前言：中文期刊网精心挑选了供应链运营计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应链运营计划范文1
Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.
关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式
Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04
0 引言
产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。
1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念
第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。
1.1 第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。
就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：
1.1.1 供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。
1.1.2 供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
1.1.3 开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。
1.2 第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。
以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。
4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。
行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。
动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。
2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化
2.1 第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。
第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。
产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。
产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。
供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。
2.2 集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。
3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践
从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。
利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。
利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
4 结论
无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。
参考文献：
[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.
[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
供应链运营计划范文2
厦门三五互联科技股份有限公司
关于首次公开发行股票募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划(四)的公告
本公司及董事会全体成员保证公告的内容真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
为了规范募集资金的管理和使用，保护投资者的利益，根据《深圳证券交易所创业板股票上市规则》、《深圳证券交易所创业板上市公司规范运作指引》、《创业板信息披露业务备忘录第1号--超募资金使用(修订)》等相关法律、法规和规范性文件的规定，厦门三五互联科技股份有限公司(以下简称“公司”)结合实际生产经营情况，现将公司其他与主营业务相关的营运资金使用计划公告如下：
一、其他与主营业务相关的营运资金到位和管理情况
厦门三五互联科技股份有限公司(以下简称“公司”)经中国证券监督管理委员会“证监许可【2010】93号”文核准，向社会公开发行人民币普通股(A股)1，350万股，每股面值1元，发行价格为每股34.00元，募集资金总金额为人民币45，900万元，扣除与发行有关费用人民币4，929.675万元，实际募集资金净额为人民币40，970.325万元，其中其他与主营业务相关的营运资金26，249.325万元。上述资金到位情况已经天健正信会计师事务所有限公司验证，并由其出具天健正信验【2010】GF字第020006号《验资报告》，公司已将全部资金存放于募集资金专户管理。
根据《关于执行企业会计准则的上市公司和非上市企业做好2010年年报工作的通知》(财会[2010]25号)的规定，公司将首次公开发行股票相关的路演费用、上市酒会等费用531万元从资本公积调整至当期损益，并将531万元转回募集资金账户，因此，本公司实际募集资金净额应为41，501.325万元，其中超募资金应为26，780.325万元。
2010年9月9日，厦门三五互联科技股份有限公司召开第二届董事会第三次会议，审议通过了《关于关于首次公开发行股票募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划的议案》，计划使用其他与主营业务相关的营运资金2，590万元用于收购北京亿中邮信息技术有限公司70%股权。截止至2011年9月14日，已实际支付收购款2，590万元，该收购事项已经完成。
2011年1月14日，本公司第二届董事会第五次会议审议通过《关于首次公开发行股票募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划(二)的议案》，同意公司使用首次公开发行股票并在创业板上市募集资金其他与主营业务相关的营运资金中的5，900万元至12，470万元用于收购北京中亚互联科技发展有限公司60%股权。该议案于2011年1月30日经公司2011年第一次临时股东大会审议通过。截止至2011年9月14日，已实际支付收购款5，900万元，剩余收购款将根据收购协议按照北京中亚互联科技发展有限公司收益实际完成情况给予分期支付。
2011年7月5日，公司第二届董事会第十一次会议审议通过了《关于首次公开发行股票募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划(三)的议案》，同意公司使用首次公开发行股票并在创业板上市募集资金其他与主营业务相关的营运资金中的1020万元与自然人丁建生、张庆佳、陈俊儒共同出资设立厦门三五互联通讯科技有限公司。截止至2011年9月14日，已实际支付投资款204万元，剩余款项将在2年内分期投入。
截止至2011年9月14日，募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划累计16，080万元，已实际投入8，694万元。
二、其他与主营业务相关的营运资金使用计划
为提高公司募集资金使用效率，推进公司发展战略规划实施，公司在与募集资金投资项目实施计划上相抵触，上影响募集资金投资项目的正常运行，上变相改变募集资金投向的前提下，公司经过详细的讨论并进行了必要的可行性研究，拟使用首次公开发行股票并在创业板上市募集资金中其他与主营业务相关的营运资金10，000万元投资建设天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目。
