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初创公司的管理制度范文1
引言
随着时代的变迁，市场经济更加开放自由加之全民创业、自主创业的热潮，初创型企业的数量直线上升，尤其是大学生毕业创业的队伍是越来越庞大。但是初创型企业在成立之初，规模比较小，各部门的人员配备不足，员工之间的默契以及正常工作流程还处于紧张磨合阶段，影响工作效率的提高。人才是一个企业发展的不竭动力和源泉，初创型企业处于刚刚起步阶段，无论是知名度还是经济实力、管理水平都无法与成熟型公司相媲美，进而导致人才招聘比较困难，除此之外，初创型企业的工资待遇水平较低，管理比较不正规，更容易造成人才流失，不利于公司的长远发展。
一、初创型企业人力资源管理的特点与存在的问题
（一）创业需要大量的资金投入和支持，一般会选择找个信任的合作伙伴来共同创业，这在分散创业风险的同时，也为企业的人力资源管理带来了一定的困难和弊端。创业初期，人才招聘比较难，因而大多会选择聘用自己的亲戚朋友等等，他们即是员工又是领导亲戚朋友的双重身份让管理变得更加混乱，奖励和处罚经常会因他们而变化，这给其他普通员工就造成了一种管理混乱、不思进取的认知，看不到未来发展的希望，容易产生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影响工作积极性与效率的同时，还会造成严重的人才流失，制约着企业的健康发展。
（二）创业人员对管理方面的知识和内容不熟悉，缺乏人力资源管理的意识，不能按照每个人的特点和优势来合理分配职位，造成大材小用或者不能胜任耽误工作等情况的出现，加速企业人才的流失。
（三）初创型企业的各项规章制度不完善，薪酬管理不健全，加剧了企业员工流动的速度。企业创办者对企业管理规章制度了解并不透彻，在制定不同职位薪酬水平的时候，容易比较模糊或者出现错误定位，引起员工的不满而导致员工跳槽走人。
（四）缺乏有效的激励制度以及工资发放不及时情况的出现是企业人才流失的重要原因，初创型企业的盈利项目刚刚启动造成资金回笼不及时，导致工资不能按时发放，出现拖欠工资甚至用单位抵顶的一些物资来抵顶员工的工资的现象。此外，现如今社会经济压力增加，人们对于工作的要求并不会只满足于眼前的工资薪酬，而是期望通过自己的努力获得公司的认可，上升到更高的职位。但是初创型企业的人力资源管理系统中却缺少这一方面的体现，导致员工的工作积极性低，在工作过程中出现懈怠，在“不得志”和“生活”双重压力下，自然而然的会选择“另谋高就”。
二、转变旧思想并创新人力资源管理模式
（一）转变人力资源管理旧模式，制定合理的人才资源管理计划，人才的竞争已经是企业竞争的重要内容之一，重视人才的管理，引进新型人才，增加企业的竞争力，是企业生存发展的重要途径之一。企业的创始者要转变思维模式，充分重视人才在企业发展过程中的重要作用，做到任人唯贤，招贤纳士，把目光放的长远一些，而不能单纯的过分依赖自己的那些没有什么才能的亲朋好友。
企业创始人要充分认识到企业的现状，加强人才管理方面的学习和培训，学习新的管理理念和模式，并结合企业本身的状况，发现原有的人力资源管理制度的不足之处，并加以改正和完善。
企业创始人不单单是企业的管理者，也是企业的风向标，要保持勤奋学习的态度，虚心接受别人的建议，勇于发现自身缺点并改正，营造出全单位人人学习的好风气，为人才的引进创造积极进取的良好氛围。
（二）完善奖励制度和绩效考核制度，对于为企业的发展做出贡献的员工要进行表彰和奖励，对于损害企业利益的员工必须进行处罚，做到赏罚分明。绩效考核制度的确定可以更好的鞭策员工努力工作，也有利于公司对员工的能力进行综合的评价分析。
（三）完善人力资源选拔制度，在提拔员工方面，必须做到综合考察员工的才能、经验、贡献、工作态度等等，做到公平公正的竞聘，让员工看到自身发展的巨大空间，调动员工的工作积极性。
（四）组织培训和学习，提升企业在人才管理方面的意识和水平的同时，还可以提升员工自身的综合能力，从侧面推动公司健康长远发展。
