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地产中介公司管理制度范文1
一、引言
房地产中介服务业是指在房地产市场中，以提供房地产供需咨询、协助供需双方公平交易、促进房地产交易形成为目的而进行的房地产租售的经纪活动、委托业务或价格评估等活动的总称。房地产中介服务业既是一个年轻的行业，又是一个蓬勃发展的行业。随着我市居民住房消费的旺盛需求，经济的持续、稳定、快速发展，为房地产中介提供了广阔的发展空间。房地产中介服务业在推动泰安房地产业健康发展的过程中起到了不可替代的重要作用，为广大房屋买卖提供了专业化的服务，为房屋产权登记过户提供了专业化的支持。
二、存在问题
泰安市位于山东省中部，下辖泰山区、岱岳区、新泰市、肥城市、宁阳县、东平县，总人口约550万人。近几年来，泰安市房地产中介服务业发展迅猛，房产经纪机构方面，产生了天成不动产、瑞泰置业、鲁房置换等有影响力的房产中介服务公司；房地产估价机构有金桥评估、天义评估等二级资质评估公司。房产中介服务的迅猛发展，为繁荣泰安房地产市场起到了积极作用，但是也存在着一些不足和问题。
1.从业人员素质普遍偏低。从业人员的专业知识水平不高，经验不够，持有经纪人证书的人员较少，出借经纪人证书、无经纪人资格从事经纪活动的现象频频发生。
2.房地产经纪机构吃差价行为。受利益驱使，中介公司利用买卖双方的信息不对称，隔离买卖双方，从而赚取房屋差价。在个别公司，甚至出现从业人员将房屋暂时买下，通过公证处做一份在一定时间内委托某人代办房产证的公证，然后再寻找买主，从中赚取巨额利润的行为。这对整个市场的破坏作用巨大。
3.制造“阴阳合同”行为。房地产中介机构在二手房交易过程中以签订“阴阳合同”少交税负（其中包括契税、营业税和个人所得税）的行为颇为常见。通常的做法是书面上做低合同价，以便少交部分税费；实际成交价格按照双方约定的价格执行。不仅造成税收的大量损失，而且极易造成交易双方维权困难。一旦买方或者卖方提出毁约，按照合同文本，双方只能按照合同约定的价格进行赔付，但是由于合同价格少于实际价格，很容易造成买方的损失，维权非常困难。
4.行业缺乏自律，竞争无序。房地产中介行业缺乏统一的操作规范和收费标准，一般房屋买卖交易的中介费是成交价格2%，但是擅自提价或降价的行为非常常见。
5.存在其他典型违规操作行为，如乱收费、借用经营资质（即无照经营）、超越核准的经纪业务范围等。
三、解决对策
作为整个房地产业链重要一环，加强监管，促进自律，严明操作流程，进而促进房地产中介服务业迅速成长、健康发展，是当下整个房地产中介服务业必须要解决的重要问题。
1.加强监督管理。行业主管部门应进一步加强管理，建立横到边、竖到底的监管网络，从人员构成、从业范围、经营区域、经营规模、信誉度等方面入手，建立一套完备的监管评价体系。严格备案管理制度，将符合条件的房地产中介机构详细备案登记，对不符合条件的坚决不予备案。探讨建立进行以房地产中介门店为征收对象的质量保证金制度，一旦违规进行处罚。建立从业人员先培训后上岗制度，进一步完善从业人员备案制度、从业人员挂牌上岗制度和违规从业人员惩罚制度，从制度上加大对从业人员的监督和约束。
2.规范合同文本，明确收费标准。针对租赁合同、二手房买卖合同等比较多的现象，有关部门要组织专业人员进行规范，制订合同范本，收取成本费用发放各中介公司。同时要建立合同印发、编号、发放、登记、销号和跟踪管理等制度，凡不使用或未正确使用规范文本签订合同的要进行约谈，出现严重问题要对公司法人代表和当事人依规进行处罚。与物价主管部门联合，对中介收费问题进行论证，制定明确的收费标准，并向社会公布，提高收费透明度。
3.完善征信系统。研究建立针对公司法人、法人代表和从业人员三位一体的征信制度，提高失信成本。与人民银行征信系统对接，争取将从业人员信用情况纳入系统，加大违约成本。加大宣传教育力度，对买卖双方当事人进行提醒，说明制定阴阳合同的危害性；同时，凡明知是阴阳合同仍然签订的买卖双方，也要将其信用情况上传人行的征信系统。