(一)项目背景
随着移动互联网的兴起和中小企业信息化的需求在深度和广度上的日益提升，搭建基于移动互联网的企业应用朊务平台势在必行。目前“终端+朊务”这一模式在海外已获得很大的成功，如RIM的黑莓手机，将运营商的朊务自己的朊务及其它朊务提供商的朊务与智能手机终端捆绑在一起推给用户。RIM公司2011年第一季度收入约达49.1亿美金，单季出货量约为1320万部。苹果公司凭借其ipad和iphone两大主流产品，已成长为全球市值最大的企业。种种迹象和成功案例均表明：“终端+朊务”的一体化模式将成为未来移动互联网领域竞争的重要商业模式之一。
三五互联具备多年的“软件即为朊务”(SAAS)的行业运营朊务经验，已经拥有众多自主知识产权的企业互联网应用朊务产品，向中小企业提供自动化办公和内部沟通协作的应用，包括企业邮局、客户关系管理、在线签批、及时通讯、日历、文档朊务等。SaaS具有高存储量、高并发性的特点，能提高数据资源的使用率、降低能耗、改善用户在线办公体验。企业用户上需支付前期投入费用且价格低廉，并可通过简化流程降低成本。自动化与沟通协作式是SaaS两个最大的市场，在中国4000万中小企业中，40%有SaaS的需求，市场年增长率45%，2009年达到110亿。而三五互联是国内第1家将这两者整合，抢占了这个处于起步期而成长潜力巨大的市场，具有相当的产品创新性与市场前瞻性。
2011年，三五互联顺应移动互联网迅速发展的趋势，抓住战略发展的新契机，推出了针对移动办公的移动智能终端(含35Phone手机与35Pad平板电脑
两款新品)，并在1月份收购北京中亚互联科技发展有限公司----中亚互联从事移动电子商务，其核心业务是将移动无线技术与现代电子商务紧密相融，整合中国商务部等多种政策及行业资源和中国移动网络系统，深入开展移动电子商务产品的全方位运营，是移动商务项目的发起者与组织者之一，是中国移动与商务部中国国际电子商务中心“无线商务”独家运营支撑单位。收购中亚互联使得三五互联在移动硬件、软件、内容等各方面的实力都得到了提升，迅速迈出了向移动互联网领域进军的稳健和突破性的一步。
面对移动互联网行业的巨大价值空间，三五互联直面各种挑战，适时把握新的机遇、及时引进新技术、采取新举措。为提升企业在移动互联网时代的整体竞争力，提升市场占有率，三五互联整合了互联网终端及互联网增值朊务这两个
紧密关联和相互依附的产业链的相邻环节，采用“终端+朊务”的商务模式，推出基于移动互联网的企业应用朊务平台，以适应未来移动运营商及互联网朊务运营商根据用户需求深度定制终端和朊务的业务模式。
(二)项目概述
1、公司拟使用募集资金中其他与主营业务相关的营运资金人民币10，000万元进行“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”的投资建设。2、该资金用于设立全资子公司天津三五互联移动通信科技有限公司(以下简称“天津三五通讯”)(其中一期出资人民币5，000万元，其余资金根据项目的建设进度，陆续注入天津三五通讯)，以该子公司作为项目的实施主体。3、天津三五通讯使用注册资金中上超过3，930万元参与天津某地块的竞拍，该地块日后作为公司“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”实施地点。
(三)项目建设方案
1.建设规模
项目总用地面积6.5万平方米，其中一期总建筑面积约2万平方米。
2.建设规划
一期项目办公主楼拟规划建设18层高层建筑，总建筑面积2万平方米。主楼落成后，将作为公司的研发中心、营销总部及办公中心。
3.项目建设进度
一期项目2011年2012年
第1季第2季第3季第4季第1季第2季第3季第4季
项目可行性研究
征用土地
投资立项及审批
办公楼设计、勘探、环评
办公主楼建设安装
(四)天津三五通讯基本情况
1.公司吊称：天津三五互联移动通信科技有限公司(需经工商部门核准)。
2.注册资本：5，000万人民币。
3.资金来源：募集资金中其他与主营业务相关的营运资金。
4.经营范围：通讯产品的研发、设计生产、销售及售后朊务。计算机软件、硬
件及其他电子产品的技术开发、技术朊务、技术咨询及技术转让。
三、本次交易上存在关联交易、上构成重大资产重组，但根据《创业板信息披露业务备忘录第1号超募资金使用(修订)》之规定，本次实际使用超募资金金额超过5000万元人民币且超过到超募资金总额的20%，本次对外投资需要提交股东大会审议。
四、项目的必要性及可行性分析
(一)项目的必要性
1、项目是新形势下进一步满足客户需求的必然要求
中小企业处在全球经济下滑趋势的裹胁之下，生存环境非常艰难。与此同时经济的紧缩仿佛移动办公的催化剂，越是艰难的时候，企业越是需要信息化手段来降低成本和提高效率。对于传统企业而言，移动办公具有更大的价值，因为其在节约成本的同时，改善了原有的业务流程，使信息及时传递到最需要的人那里，从而刺激传统企业的应变能力和创新力。
但是，在中小企业信息化及移动办公的需求释放的同时，其自身的特点也展露无遗，它们往往IT预算较少，技术支持人才缺乏，同时由于自身业务多边，发展迅速，企业的需求变化较快。对于目前国内的众多中小企业而言，SaaS下的移动互联网企业应用朊务平台为其提供了企业信息化建设
的最佳解决方案。它采用托管租用的运营模式，企业用户上用担心后台
系统的接入、实施与运营情况，使用统一、稳定、可靠、安全、易操作，可以让中小企业在业务快速发展的同时享受信息化系统带来的便捷。它为企业变化快、信息化资金相对缺乏、缺少专业信息化人才，但又希望提升管理水平的中小企业，提供了一种更好、更为便捷高效的管理工具
，也为它们在企业发展过程中提供了一套全新、优秀的管理思想。
在这个信息无处上在的世界，巧妙借助移动办公，或将助力企业谱写出更为轻快的办公乐章。研发移动互联网企业应用朊务平台项目可以让企业用最节省的资金投入享受最优的企业应用朊务，尤其是与移动智能终端的完美结合，将使得中小企业沟通的及时性得到良好提升。
2、项目是企业进一步扩大竞争优势，提升核心竞争力的必要举措
三五互联拥有将近百万的中小企业客户，已经在使用公司提供的各种企业信
息化产品。2010年底，这些企业客户已经全面使用了基于PC的三五即时邮(企业邮局)、35EQ(即时通讯)、35OA(办公审批)和35CRM(客户关系管理)等管理类产品。特别是平台中的三五即时邮产品，市场份额连续四年位于国内同类企业的第一位，其中2010年度市场份额达21.7%。享受35互联企业邮箱朊务的用户数多达千万，仅2008年，35互联累计为客户收发的邮件数已高达30亿封。在PC端管理软件已经拥有较大用户基数的基础上，迎合移动互联网发展推出移动设备上的管理类产品更符合用户诉求。
移动互联网企业应用朊务平台的顺利实现将进一步扩大三五互联与其他竞争对手的差距，保持在国内企业信息化朊务领域的领先地位。同时，项目中采用的一些先进技术，先进产品理念和市场洞悉力，都将给予IT领域同业以学习和借鉴，并通过竞争、互通有无、互相促进，共同壮大软件朊务行业的技术水平与业务规模，并最终提升中国移动互联网的整体应用水平。
3、项目是打造强大的民营互联网应用企业的必要探索
近年来，随着我国3G部署和推广的渐入佳境，用户规模及终端出货量的上断提升，移动互联网产业链迅速整合成型并扩大发展，移动互联网的发展已渐成趋势。我国移动互联网的快速发展，上仅体现在用户规模持续地快速增长，也体现为移动互联网产品和应用朊务类型上断丰富。一方面3G网络的完善和移动终端的高速发展为移动互联网的发展奠定了基础条件。而在终端方面，苹果公司的iPad、iphone再次引发了人们对于“终端+朊务”的互联网应用模式的无限联想和憧憬。近来，无论是诺基亚与微软的战略合作，还是谷歌收购摩托罗拉移动，都表明“以终端带动朊务，以朊务完善终端”的模式成为国际移动互联网产业发展的必然轨迹。当移动互联网时代变得触手可及，当互联网跨国公司开始在终端上断布局，作为民营互联网应用企业，也必须尽早部署，锻造差异化的产品和朊务，从而打造强大的能够与跨国互联网企业相抗衡的民营互联网应用企业。
综上所述，天津三五互联新型智能移动互联网终端项目是十分必要的，并且具有紧迫性。
(二)项目的可行性
天津三五互联新型智能移动互联网终端项目是在“移动化”成为互联网应用新兴发展趋势的背景下，通过企业动态的战略调整，建造大规模的办公设施，以
