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房产营销公司管理制度范文1
1.对于销售类的合同来说，财务部门要参与到预售合同版本的拟定过程中去，销售部门与财务部门共同讨论具体条款的设计，例如按揭条款，违约金条款等。房产销售合同的签订的对象是广大客户群体，大家对于合同的某些条款由于理解不同难免产生歧义，如果由于条款设计不够详细，可能会日后在售房过程中给公司造成潜在的风险。例如合同中是否注明若买方违约退房，定金是否没收；如果双方协商退房，房款退回时是否无息；如果买方延迟付款是否收取违约金等，在制定商品房销售合同的版本时对有些条款进行明确，就能使上述纠纷发生时，公司不会产生损失。销售部门要根据每天的销售合同签订情况编制销售台账等资料，财务部门将销售台账数据与账务系统进行定期核对，部门间多沟通能使财务部对近期销售合同的签约及贷款等履约情况进行掌握，并能对营销数据起到复核作用，也能提早预计近期资金流入情况，进一步统筹好公司资金安排。
2.在工程类合同的管理上，在合同条款的审核中，财务部门应主要注重的是履约保证金收支、工程款项支付、工程质保金支付等条款。财务的工作就是加强对工程项目各项费用的管理，工程类的合同一般时间会比较长，价格相对较大，合同的内容比较详细，财务人员需要对合同的内容仔细分析。财务人员根据项目的不同进行核算，需建立一个方便的合同台账，以便于对项目成本加强监督。合同台账应包括比较全面的内容，例如合同签订时间、施工单位名称、合同金额、合同标的、合同收付款节点、累计付款金额、发票开据情况等，台账的建立会对合同执行起到一个很好的辅助作用。财务部门应就合同的执行情况定期与相关部门进行沟通核对，避免合同超额支付，对于未按合同条款履约的，财务部门有权拒绝付款，待对方按合同履约后再付款，使合同的履行得到有效的保障。
3.对于采购类的合同，采购一般就是款到发货及货到付款。款到发货方式，公司需支付一笔预付款，这种方式风险性比较大，所以合同的订立一定要谨慎，一定要写明公司与客户需要承担的法律责任和需要履行的义务，避免对公司的利益造成不可挽回的损失。合同订立之后，财务部门要与其他部门联系，及时清楚货物是否送到，货物到来以后根据凭据销掉预付款项。如果选择货到付款，就要形成一笔应付账款，等货物到来点算清楚之后，待各种单据交与财务部门后，财务部按照合同条款支付应付款项。如果发票没有开据，财务部门要及时的通知相关部门收取对方发票。其他部门有需要支付的款项，一定要按照相关的流程认真办理，各种办理的票据都需要认真整理，及时登记，以方便将来的查验。
4.在开发非纯住宅楼盘时，土地出让合同中，政府可能会规定开发商必须自持部分物业，这时房地产企业一般会选择将自持物业对外出租，这就涉及到出租类合同条款的设计，在出租类合同版本拟定过程中，财务部门应注重的条款主要是收取租金的方式、时间、金额。另外还涉及的是租赁保证金等的收取，各项保证金到期是否无息退还，其次就是违约金条款。商业出租类合同一般应由自持物业管理部门登记房租台账，台账中的信息应包括这些内容：承租人、合同总租金、每期租金金额及收取时间、已收租赁保证金等，财务部门应及时对合同执行情况进行核对，对迟交租金等情况的发生及时告知自持物业管理部门，管理部门对承租客户发出书面催缴通知，及时收回欠缴商业租金。
房产营销公司管理制度范文2
**住宅房产策划流程
一、初步接洽阶段
1、首次与开发商沟通，展示公司价值，明确合作意向。项目资料前期收集。
负责部门：业务部、策划部
报告名称：《***项目立案报告》
中心内容：
项目所在城市——房产市场现状初步调研
总人口，城市人口，城市发展方向，房产供应量，销售状况，价格水平，主力户型，建筑风格，付款方式，重点项目
项目基础资料
a、项目名称，开发商，投资商，建筑设计商，园林设计商，营销策划商，建筑商，物业管理商，总占地面积，总建筑面积，总栋数，总套数，住宅建筑面积，商业建筑面积，配套设施面积，开发周期，容积率，绿化率，停车位
b、项目地段，街区功能，自然景观，政治历史文化人文要素，周边主要建筑物，学校、医院、商业、娱乐、交通等周边配套，水、电、气、暖、排污等市政配套，中长期规划
c、建筑形态，建筑立面，建筑风格，建筑选材，楼间距
d、房源表，价格表，销控表，付款方案，优惠方案，置业计划书，配套费用，税费
e、主力户型，户型配比，户型功能划分，户型特色，样板间，畅销户型，滞销户型
f、建筑工期，内部认购时间，开盘时间，销售走势，月度销售额
g、园林设计方案，园林造价
h、内部配套，物业服务内容，收费标准
i、前期推广方案，推广主题，广告，印刷品，公关促销活动，楼盘包装vi，售楼部功能布局
k、总规划图、建筑平面布局图、鸟瞰图、单体立面图、园林效果图、户型图、装修效果图、logo
