规操作的管理人员和部门进行严厉打击，只有这样，我们才能规范电力招投标管理工作，消除电力招投标管理中存在的问题。
参考文献：
[1]龚晓蓉. 浅析电力招投标管理中的常见问题及解决对策[J]. 中华民居(下旬刊),2013,02:234-235.
[2]李瑶. 政府采购招投标管理研究[D].天津大学,2010.
[3]钟明帅. 四川电网工程招投标管理系统的设计与实现[D].电子科技大学,2012.
公司项目招投标管理制度范文3
企业生产和销售产品的活动是一种经营活动，工程建设也是一种经营活动，投入的是人、财、物，产出的产品可以是铁路、桥梁、公路、民用建筑，或是一个工业生产装置等。工程建设过程不是简单的投入和产出，它涉及到市场问题、用户问题、效益问题等等。工程建设涉及到设计、物资采购和施工三个方面，而设计和施工是工程建设过程中的两个不同的阶段和两个独立的专业，和其它的商品生产一样需要分别进行成本控制并获取一定的利润。因此在工程招投标中，工程造价的计算和控制显得尤其重要。报价高固然为盈利奠定了基础，但是鉴于当前国内工程建设市场竞争已趋白热化，高价夺标已不可能。特别是我国加入WTO以后，外国的工程承包企业要进入我国市场，和我国的工程承包企业展开竞争，另外我国的工程承包企业也同样要到国外的工程建设市场上谋求发展。因此我们要总结过去国际国内承包工程建设经营管理的经验和教训，充分了解工程招投标中价格形成机制的特点和运行规律，对工程造价进行有效的控制，利用好两种资源，开拓两个市场，提高企业经济效益。
一、工程招投标价格形成机制
建设工程造价，一般是指进行某项工程所花费（指预期花费或实际花费）的全部费用。它是一种动态投资。它的运动受价值规律、货币流通规律和商品供求规律的支配。因此在承包工程投标报价计算中我们要运用决策理论、会计学、经济学等理论评定报价策略，经过从行政上、技术上和商务上进行全面鉴别、比较以后采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理确定工程造价，使其报价中标。
（一）我国现行工程造价计价依据的特点由于我国现行的工程造价管理制度是在计划经济模式下建立的，忽视了企业独立的经济地位，国家直接参与管理活动，直接制定和控制构成工程造价的各种因素，如设备材料出厂价、采购保管费、运杂费、工资、间接费、管理费和税金等。不适应市场经济条件下的国际国内承包工程的投标报价工作。我国施工企业也很少有自己的施工预算定额，这给国际承包工程投标报价工作带来了一定的难度。虽然近几年各类工程咨询公司纷纷出现，建设项目实行招投标竞争、项目管理制度，但是在工程造价计价依据方面，定额、取费标准仍然由政府制定、管理并作为法定价格。因此在工程造价管理中，轻决策、重实施，轻经济、重技术的现象难以改变。
（二）市场经济条件下招投标工程计价依据的特点在市场经济条件下，能够及时、准确地捕捉工程建设市场价格信息是业主和承包商保持竞争优势、控制成本和取得盈利的关键，是工程招投标价格计算和结算的重要依据。因此我们还要加大现行的工程造价计价依据的改革力度，在统一工程项目划分、统一计量单位、统一工程量计算规则和消耗定额的基础上，遵循商品经济的规律，建立以市场形成价格为主的价格机制。即实行量价分离，改变计价定额的属性，定额不再作为政府的法定行为，但是量要统一，要在国家的指导下，由有关的咨询公司或专业协会制定工程量计算规则和消耗定额，促进市场公平竞争，保持社会生产力平衡发展。价格要逐步放开，先由定额法定价向指导价过渡，再由指导价向市场价过渡，与国际市场接轨。企业可以根据自身公司人员技术水平、装备水平、管理能力、资质、经验和社会信誉制定企业自己的定额与取费标准。在具体某一项工程的投标报价计算时再根据市场供求变化、政府和社会咨询机构提供的价格信息和造价指数、工程质量、承包方式、合同工期、价款支付方式等因素，按照国际惯例、规范和做法灵活自主报价。