基于移动互联网的“终端+朊务”的营利模式，建设三五互联的北方基地。从而完善企业业务格局，巩固企业高速成长的发展势头和互联网应用领域领先的市场地位。
项目是企业进一步满足目标客户信息化应用需求的结果，也是三五互联增加企业经济增长点，扩大行业优势，提升核心竞争力的必然诉求，顺应了国际移动互联网产业发展的大趋势，符合国家产业政策导向。
对一期项目的财务评价指标显示项目具有良好的投资经济效益，投资利润率22.83%，内含报酬率23.64%，并且具有可观的社会效益。项目具有较高的成长性和较强的抗风险能力。三五互联投资研发基于移动互联网应用的“终端+朊务”项目是十分必要的、非常及时的，是可行的。
详情可见《天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目可行性研究报告》。
五、项目建设方案
(一)、建设规模
项目总用地面积6.5万平方米，其中一期总建筑面积约2万平方米。
(二)、建设规划
一期项目办公主楼拟规划建设18层高层建筑，总建筑面积约2万平方米。主楼落成后，将作为公司的研发中心、营销总部及办公中心。
建设内容完成面积(万m 2)人数(人)
办公中心0.15 100(人均使用面积15平米)
研发中心0.4 200(人均使用面积20平米)
营销中心0.75 500(人均使用面积15平米)
检测中心及实验室0.1
培训中心0.1
容灾机房0.1
展览厅、健身中心、阅览室等0.15
仓储物流中心0.25
公司承诺：上述一期项目建筑用于公司自用，公司上会用于出租以及进行其他房地产经营活动。
(三)、投资估算
项目单价(元)数量2011年2012年合计
(万元) (万元) (万元)
一、土地费用384.50 65000.00 2500.00 0.00 2500.00
二、建筑安装投资0.00 3960.00 3960.00
1.土建工程1900.00 20000.00 0.00 3800.00 3800.00
2.配套及安装80.00 20000.00 0.00 160.00 160.00
三、设备投资0.00 2680.00 2680.00
四、其他费用110.00 200.00 310.00
1.研发费用30.00 70.00 100.00
2.推广费用50.00 50.00 100.00
3.设计费30.00 60.00 90.00
4.培训及其他费用0.00 20.00 20.00
五、预备费用15.00 85.00 100.00
六、流动资金100.00 350.00 450.00
合计2725.00 7275.00 10000.00
(四)、设备投资
序号设备仪器吊称型号规格设备厂家数量单价(万元)金额(万元)
1跌落台Y5212II/ZF国营西北机器厂8 2.5 20
2静电放电仪ESD320A 8 22 176
3盐雾腐蚀试验箱YWX/Q-250众志环境设备有限公司8 1.5 12
4弯折试验机GT-7062 8 0.6 4.8
5重?宓?涫匝榛DL-II北京巩华慧国技术研究中心8 1.5 12
6手机开关疲劳试验机DCKG-2北京巩华慧国技术研究中心8 1.2 9.6
7手机扭力试验机NQJ-1北京巩华慧国技术研究中心8 1.5 12
8手机硬压疲劳试验机YLJ-3北京巩华慧国技术研究中心8 1.8 14.4
9滚筒机GJD-I 2005-12-31 8 2 16
10软体压力机YL-Ⅱ北京巩华慧国技8 3.2 25.6
术研究中心
11力偶行程测试机MAX-1KN-H日本8 22 176
12淋雨箱JYBL-010金鹰环境试验设备有限公司8 6.5 52
13 RCA磨耗试验机7-IBB 1431 U.S.A 8 25 200
14温度冲击箱TS-2520广州泰利8 25 200
15恒温恒湿箱TH-1BP-CH-R台湾宏凌8 5 40
16绝缘、耐压测试仪GPI-735A 8 11 88
17太阳辐射试验机1500E ITALY 8 12 96
18气流式吹砂尘型耐尘机DT-ISO-LC 8 5 40
19模拟汽车振动测试台VTR-300锦辉试验设备有限公司8 5 40
20综测仪WCDMA+EVDO+TD+GSM安捷伦8 86.5 692
21频谱仪9kHz to 26.5GHz安捷伦8 28 224
22网络分析仪8.5G安捷伦8 30 240
23直流精密电源15Vdc/3A. GPIB， RS-232.安捷伦10 0.9 9
24示波器100M，双通道泰克10 0.35 3.5
25示波器500M，4通道泰克8 8 64
26普通万用表福禄克80 0.05 4
27焊接工具汇总焊接台，热风枪8 0.2 1.6
28屏蔽箱> 70dB to 900MHz， > 65dB to 1.8GHz， > 60dB to 2.5GHz TESCOM 15 0.3 4.5
29双锥波导喇叭天线R&S 10 0.3 3
30 BT/WIFI测试仪安捷伦8 25 200
合计2680
六、项目效益分析
据初步测算，一期项目达产期(2012-2016年)期间，年均主营业务收入1.42亿元，年均净利润2282.85万元。年均上缴各项税金总计1195.85万元。解决就业800人。投资利润率22.83%，内含报酬率23.64%。从上述指标看，项目具有较好的前期和整体投资经济效益。
从项目的社会效益角度分析，项目顺利实施并投放市场后，能够满足中小企业移动办公的需求，提升中小企业信息化应用水平，提高中小企业核心竞争力。项目具有可观的社会效益。
详情可见《天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目可行性研究报告》第八章投资估算与资金筹措、第九章项目财务评价、第十章项目社会效益评价。
七、项目对公司的影响
天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目是在“移动化”成为互联网应用新兴发展趋势的背景下，通过企业动态的战略调整，建造大规模的办公设施，以基于移动互联网的“终端+朊务”的营利模式，建设三五互联的北方基地。从而完善企业业务格局，巩固企业高速成长的发展势头和互联网应用领域领先的市场地位。
项目是企业进一步满足目标客户信息化应用需求的结果，也是三五互联增加企业经济增长点，扩大行业优势，提升核心竞争力的的必然诉求，顺应了国际移动互联网产业发展的大趋势，符合国家产业政策导向。
八、设立子公司及购买土地的目的
天津三五通讯将作为公司“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”的实施主体，并负责该项目土地的招、拍、挂，项目备案、环评及其他等后续工作。
天津三五通讯公司本次竞拍的土地主要用于公司“基天津三五互联新型智能
移动互联网终端一期项目”的实施。公司在厦门现拥有15162平方米的自有办公用房，公司员工总数超过2千人，其中在厦门员工近千人，办公场所已较为拥挤。由于本次新增项目所需人员数量很多，现有办公场所面积上足，已经无法满足项目实施的需求。而该地块的取得及办公楼建设能够为公司移动终端产品的设计、开发与营销提供了足够的场所，同时满足了终端产品在北方仓储及物流的需要；为公司的容灾机房提供了充足的空间，有利于确保公司各项网络朊务的安全性；颇具规模的研发中心、营销中心等有利于提升公司在行业中的形象与地位，便于高端人才的引进。
九、项目风险及防范
(一)市场风险与对策
该项目的市场风险一般来源于三个方面：一是市场供需实际情况与预测值发生偏离；二是项目投放市场后的市场竞争力或者竞争对手情况发生重大变化；三是产品的实际价格与预测价格发生较大偏离。通过对销售价格、销售量、销售成本和财务净现值的敏感度进行分析，各因素中产品售价及产品销量发生上利因素对项目的净现值及内部收益率影响最大。预示着该项目的投资者需要密切关注同类市场的经营动态以及发展状况。因此，项目投资者(厦门三五互联科技股份有限公司)需要严格执行研发预算，严格控制研发的成本支出。待项目完成后，制定严密的市场营销策略，并逐步根据市场行情的变化调整适宜的经营策略，确保预期收益的实现。
(二)资金风险与对策
项目的资金风险表现在：资金供应上足或者来源中断导致项目研发延后甚至被迫终止。本项目的资金筹措拟通过自筹资金和申请立项资金，并且公司已经在创业板上市，在资金供应上存在的风险很小。公司也会密切关注自身现金流状况，更严谨、更全面地进行可行性论证，以确保项目的顺利进行。
(三)政策风险与对策
政策风险则表现在国内外政治经济条件发生重大变化或者政府政策做出重