开发商访谈
开发商业绩，项目简介，规划要点，开发成本，预期利润，预期价格，销售周期，项目定位，项目优劣势，目标客户，消费理念，购买理由，销售障碍，竞争对手，合作方式，预期付费
动力公司简介，服务内容，标准合同，竞争对手情况
2、项目评审，营销思路，初步定位，规划设计建设性意见
负责部门：策划部
报告名称：《项目营销思路建设性意见》
中心内容：
评估项目立案的可能性。
项目资源条件整合及判断，优势、难点、突破口、可行性。
形成初步营销思路和项目关键操作点。
针对项目提出建设性意见。（定位、规划布局、立面、园林、户型及配比、价格。）
拟订合同草案。
3、正式洽谈合同合作意向签定。
负责部门：业务部。收取费用。
4、组建项目专案组，设立驻外办，制定工作计划进度表。
负责部门：业务部、策划部
二、前期策划阶段
1、全面市场调研
负责部门：策划部、驻外办
a、宏观社会经济环境调研（城市总规、地理指标、人口指标、经济指标、城市发展变迁及趋势、城市历史与文化、政策金融环境）
b、房地产市场调研（房地产发展史、近两年年度开发量、近两年年度销售量、政府土地出让计划、价格走势、开发热点地区、开发成本）
c、房地产项目调研（见附件1）
d、房地产需求调研（购买欲望、户型、价格、地段、配套、项目知名度、项目美誉度、本项目认知。见附件1）
e、合作项目的补充调研。
f、媒体环境调研（媒体价格、媒体效果评估）
2、形成市场调研报告
负责部门：策划部、驻外办
a、城市宏观环境综述
b、房地产市场环境综述
c、各项目市场调研资料及简评
d、房产开发总量分析
e、房产消费总量分析（集团购买与个体购买的比例，异地置业的比例）
f、消费者分析
g、畅销楼盘分析
h、滞销楼盘分析
3、项目概况
负责部门：策划部、驻外办
a、项目名称，开发商，投资商，建筑设计商，园林设计商，营销策划商，建筑商，物业管理商，总占地面积，总建筑面积，总栋数，总套数，住宅建筑面积，商业建筑面积，配套设施面积，开发周期，容积率，绿化率，停车位
b、项目地段，街区功能，政治历史文化人文要素，自然景观，环境污染源，周边主要建筑物
c、学校、医院、商业、娱乐、交通等周边配套，水、电、气、暖、排污等市政配套，中长期规划
4、项目地块内在条件整合及价值分析
负责部门：策划部
a、项目土地性质分析
地理位置，地质地貌状况，土地面积及红线图，土地规划使用性质，七通一平现状，综合分析
b、项目用地周边环境分析
项目地段，街区功能，政治历史文化人文要素，自然景观，环境污染源，周边主要建筑物
c、项目用地周边配套分析
学校、医院、商业、娱乐、交通等周边配套，水、电、气、暖、排污等市政配套，中长期规划
d、swot分析
s优势因素，w劣势因素，o机会因素，t威胁因素
5、项目初步市场定位
负 责部门：策划部
a、类比竞争楼盘分析（地段、产品结构、建筑面积、容积率、绿化率、主力户型及配比、价格、配套、园林、物业、工程状况、销售状况、主力客户群、推广主题、品牌形象）
b、项目初步市场定位（规划布局、建筑风格、产品结构、物业档次、生活主张、容积率、容积率、绿化率、主力户型及配比、价格区间）
c、投入产出经济指标模拟（成本模拟、收入模拟、利润模拟、关键赢利点、风险评估）
d、针对性市场调研报告（客户群、消费观念、价格水平、推广渠道和方式、市场缺口等，或根据创意找市场依据）
6、项目市场定位
负责部门：策划部
a、竞争策略定位
b、客户群定位
c、产品定位
d、价格定位
e、户型定位
f、品牌定位
g、社区文化定位
h、物业管理定位
i、小区配套定位
j、规划、建筑风格、园林定位
7、项目总体规划
负责部门：设计院
a、开发商初步规划和设想
b、总体平面规划及说明
c、功能分区说明
d、道路系统布局
e、绿化系统布局
f、园林规划设计
g、公建与配套系统
h、建筑立面色彩与风格
i、主力户型及配比
j、分期开发思路及工期
8、经济可行性分析报告
负责部门：策划部
综合成本（地价、造价、管理、财务、资金、推广、销售、税金）；收益率与销售价格分析
9、初步营销框架
负责部门：策划部、设计部
报告名称：《***项目初步营销策划》
中心内容：确定案名、推广主题、销售周期、营销阶段划分。
10、规划园林设计方案跟踪
负责部门：策划部
11、项目视觉识别系统核心
负责部门：策划部、设计部
a、名称（项目名、道路名、建筑名，组团名）
b、标志
c、标准色
d、标准字体
e、推广主题词
三、营销策划阶段
负责部门：策划部、设计部、销售部
报告名称：《***项目营销策划案》
1、卖点整合
a、生活概念、客户群
b、规划、园林
c、地段、户型、价格、内部配套、物业
d、项目地段，街区功能，自然景观，政治历史文化人文要素，周边主要建筑物，学校、医院、商业、娱乐、交通等周边配套，水、电、气、暖、排污等市政配套，中长期规划
