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便利店运营计划范文1
关键词：电力市场；J2EE；SWING；C/S结构
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2008)19-30058-02
Generate-Electricity-Plan Module in Power Market Operation System Based on J2EE
DING Jie
(Software Engineering College, Southeast University, Nanjing 210000, China)
Abstract: In this paper I recommend Power Market in China, the import of Power Market Operation System and its hardware and software. The main content and the key technique of Generate-Electricity-Plan Module are analyzed. A high applicability module which can support all kinds of requirements is designed.
Key words: Power Market Operation System; J2EE; SWING; C/S
随着我国电力供需矛盾的逐步缓和，按照“完善省级市场、发展区域市场、培育国家市场”的方针，引入市场竞争机制，规范市场秩序，提高运营效率，加快建设结构合理、公平竞争、开放有序的三级电力市场体系，促进资源优化配置和电力自身的发展，已成为当前我国电力市场改革的必然选择。
2006年，国家电网电力交易中心和各网省电力交易中心相继成立，三级电力市场体系建设已正式启动。由于三级电力市场体系是一个全新的事物，与以往的电力市场相比，对电力市场理论水平、技术实现及工程实施提出了前所未有的要求。因此，为配合适合国情的统一开放的电力市场体系建设，开发适应于三级电力市场体系要求的交易应用平台，支持各级电力市场的协调运作，具有非常迫切的理论价值和现实意义。
1 国内外研究现状
综观各国电力市场的改革之路，对于英国、澳大利亚等国，由于国家较小，且电力网架结构较强，都采用全国统一的电力市场，而并未建立分层分区的多级电力市场体系。虽然美国有多个电力市场存在，但从本质上看，美国电力市场体系与我国三级电力市场体系并不相同。我国电力市场改革经历了省级电力市场试点和区域电力市场改革阶段，但都是单层电力市场。因此，国内外的研究与实践对我国三级电力市场体系下的电力市场交易应用平台研究与系统开发，没有直接照搬的理论，也没有直接可引入的系统，而必须由国内自主开发。
目前国内的电力市场交易运营系统主要有电科院和国电南瑞两家单位研发。电科院开发的系统是基于B/S结构（Browser/Server结构）即浏览器和服务器结构，在这种结构下，用户工作界面是通过WWW浏览器来实现。因为浏览器已成为windows等操作系统标准配置，B/S结构最大的优点就是不需要安装专门的桌面应用客户端软件，所以客户端维护方便。其缺点是软件功能上受浏览器的制约，一些超越了浏览器可以支持的功能要求，浏览器无法直接实现，如电力系统常见的负荷曲线、电气接线图显示等功能。这种情况就需要通过安装插件的方式来弥补浏览器的不足，在J2EE的运行环境里，通常需要安装jre插件，然后用applet的方式来实现这些功能需求。