地产中介公司管理制度范文2
罗俊荣先生长期以来专门从事企业人力资源管理、连锁经营与管理方面的研究和实践，对企业的人力资源规划、组织架构设计、业务流程设计、工作分析、绩效管理体系设计、薪酬管理体系设计、培训体系设计、连锁企业运营管理、连锁企业赢利模式等方面具有多年的管理实践经验和咨询服务经验。
狼来了
近年来，随着深圳房地产市场的发展，各类房地产中介企业亦如雨后春笋。尤其是许多房地产中介企业为了占据市场，迅速扩张，借鉴国外连锁服务业的经验，以特许加盟的形式经营扩张，占据了一定的市场份额。但随着我国加入WTO，更多的海外中介将会长驱直入，冲击中国市场。比如全球最大的房地产服务提供商――21世纪不动产公司，在深圳悄然设立区域分部，开始招募本地房地产中介企业加盟。该公司将用全球知名品牌和贯穿于32个国家和地区的6600家加盟店的金色服务理念，为深圳消费者提供房屋买卖、租赁、搬家、装修装饰等一站式服务。这是继世界500强企业Cendant麾下的名牌企业百安居连锁建材超市落脚深圳后，又一家抢滩深圳房地产综合服务领域“桥头堡”的支柱子公司。
在进驻深圳前，21世纪不动产已在北京、上海、厦门、郑州、温州、广州等中国8个区域迅速成立了分部，共开了70多家加盟店、培训了550名具有国际水准的房地产经纪人。随着一批深圳房地产中介服务加盟店的陆续开业，该公司向深圳消费者全面展示了更省钱、更快捷和更有效的房产中介服务。中国公司还计划在全国范围内吸收30个区域分部，发展2000家加盟店，培养14000名经纪人，以引领房地产中介服务行业的潮流，用卓越的服务带给全球消费者超值满意的享受。
对于目前深圳房产中介服务机构来说，成立了29年的21世纪不动产公司的确是这个行业的“巨无霸”。这家全球知名品牌公司利用“全球第一房地产中介品牌”优势来吸引顾客；利用“完善的管理体系”来保留顾客；利用“完备的支持体系”使顾客群体发展壮大，从而达到继续成长之目的，进一步吸引更多的顾客进入21世纪体系。21世纪不动产的杀入，将使深圳地产中介行业重新“洗牌”，将使深圳房地产中介业的竞争更加激烈。
我们准备好了吗
一只老狼迫不及待地杀来了，一场零距离的贴身肉搏战即将打响，我们准备好了吗?
随着深圳房地产的迅速发展，一方面，深圳房地产中介组织越来越多，目前，深圳房地产中介公司达200多家，且已形成大、中、小梯级结构；另一方面，一些老牌企业为了抢占市场，扩大市场份额，借鉴国外服务业的经验，采取连锁经营的方式，商铺越开越多，市场半径不断扩大，已从传统的罗湖、福田两区向南山、布吉、宝安、龙岗等区域发展，中介的规模竞争日趋明显。然而除了置业国际、中原、世联等一些少数佼佼者外，深圳地产中介行业普遍存在“小、散、乱”现象。中介服务人员素质差，行为不规范。一些评估机构不仅在评估中有很大的随意性，而且迎合客户的要求，要高则评估得高，要低则评估得低，只要客户给钱。这种行为对投资者、消资者、生产者起了严重的误导作用，破坏了市场的正常秩序，也败坏了中介服务的声誉。规模太小、品牌效应弱、良莠不齐是当下该行业致命的弱点。不少房地产中介服务机构，缺乏一支经过专门训练的、严格资格审查的专家队伍，充斥着一些善钻政策空子的“钻家”。有的中介机构直接参与炒项目、炒许可证、炒卖地皮、炒楼花，有的撺掇委托人更改合同，逃税漏税，还有的中介机构超越经营范围，违规经营其他项目。
深圳地产中介目前的现状是生意难做、人员流动频繁，一些小型中介公司倒闭严重，往年在媒体投放广告的中介公司已有一半不见踪影。而且由于某些中介公司的不良违规行为，该行业还是市民投诉的热点，并导致整个行业的信任危机。21世纪不动产利用特许给加盟者品牌效应、服务精髓、人员培训和营销诀窍等手段抢滩深圳中介市场。如按此势头发展下去，它在未来几年极有可能占据深圳地产中介行业的主导地位。
什么原因导致房地产中介连锁不堪一击?
深圳房地产中介是我国发展较早，比较活跃的地区，但为什么会出现上述情况，而如此不堪一击呢?
