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财务运营体系建设范文1
正略钧策曾服务一家在美国纳斯达克上市的国内A公司，主要内容就是针对其内控体系进行内部测试与评估，使之优化和提升，笔者在这一过程中发现一些问题：
一、对内控体系建设认识不足。
在某些企业，内控体系建设似乎只是审计（财务）部门的事，而其他部门参与程度不够。企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识，认为只是应付外部审计，满足资本市场监管部门的要求，与企业的运营无关。
对内控体系建设认识不足，势必造成内控体系与实际管理“两层皮”，甚至存在集体舞弊的倾向，内控体系建设成了表面文章，企业运营存在很大风险。
A公司前两年收购了一家公司B，由于治理关系没有理顺，A公司虽为大股东，但缺乏实际的控制力，B公司由于管理层的认识问题，迟迟不推行内控体系建设，为了能够通过外部审计，A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。
二、内控体系建设实用性不足。
由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。
首先，会计师事务所秉承谨慎原则，对公司存在的风险进行评估时多过于严格，从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大，降低了企业运营的效率，同时对执行人员的积极性产生不利影响，下属企业、部门和员工多有抱怨，认为公司对其缺乏信任。
其次，内控体系建设多从财务监控、审计角度出发，缺乏与公司业务的结合，忽略了财务职能为业务服务的功能。
A公司就出现这样的问题，由于客户多为农村商户，普遍不使用网络，甚至大部分没有传真机等必要办公工具，其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单，对电话订货却没有相应流程支持和监控手段，不仅使业务部门感到十分不便，同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。
三、内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足，甚至有较大冲突。
上市企业多是运营多年的优秀企业，建立很多的管理体系，ISO9000，ISO14000，ERP，绩效考核体系，质健安环体系等，内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合，是一个很有挑战的问题。
A公司内控体系建设也存在这样的问题，A公司在内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目，而两项目没有进行很好的融合，造成内控流程与ERP流程相冲突，公司不仅需要重新系统建立内控流程，同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改，可谓“费时、费力、费钱”。
那么如何正确的进行企业的内控体系建设呢？笔者认为，除了按照《内控规范》的要求，还必须做到：
一、必须遵循企业战略，正确评价企业风险；由于我国企业大多还处于发展的初期，企业战略多为扩张型，不能错误评价企业风险，从而“因噎废食”，窒碍了企业的发展。
二、必须与企业业务特点、客户需求相结合；要充分结合企业特点，在内控体系建设的大原则下，“量身度造”。
三、必须兼顾企业运行效率；风险控制与企业运行效率必须兼顾，否则造成企业效率下降，也是对投资者的“伤害”。
四、必须加强与企业其他管理体系的融合。
财务运营体系建设范文2
关键词：财务风险防范；事业单位；内控管理
针对大部分事业单位来说，均是以公益性单位为主，其不以盈利为目标。在当前事业单位深入改革的环境下，事业单位在运营管理中，开始把绩效考核融入其中，并给予资金使用管理高度重视。风险管理是当前事业单位运营管理中重点关注的内容，管理水平将会给事业单位运营发展带来直接影响，而事业单位是我国公益事业的主要载体，其财务风险得到了各界的关注。要想实现财务风险的防范和控制，需要从内部控制管理角度入手，从根源上减少风险问题出现，给事业单位稳定发展保驾护航。
一、事业单位面临的财务风险
（一）资金风险当前，一些事业单位在自己管理过程中，管理理念比较落后，资金管理意识薄弱，从而引发财务风险。首先，在资金管理过程中，缺少可行性管理计划，现有的管理人才比较匮乏，管理工作开展缺少有效指导。其次，在信息化背景下，越来越多的企业单位开始把信息技术应用其中，但是一些事业单位在资金管理中，没有认识到信息技术在其中发挥的作用，没有实现信息普及和使用，缺少统一的信息管理系统，使得资金管理信息化水平不高，给资金风险出现提供了可能。最后，部分单位在资金管理中存在多头管理状况，实物管理与合同管理等充分分离，各个环节之间缺少配合，各自为政，导致管理混乱，引发资金风险。