国电南瑞开发的系统采用B/S 和C/S相结合的体系结构。C/S结构即客户机/服务器结构，在客户机上运行的是基于客户机客户端桌面应用程序。与B/S结构的一个显著区别是客户端桌面应用程序在功能实现不受浏览器的制约，相比之下，有更强的界面展现能力。另外一个特点是客户端程序，它不仅仅是系统的输入输出界面，同时可以方便地实现如数据的本地备份、本地备份数据的导入等数据管理功能，这样就可以在很大的程度上方便用户的操作、减轻用户的劳动程度。对于人机交互有较高要求情况下适合于采用这种方式，在电力系统的专业应用领域内的自动化系统的人机界面通常都是采用这种模式，典型的有实时监控、负荷预测、计划编制等。C/S结构的主要缺点是需要客户机在安装上专门的客户端程序，这个缺点可以通过Web下载、人工安装、自动升级等办法来改善。
系统采用B/S 和C/S相结合的体系结构，主要的出发点是结合二者的优点，B/S结构可以用来实现数据申报和信息等功能，C/S可以很好地满足电力市场运营系统中与电力系统的专业应用有着密切关系的应用程序对于人机界面的需求。
2 研究基础
电力市场运营系统总体结构由交易中心主站系统、市场成员终端（系统）、以及电力市场运营系统与“SG186”一体化平台接口组成。
2.1 硬件组成
采用企业级以上数据库服务器，支持集群、RAID等技术特性，关键设备采用冗余配置。备份软件与设备安全可靠，使用方便，能够自动执行备份策略。
采用企业级应用服务器，具有良好的可靠性和灵活的可扩展性，CPU、内存等可因系统性能的需要而进行扩充。
客户工作站采用高性能PC工作站。
遵循电力二次系统安全防护总体方案，根据需要选择交换机、路由器、防火墙等网络设备。达到保证网络安全通畅，符合系统运行的总体目标要求。对内符合安全可靠高速局域网的要求，对外满足Web网站响应速度指标的要求和具备抵御网络攻击的能力。
2.2 网络结构
系统运行环境主要包括服务器和网络环境。数据库服务器、应用服务器、Web服务器、接口服务器和客户端。在物理上，系统可部署在多台服务器上，相同作用的服务器可以根据需要采用双机备份的模式提高可靠性。
电力市场运营系统的服务器部署在省公司信息网的核心服务器区，省公司内部客户端通过信息网以http的方式访问部署在应用服务器和Web服务器上的相关服务。对暂时不能接入电力交易数据网的市场成员，应采用虚拟专用网（VPN）接入，满足业务需要。电话拨号作为一种备用手段。同时进行访问限制，电厂的用户终端只能访问用于数据申报和信息下载的Web服务器。
2.3 软件结构
电力市场交易运营系统采用三层架构体系。用于支撑交易中心业务的应用软件层构筑在专用技术支撑平台和通用技术支撑平台之上，通过标准接口系统与调度自动化系统、计量系统和门户系统接口。（系统总架构见图1）
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图1 电力市场交易运营系统总体架构
1)通用技术平台提供硬件级和操作系统级的支撑。硬件平台以高可靠和高可维护性的企业级服务器构建。此方案能够在保证系统高性能和高可靠的前提下，提供高度灵活的配置方案，并显著降低使用和维护费用。
2)应用软件部分提供电力市场运营业务所需的全部功能。包括：数据申报、合同管理、交易管理、信息、市场预测、市场分析、市场监视、综合管理和系统管理服务等。
3)架构图中黄色标出部分即为发电计划编制开发模块。各类交易计划的编制，在满足电力市场交易规则的同时，还应满足电网的安全要求。除去专用技术及通用技术支撑，也需要来自同级其他功能模块技术数据的支持。
3 主要内容及关键技术
3.1 主要内容
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图2 计划编制流程图
首先通过负荷预测取得本省统调用电量，然后扣除固定受电计划、资源可再生类竞价单元电量计划以及预留的调试电量，得到火电发电空间；然后根据火电竞价单元实际完成基数电量、火电发点空间和年度总基数电量计划计算出等进度系数；火电竞价单元的根据自己的年度基数电量计划和等进度系数，计算出基数电量的发电计划。根据各竞价单元的检修计划、平均负荷率、平均故障率计算出发电量限额，发电量限额扣除发电权和外送电交易电量后，对前面算出的基数电量计划进行调整，新增出来的发点空间由其余未超出限额的竞价单元迭代分配；最终发电量计划为考虑限额的基数电量与交易电量的叠加。
3.2 关键技术