e、建筑形态，建筑立面，建筑风格，建筑选材，楼间距
2、项目研讨会（主题、价值提升、广告创意、借鉴案例、销售）
3、营销推广阶段划分及实施要点
4、销售计划及实施要点（销售额、阶段销售房源、销售控制、价格调整、重要时间点）
5、广告策略（推广主题、阶段广告表现内容、创意表现）
6、系列广告创作（报纸、电视、广播、短信、户外、印刷品）
7、促销策略
8、公关策略
9、媒体策略
10、推广预算
11、营销推广计划
四、项目vi延展及运用
1、工地环境包装视觉
建筑物主体
工地围墙
主路网及参观路线
环境绿化
2、营销中心包装设计
营销中心室内外展示设计
营销中心功能分区提示
营销中心大门横眉设计
营销中心形象墙设计
台面设计
展板设计
营销中心导视牌
销售人员服装设计提示
销售用品系列设计
示范单位导视牌
示范单位样板房说明牌
3、公司及物业管理系统包装设计
办公功能导视系统设计
物业管理导视系统设计
五、销售组织
负责部门：销售部
第一部分、销售组织与培训
1、销售人员的招聘与培训
2、销售组织架构
3、销售场地及道具准备
第二部分、人员岗位职责
第三部分、销售政策与考评
第四部分、业务管理体系
第五部分、《现场管理制度》
第一部分：总则
第二部分：服饰规范
第三部分：考勤制度
第四部分：卫生制度
第五部分：现场制度
第六部分：电话规定
第七部分：接待与解说制度
第八部分：物品摆放制度
第九部分：会议制度
第十部分：薪酬制度
第十一部分：外出拜访制度
房产营销公司管理制度范文3
一、公司房产的策划、销售
在公司房产的策划和销售方面，经过一年的努力拼搏，房产开发部取得了一定的成就。完成了曲江影视演艺大厦、曲江银座、曲江新坐标等3大项目的前期策划以及产品功能定位，并在项目未取得土地权证的情况下，实现前置销售。
1、曲江影视演艺大厦、曲江银座
曲江影视演艺大厦、曲江银座作为公司的首个自建写字楼项目，其成功的策划定位，将为整个会展产业商务区域树立标杆的效应。我部针对西安写字楼市场进行了市场调研工作，从写字楼品质、去化速度、以及后期运营管理等多方面的研究，总结出适合于本区域中产品定位。
2曲江.新坐标
曲江.新坐标作为公司首个自主开发销售的住宅项目，前期，已经完成了项目的策划定位。我部门协助设计部和设计院对曲江•新坐标项目户型进行了调整，对项目的产品配比提出了合理化的建议。在公司战略未发生调整的情况下，完成了项目的开发策略报告。
曲江.新坐标在未取得土地权证的情况下，实现前置销售任务，完成签约额达11220万元。截止09年年底，实现回款共计3429万元。
此外，房产开发部与财政局合同谈判也在紧密进行中，预计完成签约额为50000万元。与公司8#楼项目合作经历了数月艰苦的谈判，预计实现签约额为4091.94万元。
3、营销活动
以房产开发部为主导，得力于各个部门支持，控股公司于
2014年4月份参加了09年春季房展会，为曲江•新坐标及银座等项目完成了精彩的亮相。展会期间据我部统计约有3万人次参观项目展台，并听取了沙盘解说。发放项目宣传资料2500余份，累计积累客户800余组，其中有效客户406组。在展会参展方案设计阶段在公司领导的指导下积极与品高公司进行反复讨论，先后提供了4种设计方案。经过讨论及公司领导的关注，最终选定了符合我司企业形象凸显项目品质，同时又能突破常规的设计方案。新颖的设计方案在展会期间受到了参展群众及同行的好评。展会期间我部还举行了项目区位拼图有奖游戏和知名奥斯卡影片展播活动，取得了优异的效果。
二、公司的项目招商的进展
2014年在公司高管的领导下，加快重大项目建设，随着村的全面拆除，项目招商实现了新的突破，招商工作取得了阶段性得成绩。目前已签约项目一个，签约金额4756万元，完成回款3329.2万元。此外正在洽谈招商项目共有6个，涉及金额约为23420万元。在项目招商谈判过程中公司领导给予房产开发部大力支持，目前完成的招商项目在土地出让价格上已经成为曲江的新标杆。
三、公司的团队建设以及部门管理
一直以来我公司根据集团公司的组织战略与人力资源战略，结合控股公司的自身特点以及部门为年初刚成立的现状，房产开发部在本年度进一步完善部门岗位设置和人员结构、细化岗位职责，加强学习，提高员工的综合素质、进一步提高业务能力和工作效率。在部门建立初期主要从三个方面进行了团队建设培训。通过有效沟通在部门各个成员之间用相互之间交流信息，促进团队与成员之间的了解。利用现有制度牵引公司文化的落实和传播、强化每一个成员的团队文化意识。
同时，根据工作需要，不断完善各项管理制度和工作流程，使部门管理日趋健全。在团队建设方面，部门员工强化沟通交流，多次组织相关业务专题的研究、讨论、学习，使部门自身的综合实力得到提升。同时公司团队的实力也上升到一个新的台阶。