1．连锁经营的模式不规范
尽管深圳市的一些企业也采取特许加盟的方式进行低成本扩张，但由于没有严格按照特许加盟的规则，统一包装、统一信息、统一培训、统一结算、统一管理进行运作，即使发展了几十家加盟店，也仅仅达到了市场扩张的目的，店与店之间信息不流畅，资源不共享，相互争强客户，既没有形成规模效应，也没有形成品牌效应，没有形成很强的竞争力。
2．中介连锁的管理人员素质不高
无论是中介经纪，还是连锁，都是一项集专业性、艺术性、道德性于一体的工作，管理人员必须具有良好的素质。不少房地产中介服务机构，缺乏一批经过专门训练的、严格资格审查的、专业较强的管理人员队伍。一方面缺乏中介经纪人、连锁管理者必备的专业知识；另一方面缺乏职业道德。严重影响了中介机构的形象，损害了客户的利益，扰乱了房地产市场的正常秩序。
3．用人机制不健全
没有按照连锁业的人力资源管理规律来运作，用人缺乏科学的考评和激励机制，招聘人员随意性较强，随意降低门槛，没有一套严格的培训体系作支持，相当部分从业人员的公正、公开、 公平意识淡薄，有的唯利是图，以至于加价兜售、欺骗、隐瞒事实等现象时有发生。
4．缺乏客户服务与管理意识
不能很好地利用计算机网络进行电子商务活动，尤其是没有树立起电子化的客户关系管理理念，没有将收集的大量顾客数据用在增加个性化销售和服务上，没有进行客户分类、分组管理，培养客户的忠诚度。
以上这些原因，总结起来还是人的问题。是我们的管理者和经营者没有把顾客放在第一位，没有牢固树立起服务意识。没有意识到，我们的每一次规范化服务，每一次的服务对象，每一次的服务内容，每一次的方法和形式都深深地影响着要求越来越高、越来越挑剔并能左右事业成败的人――顾客。
房地产中介需要建立培训体系
1．完善特许经营的管理模式
采取“五个统一”的管理模式，“统一包装、统一信息、统一培训、统一结算、统一管理”，全部采用统一色调和形式的装饰和包装，给人以整齐之感，改变目前“小、散、乱”的形象，取而代之的应是一种有系统、有明确的标识、有资深品牌的全新形象。严格按照连锁经营的管理模式，利用最完善的行销系统及工具，最先进的经营管理制度来运行。利用连锁业的规模优势，扩大信息的采集渠道和流通范围，以提高成交率。这样做，不仅能获得良好的经济回报，也能使客户感到方便安全。
2．培训体系
培训体系为各加盟店培养强大的后备人力资源，使他们理解先进的经营理念、工作操作程序和工作技巧，形成对各加盟商强有力的支持体系。中介连锁的管理人员和从业人员素质低，是目前我国大多数房地产经纪企业存在的一大问题，解决这一问题的最好方式就是不断地培训。由于单店规模小，一般很难有实力进行专业的培训，再加上我国对房地产经纪人的培训十分不完备，培训就成为单店发展的一个瓶颈，而连锁经营可以利用其实力，自己开发或集合社会资源为各个专业人员提供培训。从而能够不断地为经纪人提供专业培训，为顾客提供专业化的服务，使客户高度满意，吸引客户和保留客户，确立自身的竞争优势。
3．加强客户服务与管理
为了迎接挑战，房地产中介连锁企业，必须紧紧围绕电子商务，突破传统思想，以新的方式确立企业先进管理思想。建立客户关系管理系统，对客户群体分类分析，并通过对客户的信用分析，满意度分析，以及客户效益分类分析和预测，为客户提供专业的、及时的、人情味的优质服务，提高销售的成交率。
4．市场细分、重新定位
地产中介公司管理制度范文3
房地产交易服务市场集体事迹材料
区房地产交易服务市场作为房产系统为民服务窗口，全体工作人员牢记“全心全意为人民服务”的宗旨，扎实为群众办实事、做好事，在社会上树立了良好行业形象，先后被评为“省巾帼示范岗”、“市巾帼文明示范岗”、“市巾帼建功活动先进集体”、“市三八红旗集体”、“南京市市民放心房地产中介”、市房产系统“十佳文明服务窗口”、“区文明单位”、“区巾帼文明示范岗”。
一、优化“窗口”管理，服务人员素质一流
作为服务群众的“窗口”，实现规范化管理、不断提升服务水平尤为重要，交易市场在加强内部管理和规范行业管理上下功夫，争当优质服务窗口，全体人员的综合素质不断提升。一是强化了教育培训。积极参加“三个代表”重要思想的学习，牢固树立为民服务的宗旨意识，争创服务品牌、党员品牌形象；自觉加强房地产交易业务学习，特别对权证、商品房销售、经济适用住房申购、房地产中介等业务探讨，不断提高业务素质。现拥有6名专职房地产经纪人，聘请“全国换房状元”、“建设部劳模”王瑞芬同志为市场高级顾问兼总管，队伍整体素质高。二是规范了办事行为。先后制定、完善了一整套考勤、考核、奖励等管理制度，对直管公房调整、转让、更名、交换、等业务的办事程序以及委托业务的权限、收费标准等都作了明确规定。有了这些较为详细、规范的制度，使每位职工在工作中忙而不乱，各负其责。办事程序实行公示上墙，使住户群众知晓理解并积极配合工作。三是依法办事，严格按程序操作。一方面按要求收取各类税费，另一方面在国家法规及物价政策允许的范围内收取合法中介服务费，没有发生一起违反工作程序的事件。