（三）工程招投标价格的计算工程招投标价格的表现形式是标底。标底的计算主要有三种：施工图设计阶段，以预算定额为基础；初步设计或扩大初步设计阶段以概算定额为基础；另一种就是综合单价法。我们知道许多工程是在初步设计或扩大初步设计阶段就开始招标，因此用概算定额为基础编制标底可以在一定程度上避免漏项或重复计算的差错，保证计算结果的准确性，但使用的概算定额必须准确、有效。为了适应招投标的需要，目前各工程咨询公司、专业协会可以在政府主管部门的指导下，在2000年国家全统定额及各省建委编制的建筑工程定额，房屋修缮、装修定额，市政定额的基础上将某些子目合并归于主要的子目中，编制概算定额。这样可以大大简化标底的编制工作量，节省时间。各企业也可以在概算定额的基础上进行费用合并，取消取费类别，变为竞争性费率。既将间接费、管理费、利润等企业竞争性费用及国家法定的税金费率等所有费用均列入每一项单价中，不另外单独计算，也即综合单价法。这样再结合企业积累的工程资料库，根据市场供求变化、政府和社会咨询机构提供的价格信息和造价指数等因素，可以进一步缩短标底的编制时间，达到更高的准确度，为利用计算机快速报价创造必要的条件。今后企业类别在企业的资质中体现，主要用于衡量企业可以承担的相应工程类别。
为了提高工程招投标价格的竞争力，在编制施工组织设计时要体现先进的劳动生产率，要努力降低工程施工的间接时间、空闲、浪费时间，减少和消除设计变更、施工错误导致的返工时间。另外要避免施工机械的无效闲置，减少临时设施的占地面积，减少库存，提高资金的利用率等等。
二、 工程招投标价格的有效控制
招投标工程对于承包商来说风险很大，从决定响应招标文件，编制投标文件开始风险就产生了。在投标价格计算时有风险，价格高了不中标，丢项落项也不中标，一旦中标就可能有亏损的风险。在工程建设过程中也始终存在着风险因素，有市场价格变化风险、设计风险、物资采购风险、施工管理风险等等，直至工程竣工验收合格，工程款、质量保证金如数收回，人员、施工机械安全撤回基地或转移到另一个工程现场，这个工程的风险才最终消失。因此招投标工程必须做好风险控制，而工程招投标价格的有效控制显得尤为重要。
（一）开展财务决策财务决策是企业的生产经营和财务管理的一个重要组成部分，是从财务角度对企业经营决策方案的评价和选择。在国际工程投标价格计算中，要想工程中标并有盈利必须有适应市场经济体制的财务机制相伴随。它的主要任务就是提供企业资金动态信息，密切关注市场变化，做出前瞻性预测分析，为企业投标报价提供决策依据。
转贴于
传统的会计计账式、事后管理思想模式，使得现行的概预算制度一直只是重视承包工程的建筑安装工程费用管理，而忽视整个项目的造价管理，不重视总体效果的最优化，没能把现代化管理思想即先预测、后控制的思想和方法纳入到体系内。事后核算式的概预算管理制度不能防止和解决决策及设计阶段的失误、浪费和钓鱼工程，也不能防止和解决设备材料采购保管中的价格问题、质量问题及库存等问题。概预算管理离不开定额，甲乙双方都要以定额为基础开展工作，相互沟通、理解，离开这一标准尺度就无所适从，上级管理部门、审计部门和仲裁机构也都以定额作为评判的标准，这是一种静态的投资控制。
招投标价格计算与概预算管理不同，工程招投标价格的计算事先就要考虑到企业内外部环境的因素，考虑到人工、材料、机械台班等价格的变化因素。要了解工程的地理条件和工程范围，要了解项目运行的全过程、项目的组织机构、质量管理、资源管理、合同管理。要研究折旧、技术措施、临时设施的摊销、风险分析。还要与采用的施工方案、标准规范、选用的施工机械、工程价款的支付方式等相结合对投标价格进行分析，做出财务决策，这是一种微观管理。
因此我们应将“控制”立足于事前，在投标报价时就要主动地采取财务决策，使技术与经济相结合控制工程造价，保证中标和盈利。