明年，我们将紧紧围绕公司整体发展目标和本部门的经济、工作、管理目标，以企业经营为中心，利润为核心，企业品牌建设为重点的工作思路，以组织大型招商推介活动和自建写字楼项目的推广销售营造热点事件，进行会展产业园商务区的宣传并扩大影响，实现经济目标创收。同时继续完善部门管理机制，加强专业知识学习和运用，使每个员工都能够按公司的发展战略及经营思路逐步成长起来，为企业创造最大化利润价值。
房产营销公司管理制度范文4
【关键词】房地产；企业；全面预算；管理；体系
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
房地产企业的预算管理很重要，影响到房地产正常经营的各项工作，同时，预算也是确保房地产企业在进行投资的时候能够科学有效的前提。因此，房地产企业需要实施全面预算管理工作，最大程度的提高预算管理水平。
二、房地产企业全面预算管理理论概述
合理、有效的控制现金流量才能保证房地产企业持续、稳定的发展，在方法上要求公司从粗到细，步步为营。很多企业房地产企业对全面预算管理认识不清，主要是没有仔细分析全面预算管理的特殊性。房地产企业全面预算管理具有现金流量为基础，以工程项目核算为核心以工程形象进度为节点三个典型的特点，这也是区别一般企业全面预算管理的特点。全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控和执行情况分析考评，进而及时指导经营活动的改善和调整，最终实现企业价值最大化的战略目标。房地产企业全面预算管理模式的选择一般以现金流量为核心，具体操作时可依据产品生命周期的不同阶段细分。在实际操作时公司往往结合自身情况，综合运用各种现代的全面预算管理模式并创新。房地产企业基于公司战略规划和年度经营目标，确立关键业绩指标(KPI)，以KPI为基础结合各责任中心的职能，分解KPI构建二级指标体系。以关键业绩指标KPI为核心依据集团各子分公司的业务特点和各职能部门的不同职责分配不同的预算目标，并将预算目标以货币的形式分解到各责任单位及其内部结构甚至是个人。
三、全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用
全面预算管理是指以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。
房地产企业预算包括经营预算(包括项目开发成本、销售费用、销售收入和租赁收入,期间费用预算、税金等其他业务预算)、资本预算(包括固定资产购建、短期投资、长期投资等预算)、筹资预算(包括长短期借款及利息预算)和财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表)。企业应根据年度收入、经营发展需要、业务活动需要等来编制预算。编制预算时须坚持收支平衡、统筹兼顾、保证重点等原则,不得编制赤字预算。
预算首先是为房地产企业发展战略做准备,编制企业预算应明确预算在企业经营过程中起到的重要作用。全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用为；
1、有利于企业总体目标的实现；
2、用来作为评价房地产开发企业管理业绩的标准,反映房地产开发企业的经营管理水平；
3、有利于加强房地产开发企业内部各部门之间相互协调和沟通,提高公司的工作效率；
4、有利于帮助房地产开发企业改善未来的经营状况,降低经营风险。
四、房产企业的全面预算管理现状
1、内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员参与度不高
目前许多房产企业内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员的参与度不高。虽然全面预算管理体现的是财务收支的预算，但是不能因为这个而认为预算管理就是财务行为，只是专门由财务部门的相关人员负责预算的控制和制定就可以了或者甚至认为全面预算管理就只是由财务管理人员来控制和负责资金的进出行为等。每个项目组成员在支出款项时并不知晓具体能够核准的金额、需要列支的项目，同时支出款项并未在项目组预算编制人员那里登记，致使各编制预算的部门执行数额与财务核算金额无法一致，根本无法实现预算所应具有的作用。另一方面，全面预算管理和预决算的管理、项目工期的管理以及全体员工等都是密切相关的，它是全部管理的一种集中表现。假设预算编制与项目的工程进度没有紧密结合，容易造成现金存量多而浪费或者现金不足而影响工程正常进行。
2、全面预算管理的制度不够完善