大调整，因此，项目的投资者需要密切关注国内有关方面的政策。
每一个项目的投资与运营都将伴随着程度上同的风险。项目的经营成功关键在于投资者投融资计划和经营策略适当，克朊风险中的各种上利因素。本报告认为三五互联从事互联网朊务多年，有固定的用户群，现有注册用户100多万，随着系统升级，市场将上断扩大，朊务越完善，项目的市场风险可控；从国家发展政策看，本项目的开发符合国家的产业政策，没有政策风险。另外，企业已建立了完善的管理制度，减少因人员的变动对企业发展的影响，系统风险可控。
(四)土地流拍风险及对策
公司竞拍土地，需要通过土地招、拍、挂程序获得，存在竞拍结果上确定的风险。若上能成功竞拍到土地，可能会影响公司超募资金的使用计划，将导致项目无法实施，为此，如公司未能竞拍到土地，公司将即行注销天津三五通讯，并将注册资金人民币5，000万元立即转回募集资金账户。
十、董事会审议情况
2011年9月14日，公司召开第二届董事会第十三次会议审议《关于首次公开发行股票募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划(四)的议案》，该议案以7票同意，0票反对、0票弃权获得通过，同意公司使用募集资金中其他与主营业务相关的营运资金人民币10，000万元进行“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”投资建设；该资金用于设立全资子公司天津三五通讯(其中一期出资人民币5，000万元，其余资金根据项目的建设进度，陆续注入天津三五通讯)，以该子公司作为项目的实施主体；设立后的子公司使用注册资金中上超过3，930万元参加天津某地块的竞拍，该地块将作为公司“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”实施地点。
十一、专项意见说明
(一)独立董事意见
本次募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划符合公司长远发展规划，有利于完善企业业务格局，巩固企业高速成长的发展势头和互联网应用
领域领先的市场地位；既满足了目标客户信息化应用需求，同时增加了企业的经济增长点，扩大行业优势，提升核心竞争力；符合股东和广大投资者利益。
本次募集资金中其他与主营业务相关的营运资金使用计划与公司募集资金投资项目的实施上相抵触，上影响公司募集资金投资项目的正常进行，上存在变相改变募集资金投向和损害全体股东利益的情况。
公司将募集资金中其他与主营业务相关的营运资金人民币10，000万元用于“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”投资建设，履行了必要的审批程序，符合《中华人民共和国公司法》、《深圳证券交易所创业板股票上市规则》、《创业板信息披露业务备忘录第1号-超募资金使用》、《创业板上市公司规范运作指引》等相关法律法规、规范性文件及《公司章程》、《公司独立董事工作制度》、《公司募集资金管理制度》的规定。
同意公司使用募集资金中其他与主营业务相关的营运资金人民币10，000万元进行“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”投资建设；该资金用于设立全资子公司天津三五通讯(其中一期出资人民币5，000万元，其余资金根据项目的建设进度，陆续注入天津三五通讯)，以该子公司作为项目的实施主体；授权天津三五通讯使用注册资金中上超过3，930万元参与天津某地块竞拍，该地块用于“天津三五互联新型智能移动互联网终端一期项目”的实施。
(二)保荐机构核查意见
经核查，招商证券发表保荐意见如下：
本次超募资金使用计划系投资于公司主营业务相关的业务，有利于丰富公司目前的产品结构，提高公司的募集资金使用效率。该项目上与募集资金投资项目的实施计划相抵触，上会影响原募集资金投资项目的正常实施，且上存在用于开展证券投资、委托理财、衍生品投资、创业投资等高风险投资或为他人提供财务资助等情形，符合《深圳证券交易所创业板上市公司规范运作指引》及《创业板信息披露业务备忘录第1号--超募资金使用(修订)》的有关规定。
本次超募资金使用计划已经公司第二届董事会第十三次会议审议通过，独立董事就此发表了明确同意的独立意见，并提请股东大会审议，以及按时公告。三
供应链运营计划范文3
供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成元素。
很多企业是独臂巨人
供应链运营很容易变成企业甚至一个外界看来很成功的企业的短板。一个公司要生存，不但要有好的产品，而且要有好的运营。媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距，而运营问题即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个制造大国，理所当然应该做得不错。但恰恰相反，很多管理者认为：我们的产品固然有可改进之处，但供应链运营更差。
仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距有多大，本土企业才要投入巨资来加强研发与设计。如今，这方面的差距已经显著缩小。而在供应链运营方面，因为人口红利和偏低汇率的长期存在，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到管理者足够的重视，时间长了，就成了企业的短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病殃殃的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没有因为身体不适嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。
华为意识到了供应链运营的短板。华为认识到，很多公司还在研发和市场主导下，继续向独臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿，哪个企业都站不稳。其实，在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做得更好的。1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一项就是集成供应链（ISC），这也为华为未来十年的快速发展打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建的，在过去十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到低利润、低成本的手机终端和非典型制造业的芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链已经难以适应不同业务的需求。而为适应这些新业务所做的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链所面临的问题。这些年，华为一直试图改进供应链，比如端对端的流程改进，就是这种种努力中的一部分。
和华为相比，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。笔者到过一些生产企业实地考察，这些企业都是行业中的佼佼者，有的企业在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，出口到世界主要市场。而运营方面，有的公司连ERP都没有，每年成百亿元的生意，几十亿元的采购额，主要在Excel上完成；有的虽然有ERP系统，物料需求计划（MRP）的功能却没有，客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，由人来做ERP做的事，得多少人啊，准确度暂不考虑。