（二）根据工程实际情况采用有利的合同价格形式经济合同是法人之间为实现一定的经济目的，明确相互权利义务的协议。签定合同不仅仅是一种经济业务活动，而且也是一种法律行为，是运用法律手段和经济手段相结合来管理经济的一种措施。因此在市场经济条件下，工程招投标不仅仅是一个定价的问题，而是要把设计文件、合同条件、文本管理和招标、投标都结合起来。不仅仅要算准价格，还要报出合理的有竞争性的标书价格。工程招投标结束以后，通过招投标所形成的价格，要通过合同价格的形式固定下来。通过合同管理实现对招投标价格的有效控制。
合同价款与支付条款是经济合同的核心条款之一，在合同谈判、签定、执行、管理过程中处于重要地位。因此招投标合同价确定下来以后，可以改变过去重进度和质量控制，轻成本控制的思想。对于当年开工，当年竣工的工程，设计部门、施工企业、物质供应部门可以按各自的承包范围，采用固定总价合同，价格从头到尾一次包死。对于跨年度的较大工程或设计文件不完备，工程量不能固定的工程，可以采用单价合同。对于价格变化趋势不清楚，不能一次包死的工程，可以按国际惯例，有所包死，有所不包。我们也可以在合同中规定价格调整范围以及价格调整计算公式，以减少风险。
（三）实行限额设计对于一个工程来说，在其投资建设期涉及到设计、物资采购和施工管理三个方面。工程投资效益的好坏，工程造价的高低，起决定作用的是设计。工程设计阶段是形成工程价格的首要阶段，在这个阶段节约投资的机会多、金额大、付出的代价小。工程质量、建设周期、项目功能、项目寿命和项目投资回报率等都在设计阶段以技术和投资费用的形式表现出来。目前的概预算管理往往只重视施工阶段的造价管理，而忽视设计阶段和物资采购阶段的造价管理，出现预算超概算，结算超预算的现象也就在所难免。在工程招投标机制下，工程设计工作的特点是技术决定经济，经济制约技术，因此要做好工程招投标价格的有效控制必须实行限额设计，即实现对设计规模、设计标准、设计深度、工程数量与投资额等各个方面的有效控制。
（四）改进物资采购管理制度，逐步与市场接轨在建筑安装工程中，材料费大约占建安工程费的70%左右。在安装工程中，设备费也占有很大的比重。因此影响工程招投标价格的另一个因素就是物资采购管理制度。要想真正使得市场形成价格的机制得以有效运行，就要有相适应的物资采购管理制度。
目前我们在工程造价管理中，在计算主材费时普遍采用的计算依据是当地建委编制的《××地区××年材料预算价格本》，实际供应价与价格本中的价格之差，在结算时补差。这种管理方法不能控制采购渠道、采购价格，不能做到事前的成本控制，使工程投资无法控制，工程结算价往往超过概预算价格或招投标合同价格。因此在市场经济条件下，无论是业主还是承包商采购物资，都要在投标报价或合同规定的品种、数量、质量、价格范围内实行限额采购，努力降低设备材料费。比如，实行比价采购管理，要货比三家，采购价不能高于预算价、成本价；另外还要建立和完善内部采购审 核制度，实行决策权、执行权、审核权三权分立，等等，从而有效控制工程造价。
（五）工程索赔是招投标价格控制的又一项重要工作工程招投标价格控制的另一个特点是工程索赔管理。索赔是法律和合同赋予的正当权利，我们应当树立起索赔意识，重视索赔、善于索赔，建立健全索赔管理机制。目前的概预算管理制度中结算常采用预算加设计变更加签证的做法，是一种事后算账的做法，而招投标工程中价格要以合同的形式固定下来，对于设计变更、超合同范围的工作量、不可预见费、不可抗力以及对方违约造成的损失则要通过索赔的形式来维护自己的利益。因此招投标工程的索赔有其独特的规律，是一种先算账后干活，算好账再干活或边算账边干活的动态控制方法。要求承包商具有很强的经营意识，从合同的缔结直致履行完毕，始终追求扩大经济效益这一根本目的，一切活动都是为了实现这一根本目的。承包商要充分发挥主观能动性，不是等到亏损了再来想办法，而是要把索赔当做提高经济效益的重要途径，在事件发生前就考虑应采取的措施，走在时间的前面，积极主动地研究利用和控制风险的办法。在索赔时效内，按照索赔程序，依照可靠的证据，提出索赔理由和索赔内容，编报索赔文件。
三、结语
在市场经济条件下，招投标工程是一个系统工程，涉及到方方面面，其价格形成的机制有其固有的特点和运行规律，因此我们要根据其特点和运行规律，认真作好招投标工程的价格计算和控制，提高竞争力，既要保证工程中标，又要保证能够取得一定的经济效益。