3.2.1 Web Services技术以及xml文件的解析（下转第62页）
（上接第59页）
计划及其相关功能模块的基本数据有相当部分是由所处网络不一的省网公司下属单位提供，这就需要有数据的横向交换。本课题使用Web Services技术以xml字符流的形式传送。Web Services 就是一个应用程序，它向外界暴露出一个能够通过Web进行调用的API。在本地利用配置xml，wsdl文件建立客户端程序通过Web来调用这个应用程序，得到所需数据的xml后运用DOM（Document Object Model）以及java特有的反射机制动态解析xml文件，并将数据动态存储至数据库相应表中。
3.2.2 实现可以灵活配置的算法设计
通过平台化工具定制计划编制依据、过程和目标模板，实现不同市场、不同类型的计划编制。根据理论研究和现场运行经验，首次提出将计划编制划分计划模板定制和计划编制两部分。计划模板定义部分能够自定义计划编制的所有数据源、计划编制业务逻辑，将计划编制规则公式化。能够考虑系统负荷需求、设备检修、电网受阻、节能减排、进度适当等多种优化目标。计划编制能够从整体最优出发，考虑多个计划周期。此外，计划编制支持发电、购电等多种计划口径，计划编制和合同、交易有机协调。通过计划模板定义，能够在无编码的情况下同时支持多种计划编制原则，适应不同市场的个性需求。计划编制时则只需选择计划编制模板和计划编制时间，自动形成发电计划。
3.2.3 以用户要求的报表形式展现结果
由于系统框架自带的报表制作工具操作比较复杂,不利于格式多变的计划编制展示。所以利用第三方jar包Formula One提供的报表制作插件，直接将计划编制的结果以excel表格的形式展现，以替代原有的以Swing中JTable组件的展现形式。并提供excel文件下载。以最直观，用户最容易接受的方法来完成计划的编制。
4 高适用实现
正如所有的软件开发所遇到的问题一样，计划编制模块的需求也是不断变化的。这不仅仅是随时间的推移出现新的要求，还有因为各个地区不同的计划编制习惯差异造成的不同。这必将导致系统计划编制模块版本模式差别越来越大，既要花费大量人力开发满足不同需求，又使得将来系统维护变得更加繁琐。于是本系统在次功能模块上力求在总结提炼各个地区通用计划编制方法流程，充分体现出参数，算式的灵活性的基础上，解决上述实际问题。
实际模块将所有参数分为函数（Function），变量（Variant），参数（Parameter）三个类型，提供相应的class支持其实现功能。在用户界面上提供工具方法供用户自由选择参数自定义算法算式。对算式字符串进行解析并最终生成计算模块，由此计算得计划编制所需数据并展现出来。根据业务不同动态呈现不同的人机界面，选择不同算法。运用java的反射技术，在同一个数据模型里实现多态，灵活的对界面中的数据进行显示，实现呈现界面的可配置。
5 结束语
根据国家电力体制改革目标和国家电网公司的电力发展规划要求，适合国情的统一开放电力市场体系建设已经到来。三级电力市场交易应用平台研究成果将对我国三级电力市场的交易运营、仿真培训、分析评估与辅助决策等电力市场应用建设具有十分重要的理论价值和指导作用。开发的原型系统将可直接应用到包括国家、区域和省等各级电力交易中心，用于电力市场交易运营，并创造巨大的经济效益和社会效益。
发电计划编制模块作为整个电力市场交易运营系统不可缺少的重要部分，其实现结果的好坏也直接关系到整个系统的运作。本文以C/S架构为基础设计实现的计划编制模块能够很好地满足多种开发需求，其中对于高适应性模块的设计思想同样也可用于其他类似软件系统的功能模块。
参考文献：
[1] William Crawford , Jonathan Kaplan. J2EE设计模式[M]. 中国电力出版社, 2005.
[2] 宋燕敏, 闵涛, 曹荣章. 电力市场运营系统的自适应设计构想[J]. 电力系统自动化, 2005(25).
[3] 杨争林, 沈利华, 胡俊. 电力市场技术支持系统主站的三层体系方案[J]. 电力系统自动化, 2004(2).