初创公司的管理制度范文2
关键词：初创型企业；人才管理；绩效管理；薪酬管理
一、引言
在“大众创业、万众创新”的社会背景下，人们的创业热情空前高涨，各类初创型企业如雨后春笋般纷纷涌现。截至2015年第一季度，镇江市注册企业已达100053家，其中大多数为成立仅几年的初创型企业。此外，为了响应国家号召，镇江市政府与本地的几所高校合作，大力推进科技园区建设。镇江市高新技术孵化基地、镇江国家大学科技园、镇江市科技新城等园区在几年内先后落成，为镇江初创型企业的发展提供了良好的外部环境。 但与此同时，由于人力资源管理制度的不健全，加之镇江作为三线城市，地区吸引力有限，本地的许多企业，尤其是初创型企业面临着人才管理的诸多问题，如人才的引进、员工积极性与创造性的调度、绩效与薪酬的管理等，这在一定程度上限制了镇江初创型企业的长远稳定发展。
二、镇江市初创型企业人才管理机制现状
人才管理问题是镇江市初创型企业普遍存在的问题之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影响，镇江本地人大都缺乏创业者所必需的进取心，这样的猫性性格在一定程度上阻碍了初创型企业的进一步发展。如何克服员工的惰性心理，激发员工工作的积极性与创造性成为了众多初创型企业亟待解决的问题。另一方面，由于人才管理机制的不健全，尤其是员工的绩效管理与薪酬管理流于形式、不切实际，很多初创型企业在人力资源管理方面陷入了瓶颈。
总的来说，镇江市初创型企业人才管理机制主要存在以下四点问题。
（一）以结果为导向，缺乏合理的绩效考核体系
资金问题是企业生存的关键问题之一。最初几年，初创型企业迫切需要盈利以形成稳定的现金流，以便在激烈的市场竞争中求得生存。因此，初创型企业的绩效考核大都简单地以结果为导向，忽视了对员工日常行为的规范。镇江国家大学科技园中的某些企业便出现了类似的问题。例如，在人员招聘时，某公司对人事部只提出了招聘数量的要求。人事部为了减少工作量，往往在各大招聘网站上信息，几乎不怎么考虑这些网站投资与回报是否合理。由于未能形成书面的岗位说明书，新招聘的人员往往要经过一段时间的内部培训才能胜任相应的工作。而管理者对人事部的考核仅仅停留在招聘员工的数量、新进员工的工作表现等方面，很少关注招聘的开展方式和招聘、培训成本的高低。
（二）绩效考核体系没有落实到位，薪酬激励不切实际
部分有前瞻意识的初创型企业制定了较为合理的绩效考核体系，但是考核结果与薪资脱节，导致绩效考核体系形同虚设。以镇江市科技新城的一家电气企业为例：该公司的绩效考核由财务部门负责。虽然公司人事部制定了一套绩效考核体系，但在薪资结算时，员工的日常薪资基本根据额定工作日按月发放，绩效考核体系几乎没有用处。
此外，部分初创型企业虽然认识到绩效考核对员工的激励作用，将考核结果与薪资挂钩，但在考核过程中并不注重公平与合理性。企业的绩效目标不根据现实制定，凭空想象，根本产生不了任何的激励效果，反倒让员工对公司的薪酬体系嗤之以鼻。
（三）误解公平的真正含义，忽视激励的作用
由于初创型企业的首要目标是求得生存，企业的管理者往往更关注经营业绩，并不怎么注重日常管理。为了不打击员工的工作热情，部分初创型企业实行“平均工资制”。短期来看，这一做法有利于保证公司内部分配的公平，提升团队的凝聚力。但长此以往，关键员工的价值不能通过薪资得到充分体现，导致优秀员工产生离职想法，不利于企业的长远稳定发展。员工薪资注重普遍公平，忽视激励，实则造成了真正的不公平。
三、几点建议
笔者认为，镇江市初创型企业可以从以下四个方面改进其人才管理机制。
（一）制定合理的绩效考核体系，并落实跟进
首先，初创型企业必须制定企业章程和详尽的岗位说明书。企业章程和岗位说明书将企业的总体目标分解为各个岗位的具体目标，它有助于解释企业存在的意义，同时在公司招聘、培训的过程中，方便新员工更系统地了解公司，形成对公司价值感的认同。明确企业章程和岗位说明书后，管理者需要根据企业的组织目标以及现实情况制定合理的绩效目标，采用目标管理法，制定绩效考核体系。虽然初创型企业并不适宜采用“360度考核”、“平衡计分卡”等绩效考核方法，但必要的考核指标必须加以完善，一些可控的能够给企业带来价值的方面也需要在考核体系中占据一定比重。
