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供应链运营计划范文1
[关键词] 设计链 协同设计 DCOR
一、引言
随着产品更新换代的周期缩短和企业的专业化趋势的发展，近几年协同设计的概念广泛地被应用在产品开发过程中。关键零部件供应商共同参与早期产品开发过程，可以保证产品质量并缩短新产品上市时间。为此，企业对设计链的整合、分析与管理就显得极为重要。
供应链协会（Supply Chain Council, SCC）开发推广供应链运作参考模型（SCOR）作为跨行业的供应链管理的国际化通用标准。并于2004年将供应链模式向前端延伸，设计链模式DCOR Model (Design-Chain Operations Reference-Model)。DCOR模式是一套主张透过流程观点、绩效评估观点与业界实施最佳方案观点来建立设计链架构的参考模式。每一个观点都是以由上而下的方式逐步解剖设计链，并且互有关联。
二、DCOR的基本流程
DCOR 1.0将设计链的领域定义为产品研究与开发所有阶段相关活动的集合。依据DCOR的概念，设计链由计划(Plan），研究（Research），设计（Design），整合（Integrate），与改善(Amend）5个主要的管理流程所组成。DCOR 五大流程可以涵盖企业于设计链上的大部份活动。其中，研究、设计与整合有先后顺序的关系，改善流程的时间点与整合相同，规划流程则关系其他四个管理流程的管控功能。DCOR 的流程能有效地延伸与整合企业的供货商与客户及供货商的供货商与客户的客户，DCOR跨组织设计链架构如图1所示。
图1 设计链作业参考模式(DCOR) 图2 DCOR设计链营运模式表
三、设计链作业模式构置
DCOR模式采用系统化的层级式架构和流程定义，可以将应用于协同设计的设计链作业模式分为设计链营运模式、设计链协同型态、设计链流程模式、设计链作业模式4个层次。整体涵盖了从设计链的前端客户到后端的制造供货商，并包含相对应的企业营运策略、设计成员布局、设计作业分工与信息流的管控。
1.设计链营运模式
第一层是设计链营运模式，定义设计链协同设计应用模式的范围，重点在于决定设计链关键成员，并定义各关链成员设计程序，完成设计链规划的营运模式。设计链参考模式中包含了六个主要设计作业核心程序，分别为：项目管理（PM）、产品企划（PP）、概念设计（CD）、细部设计（DD）、设计验证（DR）、设计修正（DA），它们之间的作业关系如图2所示。
2.设计链协同模式
第二层的设计链协同模式在于依据第一层之设计链成员营运模式，定义设计链成员执行协同设计的协同型态，并定义协同型态之间的协同互动关系。第二层将六个核心程序区分成为管理机制与执行机制。管理机制将项目管理区分成为六个协同型态，分别控管设计链的协同设计运作，以及其他五个核心流程的设计需求与资源整合管理。执行机制则将项目管理之外的五个核心流程区分成为三个协同状况：买方执行、共同执行、卖方执行。设计链协同模式与营运模式之间存在着阶层关系，其关系与项目如图3所示。
3.设计链流程模式
第三层设计链流程模式透过第二层所定义的协同模式，对应到相对应的流程模式。其流程元素中，包含了各协同型态的标准流程、输入项目、输出项目。其流程如图4所示，在卖方企划部分，包含了五个流程：设计概念形成确认、发展方向研究确认、产品要素研究确认、设计草图产生与产品企划验证，皆由卖方执行企划工作，再由买方确认并加入沟通意见，以完成设计企划。
图3 设计链协同模式示意图图4设计链流程模式
4.设计链作业模式
第四层设计链作业模式是接续第三层展开的作业程序。但作业模式会因产业特性、企业营运方式等等条件而有所不同，因此第四层只定义作业模式化方法，其模式化方法包含了设计链作业情境模式、作业互动模式、信息流运作模式3种。运用这3种作业模式化方法，可以充分展开设计链协同设计的作业模式。
四、结束语
DCOR模型是一个崭新的用于协同设计管理的参考模型，有助于企业发展优化的设计链策略与作业流程；同时有助于企业内部与外部的系统整合，也有助于企业伙伴间的协同合作。同时需要注意到DCOR模式作为一跨产业的参考模型，其定义与描述较为一般化，需要对其作进一步的细化以适用于特定的产业。
参考文献:
[1]Supply-Chain Council. Design-Chain Operations Reference-model. 省略. 2004
[2]王青李清陈禹六杨吉江:一种协同生产运作管理的方案与应用[J]. 计算机集成制造系统,2006,(08)
供应链运营计划范文2
关键词：农产品；供应链；SCOR模型
中图分类号：F304.3 文献标识码：A
Abstract： SCOR（Supply Chain Operations Reference model）model is the SCC（Supply-Chain Council）development support； it is suitable for different industrial areas of supply chain operations reference model. SCOR for supply chain management business process reengineering， the working group planned the logistics， procurement， production， distribution and return of the five aspects of restructuring. This paper from the concept of supply chain， supply chain management， introduced China's agricultural products supply chain management problems， mainly relying on the SCOR model's first layer of analysis and design of a simplified supply chain management system for agricultural products， and divided into agricultural supply chain， purchasing links， production processes， link processing， marketing aspects， the logistics aspect of recovery links for all aspects of analysis respectively， made a complete of the agricultural supply chain operations model.