参考文献
公司项目招投标管理制度范文4
【关键词】电力物资 采购投标 制度建设
一、电力物资采购招标制度建设的意义
随着电力企业规模的扩大，电力物资的需求也越来越多，通过采购招标的方式为电力企业带来了比较多的效果，但是在招投标中存在了一些不规范行为，招投标管理也比较混乱，尤其是在我国电力企业作为国有的垄断企业，要建立和完善采购的投招标制度，对提高企业形象和效益，履行社会责任具有重要的意义。
（一）电力物资采购招标制度建设是电力企业塑造良好企业形象的现实要求
电力企业作为大部分是国有的垄断企业，其待遇和服务态度在人民的印象中一直不好，在加上最近几年来电力采购领域的腐败现象频出，已经严重影响了企业的形象。通过建立规范和完善的电力物资采购制度，让人民都了解其规范化运作，制度规范可以堵住采购中漏洞，防止出现采购的腐败，可以树立一个良好企业公民的形象。
（二）电力物资采购招标制度建设是履行社会责任的客观要求
在市场经济下，企业就要讲究经济效益，要有完善的规章制度，电力行业也是企业，建立规范的电力物资采购制度，是建立现代企业制度之一，是完善企业管理规范的重要内容，电力企业的物资占企业运作成本的比重较大，物资的质量也关系到国家电网的安全，通过建立完善的制度，可以降低电力物资成本来提高企业经济效益，保证企业能够为经济建设提供稳定的能源供应具有十分重要的意义。这些都是企业履行社会责任的重要表现。
（三）电力物资采购招标制度建设是适应市场经济的客观要求
社会主义市场经济要求企业必须有规范和健全的企业制度，招投标制度是规范企业采购制度的保证，是管理制度建设的主要内容，是保障物资采购高效、有序进行的基础，没有完善的制度作为保障，再好的方式也难以运行。
（四）电力物资采购招标制度建设是电力企业深化改革的重要保证
近些年来电力企业一直在进行改革，而建立完善的电力物资招投标制度，可以电力行业改革提供支持，通过建立规范的采购招投标制度，可以减少在改革中利益分配的冲突，为电力企业深化改革减少外界压力。同时改革也需要有制度作为保障，如前文所述，电力物资在电力企业的成本占有很大比较，整个电力行业的物资在最近这些年来采购数量规模也十分巨大，所以建立完善的电力物资采购制度本身就是进行深化改革。
二、电力物资采购招标现在存在的问题
虽然电力企业在物资采购上已经初步建立了一些规范制度，但是近些年来在电力物资采购的招投标中仍然存在一些如腐败、暗箱操作、物资质量不合格等等负面的现实，就其主要原因是制度建设上还存在一些问题，对这些问题近些梳理，可以有目的对完善电力物资的招投标采购制度。
（一）制度的不完善和不规范
这是电力企业采购招投标中面临的最重要的问题。首先制度的减少本身就需要一个十分漫长的过程，也需要投入具体的精力，而由于我国最近今年来电力企业才开始进行物资的招投标，造成制度建设上比较落后； 其次招投标属于技术要求比较高的工作，制度建设上也需要根据技术的要求进行制定，而电力企业没有从技术上重视，造成制度建设漏洞较多；再次对于制度建设的态度，也是制度的建设不完善和规范，电力行业作为垄断的国有企业，在加上其处于采购的强势方，认为可以通过垄断地位获得额外收益造成对待采购制度的制定上比较轻视，同时一些管理人员的私心，认为完善的采购制度会造成其既得利益的丧失，也不愿意制定完善的制度来约束自身的行为。
（二）招投标管理体制混乱
招投标管理的混乱，同制度不规范有着十分重要的联系。招投标管理主要包括的问题是供应商管理混乱和管理体制混乱。我国电力企业一般包括电力生产企业和供电网络企业，电力生产企业一般实行集团化运营，主要有大唐集团、神华集团、华能、国电、中电投五大国有电力生产企业，还有地方性的生产企业，这些企业都包含了众多的发电厂，在集团化采购与厂家采购的管理体制上对招投标物资的管理上存在着交叉，甚至出现同种产品价格不一样的现实，在电网企业中，国家电网作为我国的垄断企业，同区域的电网公司在招投标的权限上没有理顺，造成集团和省份分公司权限交叉，省份定价不同的现实十分突出。管理体制的不健全造成了对供应商的资格管理、其提供服务和产品是否符合资质的信息不统一，进而容易引起供应商的串谋和提高标价的行为。集团也没有统一建设好采购的招投标信息库，在物料的编码上管理较为混乱。