（二）预算风险事业单位在开展预算管理工作时，存在的预算管理风险具体展现在以下几个方面。首先，预算编制风险。针对事业单位来说，资金来源以财政拨款为主，预算编制在其中发挥着重要作用。在事业单位预算编制过程中，预算编制人员主要以财务人员为主，因为其对单位具体业务情况了解不全面，和业务部门之间交流匮乏，在预算编制过程中，不能保证预算方案的完整性，存在一些风险。其次，预算执行风险。在事业单位中，预算执行水平有待提升，存在从项目支出中列支日常公用经费的状况，没有根据预算管理要求批复资金，造成资金使用风险。
（三）经费风险在事业单位中，项目经费管理是极为重要的，动辄以亿计的经费项目核算，财务风险防范和管理非常重要。项目经费管理中，面临的风险具体有以下几点。首先，项目建设财务管理机制不全面，资金支出管理不到位，导致项目管理费用超支现象出现。其次，项目加快结算没有严格按照要求进行，不按合同约定进行工程款项结算，引发资金支付风险。
二、财务风险防范视角下事业单位内控管理存在的问题
（一）风险防范意识不足在事业单位开展财务管理工作时，部分单位领导不具备较强的财务风险防范意识，导致单位在运营发展中，对财务风险防范的关注力度不高，加剧财务风险的出现。并且，在事业单位财务管理内控机制建设中，对内部控制了解比较片面，对事业单位资金管理、资产管理、预算管理等了解不足，使得事业单位在财务管理中，对内部控制体系建设不能具有合理的手段，造成单位在运营发展出现各种风险问题，阻碍单位更好发展。
（二）内部控制体系不健全事业单位在开展财务管理工作时，缺少现代化管理方式进行资金计划和安排，给单位发展带来阻碍。并且，事业单位在资金分配方面，对债务及权益没有实现均衡分配，容易引发各种财务风险问题，给事业单位今后发展带来直接影响。基于此，事业单位在运营发展中，需要从财务风险防范角度入手，加强内部控制管理体系建设。但是在实际体系建设中，存在滞后性问题，无法迎合现代化事业单位运营发展要求，导致单位在落实内部控制管理工作时，缺少明确的管理目标，对应管理措施落实不到位，增加财务风险发生几率，不利于事业单位运营发展目标顺利实现。
（三）缺少有效监督和管理首先，事业单位内部控制监管水平不强，各个部门之间不能进行新传递和共享，内部控制目标缺少统一性，内部控制管理比较混乱，引发各种财务风险。其次，内部控制管理停留在表面，内部监督管理自身作用没有得到全面发挥，监督管理不深入，监督管理流于形式，影响事业单位内部控制管理水平的提高。最后，事业单位在开展内部控制管理工作时，没有结合各部门工作表现，制定相应的奖罚机制，绩效考核不合理，考核体系缺缺失，考核内容比较片面，不能对各个部门实际情况进行针对性考核，无法在实际中起到应有的价值，制约内部控制管理效果的发挥。
三、财务风险防范视角下加强事业单位内控管理的相关对策
（一）强化风险防范管理意识事业单位在开展内部控制管理工作时，为了减少风险的出现，需要强化各级人员风险防范和管理意识。当前，部分事业单位在构建内部控制管理体系过程中，比较注重预习建设，忽略内控环境的营造，如文化建设、风险意识培养等。因此，在内部控制管理过程中，环境不完善，工作过于形式。基于此，事业单位为了完成内部控制管理体系建设，需要提高财务风险意识，注重内部控制管理环境的建设，让每个人员都能明白风险防范和管理的必要性。通过定期在单位内部进行专业培训，强化各级人员风险意识，明确风险管理目标，如果由于风险问题而让单位遭受一定损失，需要由对应负责人负责，从而提高事业单位风险管理水平。并且，单位可以把风险防范管理融入到绩效考核中，从根源上减少财务风险的出现，发挥内部控制管理价值，促进事业单位更好发展。
（二）完善内部控制管理体系在新会计制度下，事业单位在开展财务管理工作时，应该结合实际情况，科学设定财务管理目标，让每个部门及人员都能了解自身担任的职责，将财务管理作用全面发挥，在约束各部门人员工作行为的同时，应该对相关部门工作情况进行监管，从单位内部形成有效的监管格局，让内部控制管理体系在事业单位财务管理中发挥应有的机制，提高事业单位整体管理水平。此外，事业单位在建设内部控制管理体系时，需要在各部门配合下，要求管理人员严格按照内控要求执行工作，不断深化单位内部控制管理，保证单位运营目标顺利实现。
（三）加强单位内部监督与管理在事业单位各个部门中，存在信息交流不顺畅的状况，使得事业单位内部控制管理效果不理想。所以，事业单位需要给予该问题充分重视，结合实际情况加强交流体系建设，实现各部门之间有效交流，给内部控制管理工作顺利进行创建良好环境。例如，在单位内部成立财务联络员制度，在财务部门的带头下，在各个部门中选拔一些优秀人才担任信息联络员职责，定期通过开展财务会议，将财务风险防范要求和内部控制管理机制变化等传递到各部门中。并且，加强内部监督管理体系建设，让每个人员都能了解内部监督管理和财务风险防范之间的关系，自主参与到工作中。有条件的事业单位可以把信息技术应用其中，通过建立内部控制电子化系统，实现电子化管理，建设信息交流平台，提高信息传递效率，给内部控制管理工作顺利进行提供数据支持，减少财务风险出现。除此之外，为了提升事业单位财务风险管理水平，发挥内部控制管理机制，事业单位需要结合财务管理显示情况，建立绩效考核制度，根据每个人员工作表现，提供相应的奖罚措施，从而调动财务人员和内部控制管理人员工作效率。在完成绩效考核体系建设工作以后，需要结合事业单位实际情况，对考核内容进行适当修改，将其价值全面发挥。为了保证考核的公开性和公正性，需要对考核结果进行会议探讨，让每个层级人员都能参与其中，提出建议，从而保证考核机制满足各部门实际要求，激发各级人员工作潜力，提高事业单位工作水平。