Key words： agricultural； supply chain； SCOR model
1 供应链运作参考模型的定义
1.1 定义。供应链是一个复杂的系统，各个行业、各个企业的供应链各不相同。为了对各个不同供应链进行合理描述，进行分析、交流、仿真、设计，供应链研究者提出了各种各样的供应链建模方法，使用最广泛的是SCOR模型的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model）。供应链运作参考模型是在1996年底由国际供应链协会（Supply-Chain Council）的研究与开发的，适用于不同的行业尤其适用于工业。Pittiglio Rabin Todd & McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）这两家两个咨询公司为了更好地实现供应链由职能管理转变到流程管理，成立了供应链协会，提出了供应链运作参考模型。
对于供应链运作参考模型目前的理解重点是[1]它提供了一套规范易用的、跨行业的供应链建模方法，清晰地描述了供应链的运作过程，便于分析供应链的现状，易于不同部门、不同组织之间对供应链运作的理解和沟通。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成[2]：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准、供应链“最佳实施”（Best practices）的描述以及选择供应链软件产品的信息。
供应链运作参考模型的出现，成为企业进行业务流程再造、绩效评估、标杆管理、最佳性能分析等的基础，并且SCOR模型集成了一个跨功能的框架，这个框架将集合了有名的业务流程再造、标杆对比和工艺流程评价等概念。SCOR模型是一个流程参考模型，帮助供应链伙伴之间进行有效沟通，是一种标准语言，帮助管理者关注的管理问题。目前，模型得到了很好的发展，扩大从窄到宽的供应链，从供应商的供应商到客户的客户，如图1所示，包括：由狭义的供应链扩展到广义的从供应商的供应商到客户的客户，具体包括：所有与客户之间相互交流，从订单接受、输入到支付货款；产品（物质实体和服务）交付，从源头的供应商到最末端的客户，包括机器设备、各种原材料物资、零配件、大量的产品、服务软件等；市场之间所有的交往，清晰到每个订单完成总需求；以及退货的管理等等。
1.2 供应链运作参考模型的设计。SCOR模型的设计可以帮助各种复杂的、跨行业的供应链，它包括三个流程层级的阶梯式模型，这三个层级都有自己特定的界限和范围，每层可用于企业供应链的运行分
析[3]。第一层是最顶层，它描述了五种核心管理流程形态：计划（plan）、采购（source）、生产（make）、发运（deliver）和退货（return），如图2所示。第一层是说明了供应链运作参考模型的范围和内容，确定企业竞争绩效目标的基础。企业对第一层的进行分析，可以帮助企业做出基本的决策。
依照环境形态不同可将SCOR模型分解到第二层――配置层，它由若干种核心流程类型组成，例如生产（make）流程，依照制造类别不同可分为库存生产（make to stock）、订单生产（make to order）、订单定制（engineer to order）。大部分企业通过这一层确定的核心流程类型来构建企业自己的供应链，不同的企业不同的产品或者同一种产品的不同型号都可以通过第二层来形成自己的链条结构。使用第二层配置层来构建企业的供应链，能帮助企业发现自己原有的流程存在的效率低或者无效率的问题，从而考虑对现有的链条结构花时间和精力进行供应链成员的重新选择、供应链成员数量的增减等。
再往下是SCOR模型的第三层流程――分解层，是SCOR模型的最底层，包含绩效属性、绩效衡量、最佳实务和为达到所需要的系统软件能力。第三层在第二层的基础上为每个流程进行细节的规划，并确定所需的输入和输出的过程元素。第三层为企业提供了在改善供应链时成功地规划和确定目标所需要的信息，企业主要在这一层上调节作业战略。
在SCOR模型中，流程的形态分为规划（planning）、执行（execution）、致能（enable）三种，规划流程针对特定的执行流程作整个供应链的计划；除致能（enable）外，执行流程包含所有source、make、deliver、return类型的流程；致能流程为特殊的流程形态，其定义流程要素的规章。SCOR第一层的五个核心流程定义如表1：
2 农产品供应链