（三）人员管理混乱
在招投标管理上，人员要具有技能的专业素质和高的职业素质，但是现有招投标人员在专业素质上还不能满足大宗负责的招投标物质采购工作。由于专业素质较差，造成了评标工作多依据投标报价而非评标综合价，也没有制定出定性定量相结合、操作性强的评标细则，造成招投标工作随意性很大，感性因素多。在加上招投标管理人员的职业素质较差，不能坚持公平、公正的评标原则，比较容易受到项目供应商的各种关系的影响，最后造成了暗箱操作，进而滋生了招投标工作的腐败现实。
三、如何完善电力物资采购招标制度
要解决物质的招投标管理存在的种种问题，必须从源头找到原因之后，完善好制度规范，应从以下几个方面做好招投标制度的工作。
（一）做好招投标工作的基础性工作
首先要培养好招投标工作管理人员，采购工作者要不断提高业务水平，掌握好专业知识，积极参加岗位职业教育，使成为具有市场营销、采购、法律、合同管理知识于一身的专业人才，达到行业的专业水准，在具有专业水准的同时，采购方要大力进行职业道德教育，使工作管理人员在具有专业知识的同时具有公正、公平的职业理念，从思想和态度上消除招投标工作中的腐败理念。其次对招投标工作的内容从新进行定位和梳理。招投标是物资采购的全过程，不仅仅是卖标书、组织评标、签合同，因此要完善专家库，为招投标提供专家咨询服务；采购的信息网和数据库，以收集供应商、业主和电力物资产品的信息和数据；建立电力产品评价方法和标准体系，减少主观性，增加客观性的基础性的工作。最后要完善现有网络的招投标技术，继续降低招投标成本，提高招投标工作的效率，也能够保证招投标的客观公正性，电力企业可以利用其规模大、技术先进的优势，完善集团公司之间的网络，现实网络共享，把先进的招投标技术融入网络之中，提高招投标工作先进性。
（二）查找制度漏洞，完善制度规范
管理制度不是一成不变，要随着工作内容的需要进行改进。首先，在招投标工作的实践中，一定会发现现有的管理制度需要修改之处，发现漏洞要及时进行修正，保证制度的完善性和规范性；其次，随着工作实践，要对管理制度进行细化，提高可操作性。管理制度也要随着技术的发展而发展，原来具有可操作性的制度随着技术的需要而进行细化，要符合技术上的要求。再次制度规范要注重招投标程序的完整性，招投标工作是一系列过程，管理规范要完整覆盖其整个过程。最后要向先进的招投标行业学习，我国有些行业已经建立了完善的规范的招投标管理规范，电力行业可以认真借鉴学习，然后根据自己行业特点进行模仿。
（三）完善管理体制
做好了招投标基础工作和规范的管理制度，最后需要完善管理体制。首先要树立依靠法律制度进行管理的理念，各项操作要按照规范制度进行，明确分工职责，理顺各级招投标的关系。其次，要加强监督，完善监督体制。要同财务、审计部门结合，保证采购、执行、监督的职责分离，保证招投标工作的公开、公正、公平。最后根据制度完善管理机构和管理模式，制度规范的变化，管理机构要随着制度进行调整，明确管理机构的职责，在管理模式要注意采用激励和惩罚相结合的方式，对于违反采购管理规定的要及时进行惩罚和教育，对完成好的要及时进行奖励，同时也要加强同其他电力采购企业之间的交流，学习先进的采购经验。
参考文献
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[2] 刘爱华.现代企业物资招标采购管理浅析[J].中小企业管理与科技，2010(5).
[3] 李远景，李卓彦.电力企业物质招标采购管理模式初探[J].价值工程，2011(3).
[4] 张锴.电力物资采购招投标制度建设研究[J].科技进步与对策，2002(6).