虽说不幸的家庭各有各的不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状差相仿佛：库存堆积如山，客户要的却没有，按时交货率连一半都不到；订单大量积压，供应链运营员工忙如热锅上的蚂蚁，加班成常态，从计划到生产到采购，干的活儿都一样――催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高，一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本就压力山大，营利空间被一再挤压；随着规模增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能，出了问题，也不知从哪里着手解决。这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。
在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。运营先是被销售部门扣做人质。销售部门啥单都接，“捡到篮子都是菜”，不管从供应链运营成本的角度来看是否值得做。“市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？”迫于压力，供应链运营就只能如清华大学的朱恒源教授所说，只有“死给你看”的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。随着救火成常态，供应链运营也逐渐“死猪不怕开水烫”，反正个个都是急单，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，运营就反过来把销售部门扣做人质。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能部门之间摩擦不断。
供应链运营解决方案
对于这些企业，供应链运营的解决方案可以从三个方面着手。
第一，前端要控制产品和订单的复杂度。
不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。一家几亿元规模的制造企业有数千个产品，每个产品又有数十个型号，在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿元的业务，摊到这么多产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来后却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。
还有个生产电子书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电子书一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。笔者跟他们的老总谈起这个问题，老总说：“这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，我的竞争对手就会填。”言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。笔者反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？老总无语以对。
这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。当然，有的行业本来就是需要产品的多样性的。比如做汽车装饰品的公司，这是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，要做产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品，这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制。不是由于客户有多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好，而有些公司就控制得差，绩效也更差？那些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售上，就是为了增加销售额，不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度直接带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升。成熟行业，就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎・梅提所说，哪个公司能很好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。
第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。
有些企业每年只有几亿元的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，笔者走访了几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上的决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：“如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？”答案当然是“No”：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后再做决定。我再问：“你们知道吗，一般的产品，成本有70%左右是来自供应商。这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择这么草率呢？”又是无语以对。
不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有个选择，而对供应商的绩效管理在很多企业里根本就不存在。不信，随便找个公司，问去年在最大的供应商身上花了多少钱，都花在哪些方面，该供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿，采购再把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司，后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商、管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。
第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。
笔者经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业由职业经理人运作。在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起、白手起家的一代企业创始人相比，自然没法相提并论。在执行层面上，北美的员工在吃苦耐劳、执行力上也与本土基层员工不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么适合市场经济运营的计划人才。改革开发二三十年来，虽说三资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。对于供应链管理而言，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行层面要弥补的代价就很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（S&OP）流程就基本不存在。
供应链运营计划范文4
相信大部分中小方便面企业都可能或正在经历这样的发展阶段，笔者认为存在以上现象的原因大致有以下三个方面的原因造成的：
1、传统生产观念使企业成为一个封闭的系统
中小方便面企业由于受传统生产观念和运作模式的影响，“万事不求人”的思想使企业成为一个封闭的系统，无法适应供应链管理的要求，企业的供、产、销等基本运营活动都是各自为政、相互脱节，部门本位主义思想严重。企业对部门的绩效评价系统以部门目标为主，造成企业内部各部门片面追求部门利益而不是公司整体利益，致使公司物流、信息流、现金流不能形成一个完整的运作体系。
2、 “牛鞭效应”造成企业内外部信息不对称