2.1 农产品供应链。目前关于农产品供应链还没有一个清楚统一的定义。国外相关研究领域的概念包括“Agricultural Supply Chain”、“Agri-Supply Chain”、“Food and Agriculture Supply Chains”和“Agro-Supply Chain”等。国内的研究更多地使用的名字是“农业的供应链”、“农产品供应链”、“食用农产品供应链”等[4]。“农产品供应链管理是指对农产品生产的原料供应、生产加工、产品物流和销售等环节参与者的关系的管理，具体的组织形式表现为纵向一体化和横向一体化的战略联盟。”结合供应链管理的定义，我们可以将农产品供应链管理理解为供应链管理理论在农业领域中的具体应用，它将农业生产资料供应、农产品生产、加工、储运、销售等环节连成一个有机整体，并对其中人、财、物、信息、技术等要素流动进行组织、协调与控制，以期获得农产品价值增值的活动过程[5]。
2.2 构建背景。当前农产品在供应链的环节流动过程中损耗过大，有统计数据，常温系统中果蔬类约损失20%～30%，粮油损失15%，蛋损失15%，每年造成的经济损失约上亿元。另外在市场经济下，农产品的供应有原来的供不应求转变为供过于求，再加上我国的农产品在生产、加工、输送、销售等环节存在严重的安全问题，如三鹿奶粉含三聚氰胺事件、面粉含添加剂、青岛市场韭菜农药超标等一系列农产品安全事件，严重危害了消费者的根本利益，广大消费者对农产品的需求从以往的追求数量转变为追求质量，尤其是追求农产品的质量安全。保证消费者食用农产品的安全问题成为全社会关注的焦点，农产品安全问题关系到我国的人民生活问题，是政治经济问题，也是社会科学发展问题。因此，研究供应链各环节对减少农产品的损耗，降低成本，提高满足人民需求的效率，保证农产品安全都有重大意义。
3 农产品供应链运作模型程序的构建
为实现降低农产品物流成本、提高质量安全和物流服务水平的目标，本文主要基于SCOR模型，从该模型的第一层出发，构建农产品供应链运作模型的运作程序，以构建良好的农产品产供销体系。农产品供应链的结构可以用图3表示：
在图3中，从供应商开始到终端用户是各种各样的农产品在流动，反过来是资金的流动，而要保证农产品生产销售顺利实现还需要上下游成员之间互相交流和沟通彼此的信息。依托此结构，运用SCOR模型来构建农产品供应链运作模型的运作程序。
3.1 计划环节。农产品在种植或生产之前要制定一个合理的计划，合理的计划既可以保证产出，供给市场需要，又可以避免农户无规律的生产，如价高一哄而上的生产，价低又全部转产，最终损耗农民的利益。计划的制定既要在调查市场需要的基础上制定，也要结合供应链各企业的自身实际情况，为后面采购、生产等各环节的开展提供好的指导。
3.2 采购环节。采购是运作程序的开始，它不仅关系到农产品能否顺利生产加工销售，还关系到能否保证农产品的安全，关系到能否给企业带来更多的经济收益，提高企业的竞争力。农产品的采购涉及到种子、幼苗、农药、化肥、饲料等，采购质量的好坏至关重要，影响因素就是供应商的选择与管理。选择供应商最基本的标准是其所提品的质量、价格、交货时间、订单履行能力等，同时也考虑到给供应商提供的产品为人类健康、环保的制造工艺、运输快速节能等因素。在和供应商合作的过程中还要加强对供应商的管理，对他们的业绩作出评价，以督促他们提供更好的产品。选择合适的供应商建立长期合作的伙伴关系，以保证农产品生产企业所需物资的可得性。
3.3 生产环节。生产在保证农产品产品产出的基础上，还要保证农产品的质量。投入高效的生产设备、低污染的农业资源如化肥、农药等，确保农产品质量以及减少对人体的危害。另外在生产中尽量实现清洁生产，遵循“5R”原则即研究Rearch、消减Reduce、再开发Reuse、循环Recycle、保护Rescue，减少农产品生产对环境的危害[6]。
另外农产品的生产者在农产品供应链中是最薄弱一环，他们在生产过程中存在各个生产者分散经营，组织化程度低，缺乏和其他企业之间的合作，只关注自己的利益，缺乏诚信，信息获取渠道少等问题。因此对生产环节还要加强生产者之间的合作，形成合作社的形式，提高生产者的实力，合理分配利益；建立信息共享渠道，及时传递信息，及时收集信息，及时处理信息，以保证生产顺利实现，使农产品买卖都容易进行，既保证农产品供应，又保证农户的利益。
3.4 加工环节。加工环节保证农产品的质量，确保满足农产品市场多样化需求的关键环节。所以对加工环节要供应及时、高质量、高安全的物资；对加工过程要尽量选择对产品营养价值破坏少，避免二次污染的先进生产工艺，加大相关设备、资金、技术人员的投入；加工后产生的废水、废气、废渣和废液等都要经过无害化处理，以避免对环境和人类产生污染与危害。
3.5 营销环节。从加工商到批发商、零售商，最终消费者过程中，要建立适当的营销渠道，选择合适的营销手段，保证农产品销售的顺利实现。营销渠道主要有直销渠道（由生产商直接供给消费者）、间接渠道（由生产商通过中间批发商、零售商将农产品供给消费者）。农产品在销售过程中要根据不同产品的特点来选择合适的渠道类型，如蔬菜等易腐烂的农产品要尽可能选择短的营销渠道，以缩短供应时间，减少货物损失；大米等耐储藏的农产品相对就可以选择较长的营销渠道。