公司项目招投标管理制度范文5
（1）标本兼治、惩防并举、综合治理、注重预防；
（2）依法依纪、客观公正、实事求是；
（3）统一领导、统一要求、统一标准；
（4）谁主管、谁负责，监督部门监督和职能部门监督相结合。
2.工程建设项目全过程监督方式
工程建设项目监督采取现场监督、专业监督和日常监督等方式进行。
（1）现场监督。 根据需要深入工作现场，对设计、 概预算、工程招标、物资采购、资金拨付和使用、施工监理、 工程质量等重点部位和关键环节进行检查。
（2）专业监督。有关职能部门按照职责分工，对专业工作范围内工程有关事项进行管理监督。
（3）日常监督。设立举报信箱，公开举报电话，受理和调查工程中的投诉举报，同时根据工作需要，定期或不定期进行检查或抽查。
3.工程建设项目全过程监督内容和重点监督环节
3.1工程建设项目全过程监督内容
（1）规划和计划方面
工程规划、年度计划等的申报、审批、 调整和实施情况，申报前是否进行了可行性研究，调整的计划是否履行相应变更手续等。
（2）决策管理、土地使用权和出让方面
在工程实施过程中， 是否认真落实了“三重一大”决策制度，项目审批和建设基本程序的合法性、完备性，规划、设计、环评、用地以及项目调整手续的完备性等。
（3）物资管理和招投标方面
是否严格执行公司《工程招标采购和物资供应管理的意见》，物资与服务项目采购管理是否符合招投标法律法规和公司招投标管理制度，业务运作是否符合公司物资信息化和标准化建设的相关要求，废旧物资处置是否严格按照公司管理办法和实施细则进行操作等。
（4）合同管理方面
项目前期工作、勘测、设计、采购、施工、 监理、 拆迁（征地）等环节签订合同的情况，合同条款是否完备，双方权利义务是否明确具体，合同内容与中标情况是否一致，合同是否按相关规定进行审批等。
（5）资金安排使用管理方面
资金使用是否公开透明，是否符合国家要求和公司规定，资金是否实行专户存储、专款专用、 专项核算、封闭运行，是否存在滞留、挤占、截留、挪用以及虚报冒领、铺张浪费建设资金等情况。
（6）工程安全管理方面
工程建设安全管理规章制度的建立健全情况，国家安全生产法规和公司基建安全管理措施在各单位和工程现场的执行情况，工程建设安全生产事故报告和调查处理工作是否符合规定等。
（7）工程质量管理方面
国家和公司的法律法规、规章制度是否得到落实，工程建设标准强制性条文等质量标准、规范是否得到有效执行，是否实行“五制”管理，质量管理制度是否健全， 工作流程是否规范，质量检查、工程验收、达标创优等质量管理活动是否及时、规范、有效等。
（8）行业作风建设方面
在工程建设过程中公司“三个十条” 等行风建设制度规定的落实情况，是否存在搭车收费、自立收费项目等情况。
（9）其它需要重点监督的事项。
3.2工程建设项目重点环节监督
（1）招投标监督
对施工单位、材料采购招投标。审查投标单位资格和条件的真实性，防止施工单位和供应商之间串标，防止无资质或低资质等级的施工单位、供应商承包工程。监督招投标程序的合法性及操作的规范性，避免开标、评标、定标过程的主观性、随意性。
（2）现场监督
“两个注重”确保工程量的真实性。为避免施工单位利用工程变更和隐蔽工程签证，有意虚报估高工程量的现象，监督人员一是注重深入施工现场，实施对隐蔽工程事前、事中、事后监督；二是注重现场拍摄影像资料的留存。由于监督人员充分掌握了第一手资料，监督工作变被动为主动，从源头上堵塞管理漏洞，有效避免了工程的高估冒算，提高了工程质量和效率。
（3）工程进度款监督
公司使用《预付工程款申请单》，实行层层把关，所有参与人员共同负责，按工程进度及合同条款支付款项。申请单由施工单位填写，说明申请预付工程款的理由，并附建设管理单位的意见，先经建设项目专责人签字后，再报建设管理单位，监督部门审批，最后将申请单转工程建设管理单位办理付款手续。
（4）设计变更监督
审核设计变更和工程签证。监督是否建立工程变更签证管理制度，规范签证程序以及明确相关人员的职权、分工。审查变更的必要性和合理性，杜绝虚假的、不必要的变更。审查变更签证的手续是否完备，变更要经建设单位、设计单位、施工单位、监理单位和现场跟踪监督单位共同到现场核实和进行必要的技术经济分析，共同签证认可。审查签证时效性，事后补签一律不予承认。审查变更价款的确定是否合理。
（5）废旧物资处置监督
处理工程废旧物资是否严格执行成交价格。通过将变卖材料与交接记录、出库单核对，确保处理的废旧物资与招标资料中的废旧物资一致；将成交价格与废旧物资处理的收入凭证相核对，以确保成交价格得到有效执行。与买方的交接手续是否完备。是否出现实际处理的废旧物资大于招标物资的情况。对于重大报废设备在变卖前是否经过拆卸处理，防止有废旧物资回流进入工程项目现象。
4.工程建设项目全过程监督管理效果
（1）有利于完善监督体制，增加决策的透明度，防止滋生腐败行为。
（2）有利于严格贯彻和执行国家对建设工程相关的审计、建筑、招投标等法律、法规。
（3）有利于工程废旧物资经营管理。
（4）有利于加强建设项目管理。
（5）有利于提高建设投资绩效。
公司项目招投标管理制度范文6
一、管理方针、管理目标
1、指导方针
以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。
2、工作目标
瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。
3、工作思路
以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。
二、机构设置：
1、机构设置图
2、商务部岗位图
三、各部门管理职能及计划措施
（一）商务部
1、管理职能
（1）加强各单位商务班子建设，提高经营能力。
（2）开发新市场、新产品、扩大市场占有率。
（3）按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。
（4）加强对外投标、对内招标管理。
（5）加强预结算管理，提高经营利润。
（6）加强成本计划设计管理工作。
（7）商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。
（8）拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。
（9）调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。