如今，很对房产企业和他们实施的项目的各项预算管理均是松散型的，其中基层实施和上层目标缺乏实质的交流和合作，造成预算管理所涉及的上下级之间，部门之间，部门内部成员之间不能得到良好的沟通效果，容易造成前述问题的出现，这归根到底直接的影响因素是因为企业内部未建立一支强有效的全面预算管理组织的体系。
3、全面预算管理中的数据合理性不够
目前，当房地产市场还处在调控的关键时刻且正处在前期的火爆时刻中时，由于不少房地产企业没有真正的调研、考察过国家的调控政策，也没有真正的分析过项目区域内实际的需求等，因此预算依据不够充分、论证相关资料过少并且做出的很多预算的指标没有很好的跟房地产企业的外部环境相容，从而导致全部预算指标的体系较难被市场所接受、预算的指标也缺乏弹性和对房地产市场的应变力、预算失去了其指导作用。其中最典型的做法是房地产企业对销售情况盲目的乐观，当限购政策出台时，就出现了回款不畅，从而导致了财务风险。
4、全面预算管理跟企业战略管理的联系力度不够
全面预算管理跟企业战略管理的联系力度不够，就会使企业内部存在只重短期利益的行为，从而忽略了长期利益，导致短期的预算指标和企业的长期发展战略未能很好的适应，而且各个预算的编制衔接性较差、各月份、季度和年度的预算不利于房地产企业的长期发展战略实现。另外由于在房地产行业中缺乏标准的、规范的预算，因此较多的房产企业都习惯使用单项预算，导致公司在实施战略时缺乏相应的支持，公司战略和预算的联系力度不够。
五、全面预算管理体系建立
1、编制内容
预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度，标准和依据。企业根据企业实际，发展需求，管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展了营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全、人均收入等各项内容的预算。项目管理论坛。
2.、编制方法
采用“盘点与测算相结合”的方法。由于施工行业的特点，目前建筑类企业理论上还没有一个完整的模型来编制预算，这就需要根据企业自身特点制定符合实际的预算编制方法。企业的全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点，对市场跟踪项目的盘点，对合同储备量的盘点，对已施工合同收入的盘点，对存货的盘点，对固定资产的盘点等。只有盘清家底，采用连续性衔接的编制方法，才能正确预测未来经营活动成果。当然，在盘点的基础上对只在当期发生的指标(如人力资源、技术开发、期间费用等)要参照前两年历史数据，结合企业产权结构调整及改制情况，本着降低、节约、内部挖潜的原则合理编制。总之就是要区分预算指标哪些是已落实的，确保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才能根据未落实的项目有重点地开展各项工作。
3、编制步骤分三步：第一步，以利润表各项要素内容为基础，编制与利润表有关的业务预算，如合同签约额预算、收入预算、各项费用预算等、形成预计利润表;第二步，以经营活动现金流量表各项要素内容为基础，编制与现金流量有关的业务预算，如内部应收款预算、应收账款预算、应付账款付算、人力资源成本预算等，形成经营活动现金流量预算表(总部结合资本预算及筹资预算形成现金流量预算表);第三步，根据预计利润表、现金流量预算表及与资产负债表要素内容有关的业务预算，如存货预算、固定资产预算形成预计资产负债表。项目管理者联盟。
4、编制程序。从上年10月份到下年1月中旬，为预算编制时期。企业应根据“由上而下、由下而上、三上三下、综合平衡、逐步修订”的原则，以战略目标为导向，以指导性目标为依据，参照历史数据，开展预算调研，进行双向沟通。
5、预算执行
预算目标责任层层落实。企业预算文件后，层层落实目标责任，按经营管理层次及职责分工，签定承包责任书。责任书中明确规定其所要完成的各项经营管理指标及考核规定，真正使预算指标层层落实到位。应对承包责任书履行情况进行效果检查，实施严格考核，开展风险控制，以确保预算目标的完成。
六、当前房地产企业实施全面预算管理的思路
1、提高对房地产企业全员对于全面预算的重视
要动员相关部门、人员的全面参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算；前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算；人力成本、培训费等由人力资源部负责预算；财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。
2、构建实施房地产企业全面预算的软硬件环境