供应链运营计划范文3
相信大部分中小方便面企业都可能或正在经历这样的发展阶段，笔者认为存在以上现象的原因大致有以下三个方面的原因造成的：
1、传统生产观念使企业成为一个封闭的系统
中小方便面企业由于受传统生产观念和运作模式的影响，“万事不求人”的思想使企业成为一个封闭的系统，无法适应供应链管理的要求，企业的供、产、销等基本运营活动都是各自为政、相互脱节，部门本位主义思想严重。企业对部门的绩效评价系统以部门目标为主，造成企业内部各部门片面追求部门利益而不是公司整体利益，致使公司物流、信息流、现金流不能形成一个完整的运作体系。
2、 “牛鞭效应”造成企业内外部信息不对称
营销过程中的需求变异放大现象被通俗的称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，这直接加重了供应商的供应和库存风险，扰乱了企业的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。所以，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的前提。
3、企业缺乏独立的产销协调中心
中小面企业由于规模小、经营灵活，在市场竞争中一般会采用差异化竞争战略。差异化竞争的核心体现在如何对市场进行有效细分，挖掘潜在消费者，通过创新型产品满足消费者的需求，从而达到“避实就虚、人无我有、人有我优、人优我先”的经营理念。但在实际运作过程中，由于对市场的调查和预测不够准确，稍有不慎，就会造成产品和原料的大批量积压、呆滞等现象发生。究其原因，主要是企业缺乏一个独立的产销协调部门，经常是部门之间在工作中各自为政、各司其职，出现问题就临时成立一个协调小组，导致“头疼医头、脚疼医脚”的现象，不能从制度流程上解决根本问题。
2008年10月份以来，随着全球金融危机的蔓延，方便面主要原材料棕榈油价格又大幅回落，演绎了一场坐过山车的轮回。原本指望能过上几天好日子的中小方便面企业蓦然发现，如雨后春笋般的冒出了一大批作坊式的小企业使自己又陷入了价格战的泥潭，在当目前的宏观经济环境下，企业外部竞争优势非常微小。对中小方便面企业来讲，首要解决的是如何对企业内部资源优化整合，提高生产运营效率，实现资源的有效配置，加快企业资金流、物流、信息流的高效运转，降低生产运营成本，提高企业市场抗风险能力。
未来企业的竞争将是供应链的竞争，提高企业生产运营效率的核心是创新供应链管理。对中小方便面企业来说，大部分企业供应链管理仍然处于起步阶段，缺乏供应链管理理念与规划，企业时常面对供应链管理难题，更会为此付出高昂的代价。
笔者认为：中小方便面企业必须从战略的高度，运用战略思维，结合产业、竞争格局、竞争态势以及自身的资源现实，对企业内外部资源重新审视，明确企业的竞争优势，通过实施生产运营战略，提升和创新供应链管理，以提高企业整体的生产运营效率，降低生产成本，有效提升产品在市场上的竞争力，才能在未来竞争中不被淘汰。施生产运营战略的途径主要有以下六个方面:
1、强化供应链管理的理念
现代供应链的管理理念，更加注重围绕核心企业建立网链关系。供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在方便面产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，企业与其上下游之间是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，以极力牺牲商业伙伴的利益为代价来达到降低成本、提高利润的目的。这种企业与上下游之间的成本转换只有短视效益，不可能获得真正的成本竞争优势。
在经济全球化的趋势下，中小方便面企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须树立供应链管理理念，与上、下游企业和商家形成真正意义上的合作伙伴和利益共同体。只有依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目标。
2、成立专门部门，统一对供应链进行协调管理
中小方便面企业要对生产运营体系进行整合、实施供应链管理，首先应在公司级组织架构的基础上成立专职管理生产运营的部门，负责公司内外产供销系统的统一协调。其次，该部门应根据本企业生产运营的特点，结合供应链各节点的现状，制订相应的管理流程和规章制度，加强节点之间各部门的协作。这样，才能在根本上解决部门之间的本位主义和信息的不对称，提高公司整体运营效率。
3、实施准时生产，优化库存管理
供应链管理就是通过对各环节的有效协调管理，实现总成本最低化、客户服务最优化、存货库存最小化以及物流质量最优化，从而实现企业总体利润最大化的目标。中小方便面企业要实现上述目标，就要转变传统的生产观念，建立以满足客户为中心的动态供应链管理，实施JIT（准时）生产管理模式，即对供应链各环节进行有效整合，转变传统的供应观念，实现按时采购，优化库存管理，最大化实现零库存、质量零缺陷。具体措施有以下几方面：