（10）加强人员培训，提高商务人员经营的基本技能。
（11）加强网络建设，保证信息畅通。
（12）深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。
2、计划措施
（1）商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人；行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进；总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。
（2）市场开拓。
①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构（或中介人），发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，05年开拓新市场2-3处；利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，
②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。
（3）承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制；按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展；另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。
（4）招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人；凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正；集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死；制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。
（5）预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润最大化。
（6）项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。
（7）成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任；与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。
（8）做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。05年开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。
（9）年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。
（10）人员培训。制定《培训管理制度》商务部05年利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。
（11）信息管理。制定《商务部信息管理规定》，05年商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在第一时间得到所需信息，达到资源共享。
（12）深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。
（二）市场科
1、指导方针
深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。
2、工作目标
把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。
3、工作思路
以总公司2006年计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。
4、管理职能
（1）负责对开发投资项目论证管理。
（2）及时传达国家的有关法律、法规。
（3）广泛收集信息，掌握开发新领域。
（4）项目论证信息反馈管理。
（5）投资项目行进间的追踪调查。
5、计划措施
（1）项目开发论证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。
（2）关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。
（3）项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。
（4）论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。
（5）项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标
2006年市场科主要管理指标
序号管理内容管理工作指标
1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%
2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%
3可行性报告可行性报告制定率100%
4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%
5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%
（三）商务科
1、指导方针
加强商务班子建设，完善商务管理机制。
提高实际操作能力，全面实现开源节流。
2、工作目标
商务职能落实到位，成本计划翔实准确。
承包管理制度完善，各种核算及时认真。
3、工作思路
以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施名牌、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。
4、管理职能
（1）对客户的资信调查及分析。
（2）对外招投标管理。
（3）按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。