二、狠抓“岗位建功”，服务优质塑造新形象
交易市场始终恪守全心全意为住户服务的宗旨，本着“为住户着想、为住户分忧、为住户文明办事”的态度，在工作中耐心、细致的接受住户的咨询，周到的解答住户关心的各类热点、难点问题，积极做好房屋的交易、调配、租赁更名过户等工作，满足住户的需求。把直管公房交易转让作为服务住户的最基本服务项目。同时，不断拓宽业务范围，增加服务内容，扎实做好房屋权证、土地使用权的代办工作，商品房、二手房的销售工作，以及辖区内重点拆迁工作中的房源提供，建立了全区房地产二级子网络，进一步活跃了全区房地产交易。鹭鸣苑公房承租人王康发因家庭生活困难原因，欲将其公房使用权转让，在其已将租用的公房意向性转让给某房产中介公司的情况下，我们工作人员本着对其利益高度负责的精神，帮他认真分析该房屋的合理价格，建议他将房价提高7000元，他当时惊喜万分，与交易市场签订了售房协议，经多方联系，顺利将此房出售。在拿到房款的当天，他与妻子专门从农村赶来，一个劲地讲：“你们公家办事的人真好，替我们房价卖得高，我们差点上当损失7000元，真的从心里感谢你们”。一位住户在表扬信上这样称赞交易市场职工，“你们的工作耐心、细心，老百姓找你们办事放心、安心”。以来，市场累计办理公房交换手续22户、直管公房使用权转让171户、公房租赁手续240户。
地产中介公司管理制度范文4
一是切实兑现抵押登记出证提速为24小时，变更登记提速为2天，转移登记提速为3天的承诺；对群众服务努力做到办结时间比法定时限缩短一半。二是对各类房屋权属登记要件、收费标准、工作流程进行公示；组织春季房交会；加强对限价商品房销售市场和房地产中介市场的检查力度；加强代征税款统计分析，做到数据详实。
二、着力做好基层房管站工作
落实《八项服务承诺》，深挖服务潜能，使辖区居民和单位受益；明确维修时限和入户行为规范，实行修后回访制度，跟踪掌握维修效果和服务，发挥社会监督作用，提高日常房屋维修质量和及时率；对群众反映的热点和现实问题，积极做好解释工作。做好直管公产修缮计划并按计划完成修缮管理工作。做好廉租房、经租房接管后的运行管理工作，确保社区稳定。
三、着力做好全区供热管理工作
落实年老系统室内“一户一环”改造计划。先试点供热改造，在年供热结束后大面积开展改造，计划改造90万平方米。完善小锅炉并网工作，落实怡红里、王庄龙泉里锅炉房并网工作，继续对北辰区内剩余的小锅炉房进行规划热源。
四、着力做好全区物业管理工作
加强对我区物业公司和业主委员会的指导，规范物业公司经营行为，提高物业管理透明度。探索建立企业诚信管理制度，营造依法管业、依法维权的良好氛围。加强法规宣传，促进和谐发展。加强对维修基金使用的监管和原有住宅维修基金追缴力度。
五、着力做好全区住房保障工作
以市政府出台的各项住房保障政策为依托，搭建和筑牢本区的住房保障工作体系。通过廉租房政策对低收入住房特困家庭进行应保尽保，情况特殊的通过“会审”机制加以解决。通过限价商品房政策对中等收入住房困难家庭实施保障，重点做好资格审核和“公示”程序。通过经济适用房和即将出台的公共租赁房政策，对房屋拆迁和中等及偏下收入住房困难家庭实施保障，特别要为城中村改造的被拆迁困难家庭做好优质服务和保障工作。
六、着力做好房地产市场执法检查工作
主动进行依法严查扰乱房地产秩序、侵害群众利益、影响安全生产生活的行为，进一步规范和净化我区房地产市场。配合相关科室参加行政诉讼和复议工作。
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关键词:高校;住房管理体制;改革;管理队伍
中图分类号:G520文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)28-0256-02
随着中国实物福利分房政策的结束,原有的高校住房管理体制必须进行转变。与实物福利分房时代相适应的行政型、福利型的高校住房管理体制必须向企业化、专业化、社会化的住房管理体制转变。经过近些年的努力,中国高校住房管理体制改革已经取得了一些进展,然而改革过程中仍然困难重重,需要做进一步深入的探讨。