便利店运营计划范文2
非油品业务收入虽然逐年大增，但易捷便利店的经营业绩并不如人意。中石化现在是以卖油的心态做便利店，找不到感觉，品类管理和运营水平还有很大提升空间。
易捷便利店，这块始终被中石化捏在手里、却从未充分啃食过的蛋糕，如今慢慢成为中石化平衡炼油亏损、油品销售增速乏力的利器。
怀揣着天然的渠道优势，同时背负了“定位不清晰”、“管理不灵活”等诸多硬伤，这条易捷帝国之路，注定不是一片坦途。
非油品业务收入逐年大增
2008年3月，商务部出台《关于促进加油站非油品业务发展的指导意见》，鼓励新建加油站开设非油品业务，并要求商务部门统筹规划加油站便利店等非油品服务设施，优先考虑在营的、毗邻社区的加油站，这是国家明确支持油企开展此项业务的信号。
2008年5月，中国石化集团率先在国内所属的3万多座加油站开展非油品业务，易捷便利店遍地开花，之后可谓发展迅猛，销售收入逐年递增，从2008年的11亿元，2010年近50亿元，2011年达到82.6亿元，2012年营业额更是突破110亿元。有消息称，中石化2015年非油品业务的营收目标是500亿元。
很少有人知道中石化的另一个身份——中国门店数量第一的便利店连锁网络。中石化官网消息，其旗下易捷便利店2012年已突破2万家。易捷便利店的数量，已经超过了零售连锁前十强门店数量的总和。
三分之二的中石化加油站开设了易捷便利店，加油站空间的商业价值正在被不断挖掘出来。
努力实现差异化经营
2012年8月，云南普洱茶、山东阿胶、东北人参……由中国石化销售有限公司组织，云南石油分公司承办的中国石化销售企业第二届特色商品展销会举办，汇聚了由各省市销售企业推荐的全国156家厂商的2000多种名特优商品，这些各地有名气的商品都想通过现场订货的方式，走进遍布全国的中石化易捷便利店。
这表明中石化利用自身优势，以期实现易捷差异化经营。即精选各地名特优商品进入易捷便利店销售，使其成为与社会便利店竞争的有力武器。
与此同时，中石化还利用自身销售网络的优势，开展更多的“混搭业务”。如便利店以外的汽车美容、快餐等，商业形态日益开放。有记者调查发现，易捷便利店内，商品从矿泉水、糖果、薯片到特产、葡萄酒应有尽有，规模堪比小型超市，售价也与街头零售店并无差别。一些地方特产摆在显眼的位置，业内人士分析说：“各地方特产互调，是中石化易捷便利店的一个优势。”
截至2013年5月，易捷便利店经营商品总数超过一万种。服务内容也不断增加，如彩票、公交卡充值、代缴水电费、拉卡拉等。
而拥有肯德基、必胜客等快餐品牌的百胜集团，也在2011年和中石化握手合作。在上海、山东、广东等地的中石化加油站，百胜已开出肯德基汽车穿梭餐厅、必胜客宅急送共9家餐厅。有趣的是，早在2006年，麦当劳就已和中石化签订了合作协议，中石化为何把两家“死对头”都招至旗下？对此，中石化的公开回应是“蛋糕足够大，足够两家分”。
与此同时，中石化还试水电商平台，推出针对用油客户需求专门建设的购油综合服务平台和综合性非油产品的网购平台“易捷网”，上海、山东、江苏、广东、云南、浙江、河北等11家公司都已成功上线。
在中石化网站上，车主可以实现加油卡的自助充值、查询消费记录等。易捷网还推出上千种单品，包含汽服产品、油、红酒、特产、百货等。客户在线上购买了商品后，可以选择直接送货上门服务，也可以选择到易捷便利店自提。
有业内人士认为，中石化开展电子商务业务最大的优势在于配送，它在全国拥有数量巨大的加油站点，并深入二三线城市乃至乡镇。
但沈阳大学金融系主任姜伟认为，中石化做电商似乎很难有更大的发展空间。“电商的主要优势便是价格的优惠，但中石化对市场长期垄断，网上买油也不便宜。失去了价格优势的电商，能打动消费者吗？而且，汽油柴油等商品储存在家中也是十分危险的。”
始终找不着感觉
茅台镇一家白酒厂的天津经销商表示，向加油站便利店供货是无奈的下策，“放在那里，就是摆设，司机还是习惯买酒去大型超市和社区烟酒店。”而且结款拖沓。