财务运营体系建设范文3
摘 要：本文在理解广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司业务发展和运营规律，把握资金流动规律的基础上，从管理规范（制度）、规模控制（事前）、日常业务处理（事中）、决策支持（事后）等对资金管理进行整合，制定具体的资金运营措施，提出未来资金需求解决方案，形成有惠分特色的资金运营模式。最大化的提升资金运营能力，提高资金使用效率，降低资金使用成本。
关键词 ：资金运营 体系 运营能力
一、背景原由
根据《关于启动公司资金运营体系建设的通知》（中国通服南方设计〔2013〕101 号）的文件要求，为提高广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司财务运营能力，突破业务发展的资金瓶颈，结合分公司业务特点和资金运营状况，我们初步建立了惠州分公司资金运营体系，旨在通过该体系的有效运行，提高资金使用效率。
二、建设目标
（一）完善项目管控体系，贯彻精确化管控策略，加强项目全过程的资金管控，提升惠州分公司项目运作管理能力和管理效能，进而提升分公司整体财务价值和竞争力。
（二）在项目管控体系的基础和外围，通过以项目为颗粒度的资金预算管控，建立多层级的资金管控平台，满足惠州分公司资金管控需求，提供系统的手段和工具，提升项目资金运营效率。
（三）深入贯彻资金成本理念，通过“倒逼”机制，将资金管理向业务前端延伸，引导主动将资金使用成本作为项目收益评价的标准。在支撑业务发展的基础上，为业务承接和规划提供参谋和依据，优化业务战略结构。
资金运营体系是以项目资金流管理为核心，在项目预核算体系基础上的深度化，是丰富和完善全面预算管理的重要内容。资金运营体系建设嵌入到业务流程和项目实施过程，将资金使用成本贯穿于项目实施各个环节。
三、体系框架
（一）资金管控总体思路
1、资金运营的核心思维框架。资金管理要遵偱三性原则：安全性、流动性、收益性。并且要考虑资金运营中可能出现的各种风险，把握好资金收益和资金风险的平衡。
2、资金运营体系的构建。资金运营体系的构建过程不是单一的，当中要考虑多方面的影响因素，只有多维度的同时完善，才能建立一个完整的资金运营体系。考量的因素包括但不限于以下项目：如：统一的资金管理的目的、组织结构、从业人员、业务流程、信息系统、内部控制、绩效衡量等等。
3、资金管理的四个层次。要进行有效的资金管理，对资金管理的层次要明晰，关于资金管理大致分为四个层次（见图1），目前我们要构建的是第三层次的资金运营工作。只有明确所处的管理层次，才能切实的制订管控思路，抓住资金管控的工作重点。
4、资金管控措施。随着业务发展及内外部环境的变化，目前公司营运资金越来越紧张，做好资金管控，要同时从以下几方面着手：①收款：计划性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要体现在预算管理。
（二）业务流程梳理
1、项目全周期的资金流管理
项目是公司业务经营的基本单元，项目资金流管理是公司资金运营体系建立的基础。项目资金流管理应包括的主要内容：项目资金流预算、时间安排、项目实际收款、付款管理、项目实施进度与收付款进度分析、项目资金成本核算、项目资金使用效率分析等。在项目立项-项目收支预算-项目进度-项目结算-项目综合分析-项目关闭整个完整的项目流程中融入资金流的管理，实现以项目维度为核心的资金管控。因此，以项目资金流为核心，在项目立项之初就要编项目资金收支计划，开始项目资金流管理，是公司资金体系建设重要内容和方向之一(见图2)。
2、项目实现闭环管理
从项目立项编制项目资金计划项目进行、成本开支项目产值绩效配比结算项目收入列帐合作费配比项目开票回款合作费支付项目完结的整个项目预核算过程，建立所有项目的闭环管理。在此过程中，有几个关键控制点：一是要明确收入列帐原则。二是要有统一的成本开支标准。三是要有统一的预核算口径。四是要明确开票条件、预付的因素、需要哪些结算资料、了解开票结算的流程等等。这些都是项目闭环管理的重要条件。
3、业务流与资金流的关系
项目资金流管理是资金运营体系建设的基础，而项目资金流的管控与公司业务流程的实施密不可分。因此以业务流程的实施为主线，将项目资金流纳入业务流程中进行管理，在业务流程的全过程中对资金流进行有计划、有步骤的管理，从而达到有效规划资金流。
4、业务流程特点和关键点