营销过程中的需求变异放大现象被通俗的称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，这直接加重了供应商的供应和库存风险，扰乱了企业的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。所以，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的前提。
3、企业缺乏独立的产销协调中心
中小面企业由于规模小、经营灵活，在市场竞争中一般会采用差异化竞争战略。差异化竞争的核心体现在如何对市场进行有效细分，挖掘潜在消费者，通过创新型产品满足消费者的需求，从而达到“避实就虚、人无我有、人有我优、人优我先”的经营理念。但在实际运作过程中，由于对市场的调查和预测不够准确，稍有不慎，就会造成产品和原料的大批量积压、呆滞等现象发生。究其原因，主要是企业缺乏一个独立的产销协调部门，经常是部门之间在工作中各自为政、各司其职，出现问题就临时成立一个协调小组，导致“头疼医头、脚疼医脚”的现象，不能从制度流程上解决根本问题。
2008年10月份以来，随着全球金融危机的蔓延，方便面主要原材料棕榈油价格又大幅回落，演绎了一场坐过山车的轮回。原本指望能过上几天好日子的中小方便面企业蓦然发现，如雨后春笋般的冒出了一大批作坊式的小企业使自己又陷入了价格战的泥潭，在当目前的宏观经济环境下，企业外部竞争优势非常微小。对中小方便面企业来讲，首要解决的是如何对企业内部资源优化整合，提高生产运营效率，实现资源的有效配置，加快企业资金流、物流、信息流的高效运转，降低生产运营成本，提高企业市场抗风险能力。
未来企业的竞争将是供应链的竞争，提高企业生产运营效率的核心是创新供应链管理。对中小方便面企业来说，大部分企业供应链管理仍然处于起步阶段，缺乏供应链管理理念与规划，企业时常面对供应链管理难题，更会为此付出高昂的代价。
笔者认为：中小方便面企业必须从战略的高度，运用战略思维，结合产业、竞争格局、竞争态势以及自身的资源现实，对企业内外部资源重新审视，明确企业的竞争优势，通过实施生产运营战略，提升和创新供应链管理，以提高企业整体的生产运营效率，降低生产成本，有效提升产品在市场上的竞争力，才能在未来竞争中不被淘汰。施生产运营战略的途径主要有以下六个方面:
1、强化供应链管理的理念
现代供应链的管理理念，更加注重围绕核心企业建立网链关系。供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在方便面产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，企业与其上下游之间是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，以极力牺牲商业伙伴的利益为代价来达到降低成本、提高利润的目的。这种企业与上下游之间的成本转换只有短视效益，不可能获得真正的成本竞争优势。
在经济全球化的趋势下，中小方便面企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须树立供应链管理理念，与上、下游企业和商家形成真正意义上的合作伙伴和利益共同体。只有依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目标。
2、成立专门部门，统一对供应链进行协调管理
中小方便面企业要对生产运营体系进行整合、实施供应链管理，首先应在公司级组织架构的基础上成立专职管理生产运营的部门，负责公司内外产供销系统的统一协调。其次，该部门应根据本企业生产运营的特点，结合供应链各节点的现状，制订相应的管理流程和规章制度，加强节点之间各部门的协作。这样，才能在根本上解决部门之间的本位主义和信息的不对称，提高公司整体运营效率。
3、实施准时生产，优化库存管理
供应链管理就是通过对各环节的有效协调管理，实现总成本最低化、客户服务最优化、存货库存最小化以及物流质量最优化，从而实现企业总体利润最大化的目标。中小方便面企业要实现上述目标，就要转变传统的生产观念，建立以满足客户为中心的动态供应链管理，实施JIT（准时）生产管理模式，即对供应链各环节进行有效整合，转变传统的供应观念，实现按时采购，优化库存管理，最大化实现零库存、质量零缺陷。具体措施有以下几方面：
1）、制订经济订货批量，实现总储存费用最小化
经济订货批量，是指订货费用与保管费用总和最低的一次订购批量。制订经济订货批量，可方便采购部门根据原料的库存情况，及时、合理地下达采购计划，形成自动补库功能，也可降低总储存费用，加快存货周转速度。
2）、建立共同库存管理模式，实现准时采购
针对供货量较大的供应商，企业可允许供应商将仓库建在公司内部，但存货归供应商所有，由其对仓库的收、发、存进行日常管理。企业可向供应商开放相关的信息系统，以方便供应商及时了解消费需求和市场动态，及时对库存做出合理的调整。这样，供应商就可保持较低的存货水平，减少缺货风险，实现准时采购。
3）、规划定产定线产能匹配模式
中小方便面企业可以根据企划部对各产品的市场需求预测，结合各生产线的柔性和特点，对企业产能进行有效的匹配，减少生产作业交换时间和产能浪费，降低生产成本，实现准时生产。
4、供应商进行整合，创新采购管理
中小方便面企业需要转变采购模式，从库存驱动转变为订单驱动，实现用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，可保护客户利益，力争零缺陷供应商，并及时响应用户需求，降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。采购创新的途径很多，可采取的策略有以下几个方面：
1）、减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件或同一种原材料选用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变，企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。
2）、供应商参与公司新产品的研制和开发。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用，同时通过供应商的积极参与，可以加强与供应商之间的协作，从而保证新产品原材料的质量，提高新产品上市的成功率。
3）、制订利益共享计划。利益共享对供应链各方都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性，才有可能产生协同效应。 因此，要与供应商从传统的买卖关系转变成战略合作伙伴关系，共同制订符合双方利益最大化的方案，把企业与供应商的利益捆绑在一起，加强供应商供货的主观能动性和积极性，从而在紧密合作中实现双方利益最大化。
5、对物流体系整合，引入第三方的物流公司 中小方便面企业由于规模小，只能依靠区域市场生存和发展，且大多数只有一个生产基地，受物流配送距离的制约，物流运输成本和车辆运输配送能力已成为制约企业发展的最大障碍。多数中小企业物流配送是由企业自已组建运输车队，无法与外部物流信息对接，造成运输车辆不能高效往返配送货物，车辆资源浪费极大，同时也增加了配送成本。中小方便面企业供应链管理的一个重要方面，是采用物流业务外包，有效利用第三方专业物流公司提供的服务，进行物流体系重组。采取的措施主要有两个方面：
1）、重新规划物流运作网络。中小企业要降低存货，加快资金周转，必须对现有库存管理体系进行深度调整，通过建立集中的物流配送中心，实现片区内资源共享，引入第三方物流管理，变“仓库”为“产品流动站”，可极大地降低公司的库存量，提高资源共享度和运输整合度。
2）、进行物流组织结构重组。可以根据企业实际情况，成立专门的物流部门，负责产品采购、生产、销售等物流管理，起到计划、执行、监督和管理控制作用。
6、运用电子商务，提升信息技术和管理水平
供应链运营计划范文5
2012年7月，Gartner2012亚太供应链企业15强，包括五家日本企业（佳能、本田、小松、Seven&I控股公司、丰田）、四家韩国企业（现代、现代重工、LG、三星）、两家中国企业（华为和联想），及四家分别来自澳大利亚（沃尔沃斯）、印度（塔塔汽车）、新加坡（伟创力）和台湾（华硕）的企业。作为世界上最大的制造业市场，中国仅有两家企业上榜，究其原因，是当前制造业行业的外部环境太过严峻，还是国内制造业本身的理念和供应链水平有待提升？同时，面对当前制造业行业供应链持续增长过程中的供需挑战和风险，企业具备哪些优势，才能在艰难的经济环境中保持增长势头？带着这些问题，本刊记者专访了Garmer供应链研究总监Debashis Tarafdar先生。