一、中国高校住房管理体制改革的难点
1.校内房产权不充分,交易困难。与1998年中国的房改相适应,中国高校校内房则以一定的价格出售给本校教职工,为了防止高校校内房产流失,抑制部分人的投机行为,规定了校内房不得自由上市交易。这条规定防止了部分人的投机、寻租行为,然而却也阻碍了校内房的合理流动。随着时间的推移和财富的积累,拥有校内房产权的教职工的个人需要发生了巨大变化。许多拥有校内房的教职工由于收入的增加、配偶方参加单位住房建设等,拥有了两套以上的住房,有出售或者出租校内房的动机。据调查,高校普遍存在着以私自出租、无偿借用等形式私下出让校内房使用权的现象,可以说,校内房的合理流动是经济发展的必然趋势。
2.高校住房管理队伍建设滞后。住房管理体制改革过程中必须加强对住房管理队伍的建设。而长期以来,由于各种主客观条件的限制,中国住房管理队伍的建设一直滞后于住房管理体制改革的需要,成为中国高校住房管理体制改革顺利推进的一大阻碍因素。具体来说,高校住房管理队伍建设的滞后表现为两个方面:一是高校住房管理队伍未能树立正确的住房管理体制改革的指导思想;二是住房管理队伍的存在冗员、效率低下等问题 [1]。首先,高校住房管理队伍未能树立正确的指导思想。长期以来,中国实行的是实物福利分房制度,而与之相对应的高校住房管理体制则是行政事业单位型的住房管理模式。现有的高校住房管理人员大多已经适应了行政事业单位型的住房管理模式,很难接受自负盈亏、自我发展的市场模式,对市场经济条件下的住房管理制度认识不足,未能树立正确的住房管理体制改革的指导思想,从而对适应市场经济的住房管理体制改革有抵触情绪,阻碍高校住房管理体制改革的顺利推进。其次,高校住房管理队伍的存在冗员、效率低下等问题。市场经济下的高校住房管理体制以高效率、低成本为特征。然而中国现有高校的住房管理队伍不仅在年龄结构、知识结构上无法达到高效率的目标,而且存在着冗员的问题,一部分文化层次低、技术水平差的人员需要分流。
3.青年教师公寓建设不足。长期以来,中国实行福利性的住房政策,对住房者只象征性地收取数额极低的房租,造成了资金不足,无法依靠自主经营实现住房的再生产,只有依靠国家的补贴养房建房。在旧的住房体制下,高校住房尚能依靠国家财政投入实现再生产,而在以市场化为特征的新的住房体制下,造成了旧房失修、新房建设不足等问题的产生。另外,各个高校为了自身发展的需要,每年都要以引进、分配、调入等形式增加教职工,这些新增加的教职工也有住房的刚性需求。一方面是住房需求的刚性增长,另一方面是高校新房建设不足,造成了高校住房供需缺口逐步增大,已经严重影响到高校师资队伍的稳定,给学校正常的教学工作造成了极大的困扰,不利于学校的稳定发展。
4.住房补贴发放标准缺失。随着实物福利分房时代的结束,以货币形式对高校教职工住房进行补贴成了主要的替代方式。然而在以货币补贴实现对高校教职工住房进行补贴过程中,却出现了不少的问题和矛盾,主要体现在住房补贴发放标准的缺失。对教职工住房进行货币化补贴涉及的面广,政策依据比较少,也没有现成的案例可以借鉴,因此在实践中困难重重。比如,住房补贴的发放究竟是依据教职工的工龄还是主要依据教职工家庭收入情况及负担情况,是否需要考虑教职工住房的面积大小以及住房质量的优劣,是否需要考虑教职工配偶收入情况及配偶方单位对住房补贴的情况等等。客观上存在着住房补贴发放标准不一致,缺乏统一性以及可操作性,不仅给住房补贴发放造成巨大困难,还容易造成教职工心存不满、影响教职工的安定团结 [2]。
二、中国高校住房管理体制改革的基本原则及注意事项
(一)中国高校住房管理体制改革的基本原则
1.改革必须与中国社会主义市场经济发展要求相适应原则。随着中国社会主义市场经济逐步深入发展,各种制度以及管理体制也必须逐步适应市场经济发展的需要。原有的高校住房管理体制以行政性、高福利、粗放式为基本特征,必然与中国社会主义市场经济发展相悖。随着实物福利分房时代的结束,原有的高校住房管理体制所辖范围逐步缩减,造成了管理人员的大量富余,人员的知识与年龄结构逐步不适应高校住房管理的要求。
2.改革必须与中国住房制度改革相适应原则。中国从1998年开始全面结束实物福利分房,大部分人通过市场自行购买商品房解决住房问题,对于住房的质量以及环境要求都有了大大提高,高校住房管理体制改革必须与之相适应。在高校住房管理体制改革的过程中,要注重将高校住宅管理与市场上的专业住宅管理相结合,引进现代先进的住房管理技术。鼓励将高校住房管理业务外包给专业化的物业管理公司,将教职工的住房购买、装修、维修以及出售等业务通过专业中介公司办理,高校住房管理机构则对这些业务进行必要的监督与管理,从具体的住房管理业务中独立出来 [3]。