以设计业务为例，目前公司主要承接三大运营商的业务：电信、移动、联通。根据以往以及未来的趋势来看，三大运营商的业务承接方式均以招投标为主，中标后，根据运营商的任务书、委托书要求的内容进行项目的勘察、设计、咨询等，根据项目的内容和设计预算，签订单项合同，或者签订框架合同配订单。当项目启动收费流程后，根据项目实施的进度，收取该阶段的费用。电信主要分两阶段：预付款和结算款。移动的收费流程相对来说稍显复杂，主要分为三个阶段：预付款、进度款、结算款（初验款）。联通的收费流程比较简单，设计出版完成后，工程验收，审定设计费，直接结算。
（三）资金运营体系总体框架
通过对资金管理、业务流程及关键点的分析，对业务流程和资金流程进行再造和优化，利用系统手段，实现资金管理事前、事中和事后控制相结合的全面资金管理。以强化资金管理为主线，构建资金运营体系。公司资金运营体系的总体框架如图3所示：
在深刻理解业务发展和运营规律的基础上，分析资金运营现状，把握好资金变动规律，建立资金需求模型，关键点是做好应收款项的管理和应付款项的管理。另外，要对项目管控体系、应收款六阶段管理及应付款的信用期、分段安排、票据使用管理等不定期进行归纳总结，提高收款预测准确性、提高付款调控能力，不断优化资金运营体系，实现合理、高效地使用资金，从而提高资金运营能力。
四、资金运营体系的实践运用
（一）资金现状分析
1、资金存量现状分析。财务人员要通过对财务报表从资金角度的各项流向分析，分析各时点、各时期的资金存量，明确各阶段可以使用的资金，并与业务发展的资金需求相结合，找出资金缺口。
2、应收帐款余额及占收比分析。对近年应收账款从客户维度进行分析，分析不同客户特点，以提高资金回收速度。
3、收支差及自由现金流现状分析。资金存量是历史累积指标，现金流是当期指标，因此即使有充足的资金存量，也不一定有充足的现金流量。
（二）规律分析
1、回款分析。分析不同运营商回款规律分析并建立对应的应收账款管理办法及收费对策。
2、付款分析。按照“以收定支原则”，以收入进度确定成本开支额度、以收款确定成本的支付、以未来收款合理安排未来的付款，实现削平资金波谷的目的。要从财务报表批露的资金状况来摸清现金流现状。弄清有哪些资金来源，如何安排资金使用。安排款项支付，要注意把握以下几点：一是要细化对付款期的管理。二是要分类分阶段支付管理。三是适当时可以考虑使用各种银行票据，减轻时点支付压力。只有应付款项管理前移，才能提升付款的统筹调节能力。
通过对应收应付款的规律分析，从根源上有效把握资金流准确性，对确保公司整体运营的持续性、支撑各项业务顺利开展、衡量资金流向、测算资金成本等都具有重要的指导意义。
（三）资金预算
1、全面预算管理。公司推进以财务预算为核心的全面预算管理，建立惠分全面预算体系。加强财务预测与业务、市场的结合度，将财务与业务流转、项目体系融合，组织实施财务决算，确保完成年度考核指标。
通过资金运营体系建设要实现以损益预算、资金收支预算、资本性支出预算为主要内容，以年度全面预算、季度分解预算、月度滚动预算为时间周期的全方位预算管理。
2、资金预算。资金预算是财务预算的重要组成部分。做好总体的资金收支预算，能更加科学、合理地安排资金投放，提高资金运营能力。
五、预期效果
融资形式的多样性和融资渠道的广泛性是多元化融资模式的显著特点，房地产企业融资体系的关键部分是融资工具，融资工具与银行信贷所要生成的效果大同小异，且具有等同的竞争实力，例如基金、股票、债券等。融资模式的多元化主要体现在融资形式的多样性特质上，与单一的传统融资模式相比，多元化的融资模式更能稳固房地产企业的发展，控制房地产企业资金流通，形成系统的房地产企业融资结构模式。就房地产企业融资模式的选择与构成来说，要依据房地产企业的发展环境和房地产企业的融资特点体现出融资模式调整的实效性和及时性，将房地产企业融资成效最大化。
（三）规划房地产企业的财务管理结构
降低房地产企业资产负债率的最好方法就是实现房地产企业财务的科学规划，即定期分析房地产企业经营状况、及时调整房地产企业资金利用结构、规避房地产企业的负债危机，具体要做到以下几点内容：第一点，对房地产企业财务收支要“精打细算”；第二点，预测预报房地产企业的盈亏状况；第三点，规划好一切应对企业资金风险的科学措施，规划好房地产企业的财务管理结构能够借降低不必要的融资额度缓解企业资金压力，降低产企业债务风险。
（四）加强房地产企业的规范管理
加强房地产企业的规范管理必须强化法律法规的权益维护意识，同时强化房地产企业的信用管理，切实实现房地产企业的内外兼修，法律法规的保障作用能够为房地产企业信用管理提供优势条件，房地产企业必须维护自身的信用形象，及时还贷、及时支付工程款项、及时处理负债危机，唯有如此，法律法规才能够在维护房地产企业资金中体现其权威性和科学性。
结语：
总之，推动房地产企业发展，必须充分发挥融资的集约性和时效性，创新融资方式，拓宽融资渠道，最终实现房地产企业融资的效益最大化，推动我国房地产行业的繁荣发展。
参考文献：
[1]徐叶叶.房地产企业融资的风险及其规避策略[J].企业改革与管理，2014，21:82-83.