（4）经营政策的修订和完善。
（5）工业产品的营销策划。
（6）承发包管理制度的修订与完善。
（7）成本计划设计管理。
（8）单项工程的阶段核算管理。
（9）加强人员培训，提高业务能力。
（11）修订内部项目承包合同的各项条款和内容。
5、管理措施
（1）客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发（2004）17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。
（2）招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。
（3）项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。
（4）经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。
（5）营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在第一时间拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。
（6）承发包制度的修订完善。对项目承发包进行动态管理，按《项目承包管理规定》，各项管理制度应随市场变化而变化，借鉴同行业大公司和个体企业承发包管理办法，结合我公司的实际情况，每季度进行一次修订和完善，达到项目和企业的“双利”。
（7）预结算管理。建立预结算管理竞争机制，根据《预结算管理规定》每项工程预结算在全公司范围内进行招标竞争，也可以聘请外部预算人员,择优录用，并按以下原则进行：
①项目和预算人员有双向选择的权利。
②全公司统一价格，多劳多得，优质优价。
③预算人员的收入由各公司商务科统一管理，统一核价，报总公司商务部登记。
（8）成本计划设计。各项成本计划认真测算，逐项分析，严格审批程序（规定范围内的）。修订《成本计划设计管理规定》，所有成本计划先由职能科室把关，再由项目经理审核，最后经理签字执行。成本计划必须实事求是，严禁弄虚作假，增加透明度，出现失误，视情况对责任人处以10%-50%的处罚，并重新修订。
（9）项目核算。分项工程必须按《项目阶段核算规定》进行阶段核算，准确率控制在+2%以内，会同财务搞好月度项目核算，凡不按规定进行核算的，每出现一次处以100-500元的处罚，并重新核算。
（10）人员培训。按照《培训管理制度》采取走出去，请进来的办法，对所有预算人员进行培训。培训专业知识，提高经营能力，以实现开源节流的目标。
（11）修订内部承包合同。协同法纪部对内部承包合同及时进行修订，按照法纪部《合同管理规定》，根据不同类型、不同环境的工程采取不同的合同，达到一工程一合同。
6、主要管理指标
2006年商务科主要管理指标
序号管理工作内容管理工作指标
1客户资信调查客户资信调查率100%，人员到位率100%
2招投标工作中标率40%，内部招标率80%
3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%
4经营政策修订每季度进行一次
5成本计划管理成本计划设计率100%，准确率98%
6预结算管理准确率100%
7项目核算准确率+2%以内，阶段核算率90%，月度核算率100%
8内部承包合同内部承包合同把关率100%
四、2006年各项经营、管理指标
1、经营指标分解（见附表）
2、管理指标分解（见附表）
五、计划的执行管理与考核
（一）执行与管理
1、强化例会作用。通过例会的召开，达到提高工作效率、提高系统管理水平、解决实际问题。商务部05年做到会前做好调查研究、会中解决问题、会后跟踪检查问题解决的结果。每月5日、15日定为商务部管理例会日（商务科长会议于每月5日召开，商务经理经营工作会议于每月15日召开）。
2、树立样板。以样板推动全年计划，05年商务部将随时发现和选准当月管理样板，不但要在本系统内部发现样板，而且要以兄弟单位、个体户等同行业管理优秀的为样板，全面研究、分析并推广，做到为我所用。
3、交流与学习。认真执行“五个结合”，在本系统内定期和不定期的进行交流，学以致用，互相提高。
4、引进创新管理机制。按照总公司提出的“严细化管理查摆纠提高执行力”的工作要求，围绕系统目标，创新管理思路、创新管理机制、创新管理办法、创新管理措施，提高各项制度的执行力。
指标分解与监督考核
1、经济指标分解。各单位将年度指标层层分解，公司经理为第一责任人，把年度指标分解到月，月指标分解到周，并落实到责任人，层层落实，保证全年指标的实现。
2、经济指标考核。公司经理对本单位商务科分解的经营指标进行全面的监督考核，每月一次，总公司商务部按月检查、按季考核的管理办法，对各公司的经营指标完成情况进行考评，年终汇总，作为对公司经理的否决。
3、管理指标考核。总公司商务部制定的各项管理指标，由公司经理对各单位商务科进行监督执行，每月一次。公司商务部按一级管理一级的原则，越级检查，不越级管理，但月检查考评的结果作为对公司经理的年终否决。
4、轮胎公司考核。对轮胎公司实行监督，结合本单位实际情况，制定考核办法，做为对轮胎公司经理的否决依据。
5、制度学习。总公司商务部对各单位所属人员利用例会进行制度培训，使其熟悉和掌握各项制度，并进行考试，每次考试成绩进行统计，年底汇总，作为公司经理对商务经理的否决依据。
行进间对计划的补充、修订和完善
计划是一年工作的指南，由于市场环境的不断变化，所以现实工作中有许多想不到或新的工作成份出现，这就需要在现有计划的基础上，随市场的变化不断的进行修订和补充，这样才能起到指导实际工作的意义。要深入实际调查研究，不断发现问题、解决问题，自动自发地工作，确保各项制度的执行力。
山东金宇集团商务部
2006年1月9日
序号管理工作内容管理工作指标
1商务班子建设各单位班子设立率100%，人员到位率100%
2市场开发土建公司开发新市场3-5处，高层工程2-3处，安装公司500万元以上工程两处，房地开发项目园区2-3处
3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%
4招投标工作中标率40%，内部招标率80%
5成本计划管理成本计划设计率100%
6工程、项目论证工程承揽论证率50%，项目论证率100%
7信息管理对信息进行筛选、分析、整理、和利用率40%
8工程合同管理工程合同把关率100%