此外，绩效考核制度的有效执行也是初创型企业人才管理的关键问题之一。企业需要将绩效考核纳入到绩效管理的过程之中，全面掌控绩效计划、追踪、考核、反馈等各个环节，确保考核体系落实到位。绩效考核要公平公正，不可任人唯亲，而应任人唯贤，充分发挥绩效管理对员工的激励作用。
（二）薪酬制定要向优秀员工倾斜，注重激励在薪酬中比重
“平均工资制”的实行短期内虽然有效，但从长远来看，它不利于调动优秀员工工作的积极性，阻碍了初创型企业的进一步发展。因此，公司的管理者在保证相对公平的前提下，应适当推行“差别工资制”，保证优秀人才拥有足够的上升空间，获得物质与精神上的满足，激发员工工作的积极性。
薪酬由基本薪酬、奖励、福利三部分构成。就像企业经营的根本目的是为了实现利润的最大化，大部分辛勤工作的员工也希望获得丰厚的物质回报。初创企业的管理者应抓住员工“重收入”的心理特征，制定具有激励性的薪酬体系，如“轻底薪、重奖励”――适当降低员工的基本薪酬，把减少的薪酬调整到奖励部分。此外，公司要设置专门的奖金以奖励有突出贡献的员工，充分发挥薪酬体系对优秀员工的激励作用，保证员工辛勤的付出能换来更高的物质回报。
（三）绩效管理与薪酬管理紧密结合，奖励制定要合情合理
扁平化的组织结构是初创型企业吸引人才的优势之一。相比较成熟的大企业，初创企业的员工职级晋升较快。只要员工做出了突出的贡献，其往往可以得到优厚的物质回报和精神奖励，不太需要考虑辈分的差别。
这种“轻职位、重收入”的思想在一定程度上推动了初创型企业的发展，而该思想的形成与巩固，需要企业将绩效管理与薪酬管理紧密结合，两者不论缺少哪一个或存在脱节，都不可能激活公司的沉淀层。为了避免出现过高的绩效目标，薪酬奖励的制定要切合实际，保证只要员工努力工作就可以相对容易地获得奖励。对于工作能力强、态度认真的优秀员工，公司还应给予额外的物质与精神奖励。
（四）日常管理要规范，营造张弛有度的工作环境
优化日常管理有助于推动初创型企业的发展。此外，企业还应在日常管理中添加激励因子，比如晨会宣誓、口头赞赏等等。公开场合赞赏以及及时奖励都会极大地鼓舞员工的士气，有利于形成积极向上的工作氛围。
一般情况下，企业还应形成一种优胜劣汰的生存机制，绩效不达标相应的薪酬就越少，反之薪酬回报就越大。但对于初创型企业来说，应慎重使用“淘汰机制”。企业管理者只需要保证关键人才得到合适的报酬，拥有足够的发展空间，普通员工做好分内之事即可。将事务性工作交给普通员工，建设性工作交给优秀人才，创造一个张弛有度且具有竞争优势的内部环境。
四、结语
知识经济时代，人才是初创型企业生存与发展的重要资源。由于市场竞争日益激烈，初创型企业的管理者往往更加关注企业的业绩，忽视了人才管理机制的构建。此外，镇江作为三线城市，经济并不发达，本身就面临着人才流失等诸多问题，这在一定程度上阻碍了本地初创企业的长远稳定发展。
本文着重从绩效管理与薪酬管理两个方面分析了镇江市初创型企业人才管理机制现状，并提出了相应的改进建议。研究发现，镇江市初创型企业主要存在忽视绩效管理、缺乏合理的绩效考核体系、薪酬激励不切实际、日常管理混乱等问题。通过制定并实施合理的绩效考核制度、提升激励在薪酬中的比重、紧密结合绩效管理与薪酬管理、规范日常管理等措施，镇江初创型企业可以在一定程度上改善人才管理现状，激发员工工作的积极性与创造性。由于人才管理是一项复杂的系统工程，其影响因素难以考虑周全，本文主要选取了绩效管理与薪酬管理两个方面加以分析研究，今后将对初创企业的人才管理机制做进一步探讨。
参考文献：
[1]柴方，柴国荣.企业人力资源管理的不足与改进措施探讨[J].管理观察，2015（10）.
[2]林东明.论大学科技园的发展机制和提升策略[J].齐齐哈尔大学学报，2015（03）.