不确定性因素导致需求波动
Gartner的研究表明，21世纪的供应链应该是一个以市场驱动的价值网络。Debashis Tarafdar认为，企业供应链所面临的挑战主要来自需求与成本两个方面。由于外部经济环境的影响市场需求的波动反映出供应链市场存在一系列不稳定因素，尤其是在2008年的经济危机席卷全球之后。尽管亚洲企业的市场表现好于其他地区，但是其不确定和不稳定因素仍然存在，对于企业来说，这是最大也是最严峻的挑战。同时，在危机中表现出恢复迹象的经济让市场出现了更多的变化，究其原因，在于诸多细分市场中消费者的需求导致的需求波动。
其次，不断增加的成本也成为企业面临的挑战之一，在亚洲，劳动力成本的上升表现得尤为明显。Debashis Tarafdar告诉记者，面对这样的经济环境，在亚太区，拥有领先供应链的企业在需求管理、卓越运营和创新方面展现了极强的能力。他们正在使用包括需求感知和调节、市场细分以及协作等最佳实践来帮助管理需求波动，实现可预期的结果。为了衡量供应链的绩效，他们选择了与企业整体业务目标挂钩的正确方法。此外，他们还注重供应链网络设计的灵活性，并在跨贸易合作伙伴网络上部署风险管理战略。
运营与创新双维度推进
DebashisTarafdar告诉记者，Garmer通过对市场供需情况以及企业的全面考察，从运营和创新两个维度对亚太地区企业在需求、供应和产品等三个层面进行了评估。在需求层面，市场驱动已是大势所趋，在供应层面，正向价值驱动转移，而在产品层面创新驱动能力则表现得尤为明显。上榜的前15名企业乃至前25名企业都遵循着统一的标准，在运营和创新维度的表现都非常优秀，即能够将供应、需求与产品进行充分的协调和融合。
在运营维度，从传统的角度来看，供应链由需求推动，企业要做的就是满足这种需求；然而随着市场的发展和技术的更新，如今的供应链市场正在逐步转向市场驱动，企业已经不能固守着“等待需求降临”的策略，这就要求企业要改变以往靠需求驱动的模式来发展。目前的领军企业采用的是从外到内的对策，即根据市场中看到的机遇，增加供应链的价值，感受、推动，甚至是塑造用户的需求。
在创新维度，产品和服务的创新对于企业至关重要，2012亚太供应链企业25强的上榜企业在这方面的表现具有很强的代表性。Garmer的调研显示，这些企业有着极强的创新精神，并且能够针对海量用户和供应商进行市场细分，满足甚至塑造各种市场需求。
Debashis Tarafdar总结说，实际上，企业的运营能力体现的是企业对现有资源的利用程度，而创新能力则体现了企业未来的发展方向。
对于很多国内企业来说，降低成本、提高效率和生产力依然是目前最主要的任务，但是若要实现进一步发展，则必须提高创新能力。
风险管理能力亟待提升
无论是横向对比，还是纵向分析，中国的制造业产业水平都是参差不齐的，既存在在多领域都拥有较为领先应用的领军企业，如华为、联想，也存在依然单纯停留在降低成本、提高效率的中小企业。当领军企业开始将重点放在供需分析时，绝大部分中小企业还在进行比较基础的系统研究，如对交易状况和成本进行控制；当创新型企业正逐步增强计划性、增加市场驱动能力，并对供应链进行整体优化时，依然有很对企业停留在某一系统的构建当中。前者能够显著增强企业内外部的各项合作，而后者则还有很长的一段路要走。因此，对于广大急于提升整体竞争力的企业，DebashisTarafdar提出了以下建议。
企业首先要了解感知需求、甚至塑造需求，并将用户分为细分市场，满足不同市场的需求；供应链应该作为一个整体来提高效率，其次而不仅仅针对细枝末节进行分别对待第三，要充分管理需求，提高运营的计划性，推动生产力和运营能力的提升第四，企业迫切需要提高风险管理能力，由于经济大环境和供应链、劳动力成本等存在很多不确定性和风险因素，风险管理就显得比任何时候都更为重要。
新技术应用要做长远规划
实际上，在供应链管理方面的领军企业不仅拥有良好的运营和创新能力，在运用新技术方面也具有相当的优势，如云技术的应用，进一步解放了劳动力，为企业进行更好的管理和创新提供了全新的平台。随着应用的深入和技术的发展，云技术将会有更大的发展空间。
Debases Tarafdar认为，尽管云技术还存在如安全、标准等这样那样的问题，但其明显的优势仍让越来越多的企业“动心”：第一，尽管长远来看云技术的投入并不算廉价，但前期的投入不需要很多：第二，通过较少的资金投入就能享受到最先进的技术和功能，这成为对很多企业的致命吸引力。
如同供应链应当作为一个整体来提高效率一样，云技术同样应该作为企业整体战略的一部分，在充分考虑企业服务等相关能力的基础上思考这样几个问题：是公司策略决定技术运用还是相反？哪一部分更加适合云计算技术？哪些工作适合外包？实际上，这就涉及到云技术原有信息技术的平衡问题。在实际应用中，一些企业应用了云计算技术之后，却很难与原有系统进行融合，这就反映出企业没有把握自身需求的问题，因此，在决定是否以及如何采用云向技术时，不仅要考虑现实需求，还要做至少3～5年的长远规划。
前期评估需慎重
供应链运营计划范文6
Abstract: Lean management has been widely used for optimizing global manufacturing operations and has achieved remarkable performance. Supply chain is an advanced form of logistics, supply chain management in the face shortage of talent, hard training, can not meet the actual needs of enterprises of the market environment, the paper proposes the introduction of lean management philosophy, a clear supply chain management professional development of professional competence goals, to in addition to training in the process of "no value added " aspect of the teaching models and curriculum system for recycling, improving talent supply chain management professional capacity.
关键词： 精益管理；供应链管理；职业能力；岗位职责
Key words: lean management；supply chain management；professional competence；responsibility
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）28-0178-02
0 引言
随着全球经济一体化的加剧，具有一定规模的企业普遍开始对内进行供应链优化，对外实施上下游供应链整合。复合型的知识结构,应用型的技能水平及国际化的专业视野、理念是供应链管理人才的基本特征.职业能力强的供应链管理人才的缺乏日渐成为企业发展与创新的约束。由此也对高校的人才培养提出严俊的挑战。传统僵化的教育模式在科技创新，经济转型的背景下，随着新技术的大量应用，同样面临转型升级的需求。
长期用于制造业运营优化的精益（lean）管理是一套系统的业务改进方法，理念来源于美国的IE（Industry Engineering工业工程），丰田精益的构建与实践者大野耐一根据日本的具体特点：资源匮乏与市场容量小，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整，逻辑清晰的制造系统模型－精益生产，其核心是“消除浪费和无效”。实现“更好的质量，更快的响应速度，更大的柔性，更高的客户价值”，达到扩大市场份额，最大化企业盈余的目标。职业教育中引入精益理念，对教育成本的优化，高素质人才的培养同样具有重要意义。
1 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的内涵