1）、制订经济订货批量，实现总储存费用最小化
经济订货批量，是指订货费用与保管费用总和最低的一次订购批量。制订经济订货批量，可方便采购部门根据原料的库存情况，及时、合理地下达采购计划，形成自动补库功能，也可降低总储存费用，加快存货周转速度。
2）、建立共同库存管理模式，实现准时采购
针对供货量较大的供应商，企业可允许供应商将仓库建在公司内部，但存货归供应商所有，由其对仓库的收、发、存进行日常管理。企业可向供应商开放相关的信息系统，以方便供应商及时了解消费需求和市场动态，及时对库存做出合理的调整。这样，供应商就可保持较低的存货水平，减少缺货风险，实现准时采购。
3）、规划定产定线产能匹配模式
中小方便面企业可以根据企划部对各产品的市场需求预测，结合各生产线的柔性和特点，对企业产能进行有效的匹配，减少生产作业交换时间和产能浪费，降低生产成本，实现准时生产。
4、供应商进行整合，创新采购管理
中小方便面企业需要转变采购模式，从库存驱动转变为订单驱动，实现用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，可保护客户利益，力争零缺陷供应商，并及时响应用户需求，降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。采购创新的途径很多，可采取的策略有以下几个方面：
1）、减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件或同一种原材料选用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变，企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。
2）、供应商参与公司新产品的研制和开发。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用，同时通过供应商的积极参与，可以加强与供应商之间的协作，从而保证新产品原材料的质量，提高新产品上市的成功率。
3）、制订利益共享计划。利益共享对供应链各方都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性，才有可能产生协同效应。 因此，要与供应商从传统的买卖关系转变成战略合作伙伴关系，共同制订符合双方利益最大化的方案，把企业与供应商的利益捆绑在一起，加强供应商供货的主观能动性和积极性，从而在紧密合作中实现双方利益最大化。
5、对物流体系整合，引入第三方的物流公司 中小方便面企业由于规模小，只能依靠区域市场生存和发展，且大多数只有一个生产基地，受物流配送距离的制约，物流运输成本和车辆运输配送能力已成为制约企业发展的最大障碍。多数中小企业物流配送是由企业自已组建运输车队，无法与外部物流信息对接，造成运输车辆不能高效往返配送货物，车辆资源浪费极大，同时也增加了配送成本。中小方便面企业供应链管理的一个重要方面，是采用物流业务外包，有效利用第三方专业物流公司提供的服务，进行物流体系重组。采取的措施主要有两个方面：
1）、重新规划物流运作网络。中小企业要降低存货，加快资金周转，必须对现有库存管理体系进行深度调整，通过建立集中的物流配送中心，实现片区内资源共享，引入第三方物流管理，变“仓库”为“产品流动站”，可极大地降低公司的库存量，提高资源共享度和运输整合度。
2）、进行物流组织结构重组。可以根据企业实际情况，成立专门的物流部门，负责产品采购、生产、销售等物流管理，起到计划、执行、监督和管理控制作用。
6、运用电子商务，提升信息技术和管理水平
供应链运营计划范文4
客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。
2供应链管理中的客户关系管理
供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。
任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。
在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。
2.1供应链管理与客户关系管理的关系
供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。
供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。
2.2基于供应链的企业客户关系管理分析
现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。