初创公司的管理制度范文3
编者按：
IT业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而,纵观目前我国的IT企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。
中国IT企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依赖程度也与日俱增。全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一―――翰威特咨询公司大中华区总裁EricFiedler指出：“更多的企业进入中国市场，人才供给成为最大的危机。”据翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬（58%）。纵观国内IT企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。
薪酬不合理引发员工离职
华信惠悦（2004年）和前程无忧（2005年）调查报告显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。
目前，我国IT企业的老板和CEO们能够真正将薪酬管理作为一门科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。
1、只注重成本，不注重成本、收益的转化
部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本（是会计成本，而非经济成本，即未曾考虑员工离职带来的机会成本），往往表现为：企业初创时期，老板在工资方面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。
2、对HR部门的定位不准
首先，不少企业高层没有认识到HR部门的服务性。该部门本应作为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层面和系统执行层面发挥积极作用。然而IT民企对HR部门做如此转型的很少，HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR管理科学的主观能动性。
3、薪酬改革浅尝辄止
理论转化为实践并非易事。将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多IT民企老板即使知道薪酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。正如业内人士所说：“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。”
HR部门效果偏低致使人心漂浮
不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因素。现在，IT企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的HR部门，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。
1、缺乏职位评价及绩效评价体系
保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依据。而许多IT企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是KPI等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。
2、忽视内在薪酬
内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企业进行正确对待。IT研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态度加速了他们的离职率。
3、欠缺福利设计
IT员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因素，诸如诺基亚（2003年资料）提供的出国旅游(约RMB10,000/5年)、补充医疗等诸多对员工生理心理的关怀利。据笔者所知的国内IT企业中，特别是民企，无一家能够提供。同时由于长期激励和保障的不足，IT业员工年轻化的情况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。
4、薪资调整遥遥无期
企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响薪资的调整，IT民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。
5、 沟通不足
目前我国的人力资源部门（或人事部）仍然定位在职能部门，其与业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。William M. Mercer公司的负责人Louise R. Fitzgerald便认为：“薪酬计划不管设计得多么出色，如果没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团――我从中会怎样受益？跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方面我国IT企业做得非常不够。
亡羊补牢犹未晚
解决IT企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。这其中需要关注两点：企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。
1、建立良好的薪酬理念
薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。
企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分IT企业都处于初创和快速发展阶段，激发员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分IT企业薪酬未来发展的方向。
目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。