在天津河北区中山路段的一家易捷店内，开票窗口前排起长队，而商品收银台前却冷冷清清。约30平方米的空间里，货架上布满了饮料、食品、生活杂货和汽车养护用品，而酒类占据了五分之一的货架，问起销量，收银员摆摆手，指了指100元以内的低端白酒说：“这些销量还算好的，但每个月最多走一箱（每箱6瓶），而几百元的高端酒，基本卖不动。加油的司机进店90%是开具发票的，其余的顶多买瓶水或饮料。”
中石化自有品牌海龙燃油宝向全国范围内的易捷店供货，一位项目负责人说，燃油宝在北京、上海、天津和重庆的销量排名非常靠后，而在浙江、广东和江苏的易捷便利店内，燃油宝的销量非常可观。
“比如江浙一带的易捷便利店，营销活动非常灵活，经常搞一些天天特价、买赠之类的促销活动，或者搭配送一些小礼品。”上述人士表示，直辖市加油站的成品油销售量非常大，所以对非油品业务的关注度相对较低，而油品销售不那么强势的地域，加油站就会在非油品业务上多做文章。
实际上，易捷便利店的销售业绩一直不如人意。就拿2011年来说，中石化非油业务收入82.6亿元，但细心的人会算出，平均到全年单店营业额只有43万元，单日营业额才1195元，而传统便利店的单日单店营业额平均水平是6000元。
中国连锁经营协会新闻部主任王洪涛说，中石化现在更多是以卖油的心态做便利店，有点找不到感觉，品类管理和运营水平还有很大提升空间。“零售是非常细致的事情，必须从每一个细节入手。”
管理机制和运营模式都有问题
对于易捷货品的采购模式，中石化的做法是，大企业的合作项目，由中石化销售有限公司出面谈判，然后向下统配统销，且货品全国统一定价。“统一招标和配送，大批量签订合同，可以签订好的价格，最终在售价上才有竞争力。”王洪涛说。
在一定程度的“集权”下，地方石油分公司也拥有一些采购特许权。比如去年广药王老吉与中石化广东分公司达成了排他性协议，即广东易捷店只卖王老吉，不卖加多宝，广东以外的易捷店，两者可以竞争进入。
“不过，易捷的运作模式不像真正的超市和传统便利店那样。”中石化下属石油分公司的一位负责人说，传统便利店模式，会有进场费、上架费、月返费等费用，但一些区域的易捷店没有这些费用，甚至进货就要向供货商支付货款，这样就削弱了一部分盈利能力。
王洪涛将易捷模式问题归结到中石化的管理体制上：易捷名义上是总部公司管理，某种意义上又隶属于各地方的石油分公司，对于这么大体量的便利店，管理体制是松散的，根儿上就有问题。“易捷便利店没有得到集团足够的重视。”王洪涛认为。
中石化曾与昭邑零商企业管理咨询有限公司合作，昭邑提出的方案是，组建零售公司，专门管理易捷连锁便利店业务，在各区域设立采购中心和配送物流中心。“这样做的目的是加快对市场的反应机制，增加商品多样性，降低采购成本，毛利率可以在23%左右，和传统便利店的盈利水平大抵相当。”但是中石化最终没有采纳。
中石化内部人士坦言，中石化制定每个决策都异常谨慎，不敢冒进。由此带来的结果是，耕耘7年，易捷总体上还是处于不温不火的状态。
非油养油将是未来趋势
中国连锁经营协会正在研究对便利店进行分类，除了传统的社区型、商务型，加油站便利店也被纳入新的类型。王洪涛表示，美国有一家便利店协会，90%的会员都来自加油站。
在美国，加油站常常被称作服务站，名称的变化，说明加油站已是综合业态，餐厅、旅馆、汽车保养店往往都是加油站的标配。据了解，美国加油站油品业务的平均毛利率约为6%，而非油品业务的平均毛利率超过40%。从营收比例上看，美国的加油站便利店销售收入占整个加油站总收入的比重可以达到30%-40%，形成的利润占总利润的55%-65%。
美国加油站便利店的模式填补了人们生活中的一个空缺，许多市民习惯在加油站便利店里购买零散的生活用品。而且，国外的便利店一般很早便关门，深夜或凌晨想要买东西，就只能选择24小时营业的加油站，这早已成为一种自然存在的消费文化。