客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。
3供应链条件下企业客户关系管理的目标
客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。
4客户关系管理系统的构建原则
大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台,提高员工与客户接触的效率和客户反馈率,真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。
4.1将客户与供应链链接起来
首先,这意味着在伙伴之间共享交易数据,以保证较低的库存。其次,可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后,应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据,据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时,网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。
4.2帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性
企业系统中的计划体系主要包括:生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上,要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时,销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用,以使供应链及时发现需求变化的早期警报,并据此安排和调整生产和采购计划。另外,通过新技术的运用,使业务处理流程的自动化程度提高,提高企业员工的工作能力,减少培训需求,使整个供应链能够更高效地运转。
4.3倾听市场的需求信息,及时传达给整条供应链
在瞬息万变的动态环境下,通过营销策略和信息技术掌握确切的需求,使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上,保持需求与供应的平衡。同时,客户关系管理使企业通过新的业务模式,利用最新信息技术,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。
4.4全面管理企业与客户发生的各种关系
企业与客户之间发生的关系,不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系,如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理,将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。
4.5使企业与客户有一种互动式关系,促进企业与外界的沟通
企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流,方便地获取信息,使客户得到更好的服务,提高客户的满意度,帮助保留更多的老客户,并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。
参考文献
［1］赵刚.供应链管理［M］.北京：电子工业出版社,2004.
［2］宋华.现代物流与供应链管理案例［M］.北京：经济管理出版社,2000.
［3］（美）罗伯特•M•蒙兹卡等.采购与供应链管理［M］.北京：中信出版社,2004.
［4］赵林度.供应链与物流管理理论与实务［M］.北京：机械工业出版社,2003.
供应链运营计划范文5
【关键词】冷链物流系统规划综述
一、冷链物流系统规划的目的
对冷链物流系统进行规划，其核心就是运用系统的思想和方法对构成冷链物流系统的各个子系统、各个关键环节进行优化整合，从而保障整个冷链物流系统的健康、有序、高效的运转。值得注意的是，冷链物流是一项复杂的系统工程，它需要供应链各环节之间的高度配合、高度协调。因此我们在对每一个关键环节或子系统进行规划时，并不一定是选让其达到最高效率为最佳选择，还要注意让其与整体物流规划过程中的其他组成部分相互平衡，最终达到冷链物流系统的整体最优。
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第三方冷链物流企业对其物流系统进行规划的目的可以概括为以下几个方面：
1.提供最大服务