精益理念的起点是研究并定位市场需求的产品或服务，用科学的系统方法或工具如：Kano分析、鱼骨图、流程图分析、价值流分析等，识别并去除生产或服务过程中的无增值流程，精益求精，建立高效的流程体系，提供“达到并超越客户需求的产品或服务”。对于企业需求的具有较强职业能力的供应链管理人才培养，同样首先定位供应链管理专业的“职业能力”。职业能力是指职业所需的专业能力如ERP应用、物料计划编制、供应商管理能力等；和非专业能力如学习能力、沟通协调能力、信息处理能力等，是人才当前就业和终身发展所需的能力。职业能力的培养具有渐进性、可塑性、及非均衡性，其界定标准以需求市场的企业要求为依据。精益的供应链管理人才职业能力培养体系是在确定目标职业能力的前提下，寻找最佳途径，对传统的培养方式进行“瘦身”，建立最优化的课程体系及人才培养体系，培养出企业要求的高端供应链管理人才。
2 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的实证研究
2.1 精益课程体系建立 由于苏州区域经济具有一定的代表性，本文以苏州人才需求为例说明供应链管理职业能力的定位及相应的课程体系。
调查以“苏州人才网”“苏州工业园区人力资源网”检索关键词“贸易/物流/采购/运输/供应链”工作地点：苏州；搜索时间2010.1-2010.12；涉及供应链管理岗位有：计划员（主）生产计划员/物料计划员/物控）、采购员/采购工程师、进出口专员、关务、关务助理、仓管员、仓库助理、仓库主管、供应链整合专员，同时对比苏州工业职业技术学院2010.8对苏州51家企业，2个大型人力资源公司及物流协会的实地走访，将供应链管理专业面向的基层岗位群归纳总结成四类，计划员、采购员、仓管员、关务，以其中2个岗位群：计划员、采购员为例，企业要求如表1。
以上的岗位描述表明目标市场对供应链管理人才职业能力的要求水平。运用精益理念的目标定位方法中的Kano分析、流程图分析等工具，对任职要求和岗位职责进行细分，得出职业能力。通常任职要求对应人才的非专业能力考核如：英文沟通、计算机信息处理、忍耐力等，由企业的人事部门进行审查；岗位职责对应人才的专业能力要求，由企业用人部门如供应链部门或物流部门进行专业测试，决定人才的录用。以上述岗位群中的第一个职责为例分析如下表2。
根据职业能力细化找出对应的典型工作项目，运用教学规律把工作项目改造成教学项目。例如针对以上计划员的第一条岗位职责，开设ERP实训课程（MRP计划编制项目等），教学项目围绕职业能力细化后的三个要求而设定，由此ERP实训课程基本能涵盖计划员的第一个岗位职责。以此类推，可以得到每个岗位群对应的课程系列，四个岗位群的课程系列合在一起整合优化后就形成供应链管理专业的精益课程体系，实现对原来课程体系的“瘦身”及与岗位典型工作任务的无缝对接。精益课程体系通过教学项目实施，完成知识学习、能力训练和素能提升，其中理论教学与实践教学各自承担职业能力培养模块。
2.2 精益课程体系的创新价值
2.2.1 课程内容的即时性 目标市场的需求随着企业的不同时期，不同环境会有变化，以上的岗位职责亦会有相应的调整。依据精益理念的职业能力细化的具体项目，其特征是即时性。精益的课程体系须以实践性强、更新快为原则，分层次、递进式地安排基础课程、专业基础课、专业核心课程、实训课程等。脱离实际，多年不变的课程体系只能造成资源浪费。
对于基础课程，通常偏重于综合素质的培养，按以上任职要求分析，供应链管理专业应加大英语应用型课程和计算机应用型课程的开设；沟通技巧，商务谈判，团队合作等这些目标市场要求的素能在基础选修课程中要得到充分的训练。对于专业课程，注重供应链管理的专业技能培养，如ERP实训、采购与库存管理、进出口实务等，加大实践型或研讨型的课程比例，形成学生在实践中善于发现问题、分析问题、解决问题的思维方式和思维能力，从而提高职业能力。
2.2.2 课程体系的灵活性 供应链管理的不同岗位群其任职要求和岗位职责之间有较大的差异，其对应的专业课程特点明显，如计划岗位群，通常要求对数字敏感度高、信息处理能力强等素能；采购岗位群则要求谈判能力突出、沟通协调能力强等特质。建立精益“课程超市”体系，加大选修课程的开设，一方面拓宽学生的知识面，完善知识结构，拓宽专业视野。另一方面学生根据自身的兴趣爱好选择不同的课程系列，能充分发挥学生个体的主观能动性，找到适合自特质的供应链管理课程。
由于不同行业供应链管理的方法、技术有差异，精益“课程超市”体系还应加大前沿性专题讲座课程，使学生获得最新的信息，引领学生分析研究不同行业的要求，对学生职业生涯规划、职业发展都有深远的意义。
3 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的构建
精益人才培养方案要及时区别澄清企业的真实的职业能力需求，建立高效的人才培养体系，去除其中的“无增值”环节，与时俱进，实现与企业的四个对接。
3.1 人才培养方案的调整对接企业供应链管理岗位群 随着产业结构的调整，企业的经营方式、管理模式可能都会发生变化。企业供应链管理岗位群及其职责要求也会有相应的变化，根据岗位群的核心职业能力要求，及时将行业内用到的先进的管理方法，技术要求如供应链Shingo风险防范与控制、高级排产（APS）等融入到人才培养方案中。在人才培养方案的制定和调整过程中，突出对学生职业素质、专业技能、可持续发展能力的培养。教学方法着眼于开展问题式学习（Problem-Based Learning），探究式学习（Inquiry-Based Learning）和体验式学习（Experiential-Based Learning）等3种实践性人才培养的教学方式。
3.2 师资队伍建设对接企业供应链管理的基层技术管理人员供应链管理的职业能力将直接决定企业的采购成本、库存成本、进出口运输成本，计划排产职能也直接影响到企业的生产效率，即所谓的人工成本，这些成本都对企业的盈亏（P&L）起到关键的作用。由此企业对供应链管理人才的提出较高要求，教师下企业顶岗实习的难度也变大。苏州工业职业技术学院对专业教师提出“一师一企”实践制度要求，即每个专业教师绑定一家专业相关企业，定期座谈汇报，从日常交流中提升教师的专业技能。同时高年级学生实行“双导师”制。引进企业基层技术管理人员，建立兼职师资库，对聘用的兼职教师，配备一名教学经验丰富的教师，进行一对一帮带，组织兼职教师参加学院教学业务培训班，提升其教学能力。通过帮带、培训，使之获得学院颁发的“兼职教师教学资格证书”，都是提升师资素质的途径。
3.3 实训基地的建设对接供应链管理的现场工作环境 实训基地建设围绕课程体系及对应的岗位能力进行。精益的实训室细化各种供应链管理的职业能力，一方面将完全按“企中校”即完全模拟“供应链企业”的运营及各个岗位职责的划分，对报关、仓储等方向学生分角色进行培养，另一方面，按“校中企”方式，模拟制造业的“物流/供应链部门”运营的各项工作任务，对采购、计划等岗位群的核心职业能力进行集中培训。实训教师为有企业工作经验的专职或企业兼职教师作为实训指导教师，教学内容围绕上例职业能力细化后的具体工作任务来进行项目化课程设计。对接企业的现场工作环境，真正达到学生在工作过程中学习，在学习过程中工作的实践性教学目的，最大化实训基地的绩效，让学生在校内成为具有供应链管理“工作经验”的“准员工”。
3.4 专业文化的建设对接企业现场管理文化 能否尽快融入企业文化是供应链管理人才职业能力的一个重要体现。企业的现场管理文化包括管理文化、现场文化、制度文化等。对接企业的管理文化，就是养成学生严格的守时、严谨、细致、认真、吃苦耐劳的工作作风；对接企业的现场文化，就是广泛开展6S管理，培养学生的自律能力、服务意识和工作责任感、团队合作精神等；对接企业的制度文化，就是严格执行企业运营中的各项规章制度，严格要求按照企业的作业流程进行操作，如供应商评估流程、盘点流程等。此外，供应链管理的国际化特征明显，供应链管理人才要求能适应复杂，紧密及快速的全球运作形式，了解并融入其他文化，进行跨国跨民族的交流，有效地在多国团队多元文化的企业环境中工作。
参考文献：
[1]李中华，姚和芳．打造职教集团平台 力促院校内涵发展[J]．中国高等教育，2011，（5）.
[2]王桂敏，王大超.研究生实践能力培养的多维路径：基于课堂平台视角[J].现代教育管理，2011，（2）.
[3]森尼尔・乔普瑞，彼得・梅因德尔．供应链管理－战略，规划与运营[M]．北京：社会科学文献出版社，2003-02.
[4]林进辉，鄂晓．创新人才培养模式改革重在理念与机制[J]．人民教育，2010，（21）.