(二)中国高校住房管理体制改革过程中必须注意的事项
1.保证住房维修基金的来源。新住房体制下,学校不负责教职工住宅的维修以及住宅小区的公共基础设施建设,只能依靠教职工积累基金,进行维修以及公共设施投资。这就要求新的住房管理体制能够合理积累并合理利用维修基金。具体来说,可以建立教职工住宅维修基金账户,将售楼款的一部分存入维修基金户头,用于教职工住宅的维修支出以及教职工住宅小区的公共设施支出。
2.要注重对新住房管理制度的宣传力度。新住房体制的实施,包括定期物业费的收取是市场经济发展的必然要求,而这同时也与长期的高福利住房制度产生极大的落差,教职工也自然容易产生一定的抵制情绪,这对于新住房管理制度的贯彻落实具有一定的阻碍作用。
3.争取学校对新住房管理制度的支持。住房管理制度的改革不仅涉及到每一个教职工的切身利益,也影响到了学校的长远发展,新住房管理制度的实施要与学校的长远规划以及发展需要相结合,才能得到学校领导层的支持与认可。新住房管理制度的实施,必然有一部分人要分流转岗,必然要求学校有相应的配套资金的支持。
三、中国高校住房管理体制改革的对策建议
1.更新观念,加大住房管理体制改革宣传力度。随着中国社会主义市场经济的体制的深入发展与逐步完善,建立与市场经济相适应的高校住房管理体制已成必然趋势。然而,住房属于耐用品,价值高,高校对于教职工购房补贴数额有限,教职工的住房问题日益凸显,已成为制约高校发展的瓶颈。必须改变教职工在传统经济体制下形成的“等、靠、要”的思想,实行货币化补贴,加大集资房、经济适用房的建设力度,主要依靠教职工自身努力解决住房问题。在这一过程中,必定引起一部分教职工的不满情绪,必须注重对教职工不满情绪的排解,加大新住房管理体制的宣传力度,千方百计降低改革的压力和阻力。
2.引进先进的住房管理技术,建立各种职能机构。首先,要建立高校住房管理中心。该中心承担着对高校住房的宏观管理职能。该中心要对国家的房改政策,特别是针对高校教职工的住房政策进行大力宣传,按最新的政策和标准发放教职工的住房补贴,建立各种与教职工有关的住房档案。总之,高校住房管理中心要能够切实承担起宏观管理角色的责任。其次,建立专业化的物业公司,提供专业化服务。在旧的住房体制下,教职工住房的维修资金来源于学校的投入,在新的住房体制下,由教职工定期缴纳一定的物业费作为维修基金和小区公共建设基金。在这种背景下,有必要建立专业化的物业公司,为教职工住宅区提供绿化、水电、卫生、环境等公共服务,改变以往行政管理体制下的弊端,扭转重建设、轻管理,重维修、轻服务的局面,更好地满足高校教职工对居住和环境质量的要求 [4]。最后,建立房地产中介服务结构。随着中国住房管理体制改革的逐步深入,各种房地产中介服务机构蓬勃发展,为房地产二三级市场的活跃作出了巨大贡献。随着时间的推移,有些教职工有改善住房的需求,而有些教职工则有购房需求,努力发展高校住房的二三级市场,对于教职工住房问题的缓解有着重要意义。
3.加大教师公寓建设的力度。在新的住房体制下,许多高校加大了公有住房的出售力度,虽然符合住房体制改革的大趋势,然而却忽视了加大教师公寓建设的力度,一定程度上制约了高校对高新技术人才的引进。因此,在新住房管理体制下,不仅要加大公有住房的出售力度,还要多方渠道加大教师公寓建设的力度,并从新增教师公寓住房数量中提取一定的比例用于教师公寓周转,重点面向新引进的人才开放,解决新引人才的住房问题,从住房制度上为学校的进一步发展作贡献。
4.多渠道解决高校教职工的住房问题。由于历史和现实的诸多原因使得高校在经费以及所拥有的土地方面往往捉襟见肘,在新的住房管理体制下,解决所有教职工的住房问题显得不太可能。因此,高校住房管理部门必须放长眼光,运用市场经济规律,通过各种途径以及渠道帮助教职工解决住房问题。可以考虑与校外房地产开发商精诚合作,引进校外资金,盘活学校所拥有的土地,并积极争取上级主管政府部门的支持,通过按揭、购房优惠、发放购房补贴、减免房产交易税等手段,积极帮助教职工解决住房问题。
参考文献:
[1]尹勇.高校住房管理体制改革的难点和对策[J].重庆大学学报:社会科学版,2004,(6):52-54.
[2]王正栋.浅谈高校住房管理体制的转变[J].中国高教研究,1999,(4):12-14.