财务运营体系建设范文4
本文就如何完善内部控制体系进行了深入讨论，首先阐述了医院内部控制体系建设的现实意义，然后指出了现阶段医院内部控制方面所存在的一系列问题，最后针对这些问题提出了树立正确的内部控制意识、完善医院内部控制相关规章制度、加大内部控制监督力度以及优化内部控制信息管理平台等几点建议，为医院稳健发展奠定坚实的基础。
关键词：
医院；内部控制；体系建设
一、医院内部控制体系建设的现实意义
第一，加强内部控制体系建设在一定程度上能够使各个科室和部门的权责得到进一步明确，使医院管理更加规范。这样不仅能够使医院经营管理活动的协调性和有序性得到提高，而且还能够提高各个科室和部门工作的主观能动性，为医院实现效益最大化奠定坚实基础。第二，由于内部控制体系建设必须兼顾政策环境、行业特点以及自身发展实际情况，内部控制体系建设工作做得好能够促进其经营活动效率的提高。第三，加强医院内部控制体系建设还能够起到优化公共资源配置的作用，通过加强控制管理，减少一些资源浪费现象的发生概率，使医院服务成本降低，进而促进医院效益的提高。第四，加强医院内部控制体系建设还能够为医院未来发展提供有效依据。医院管理层在制定决策时必须有相关信息数据作为基础，准确、全面的数据在一定程度上能够间接起到向导作用，有利于医院发展。
二、现阶段我国医院内部控制体系建设方面存在的问题
1.医院内部控制体系建设的重视度有待加强
一些医院的决策者对临床医疗管理相关事宜给予高度重视，而忽视了内部控制建设工作，使得相关部门在开展工作过程中遇到诸如内控体系建设大方向不明确、一些科室或部门不配合工作以及相关事宜批复缓慢等情况。同时，由于大部分医院具有公益性质，属于社会服务型机构，本身经费就较为紧张。而医院决策层则认为应当将经费用于医疗技术的提升和发展上，进而出现医院内部控制体系建设的投入不足情况的发生。此外，一些决策者认为内部控制建设就是内部资产安全性控制或内部成本控制，而这些工作都是在财务部门工作范畴之内，由财务部门相关人员负责即可。这样一来，内部控制体系建设就会出现形式大于实质的情况，不利于医院稳健发展。
2.医院内部控制相关规章制度有待完善
第一，岗位设置问题。内部控制所涉及的内容较多，必须实现不相容岗位分离才能够切实提高工作质量，控制和防范风险的发生。目前，一些医院在内控规章制度中没有对岗位设置相关内容进行进一步明确，兼职情况较为普遍。这样一来出现问题不仅不能落实到个人，而且还会给一些人行为提供有利条件。第二，会计科目设置问题。一些医院仍然沿用以往的会计科目，没有针对实际运营情况及时进行调整和优化，致使会计信息数据缺乏准确性、真实性、全面性，无法反映出医院真实经营状况。第三，预算管理问题。医院预算人员在开展预算编制工作过程中存在一定随意性，只是根据以往数据或各科室反馈的材料进行编制，致使所编制出的数据与实际情况存在一定偏差。在预算执行过程中存在着相关责任人对支出把关不严的情况，不利于资金使用效率的提高。第四，固定资产管理问题。一些医院购入固定资产之后不重视管理，出现设备仪器闲置的情况。同时，在固定资产核算上，由于不了解实际使用情况损耗核算结果，存在着一定不合理性。
3.医院内部监督力度有待加强
一些医院的内部监督机制有待完善，内部审计监督部门缺乏独立性，有的财务部门既负责内部控制工作还负责监督工作，形式性较强，难以充分发挥监管职能。同时，一些医院内部监督人员配置上还存在着配置不足和综合素质低下的情况，致使监督工作开展缓慢，难以起到促进内部控制工作顺利开展的作用。
4.内部控制信息化管理平台有待优化
虽然大部分医院都已经实现了内部控制信息化管理，但是一些医院信息化管理平台建设仍然处于初级阶段，不能及时实现信息资源共享，有相当一部分虽然已经实现联网，但是由于软件没有及时升级或优化存在着一些漏洞，为一些人员利用手中管理员权限擅自篡改信息提供方便条件，严重影响医院正常运营。
三、关于我国医院内部控制体系建设的几点建议
1.树立正确的内部控制意识
首先，医院的决策者应当积极转变传统观念，不仅要重视临床医疗管理工作，而且还要重视内部控制建设工作，在对医院实际情况进行深入剖析后，为自身内部控制建设工作指明大方向。其次，决策者还要加大对此项工作的宣传力度，将内部控制精神落实到各个科室和部门中去，促进其积极配合此项工作。最后，医院应当充分结合自身经费情况，拨付一些经费用于内部控制建设中去。同时，给予相关部门一定权力使其能够切实解决问题，间接提高医院管理效率。
2.完善医院内部控制相关规章制度
第一，明确岗位职责。医院在制定内部控制规章制度时应当实现不相容岗位分离，杜绝兼职情况的发生，保证出现问题责任能够落实到个人，从根本上控制和防范内部控制风险的发生。第二，科学合理设置会计科目。医院应当针对实际运营情况对会计科目进行及时调整和细化，使资产、负债详细情况能够被准确、全面地反映出来，为决策者制定发展决策提供有效依据。第三，优化预算管理。预算人员开展预算编制工作过程中不仅要充分结合以往预算数据以及各科室反馈的材料进行编制，而且还可以采取下实地调查等多样化形式获取信息，使预算结果更加准确。在预算执行过程中相关负责人还要对支出情况严格把关，对于一些不合理的支出要及时反馈给上级部门。第四，完善固定资产管理工作。医院不仅要准确记录固定资产购置数量、型号等详细信息，而且还要多方了解和掌握资产使用情况，在账面上准确反映出资产使用、损耗、报废情况，间接起到提高固定资产使用效率的目的。
3.加大医院内部监督力度
医院应当将内部监督部门从财务部门中剥离出来，使其具有一定独立性，给予其监督管理权力，实现与财务部门相互牵制，促进其充分发挥监督管理职能，间接促进内部控制工作顺利开展。同时医院应当重视内部监督人员配置及其综合素质，不仅要配备足够的人员负责此项工作，而且在人才选聘和培养上也要做足工作，尽可能地选择一些高素质人员并定期组织相关知识培训，使其能够在工作中及时发现潜在问题和风险，为医院内部控制建设顺利进行保驾护航。
4.优化内部控制信息管理平台
医院应当投入一定资金用于优化内部控制信息管理平台，安排专业技术人员定期对现有的系统进行升级和优化，并对以往数据进行备份，使财务部门能够及时了解和掌握各个科室或部门的信息数据，充分实现信息资源共享，为医院稳健运营提供一定保障。
参考文献：
1.张红.公立医院内部控制体系的建立与完善.医院管理论坛，2012(7).