此外，现今HR管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在IT企业并购和再造等过程中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。目前在中国市场上有着10年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业意见和要求将会改变某些业务决策”。IT民企还要对HR部门及时作出上述战略调整。
2、实施企业诊断机制
企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。将其应用于薪酬管理的诊断，相当于对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。
初创公司的管理制度范文4
关键词：营运资本；管理改善；措施
中图分类号：F032.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
营运资本（又称营运资金）管理的好坏将直接影响企业的生产经营活动，同时也会影响企业的盈利能力。在我国公司中大部分营运资本管理中具有一定问题，以下本文提出了具体的改善措施。
一、建立货币资金支付制度
1.建立授权审批制度，各司其职，杜绝一条龙作假的现象
货币资金支出审批手续的规范化、制度化，既可减少某些不必要的支出，也可以防止侵吞和挪用行为发生。具体可以包括：①授权权限，即审批人应当根据批准制度的规定，在授权范围内进行审批；②授权批准程序，有关部门或个人用款时，应当向审核人提交支款申请书，并应附有关的单证。审核人应对该申请的真实性、合法性进行审核，并核实该笔业务的手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等，对不符合规定的支付申请，审核人应当不予办理。
2.建立健全的货币管理制度
一要做好企业的资金收支预算。企业的生产经营活动主要是通过货币资金的流通（流人与流出）来实现的。编制资金收支预算的目的，就是要按照企业的生产经营要求，对企业的货币资金流人流出先做一个预先的安排，尽可能使企业保持畅通的资金渠道，从而保证生产经营的正常运作。二要合法地办理现金收支业务。收人货币资金的途径，一是通过银行，二是直接收取现金。由于通过银行收款的业务受到银行的直接监督，起到了外部控制的作用，客观上能够减少和堵住货币资金收人业务中的漏洞，企业只需把重点放在银行票证的管理与银行的及时核对上，就能有效地保护货币资金的安全。因此，货币资金收入业务的内部控制制度设计，主要是现金收入业务。
二、建立企业信用制度加快应收账款的回笼
1.树立信用观念以加强企业信用管理
建立健全企业赊销制度，加强应收账款管理，制订赊销业务的信用标准，对客户的信用进行调研评定，与企业的赊销信用标准进行比对，确定该客户是否能够享受企业的赊销待遇。定期核对应收账款，每月应该进行至少一次与客户对账的工作。制定完善的收款管理办法，确定相应的收款政策。严格控制账龄，每月进行账龄分析。对挂账已久的死账、呆账，要在取得确凿证据后，按照财务制度的规定进行妥善的会计处理。
2.降低坏账损失风险
首先应根据企业实际情况设立信用管理部门或信用管理岗位，专门负责信用政策的执行和管理。其次，应建立合理的信用政策，包括根据对客户的资信程度和自身承受风险能力以及同业竞争对手的情况综合分析确定客户的信用标准，制定合理可行的及时付款的折扣期限和折扣率，制定客户拖欠货款的收账政策。第三，建立客户资信管理制度，通过建立客户档案和对客户多渠道的资信调查，以及在调查基础上对客户资信的分析和评估，及时掌握客户的资信状况，避免盲目信任造成损失。
3.建立企业内部信用制度，强化应收账款的管理
公司可以从事前、事中和事后三个方面做好应收账款的日常管理工作： ①事前管理。公司应该建立健全企业应收账款制度，按照相互牵制的原则合理安排从销售谈判、签约、商品出库直到收回货款的业务流程。②事中管理。事中管理主要是编制应收账款账龄分析表，了解企业的应收账款的明细情况，有多少应收账款在信用期内，有多少应收账款己经超过了信用期，又有多少应收账款可能会成为坏账。③事后管理。应收账款事后管理的重心在于制订相应的收款政策。将销售人员的业绩与回笼资金结合起来，以此作为销售人员奖金发放的依据。
三、采用先进管理方法提高存货管理科学性
充足的存货储备有利于降低采购成本和生产成本，满足生产经营的需要，但存货的增加占用了资金，也造成储存成本和管理费用的增加，而存货储备不足则与此恰恰相反。存货管理的基本目标就是实现存货功能与成本的最佳组合。加强存货管理，建立健全存货管理的各项规章制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对存货的管理和记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查、核对等交由一个人来做。结合企业的特点，采取定期盘点和轮番盘存的方法，清查财产物资的实有数量，妥善处理盘盈盘亏，确保账实相符。尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。
四、增加融资渠道
在公司的初创阶段，由于其规模小，主要依靠个人投资或利润留存的方式来追加投资。但随着企业的规模不断扩大，有限的内源融资往往无法满足企业对资金的需求，外源筹资逐渐成为企业主要的资金来源，如何筹集外部资金也就成为公司的一项主要任务。
1.信贷融资
从目前来看，金融机构的信贷资金依然是公司的主要资金来源。对于公司来说，银行一般不愿贷出较大的长期借款，同时限制条件也相对较多。尽管目前中央政府和各地方政府都相继出台了不少政策，扶持公司的发展，但不少公司还是抱怨向银行借款难度较大。这其中，既有内部因素也有外部因素。所以，从企业自身角度来看，公司必须本着诚信的原则，建立健全财务制度，提供翔实可靠的财务数据，证明自身具有偿付能力和盈利能力。靠内源融资和外源融资这两条腿走路，公司才能获得资金支持。
2.公司集合债
债券融资对于企业来说是一种重要的直接融资方式，相对于银行贷款，债券融资具有期限长、费用低、流动性好的优势。一般来说债券融资的发行规模较大，对公司并不合适，而公司集合债的推出恰恰就解决了这个难题。集合债，简单说就是由一个机构作为牵头人，几家企业一起申请发行债券，打包共同发行。目前我国资本市场己经推出公司集合债，有效拓宽了公司的直接融资渠道。
参考文献：
[1]陶万停.构建会计约束机制：公司货币资金内部控制方法[J].理论观察，2007.