在一些发达国家，随着油品零售业务利润率下滑，“以非油养油”已经成为主流，越来越多的石油公司意识到，非油品业务的收入已成为加油站利润的重要支撑。
英国石油公司（bp）是“加油站+便利店”的实践专家。2002年，bp发现了中国存在同样的市场机遇，便开始和中石油联手成立中油bp，在广东省构建成品油零售网络。bp便利店商品品类非常丰富，其中食品的比例最大，因为这部分利润最高，熟食的毛利率达到40%。据了解，广东的bp便利店，单日单店最高超过2万元，最少也超过6000元。
截至2007年，中油bp建成了408座加油站便利店，短短5年收入增长13倍。bp非油业务的成功刺激了中石化的神经，中石化2007年10月公告称，要启动15亿元的装修计划，把旗下加油站改造为集加油、休息、餐饮、购物以及维修汽车的综合服务场所。
“易捷的优势在于成本控制。”逸马国际顾问集团项目总监、连锁经营专家史东恒说，现在传统便利店最发愁的是房租和人力成本的上升，房租成本可以占到总成本的30%-40%，而易捷却可以忽略这些，因为房子和员工都隶属加油站，甚至不用纳入到成本核算。
尽管如此，bp便利店在广东的成功也难以复制到全国。王洪涛认为，加油站便利店主要受众是流动人口，广东省恰是人口流动最活跃的省份，而且汽车保有量很高，特别是在珠三角一带，开在高速公路或郊区的加油站，避开了城区密集的便利店竞争，自然收益很好。
而在中国大部分地区，易捷便利店有相当大的比例开在城区，和传统便利店展开红海厮杀，不管是从商品种类上还是价格上，都不具备吸引力，于是不得不败下阵来。
中石化似乎也没打算易捷短期内实现盈利，“不亏本就行”。
与零售商的合作不尴不尬
在中石化决定自主运作加油站便利店之前，曾考虑到“专业不对口”的问题，于是希望跟专业的零售商合作，共同开发。
中石化也曾推出一系列优惠措施吸引零售商入驻加油站，比如减免联华快客一年的场地租金，但是快客在投资30多家加油站便利店后便再没有新的开店计划。上海捷强连锁公司也曾与中石化合作，开设的30家便利店同样业绩不佳，最终合作不了了之。
中石化拥有庞大的渠道优势，但是加油站分布太过分散会造成物流成本奇高。有业内人士分析，以一个城市为核心，最远配送点之间距离不能超过30公里，但是在一些高速公路和郊区，30公里之内没有几个加油站，因此配送成本很高，将占营业额的5.9%。“上海捷强是本土零售店，配送能力有限，这样的配送成本公司肯定承受不了。”
从蓝海逆流到红海很不现实
如果高速公路是体现易捷竞争力的蓝海地带，那么社区计划就是从蓝海逆流到红海。
2010年中石化在浙江首先尝试进军超市零售市场，易捷希望摆脱仅作为加油站附属设施的命运。新建立的易捷社区超市定位中低端，依托加油站和社区选址，并计划连锁经营，试图打造社区“沃尔玛”。
“这样做不符合商业逻辑。”刘晖表示，社区零售业已经饱和，易捷明显不是传统便利店的对手，易捷的竞争力体现在人烟稀少的高速路上，从蓝海跳回红海厮杀，就是开玩笑。
这样的“逆流”可能还将继续。2012年12月12日，中石化推出b2c网购平台。中石化新闻发言人吕大鹏曾对媒体表示，此举更多是从战略方面考虑。但是王洪涛认为，此举为时尚早。“不是每个便利店都需要独立开发网购平台，只要满足用户在网上能检索到产品和服务就行了，可以考虑和微博或者淘宝合作，这样成本低，效果还突出。”
便利店运营计划范文3
据欧睿信息咨询公司的数据，2015年中国便利店销售总额有望从2010年的361亿元人民币增至636亿元人民币。欧睿的零售业分析师表示，随着国内外便利店运营商纷纷酝酿大规模扩张，今明两年中国的便利店数量预计将以每年11%的速度保持增长。
生于美国、兴于亚洲和世界，曾是超市老大看不上眼的小兄弟，后来竟登堂入室做了主人，这就是日式便利店。脱离了零售业革新从减价开始的传统模式，追求配送的最高合理性战略，最小店面、最合理布局、最快速的商品更新和服务导入、不间断的新流通技术运用，集购物、预订、收发、金融服务、社区服务于一体的综合服务机能，这一切使得便利店成长为零售业之王。