一是要完善全面预算管理制度。当前房地产企业可结合已有的管理制度、内部控制制度、审批制度等，制定科学合理高效的全面预算制度，必要时可引入咨询公司在全面了解企业需求的前提下进行设计。二是要设置专人进行此项工作。如企业可专门设置预算管理委员会办公，或者授权财务部门代行全面预算管理委员会办公室的职责，全面负责企业的全面预算工作，并配备专职人员进行相关工作，各业务部门也要有一定级别的员工兼职或专职负责此事，以便落实责任，提高效率。
3、注重全面预算指标与企业战略的统一
预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。
七、结束语
房地产企业的资金流动比较的频繁，同时资金的流动数目也比较大，所以，对于房地产企业来说，实施全面预算管理变得极其的重要，建立了全面预算管理体系之后，房地产企业才能够提高其预算管理的水平，保证资金的合理流动和使用。
【参考文献】
[1]张清.全面预算在房地产企业运用现状及对策[J].财经界(学术版),2011
房产营销公司管理制度范文5
大家好！
首先感谢公司给我这个展示自我，营销自我的机会，使我抱着一种积极参与、激流勇进的心态参加设计公司总经理竞聘。
我叫__，——年——月出生，——年——月毕业于——城市学院土木建筑系，——年——月进入__集团工作至今，工程师，国家二级注册建筑师。
光阴似箭，日月如梭，转眼间，我来__已十年了。十年来，我有幸见证了__集团从小到大，从弱到强，到现在发展成为__乃至*房地产业的一面旗帜。__“以人为本，用心营造”的企业文化，科学严谨的管理模式，至高至远的锦绣前程深深地吸引着我。十年来，在__这个学习氛围浓厚，有着良好互助精神的团队里，我得到了迅速的成长，从一名初出校门的业务新手成长为一名技术全面、业务娴熟的二级注册建筑师，从一名设计员成长为设计公司副总经理、总经理。是公司给了我一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”发展平台，是公司培养了我，我的每一个进步都倾注了公司领导的心血。借此机会，对多年来关心和支持我工作、学习的各位领导表示衷心的感谢，各位同仁表示衷心的感谢。下面我分三个方面来阐述我的竞聘演讲。
一、过来一段时期，思想和工作小结
在政治思想上，我一贯遵守宪法和法律，遵守公司的规章制度，认同和拥护公司的企业文化，努力贯彻执行集团董事局和公司全委会方针、决策，关心国家大事，热心公益事业，维护公司的形象和利益。
在业务工作上，我一贯重视专业理论知识的学习、更新和巩固，注重理论联系实际，用所学理论知识解决工程实际问题。通过自学和摸索熟练地掌握了PKPM系列工程设计软件，大大提高了工作效率，缩短了出图时间，使生产力得到了较大的解放，同时热心地指导其他同事学软件、用软件，解答他们的疑问。在长期设计工作中，我对建筑设计产生了浓厚的兴趣，自学了建筑学的专业理论课程，还考取了*大学建筑学专升本，并于去年6月顺利完成了学业。近年来我先后完成了世纪花园10#、14#建筑方案及施工图，世纪花园大门方案，*省安江农校图书馆建筑方案及施工图，河西__家居广场建筑方案，在水一方B、C、D栋建筑方案和建筑施工图设计，完成了__国际实验学校实验综合楼建筑方案及结构施工图，完成了湖天一色5#、7#、23#、24#楼结构施工图、湖天一色23#、29#楼的建筑方案，完成了顺天国际大厦和会同县人民影剧院建筑方案设计。
2001年，获房产公司世纪花园户型方案竞赛第一名，2003年获“市优秀设计”二等奖，两次获得“设计产值状元”。
在管理工作上，2001年至2003年，我担任设计公司总经理助理职务，2004年先后担任了土建综合室主任和设计公司副总经理职务，2006年3月底担任设计公司总经理。在完成生产任务的同时，积极参与设计公司的各项管理工作。建立健全设计公司各项管理制度，制定岗位标准与考核制度，积极谋划公司发展规划，认真领会上级领导的精神，团结和带领同事完成领导交办的任务。1998、2000、2001年三次被评为优秀员工。
二、拟任职务的现状及分析
设计公司是集团公司的技术核心，肩负着房地产产品的开发和研究工作，为集团公司提供技术支撑和服务。近年来，设计公司在集团公司的正确领导下，依托主业，抢抓机遇，以质量求发展，抓管理促效益，取得了长足的进步，技术队伍和实力不断发展壮大，资质升为乙级，综合产值和利润逐年上台阶，为社会创作了一批较有影响的住宅小区、商业、办公、综合楼等建筑精品。员工收入和生活质量、工作环境得到了很大的改善。设计公司是一支年轻的团队，是集团公司百般呵护下的温室里的花朵，没有经受过市场经济的洗礼，没有领教过市场竞争的残酷，还没有完成由单一型“技术人”向复合型“社会人”的转变。设计公司的发展还存在许多不足，突出表现在不能满足集团公司主业迅速扩张的需要，在制度建设、设计水平、服务质量、管理水平、人才结构与贮备、市场竞争力等诸多方面暴露重重危机，具体表现在以下几个方面：