初创公司的管理制度范文5
【关键词】 全面预算管理预算体系预算模式
一、全面预算管理在我国的应用现状
全面预算管理自上个世纪90年代进入我国，在企业管理中已经有了广泛的应用，在建筑业、煤炭行业、钢铁冶金、机械加工、家电制造等各个行业无论是国营企业还是民营企业的各大企业集团，全面预算管理的方法都得到了比较广泛的运用。这是一项全员参与、全过程控制、全方位渗透、全量化考核的管理活动。全面预算管理在明确经营目标、协调经济关系、控制经济活动、评价经营业绩、提高经营管理水平和效益等方面具有重要的作用。大型企业中应该设置全面预算管理的专门组织机构，制定详细的预算费用标准，结合企业自身的行业生产经营和管理特点，选择预算的编制方法。企业应加强预算管理的监控、考评和奖惩力度，只能在预算发生重大偏差时才可以调整预算，此外企业还应该努力消除市场可变因素对全面预算管理造成的负面影响。目前，不同行业、不同规模、不同性质、不同类别的企业全面预算管理现状存在较大的差别。更多的企业还仅停留在表浅的层面，如何更好的结合我国的国情，结合我国企业的实际生产管理现状，把成本的控制和预算管理紧密结合起来，是当前管理实践中急需解决的问题。
二、全面预算管理的理论内涵与控制要点
预算是组织的预算，从不同的角度看组织就会有不同的预算本质和功能。桑德教授指出，企业是一种营利性组织，所以可以把企业看成是理性主体之间的契约组合。作为契约组合的企业，会有各种各样的主体与之发生联系，他们具体包括股东、债权人、供应商、顾客、经理、职工、政府和审计人员等。各种主体在进行理性的选择之后，加入了一组契约即进入一个企业，并接受一揽子权利与义务，所以企业的一般模型应该是涉及所有交易主体的契约。但是界定一家企业的确切边界既不可行，也没有必要。因此，为了解释企业行为特定方面，可以把注意力集中到相关主体的亚组合上，并应该着重关注投资者、经理和审计人员三个主体阶层。我们应用契约理论解释全面预算管理的内涵，理解企业内部管理的重要性。
1、全面预算管理，提升公司的治理能力。企业只是其他经济主体按照相互的协议或隐含的规则去表演而实现他们各自目标的一个舞台。公司契约包括公司法、公司章程、公司预算三个层次。公司法属于法规性契约，它描述了公司的利益主体对公司应尽的义务权利和应得的利益。公司章程概括性地描述了公司组织经营的基本方针、政策目标，是公司经营运作的基本规范。由于不确定性和人的理性约束性的存在，使得契约总是不完全，公司法和公司章程这种概括契约需要实施和推进机制，将其进行原则性、抽象性的描述，并结合企业和市场的具体环境，进行具体化、制度化、可度量化。企业预算正是这样一种机制，它以公司法和公司章程为依据，在既定公司治理的结构内，致力于提高治理效率的公司管理。而会计是一个便于顺利履行各利益集团之间会计责任关系的系统，这个会计系统是相关集团之间博弈的一个均衡结果，因此会计有助于实施和推行企业所包含的契约，此时的会计作用表现在：会计与控制被有效地用来计量和记录主体所贡献的资源，并将其与各自约定义务相比；确定并支付每个主体的约定利益；向参与者报告有关契约履行程度的信息；向潜在的参与者提供信息，以便维护组织所赖以取得资源的各类要素市场的流动性；向参与者提供类似共同知识的特定信息，帮助降低契约商定的成本。
2、全面预算管理是企业组织结构的重要组成部分。全面预算管理通常包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据和表格，但从本质上说，全面预算绝不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任的安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配，来实现内部的监督和激励机制。预算是构成企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在发展的主要机制。
3、全面预算管理是企业与环境相互依存相互适应的机制。资源依赖理论强调组织从环境中获取资源的重要性，全面预算管理是企业战略与企业日常经营的链接，首先企业制定预算目标就是以企业的战略为出发点。全面预算从本质上说是对企业未来的管理，它通过规划未来的发展来指导未来的实践，因而具有战略性，科学的预算方案蕴含着企业的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数据说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。其次能够体现不同类型的企业在不同时期战略重点的差异。如根据总成本领先战略制定以成本控制为中心的全面预算管理，在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用资本预算、销售预算、成本预算、现金流量预算等不同的全面预算管理模式。
三、运用全面预算管理理论，在企业中建立有效的全面预算管理系统
全面预算管理是控制经营风险的工具，在企业的日常经营管理工作中有着不可替代的作用。企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。在企业发展的初期我们就考虑了信息化的全面预算管理体系，在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统和相应的组织机构以及管理制度，对公司长期稳定的发展以及是否产生良好的经济效益，起着至关重要的作用。在全面预算管理理论的应用实践中，有效地控制各项成本费用，全面预算体系是企业适应市场环境的要求，实现公司规划发展目标的有效的管理控制工具。具体应用时主要应注意以下几个环节。
1、建立公司的经营预算管理制度，成立公司预算管理部，从制度上和机构上确定全面预算管理工作在公司日常经营管理中的地位。通过每年的全面预算编制有效地把企业的长期目标与年度经营目标结合起来，预算必须涵盖所有的企业部门和项目，每种产品都要有标准成本，必须从管理制度上进行严密的定义和严格的规定。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算（含制造费用预算）、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。