冷链系统规划设计提供具有更高效率的配送服务，以确保用户需求。但这种战略会受到第三方冷链物流企业所能承担的物流成本所限制。冷链物流系统由于其特殊性、专业性、技术性，与常温供应链相比，冷链对时间的高度重视必然要求货物周转速度更快，信息传递更及时，供应链节点间协调更加紧密；低温设备等额外投资又使冷链供应链的运营成本更高，资产利用率相对较低。运营成本的增加必然会影响客户服务质量，所以一般情况下，最大服务很难实施，多是用于某些特殊的，诸如药品、血液或生物供体等价值高、体积小的冷链产品的物流服务。服务于同一个客户的最小成本和最大服务系统之间的总成本变化是相当大的。
2.获得最高利润
利润是企业的生存之本，对于第三方冷链物流企业而言，进行冷链物流系统规划的最直接目的就是要追求物流系统利润的最大化。运用运筹学理论、计算机仿真技术等对冷链物流系统的整个供应链流程进行优化配置，力求很大程度上降低物流成本，这样可以获得较高的相对利润。当然，在设计物流规划降低成本的同时，也要考虑提供一些增值服务。从短期来看，企业物流成本增高，相对利润减少，但是改进的服务会增加客户满意度，从长远来看，还是会得到利润增值的。
3.资源最佳配置
冷链物流规划的设计期望投入物流系统的资产最小化。因此，必须注重各种资源的合理配置。有时，这种资源配置的活动可能不仅仅在第三方冷链物流企业内部进行。冷链物流对运输设备、运输环境的要求很高，在对冷链物流产品进行配载的时候，由于产品直接不相容很有可能发生多辆运输设备不能满载工作的情况。这时候，第三方冷链企业之间完全可以通过企业联盟发力，进行拼车运输。这样既分担了物流成本，又提高了冷链物流效率。这样，冷链物流系统在为客户提供满意服务的同时，使物流系统总成本最小，通过对行业间的资源进行最佳配置，达到最小投入获得最大产出。
4.提高企业核心竞争力
第三方冷链物流企业对冷链物流系统进行物流规划设计可以提高企业自身的核心竞争力。合理的物流规划可以降低企业的物流成本、提高企业的物流效率、使企业获得更高的利润，从而进行更好的服务。同时，第三方冷链物流企业对冷链物流系统进行物流规划设计还可以提高冷链物流需求方的企业竞争力。第三方冷链物流系统作为专业的第三方物流提供商，它为自身客户提供服务的优良，将直接影响到其客户在它自身客户心中的企业形象。而且，作为专业的第三方物流提供商，冷链物流企业还可以为客户提供专业的物流咨询、制定相关物流规划，让客户将主要注意力放在核心产品的开发，从而达到双赢的目的。
规划设计的原则
冷链物流规划设计必须以物理系统整体的目标为中心。通过对冷链物流进行规划，加强各子系统参与主体运营的紧密度和协调度，力求通过对人力、物力、财力和人流、物流、信息流进行最合理、最经济、最有效的配置和安排获得整体收益的最大。
1.系统性原则
冷链物流系统作为一个社会经济系统中的子系统是不能独立存在的，它与其他社会经济子系统之间存在着相互融合、相互促进、相互影响、相互制约、相互矛盾的关系。因此，在对其进行规划设计时，必须尽可能考虑到各种外在影响因素，最终达成社会经济系统的整体最优。其次，冷链物流系统本身就是由若干子系统构成的，这些子系统之间既相互承接、相互促进，但也同样存在相互制约，甚至存在相互背反的关系。因此，我们在对冷链物流进行规划时，必须用系统的、全盘的思想去综合考虑、系统分析所有对规划有影响的因素，以获得优化方案。
2.可行性原则
可行性原则是指在对物流规划设计过程中必须使规划中各要素满足既定的资源约束条件。冷链物流是专业性、技术性很强、物流成本较高的特殊物流形式，在技术改良方面的经济投入相对较大。在对冷链物流系统进行规划时，我们必须要从企业自身的实际情况出发，考虑现有可支配资源情况，寻找经济投入和技术回报的最佳契合点，以保证系统持续、长期、健康的运营。
3.绿色性原则
冷链物流的规划的绿色性原则是指在对冷链物流系统进行规划设计时在考虑经济利益目标之外，还考虑到节约社会资源、保护环境、可持续性发展等因素。一个好的物流系统应该在经济和社会效益方面都是杰出的一个规划不合理的物流系统会由于其不合理的货运网点及配送中心布局，导致货物迁回运输，从而增加燃油消耗、加重空气污染和废弃物污染、浪费资源、引起城市交通堵塞；对于冷链物流系统来说，制冷设备所排放出来的氟利昂等气体也会对大气层造成破坏。近几年来，循环经济越来越受到政府和企业的重视，绿色物流也是其中重要的组成部分。
三、第三方冷链物流企业冷链物流系统规划内容
供应链运营计划范文6
关键词：供应链;供应链管理;营运资金管理
一、引言
营运资金的管理对企业至关重要，营运资金管理水平对企业资金的流动性和收益性产生直接的影响，但是我国企业的营运资金管理仅限于对单一营运资金项目的管理，缺乏系统的管理，造成企业营运资金管理水平和国外相比存在很大差距。企业要从整体上管理营运资金，必须将营运资金管理与供应链理论紧密联系起来，使营运资金管理的方法逐渐摆脱单纯的数学方法，转向以供应链的优化和管理为重心。本文从供应链的角度对国内外营运资金管理进行相应的综述，以期为企业提供基于供应链的营运资金管理策略。