1、装饰、园林工程施工管理工作没有走上正规的轨道，极需建立一套完善的立项、招投标、签立合同的程序和管理办法。
2、设计水平和服务质量较往年有所下降，全面质量管理难以落实到位，项目前期参与不够，产品研发力量薄弱，重大项目管理不到位，导致一些项目边施工边修改，重大项目没有通盘考虑，顾此失彼，严重影响工程建设进度，浪费大量的人力、物力和时间。
3、内部管理急待加强。特别是项目进度和项目综合管理没有很好贯彻执行，定额设计工作还停留在初步阶段。
4、人才结构极不合理，技术人员中新手所占比例过大，技术力量薄弱。规划、建筑等人才缺乏，方案设计水平急需提高，对外组织方案竞标的实力较弱。内部项目也出现安排不下去或安排的项目不能按时完成，严重影响建设方的工程进度，损害公司形象。
5、外部市场丢失殆尽，在业界的知名度、影响力较低。设计人员接触的建筑类型单一，且没有经受市场的洗礼，成长缓慢，不利于设计公司长远的发展。
三、任职后的工作打算
如果我有幸能当选设计公司总经理，我将根据业界的发展趋势和公司实际情况做好以下几点工作。
1、建立健全管理制度，为公司可持续发展打下坚实的制度基础。
（1）、建立与利润挂钩、总额控制的行政、后勤管理人员管理产值分配制度，既维护股东利益，又充分调动管理团队的积极性。
（2）、改革完善执全委会制度，建立以管理层为主的执委会，建立以股东为主的全委会，切实加强全委会对执委会的领导和监督，以及两会各司其责。
（3）、规范园林、装饰工程施工管理，严格按照集团公司的有关制度，结合设计公司的实际情况制定操作性强的管理办法。
（4）、与房产、工程公司合作，制定定额设计实施细则和标准，完成集团公司下达的任务，将定额设计思想贯穿到设计的每一个阶段。
（5）、制定科学规范的设计业务工作流程。
（6）、制定末位不合格淘汰制度，引入优胜劣汰机制，激发员工积极向上。
2、建立一支高素质的专业人才团队，为公司的可持续发展打下坚实人力资源基础。
（1）、有计划引进优秀的规划、建筑、结构、设备等专业人才。
（2）、通过项目合作引进“外脑”，提高设计水平和项目管理水平。
（3）、发挥技术骨干的传、帮、带作用，贯彻落实技术指导人制度，加快年轻技术人员的成长。
（4）、鼓励员工参加注册考试和方案竞赛，鼓励发表专业论文和参加学术活动，开阔视野，增长见识。
（5）、积极拓展外部市场，积极参加各类招投标，增强在业界的影响力和知名度。
3、加强执行力建设
（1）、贯彻落实设计进度管理制度，严格按合约提交合格的设计作品。
（2）、贯彻落实定额设计细则，最大限度为业主省钱，为社会节约资源。
（3）、加强设计文件汇签管理，杜绝不合格作品出图。
（4）、落实全面质量管理制度，重视事先指导、事中检查，把好图纸校审关，管好各类技术文件存档。
（5）、做好设计前期研究工作，为房产当好参谋，加大作品的研发力度，为社会多出优秀的设计作品。
（6）、强化“四步曲”及“百分制考核办法”。
4、狠抓各项规章制度的落实，努力完成产值和利润目标。
利润是企业生存发展的前提，是投资人追求的经济目标，是对管理团队最直接的考核办法。我一定会建立健全和贯彻落实各项规章制度，切实抓好生产和服务工作，团结和带领全体员工努力工作，积极完成2006年发展规划的产值和利润目标。
房产营销公司管理制度范文6
一、2014年工作回顾
（一）、认真抓好市场调研。
为了更准确的把握市场动态，确保项目的顺利实施，我们一行四人于6月28日踏入，进行了为期45天的调研考察。我们克服了人生地不熟的苦难，对当地的房产市场以及公司进行了深入的摸底、考察，收集了大量的详细信息和数据。根据收集的数据，我们进行认真科学的分析研究，制定了与公司转让公司和土地的方案。期间，我们17次往返于宝鸡-北京—，放弃了节假日休息和回家的机会，为项目的转让提供了理论上的支持。
（二）、加快新公司的成立和项目的落实。
转让方案制定出来后，我们积极与公司进行接洽、协商，配合当地相关部门，在三天的时间里，完成了公司股权的转让、变更，从此新的聚丰仁汇公司成立了。在新公司成立的第十天，我们通过招拍挂的形式，以7259万元的总价获取了市产业园区96.78亩土地的开发权。这意味这我们新公司开拓市场走出了实质性的第一步。
（三）、根据实际重订策划方案。
我们接手公司后，对其之前制定的开发方案进行研究，否定了北京中联环建筑设计有限公司分公司前期做的第一轮概念性方案。与此同时，为了把控项目的准确性和突出聚丰的品牌性，公司决定使用外包的形式从市场前期方案到后期销售全部交给做全程的策划公司来做，为了慎重起见，我们考察摸底做了大量的工作，选定了四家策划公司。在王总亲自把关，一对一的访谈下，最终确定了台湾帝十三策划公司做全程销售。
（四）、主动争取当地政府部门的支持。