公司经营管理制度中明确规定，公司经营管理部在收到企业集团下达的公司年度经营目标后，由公司总经理组织公司各个系统的主管经理将公司年度目标具体分解，形成把分解到具体月份的生产和销售数量预测数据作为预算编制工作的基础。经营部负责组织公司各个部门编制企业的年度预算，全员参加，把目标分解到各个月份，分解落实到各个基层单位，直到每个岗位的员工。
全面预算管理机构的设立与权限的分配是预算管理考核工作成功的关键要点之一。经营管理部直属公司总经理管理，预算部经理负责公司日常经营管理工作，负责费用支出的审核与各部门经营工作成果的考核。
公司的年度预算指标编制完成后与公司的年度整体发展规划形成一个完整的整体，预算的完整性、真实性、严谨性和合理性是全面预算管理能够有效运行的基础。公司经营预算管理制度中明确规定了预算工作的基础和内容，即预算编制的基础，预算编制的流程，成本和费用的管理考核以及考核的指标体系等。公司经理人员将集团下发的经营目标分解成考核指标确定了全年各月的生产和销售的具体数量目标后，由各个系统的管理者根据公司的统一要求编制本部门的年度预算，公司经营部负责审核，使各个部门的目标能够保证公司年度目标的完成。对于仅考虑部门利益忽略公司整体利益的部门管理者，公司总经理应坚决予以撤换，以保证预算管理的严肃性和整体性，也保证预算的有效性考核依据的合理性。公司预算管理制度规定，各个部门在编制年度预算时，同时应编造保证预算指标有效完成的实施措施、保障计划，编制各项措施的实施进度表，制定有效的保证措施。公司经营部将根据计划进度，定期检查各个部门的完成程度和措施计划的有效性，及时发现不能完成年度目标的倾向，由公司总经理及时组织相关部门提早采取措施防范未然。
2、在企业成立的初期要考虑实施企业管理的信息化支持全面预算的管理及考核工作。预算的及时性和准确性是该项工作成败的关键。ERP系统的建立是公司全面预算管理工作能够取得成功的关键，利用先进的数据库计算技术，公司每年都能够在年初编制完成全年的预算，同时完成编制适合当年市场销售政策的产品销售价格表的修订工作，根据新的销售策略，销售计划测算产品的销售利润和市场的份额，计算出各种假设状况下的各种利润状态，为公司的管理层决策提供有效的依据。
预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合总经理和各个系统的管理者，对预算管理中的具体工作进行信息管理和控制。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。在ERP中构建全面预算管理体系，突出ERP对信息处理量大、处理速度快和数据集中处理的特点，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。
3、建立内容完整的预算指标体系，公司内部有效地划分为几个利润中心和成本费用控制中心，各个销售公司作为利润中心负责市场占有率及货款的回收，保证完成销售数量及时回款和创造利润。通过对目标利润预算的编制、实施、控制、评价、考核，使企业最终实现利润最大化，形成最佳经济效益。各个加工工厂和职能管理部门作为成本中心负责费用的控制部门，各个部门的考核指标都与本部门的员工工资奖金紧密挂钩。指标的完成情况按月考核，每个季度和半年都进行总结。半年公司将会对各个部门的指标完成情况进行一次大检查，由各个部门的主管领导向公司总经理汇报。公司各个岗位的工作标准、工资和奖金标准，各个岗位的办公费用、管理费用的开支标准，每年年末都要进行及时的修定，保证标准的有效性与可执行性。
我们建立预算管理信息化系统平台的基本要求是：内容上的完善统一，时间及效率上的及时准确，形成科学合理确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系，为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准及考核标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面系统的考核标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益，强化企业竞争力。完整的考核指标体系还需要一些更加详细的各个岗位的费用支出标准，如各个岗位的工资标准、奖金标准、办公费用支出标准、劳动保护支出标准等配合。需要强调的是，在制造费用预算的编制过程中，必须针对市场瞬息万变的变化特点，区分变动制造费用和固定制造费用，精准地编制每种产品的标准成本，全部零部件的标准成本，便于市场情况发生变化时的管理决策。年度预算的编制要求按月份、季度滚动编制，不断修正。
全面预算的编制起点是从包含约束因素的业务预算开始的。在市场经济环境下，产品的销售数量是绝大多数企业的约束因素，销售预算是制约企业预算目标实现的“瓶颈”，我们从销售预算开始进行全面预算的编制工作，通过有效的预算管理可以防范经营风险，当企业的经营环境发生变化影响销售收入时，企业通过预算管理分析原因，发现问题，并及时调整经营战略，避免经营风险。企业通过预算管理可以迅速对市场变化做出反应，如通过预算管理分析发现由于材料的采购价格波动影响产品的生产成本波动，企业就可以根据具体原因采取相应的管理措施，控制企业的经营风险。