2.王晓辉.关于国有大型医院内部控制制度构建的探讨.中国集体经济，2013(12).
财务运营体系建设范文5
关键词：内控体系 中小企业 建设
随着内部控制基本规范及配套指引的颁布，如何建立和完善内控体系、加强内部监督、建立评价机制成为企业日益关注的课题。上市公司及大中型企业一般都聘请管理咨询公司或会计师事务所等中介机构代为建立和完善内控体系，但对于内部控制基本规范没有要求的中小非上市企业，投资人几乎不会投入更多的财力在“不创造价值”的事情上。中小企业如何依靠内部力量建立和完善内控体系，本文对此进行探讨。
一、取得股东或董事会支持
内控体系建设过程是董事会、监事会、管理层及全员参与的过程，内部控制基本规范指出，董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。但中小企业的董事会成员一般都是股东或股东直接指挥管理层，他们重点关注企业的利润，很少参与企业的日常管理，更不愿意在“不创造价值”的事情上花钱，这就给内控体系建设带来困难。要想开展此项工作，管理层首先要说服股东或董事会支持此项工作，向其说明内部控制有着规范企业经营活动和内部管理、提高企业管理水平、提升企业风险防范能力、保证公司资产和财产安全、提高企业经营效果和效率、为企业战略发展提供有效保证等重大意义。事实上，风险防范能力较强的企业，可以为投资人避免损失；提高企业的管理水平和经营效率，又可以为投资人带来更高的投资回报。
二、高管牵头、具体分工、全员参与的组织保障
由于内控体系涵盖企业运营的所有方面，需要全员参与，因此，管理层取得股东或董事会支持后，需要建立一个跨部门的项目小组，对内控建设总体负责。在内控体系建设过程中很多人抱有谁组织谁负责、应付等心理，高管牵头并积极参与对成功完成此项工作就显得尤为重要。由于内控体系建设涉及所有部门，总经理作为所有部门的共同负责人，参与其中并担当项目领导角色能有效推动内控体系建设，以免内控体系建设变成只是财务或内部审计部门的事。应成立一个由总经理任组长、分管业务的副总经理、财务总监、审计总监为组员的内控体系建设领导小组。但在实际工作中，中小企业的管理层难以抽出多余的时间和精力，因此可以在内控体系建设领导小组下设内控体系建设执行小组，组长由财务总监或审计总监担任，组员由各部门经理或副经理或部门骨干等管理人员组成，再由各组员组织本部门人员开展内控体系建设。如有分支机构或子公司，分支机构或子公司的管理层也应纳入执行小组，以便他们参照总部的方案组织本单位的内控体系建设，将内控体系建设的责任层层落实到各个单位。
内控体系建设是个持续的过程，领导小组应通过直接与企业员工或执行小组沟通，或通过内部刊物和会议等方式，传达其对项目的支持和投入、对项目成功完成的决心和信心。
三、内控体系建设实施过程
（一）风险评估。内部控制基本规范第一条明确指出“为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力”制定本规范，所以内控体系建设应以风险为出发点，根据当前的经济形势、法律法规、行业状况和企业内部环境进行风险评估。
风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对措施的过程。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。目标设定是前提，企业应根据战略目标设定各种经营目标，并根据经营目标确定企业可接受的风险水平和具体业务层次上可接受的风险水平。风险识别是找出影响企业预期目标的主要风险，是风险评估的重要环节。风险识别不是识别出企业的所有风险，而是根据企业的风险可接受水平识别出主要风险，再进行分析并制定控制措施。风险评估应同时考虑经济形势、行业水平、法律法规、技术进步等外部因素和企业发展阶段、规模、组织架构、企业文化、业务复杂程度等内部因素。
内控体系建设不可能一蹴而就、一步到位。内控体系建设执行小组在风险评估时就应该关注主要风险和重点领域，忽略那些发生概率很小、即使发生也不会引起重大经营损失的风险。正如上文所说，股东和董事会更多地关注企业的盈利情况，执行小组首先应关注引起财务报告错报的主要风险。内部控制基本规范配套指引还指出“审计师应当对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，在内部控制审计报告中增加‘非财务报告内部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以执行小组还要关注风险较大的重点领域和特定领域，例如企业的新业务和新技术、容易引起舞弊的环节、重要子公司、管理较困难的经营场所等领域。