在9月10日，我们与市县土地局正式签订了土地使用权出让协议，为了免缴或少缴土地交易费，我们多次与土地局进行协商。并于九月底，邀请当地县委*书记以及相关领导到当地进行参观考察，受到他们的一直好评。期间，我们还协调政府相关部门做了大量的工作。通过这一系列的努力，分公司与当地的各政府部门建立了比较稳定的关系，对我们今后工作的开展有了极大的帮助。
（五）、公司管理制度出台。
为了给我们提供更好的工作和生活环境，公司以一年十万元的价格给我们租了套东丽湖的独栋别墅作为新的办公楼，公司从此走入了正规。为了提高工作效率和质量，切实的加强项目建设的进展，我们以集团公司的管理制度为大纲，结合分公司的实际情况，制定了详细的规章制度来指导、考核和规范我们的工作。
（六）、落实方案，加快进度。
正式与策划公司签订了全程策划和销售合同后，11月30日，策划公司第一稿概念性方案出台。王总亲自参与方案的审核，并根据公司现阶段的发展策略，提出了可行性很高的意见。12月3日，按照王总安排和工作进度，我们对设计院进行了考察，目前已选定了三家比较有实力的设计院。12月6日，第2轮概念性方案出台后，我们及时与管委会领导对接，并及时上报县规划局认可。概念性方案认可后将由设计院做修建性详规。
目前，受国际国内大环境的影响，全国各地房地产市场面临成交量持续大幅下降，市场人气持续低迷的严峻形势，摆在我们面前的困难更大，工作任务将更加艰巨。但是，只要我们仅仅团结在总公司的周围，坚定不移的执行总公司的战略计划，树立直面困难的信心，就一定会破除万难，走出房产市场的寒冬。总公司对新市场的开拓，对新项目的投资，正是彰显了他带领全体员工迎难而上，加速发展的决心和勇气。我们聚丰仁汇公司要以总公司的发展战略为主线，迈出了对外发展的坚实一步；以董事长和王总提出的出形象、做品质，高起点、高标准、低价位、快回收的策略为指导，打造工业园区精品项目。
二、2014年工作体会
在过去一年的工作中，我们取得了一定的成绩，也收获了宝贵的经验，但同时也认识到自身在工作中的许多不足。
（一）、我们的收获
1、从前期判断、拿地、建筑设计、前期手续办理到工程前期准备，我们基本上完成了集团对我们第一个项目的考核任务；
2、通过第一个项目的开发运作使我们与房地产开发相关各政府部门建立了比较稳定的关系，这对我们在及后续项目的开发和市场营销拓展打下了坚实的基础。
3、使我们在工作的过程中学到了很多知识，开阔了眼界，为我们今后的工作更全面的发展奠定了坚实基础。
（二）、我们的不足
1、公司各部门的管理水平有待于进一步提高。我公司由于刚刚独立不久，各方面的发展在摸索中进行，部门人员明显缺乏经验，很多环节管理并不到位。
2、市场意识、责任意识有待于加强。少数人员缺乏市场竞争意识和责任意识，对区域市场、环境的理解容易流于表面化，缺乏持续性和系统性，工作不够主动。
3、业务素质有待于提升。一些员工思想意识较好，爱岗敬业，很想为公司发展做出一番事业，但是心有余而力不足，由于缺乏业务技能，缺乏专业知识，对行业政策及当地法规了解程度不够，还是不能做到出色、高效工作。
4、部门之间缺乏协作沟通。有些部门不能够很好配合其他部门工作，不能够紧密作战，携手共进，缺乏交流，一定程度上影响了效率。
三、2015年工作展望
公司位于市与新区之间的县，紧邻东丽湖与七里海，京津高速、津宁高速公路交汇处，交通十分发达。距市区仅10公里，距机场13公里，距开发区西区12公里。而项目基地则处在占地40平方公里的现代产业区，占地64522.8平米，初步规划总建面约99936平米，建筑类型为企业办公别墅（独栋、双拼），酒店式公寓、商业群落。项目基地便捷的交通、优越的地段以及优雅的环境，使其具备了巨大的升值空间和开发潜力，在加上公司先进的设计理念和卓越的营销方案，该项目一定会有广阔的市场前景。
2015年，随着公司的逐渐成熟，人员配备的增加，品牌影响力的增强，我们对今后的工作充满了信心和期盼。我们要加快自身的成长，尽快能够独挡一面，为总公司市场拓展战略吹响号角。
四、2015年工作重点
（一）总结经验，完善各部门管理制度。目前公司有一套完整的宏观制度，但是缺乏微观细致的制度。各部门在目前运行的基础上，深刻反思，找出自身不足，找出自身优势，针对管理各个环节的漏洞，制定健全完善的微观管理制度，将原有制度细致化。在总结经验中提高管理水平。
（二）加强学习培训，建设学习型团队。计划部门以后要作为公司的培训部门负责员工培训工作，各部门也要强化教育培训，制定培训计划，切实提高员工业务素质和思想素质。培训内容两个方面，一是业务技能，如工程人员的施工管理能力，计划人员的预算决算能力；市场人员信息策划分析能力等；二是思想素质，强化责任意识、市场竞争意识、争优创先意识、爱岗敬业意识、团结协作意识和廉洁奉公意识。