二、国内关于营运资金管理的研究综述
毛付根认为:应从流动资产与流动负债之间的相互关系着手,将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来,从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。王竹泉从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径。王竹泉和马广林提出了“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念,倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。郁国建试图建立一种高效集成的营运资金管理战略评价体系,该指标绩效评价体系注重财务指标与非财务指标的平衡,并创建一个单一的集成指标来考核营运资金的总体流转情况。另外，结合具体的企业案例，对于零营运资金管理的研究引起人们的注意，同时国外对于小企业和跨国公司营运资本管理的研究正在兴起,其较强的针对性和指导性为营运资本管理研究注入了新的活力。
三、供应链管理的理念和研究现状
1.供应链策略研究
主要研究供应链管理的具体运作,如准时采购、快速响应、有效客户响应、IT应用、延迟技术等。有效客户响应主要是不断降低供应链成本,通过企业间的密切合作而给用户更大的利益。快速响应则主要是通过最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量,以提高对于用户的快速响应性。延迟技术是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。主要是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户,以便定制化生产产品。
2.供应链体系结构设计
供应链体系结构模型一般包括两种:链状模型和网状模型。链状模型是从自然界到供应商、制造商、分销商,产品的最终去向是用户。产品因用户而生产,最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递,并在传递过程中完成产品加工、装配形成等转换过程。网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上,网状模型可以涵盖世界上所有厂家,把所有厂家都看做是其上面的一个节点,并认为这些节点存在着联系,联系有强有弱并在不断地变化着。网状模型对供应关系的描述性很强,适合于对供应关系的宏观把握。
3.库存管理
库存管理是供应链上各节点企业实现供应链集成管理的关键。一般认为企业应尽量降低不合理的生产运作产生的库存,从而降低成本,消除由需求和供给的不确定性造成的经营风险。目前库存管理技术主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计、技术和联合库存管理技术协同规划、预测和补给等。
4.信息支持技术
供应链管理借助新的信息支持技术以实现信息共享。目前主要使用的技术有电子数据交换、无线视频、卫星技术、条形码、蜂窝技术、智能运输系统(ITS)、Internet以及Extranet等,从而实现企业内部、企业集群之间的信息集成与信息共享,参与全球竞争和合作。供应链管理效率和效益的提高离不开信息技术的有力支持。
四、基于供应链的营运资金管理研究综述
江其玟，胡幽研“基于供应链理论的营运资金管理模型的构建”一文中运用供应链理论的思想，充分考虑企业供应链各业务流程的营运资金管理影响因素，构建基于供应链理论的营运资金管理概念模型，用系统的观点加强营运资金管理，针对采购、生产，销售各环节分析各部分的营运资金的单项部分，提高营运资金运转效率。笔者认为，作者仅仅从各环节上的单个项目进行研究缺乏供应链的系统性和完整性。
张红侠“基于供应链理论的营运资金管理”一文中认为基于供应链管理的营运资金管理的重点是以供应链作为营运资金管理的主线，在供应链的每一个节点上都要加强营运资金的管理，同时树立以客户需求为核心、以客户满意为宗旨的管理理念，增强企业营运资金的使用效率，降低企业的运行成本。笔者提出客户关系管理在营运资金管理中的重要性，并提出基于供应链的营运资金的管理策略。
五、总结
国内基于供应链的企业营运资金管理主要是从理论方面结合供应链管理的思想进行了相应的总结，在供应链管理上企业以客户的需求的为核心进行日常的生产活动，同时在网络普及的今天信息共享成为制约供应链协调的关键因素，因此对于供应链各节点上的信息流动的研究对于提高营运资金的管理效率十分重要。
参考文献：
[1]毛付根：论营运资金管理的基本原理[J].会计研究,1995(1): 38-40.
[2]王竹泉：跨地区经营企业如何进行商流规划[J].经济管理, 2001(11).