地产中介公司管理制度范文6
【关键词】 顺驰地产； 内部控制； 内部控制制度
一个企业要得以顺利发展，不仅要靠其过硬的产品和服务质量，更在于其有效的内部控制制度。曾被大家誉为房地产“黑马”的“顺驰地产”，在1994年―2006年的12年间，演绎了从起步到高速发展，再被“卖掉”的运行轨迹。本文试图从“顺驰地产”的内部控制，透析其兴衰。
一、“顺驰地产”的腾飞
顺驰控股有限责任公司（以下简称顺驰地产）的前身为天津顺驰销售公司，是由毕业于清华大学数学专业的高材生孙宏斌于1994年5月成立的，主要从事房地产中介服务，以获取费为主要收入。1995年初，与联想、中科联合开发了天津香榭里小区，从此将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰地产首次以天津为核心开始辐射全国，进行异地开发房地产，顺驰进入高速发展阶段。2003年9月―12月间，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉、北京等地获取许多项目，使其由一个天津的地方性企业迅速成长为名列前茅的全国性房地产企业。2004年顺驰地产实现了年销售收入100亿元的目标，储备的土地面积高达1 200万平方米，员工8 000人，同时开发着35个项目。截至2005年顺驰地产累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，此时，顺驰地产的发展处于巅峰期，这既得益于宽松的国家政策，也得益于顺驰地产采用了以操作为核心的有效的内部控制。
（一）经营战略与目标的准确定位
经营战略与目标的准确定位是顺驰地产高速发展的关键。1998年，国家停止福利分房政策，央行取消了以往对个人住房信贷的多种限制，出台了诸如降息、延长贷款期限等多项有利于房地产发展的政策，房地产需求形成爆发性增长。顺驰借助良好的政策向房地产开发市场挺进，通过与天津房地产开发20强之一的华厦公司合作，为其在房地产开发市场赢得了物质与荣誉。2002年国家实施土地公开“招拍挂”政策后，公司制订了以天津为起点，快速进入异地市场的战略计划：三年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力的二线城市，进入天津市周边的三线城市；五年内，集中力量进入两个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；十年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。顺驰地产的上下为实现公司全国化的战略目标展开了行动，销售回款逐年递增，2001年销售回款1亿元，2002年16亿元，2003年40亿元，2004年回款超过百亿元。顺驰的发展速度之快，曾一度被业内人士称为地产“黑马”。
（二）内部控制制度的初步建立
内部控制制度的初步建立是顺驰地产腾飞的基石。顺驰地产的全国化战略目标定位后，随着公司规模的不断扩大，公司也开始构建内部控制制度，基本建立了战略性的现金流管理的商业模式、全面预算体系的经营计划的推动与执行体系、多层次会议构成的决策与反馈体系、以管理报告体系来进行微观掌握和调节与奖惩的支撑体系四大部分。公司形成了一个有形的管理模式和无形的企业文化体系。有形的管理模式包括战略管理体系、考核指标体系、人力资源体系、薪酬体系、财务体系和项目操作体系等；无形的企业文化体系包括顺驰特有的行动纲领、核心价值观等。前者给所有的员工提供行动依据，形成判断和行动；后者帮助企业所有的成员形成共同的思考、共同的语言、共同的标准，在公司范围内造就了一个高度统一、高度协调、沟通简单的团队。随后公司先后颁布了《公司内部管理手册》、《公司工程项目管理手册》等规章，为公司快速发展提供了制度保障。
二、“顺驰地产”的衰落
顺驰地产良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流的不足。但2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链开始紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，宏观政策的导向加剧了企业资金短缺的困境，其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每月2亿元的销售回款任务难以兑现，无法支付欠苏州政府高达10亿元的土地款。面对日益恶化的形势，顺驰开始诸如大规模裁员、项目转让、工资发放由月发改为季发、谋求上市、吸收私募多渠道融资等措施自救，以缓解顺驰地产资金紧张的局面。但均因顺驰地产的资金缺口过大，加之其利润率过低而相继失败。2006年9月5日，顺驰地产控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰地产近95%的股权，孙宏斌仅持股5%，曾经辉煌的“顺驰地产”终告破灭，顺驰地产现已更名为“路劲地产”。
（一）无度的扩张与激进的现金模式
顺驰地产在全国地产业的飞速发展，最大程度上取决于公司关键人物对市场机会的把握，但其衰败也源于对市场过度乐观的态度，低估了宏观调控的力度和效果。孙宏斌认为，在土地“招拍挂”政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在这种指导思想下，顺驰地产频现高成本拿地，项目布局存在很大的随意性。从顺驰进入的16个城市分析，就能发现异地开发缺乏通盘的规划，项目既涉及北京、上海一线城市，又涉及苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，甚至涉及连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。无度地拿地使顺驰拥有了大量的、被许多业界企业所羡慕的土地资源，但也透支了公司的财务资源。2003年顺驰自有资金不足10亿元，而购置土地的金额则超过了100亿元。顺驰在资金运作上推行“现金流――土地――现金流”模式，在宽松的市场环境下，资金的高速运转可以为企业带来丰厚的回报或规模，一旦销售市场疲软，销售回款速度就会逐步下滑，导致资金缺口越来越大。无度的扩张与激进的现金模式最终使顺驰地产的资金链断裂。