4、树立全员预算的思想，公司年度预算编制的主体是各个成本控制中心和利润中心及各个管理部门，经营部负责审核年度预算指标，财务部负责考核，汇总考核指标。我们要求每个部门都用考核指标，每次年度指标的分解工作各个部门领导应组织本部门的全体员工参加，根据部门的岗位职责，分解到每个员工的岗位，明确个人的责任、权利和义务。公司经营预算管理制度中明确规定了预算编制的具体业务流程，每个部门都应按照公司的管理制度执行。全面预算管理将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以责、权、利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位及个人的目标，从而使企业战略在细分的同时，也将战略思想落实下去，再通过对预算执行情况的考核和奖惩，使企业战略得以很好地实施，并最终实现企业的战略目标。
全员参与是全面预算管理制度的重要思想基础，全体员工的参与，能够调动起员工的积极性。在这里，我们有必要强调，不能简单的让财务人员去编织各个部门的费用考核指标，应把公司全年的任务分解到各个部门，让各个部门的负责人根据任务量编织年度的具体实施措施，要求必须满足完成公司的年度目标，必须按照公司现行的各项费用标准。全面预算的编制工作作为公司最重要的工作，要求每个部门必须在规定的时间内编制出合格的预算，再由预算部对各部门的预算进行严格的审核。每个部门领导都应对其下属部门的工作进行监督审核，保证预算编制工作能够严肃认真地进行。
5、科学地进行预算监控与分析，预算的预测分析是绩效考核的前提。预算的监控与分析是针对预算的具体项目和采取的具体措施进行分析和反馈，对于因市场环境发生变化而取消的部分或发生变化的部分需要客观地进行分析评价，需要主管领导组织编制修订预算措施计划，保证公司年度总目标的实现。
通过对预算执行情况的分析，包括对预算额、实际额、差异额及差异产生原因进行分析，根据可控性原则分清责任归属，正确评价业绩，并通过制定相应的奖惩制度，实现预算责任主体的实际业绩与其切身利益相结合。预算分析以弹性预算差异分析方法分解差异，从而找到影响预算目标实现的真实原因，使业绩考核真正发挥激励作用。
企业通过真正建立全面预算管理与控制体系，并使其制度化、规范化，能让全面预算管理真正发挥其应有的作用，使企业管理上到一个新的高度，从而达到强化企业内部管理的效果。
6、对预算执行结果进行严格考核，与部门领导的业绩考核紧密结合。与员工的考核晋级相结合，赏罚分明，严格按照公司绩效考核的规章制度执行。全面预算管理是公司绩效考核的工作基础，将员工年末的考核评价、干部年终奖的计算等所有与个人利益相关的事情都与预算管理指标的考核工作紧密结合。
建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象，构建信息化的全面预算管理体系。
总之，实施全面预算实质上就是企业按照自己产品的特点和企业的文化特点建立一套适合本企业特色的管理流程，其要求企业的所有者和管理者都要有先进的管理理念，结合企业所处的各个不同的发展阶段，制定企业的发展规划，有计划、有步骤、分阶段地实施全面预算管理。
【参考文献】
[1] 刘俊勇：全面预算管理 战略的观点[M].中国税务出版社，2006.
初创公司的管理制度范文6
关键词：私营企业家族制制度创新
近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。
一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性
目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。
1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段
首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。
其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。
2.家族制适应我国当前的社会经济环境
目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。
我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有优势
家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。
从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。
二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新
从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。
1.家族制企业制度的缺陷
在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。
在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。
在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。
所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。
2.家族制私营企业的制度创新
产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。
私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。
政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。
参考文献:
[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005
[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略,2008,(01)
[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报,2005,(02)