内部控制基本规范要求企业实施时遵照重要性原则，内控建设既要遵守全面性原则，但也不是平均分配资源，应有侧重点，识别重要风险领域。内控体系建设执行小组在进行风险评估时应当以定量和定性分析相结合的方式确定主要风险和重点领域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一个资产负债表或利润表项目的适当比例，如总资产、收入、所有者权益或税前利润的5%。定性分析要考虑与财务报表的重大错报相关的会计科目、复杂交易、存在较高舞弊风险的领域等。
（二）根据风险评估结果制定控制措施和工作流程，并记录实施证据。完成风险评估后，企业应针对评估的风险点，通过制定控制措施、完善流程等手段，规避、防范风险的发生。每个企业都有一定的控制措施，制定流程和设计记录文件应考虑现有流程和记录，如果现有流程或在此基础上稍加修订即可满足防范风险的要求，可考虑采用现有流程及措施。制定控制措施要考虑风险类型（经营风险、财务风险、舞弊风险等）、控制类型（预防型和检查型）、控制方法（自动和人工）、控制频率，以及控制的层次――由高层控制还是一般管理人员控制。
内部控制基本规范要求“企业应当以书面或其他适当的形式妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性”。企业应当建立内部控制记录，包括流程记录和实施证据录。流程记录可采用二维表、流程图、文字描述、决策图、权限表等不同的形式，其中流程图配合流程描述通常是最有效、最直观的流程记录形式。流程记录最好能包括某某岗位做什么事、以什么样的表格或其他记录、流程节点的风险标识、控制措施标识等实操性强的信息。实施证据记录可采用经签字Excel和Word、邮件等书面形式，避免采用口头形式。统一的记录格式能够使对控制有效性的评估变得容易简单，但开发或设计一套全新的记录格式或方法需要投入更多的人力物力，企业应权衡设计全新的记录的成本和效益。记录文件的设计应考虑稳定性，但可随内控评价整改定期修订。
制定控制措施时应加强对信息系统的应用，自动控制既能节约人力资源，又能使执行有力到位，但企业在应用信息系统前，应重点制定对信息系统的更新、检测、维护、程序变更、访问权限、数据备份等流程的控制。
在内控体系建设过程中，企业应建立会审制度，梳理或新建的制度和流程需经内控建设执行小组会审，相应制度和流程的制定人员、涉及部门的小组成员和业务骨干必须参加，确保控制措施适度得当，既能保证风险可控，又不影响业务发展和工作效率。
（三）测试控制措施的有效性。纸上谈兵不可取，再好的设计也必须落到实处。内部控制基本规范也要求企业进行内控体系建设时坚持应用性原则。为了确保设计的内部控制运行有效，在内部控制建设基本完成后需要对其进行测试，以检验内部控制措施的应用性和适用性。内控建设执行小组应制定详细的测试计划，包括管理理念、测试方法、测试范围、重点领域、特定风险等，报内控建设领导小组批准。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保证，设计是否存在缺陷、执行控制人员的知识和经验、控制的期间、控制的频率、控制的方法等都会对控制效果产生影响。如果控制设计有缺陷，即使控制按设计的流程去运行，也不能保证控制能够防范风险的发生。如果设计没有缺陷、控制按照设计运行，执行人员具有必要授权和专业胜任能力，能够实现控制目标，则表明控制运行有效。
如果某个控制每天运行，测试中出现例外情况，内控建设执行小组必须对例外情况出现的原因进行评估，通过调查确定控制是否有效运行，如果调查结果不能确定是否存在缺陷，则应选择另一组数据样本进行测试，如果没有再次出现例外，可不确认为缺陷。如果控制频率为一个月、一季度的控制出现了例外，则应认为存在缺陷，因为样本总体太小。测试中还应特别注意自动控制，针对自动控制，首先测试系统总体控制是否有效，如果有效，测试项目数量可以减少，且针对系统控制的每个特性都要进行有关控制运行有效性的测试，如果输入的无效信息或高层次人员能绕过流程，则表示控制无效。
内控体系建设执行小组应编制所有内部控制缺陷的清单，记录每个缺陷的原因并评估必要的整改行动，如重新设计控制等，并需要对整改后的控制进行再测试来证明其运行的有效性。
四、内控体系正式实施并逐步完善
测试完毕并确认各类控制运行有效且不存在重大缺陷后，内控体系建设执行小组编写测试报告，报领导小组批准并实施。内控体系正式实施后，内控体系建设领导小组和执行小组可能会被取消，但随之产生的内控委员会或内控小组等类似机构应承担起内控体系修订和完善的职责。随内外部环境、经营战略、重要业务范围等的变化，内控体系需要及时修订和完善，即使上述因素在短期内不发生变化，企业也应每年定期对内控体系进行评价，然后根据评价结果修订和完善。
参考文献：
[1]普华永道内部控制基本规范专业团队.《企业内部控制基本规范》管理层实务操作指南[M].北京：中国财政经济出版社，2012.
[2]胡八一.企业内控体系建设实务[M].北京：人民邮电出版社，2014.