（二）组织结构设计与项目管控模式不协调
房地产企业要做大做强必须构建持续、高效、匹配的组织与管理机制。科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该做到：管理层级少，高管副职人员少，职能部门数量少；公司本部与各项目公司的职责划分要合理、明确；各项目公司之间要实现资源、信息共享；在项目制作初期，权力尽量上移。观察顺驰地产的组织结构，管理层次采用的是四级管理架构：集团总部―区域集团―城市公司―项目公司，机构级次多呈不扁平状。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。在房地产市场繁荣期，虽能抓住一些机会，但由此引发的腐败问题也显而易见。事实是顺驰地产由于过度放权，导致项目总经理的权力过大，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平，项目成本的增加直接导致利润率下降。据统计，顺驰地产的利润率仅为3%，是房地产行业平均水平的1/3。
（三）成本管理方式单一，风险控制意识淡薄
房地产开发企业与其他行业相比，在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本构成来看，主要包括土地成本（包括拆迁补偿费用）、商品房建造成本、相关税费、融资成本和营销成本等部分，管理方式自然要与之匹配，构建诸如信息管理体系、人力资源管理体系、财务管理与成本控制体系、投资者关系管理体系、供方管理与采购管理体系、项目（工程）管理体系、营销管理体系等。其中成本控制与风险防范对于房地产企业来讲尤为重要。虽然顺驰地产初步建立了一些内部控制制度，但是实施中有些形同虚设，比如顺驰地产所实行的目标管理重点关注销售回款、项目利润率和现金流三个财务方面的指标，管理似乎比较完美，但从整个公司的运作上“销售回款”则是其主要指标。为了达到回款预算，忽视了成本管理和利润。为确保回款目标的实现，各项目公司不计成本加快建设速度，缩短工程周期。在销售推广上又不计成本地打广告、搞活动。为了增加销售总额，把楼价定得过低，把优惠提到最高。虽然回款目标达到了，但一半以上的项目是在亏本经营，回款是为了应对支付新上马的土地成本。拿地的资金部分来自银行贷款，部分资金以延长付款周期拖欠，部分资金依靠快速回款缩短房产回款周期，试图做到以成本换时间，提高资金的周转速度。难以预测的是房产销售势头不好的情况下，公司将面临巨大的还款压力和高额的财务费用，抵御财务风险的能力几乎为零，事实也确实如此。
三、内部控制的启示与思考
（一）内部控制模式要与公司的发展阶段相适应
内部控制模式有集权制、分权制和混合制三种，不同模式的选择通常要考虑企业的发展战略、发展阶段、管理文化、会计活动规范程度等因素。一般情况下，民营企业在创立初期，所有权与经营权是合二为一的，权力高度集中，与此相应的内部控制模式也就是集权式的，这种模式有利于制定和实施统一的经营战略、财务政策，增强企业的凝聚力，降低成本，发挥财务管理的功效，保证企业战略目标的实现，提高企业的整体实力。但随着企业规模的不断扩大和环境的变化，高度集中的财权导致内部操纵、财务透明度不强的弊病显现，尤其是所有权与经营权的分离，客观要求所有者应通过股东大会或董事会行使重大经营和财务决策权，其他日常决策权和管理权由经营者履行。这种分权制的内部控制模式，有利于调动分、子公司经理参与市场竞争的积极性，捕捉市场机会，扩大企业的规模。混合制即适度的集权与适度的分权相结合的内部控制模式。恰当的集权与分权相结合既能发挥母公司财务调控职能，激发分、子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及分、子公司风险。所以适度的集权与分权相结合的混合制是很多企业内部控制所追求的目标。
（二）完善内部控制制度和财务监督机制，以确保各项制度的有效落实
完善的内部控制制度和健全的财务监督机制是实施有效内部控制的基础，完善的内部控制制度也为企业持续发展奠定了制度基础。就房地产企业来讲，应结合行业特点，逐步建立起与控制环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查五个方面相关的控制制度，具体包括组织机构设计制度、筹资管理制度、投资管理制度、成本管理控制制度、职工薪酬管理制度、业绩考核评价控制制度等。从“顺驰地产”的衰落可以看到，成本管理控制制度是否完善，运行中能否有效实施是企业生存的关键。因此，完善的成本管理控制制度应包括成本预算制度、成本计划管理制度、费用开支审批制度、成本核算制度、成本考核与分析制度、成本监督制度等。健全的财务监督机制有助于内部控制制度的有效实施，应贯穿于内部控制的始终，可以通过建立内部审计机构来完成，赋予内部审计机构一定的权利，并受总部的直接领导，使企业上下形成相互制约的内部控制体系。
（三）合理安排财务结构与负债比例，树立全面风险管理理念
顺驰地产的实践表明，企业的兴衰在很大程度上取决于企业是否树立全面风险管理观念、风险管理体系是否健全有效、抗风险能力到底有多大。房地产企业具有资金密集型的特点，在项目开发、建造、营销等过程中均需要大量资金的支持，如果过多地依赖向银行贷款、预售的回款等外部资金的支撑，企业的资产负债比例过高，再加之受房地产市场疲软、现金回流速度大大降低的冲击，企业将面临非常大的财务风险。因此企业应结合市场环境的变化和发展规模，选择合理的财务结构，将企业的负债比率控制在恰当的水平。同时，不断提高财务人员的风险意识，汲取最新的财务知识，增强捕捉风险、防范风险的能力。
【参考文献】
［1］ 郑爱敏.解读顺驰［M］.当代中国出版社，2006.