财务运营体系建设范文6
关键词：企业；财务共享中心；内控建设；共享模式
1 财务共享模式下内控建设背景与挑战
（一）财务共享中心模式下内控深化建设背景
2008～2012年，财政部、国资委先后《业内部控制基本规范》、《内部控制基本规范配套指引》和《关于加快构建中央企业内部控制体有关事项的通知》，明确了央企内部控制体系的基本框架和原则。同时，国资委在央企全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，将内部控制建设作为管理提升的重要组成部分。财务共享模式这一新兴财务组织形式对各公司内控工作的组织资源、流程管理、信息化平台及考核监督机制等方面带来了全新的机遇与挑战，并对各公司内控体系的深层次转型提升提出了全新课题。结合自身实际情况及充分利用现有各项内控工作成果，积极学习国内外先进财务内控管理经验，探索财务共享模式下的内控建设创新思路与方法，是推动内控体系的持续优化提升、促进运营效率提升的有效途径。
（二）财务共享中心模式下内控面临的挑战
1.人员结构变化风险财务一体化改革之后基层财务人员的减少造
成沟通成本增加，可能导致业务支撑能力不足，带来内控职能无法有效落地的潜在风险。此外，如何调整和优化公司与各基层单位的财务管控关系，在释放现有基层单位财务核算能力的基础上，增强基层财务管理会计及业财融合职能的发挥，也给内控工作带来了新的挑战。
2.业财分离风险
共享体系建设初期和过渡期，由于财务组织的深度变革，大量的会计核算人员集中到财务共
享中心，财务触角收缩，远离业务前端，由此可能导致对经济事项真实性、合规性的管控程度相对削弱。此外，由于财务共享服务不仅涉及财务职能调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，财务变更与业务变更能否形成良性互动，这对业务部门来说也是全新的挑战。
3.流程管理风险
随着财务共享中心的建立，原有流程对于财务共享模式已不再适用，对于财务共享后的流程
再造、流程管理风险随之凸显，流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。如何确保共享后再造流程合理有效、财务业务处理规范高效、流程标准的贯彻落实，则是在财务共享服务中心建设初期所面临的挑战。
2 财务共享模式下内控深化工作的主要实践内容
（一）财务共享中心模式下内控深化建设目标内控深化建设应立足于财务共享服务中心阶
段性成果及中长期持续推进要求，通过内部控制体系深化建设与应用研究，全面把握财务共享模式下内控体系建设难点与重点，优化组织资源配置方式，创新内控管理手段与机制，促进财务共享服务模式的深化转型，切实提高内控建设成果在财务共享服务模式下的规范性、高效性、实用性和适用性。
（二）实践举措
财务共享服务中心模式下的内控建设以“风险导向，深化应用，过程管控，加速成效”为主线，遵循全面覆盖原则、协同高效原则、权责制衡原则、适应调整原则、成本效益原则，基于内控成熟度的5个方面从战略运营方面、人员组织方面、流程制度方面、信息载体方面、考核绩效方面做了大量的创新和实践，有效的防范了共享中心模式对公司内控带来的挑战因素。
1.战略运营方面
建设与战略经营目标相适应的内控体系财务共享变革紧紧围绕集约化这一要义，有效促进了财务战略的发展与实现，促进财务从事务型向战略决策型转变。在推进财务共享模式的进程中，以“共享提升规范，服务创造价值”为目标，将风险与内部控制管理的信念充分体现在经营管理活动中。利用共享服务平台开展分享与交流工作共享服务平台有利于基层单位间信息与知识与共享；通过可比数据分析，推动各基层单位间的经验交流，有利于其互相间的内部借鉴与学习。因此，伴随着财务共享中心的设立，财务共享服务平台以更加广阔的视角服务各基层单位，高度支持公司整体战略的贯彻与执行。
2.人员组织方面
建立财务共享服务中心财务工作标准体系，在操作层级方面，根据财务共享模式的特点，原先由各基层单位财务部承担的职责，如成本费用核算、工程核算、资产核算等职能统一转至新设立的财务共享服务中心。在操作岗位方面，随着财务管理条线架构的变动，对于财务资产部与其他业务部之间及财务部内部各岗位之间的职责进行了清晰界定和配套优化。在审批权限方面，伴随着财务条线各岗位职责的梳理，相应调整事项的审批权限。
3.流程制度方面
财务共享服务中心财务工作规范指南，业财融合标准化管理要素规范，执行凭证交叉审核控制机制，搭建三层级交叉型稽核体系。
3 财务共享模式下内控建设实践意义综述
在财务共享模式一体化建设思路的指引下，在财务共享模式探索实践中，内控深化建设与实施应用方面取得显著成效。
（一）强化风控意识，贯彻内控制衡机制在财务共享中心模式下的内控深化工作中，一方面是通过对风险与内部控制管理文化意识的强化，将内控理念扎根于公司各级人员心中，持续推进公司内部控制环境建设，确保各项风控成果的有效落地；另一方是通过进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工和制衡机制，从管控关系上推进决策与执行、审批与监督的分离。
（二）夯实财务管控，规范前端业务操作通过对财务组织架构的调整、对各级财务职责界面的梳理，以盘活财务人力资源为出发点，以加强业务过程管控为切入点，以业财融合顺畅为着力点，夯实财务管控基础，加强财务对业务的管控力度，同时也在无形中规范前端业务操作，提升公司各部门的风控管理强度。
（三）执行标准流程，改善业务处理效率通过对内控标准流程的优化、部门和岗位职责的明确，提升内控标准的适应性，确保内控建设各项工作成果的实用性。与此同时，对于财务共享模式下集中整合的同质、重复的业务，在规模效应、专业分工和标准化操作的引领下，大幅改善了该类业务的处理效率。
参考文献：
[1]张润丰.中国推广财务共享服务中心问题研究[J].经济研究导刊，2013（34）：144-208.