始于美国，兴于日本
随着近代大量工业品的生产的发展，量贩店的登场拉开了流通革新的序幕。在美国，流通业革新的记录是这样的：19世纪60年代后半期，百货店；1870～1880年，邮购业；1920年，连锁店；1930年，超市；50年代后半期，直销店；到了60年代，便利店出现。有趣的是，所有的零售业革新，都是从“如何廉价销售”开始的。也就是说，最初所有新型的零售业创业，都是针对现存流通业成本 过高的缺陷起步的。但新零售业一旦站稳了脚跟，接下来的首选政策就是回到追求利润、抹掉最初的廉价销售色彩。因此，挑战别人的人很快又变回被挑战者，这种循环不断催生着新的零售业革新。
时间到了20世纪60年代，日本大量新生产方式的普及同样引起了流通变革。超市摧枯拉朽般破坏着传统商业的领地，引起了原有商业者的恐慌。在过剩劳动力蓄水池和消费者利益之间，日本政府选择了前者――1973年对零售业者开设500平米以上新店设立了行政限制。这一规定使超市迅猛发展的势头遭到遏制。超市连锁的掌门人为了发展不得不以新手段来对应限制：一是将新开设店铺与地方政府城市规划联系起来；二是寻求脱出限制网的新商业模式。
他们的目光不约而同地注视到便利店上，便利店被作为绕过正面防线的“奇兵”被引进日本。现在日本的三大便利店系统7 - 1 1、Lawson、Family Mart都是在1972～1974年之间创立的，也就是“大店法”提出、审议到生效的那段时间。
但美国的商业习惯和食品习惯并不能直接引进日本，便利店的整个商品构成需要依照日本的习惯重新开发，客户群和价格战略也需重新设定，成败难以预料。日本超市业的大佬们最初并未寄予太大希望，就连当时伊藤洋华堂社长铃木敏文也不得不和董事会约定，万一失败的话，用自己所有的公司股份弥补损失。
有趣的是，到了20世纪90年代，作为7-11商标持有者的美国南方公司，却因旧经营模式适应不了消费状况变化而遭遇经营危机，反被伊藤洋华堂和日本7-11分公司收购，“老子变成了儿子”，在日本公司帮助下很快重建，传为一时佳话。
便利店普及之初，超市等大型店营业时间受限，经济尚处高速增长时代，有钱没时间的单身工薪族成为其第一波忠实信徒。之后随着日本速冻食品和便当的开发、细致对应节气的内容调整、日常应急小百货的充实，高龄者和主妇也成为便利店的常客。流行商品的迅速变换也招来了地区的年轻人。自愿加盟的开发方式，脱离了需要大固定资本投入的桎梏。在当时巨舰式流通业樯林之中，便利店像一艘轻快的帆船轻轻地滑出了港口开始远航。
7-11从1974年5月开设第一家店，到达100家店时是2年后的1976年5月，最初的问题是适合日本的商品线开发、扩张模式和商品配送条件的整备；到1000店是6年半后的1980年11月。
短时间的迅速扩张，引发了便利店大战，大小公司都开设了便利店连锁，居民集聚区成了激战焦点。为抢占先机，7-11领先引入了商品销售时间管理的POS系统、双向收款机、实行米饭每日配送三次。到了泡沫初起的1987年4月，7-11已是拥有3000家店的大家庭了。之后十多年，服务收费和新手段、新服务的运用成了重点，电、煤气、电视、摩托车自赔责任保险、电话、分期付款、通信销售等收费，统统来者不拒；购物卡、ISDN、彩色复印机、游戏软件销售、卫星通讯系统、POS系统换代、因特网代收费系统、电子订票、杂志和CD订购服务等商业新手段的率先导入，便利店成了销售新手段的试验田。1999年末，7-11在日本全国已拥有8000家店。
世纪之交，是日本战后商业创新的分水岭。国际经济环境的变动和计算机技术的发展使零售市场进入重组，出生率下降、人口高龄化、工业品市场饱和也使日本消费市场呈现出暗淡的前景。而在零售业市场，泡沫经济崩溃击垮了靠土地涨价开发的零售业扩张模式，综合超市低价战略已难引起消费者共鸣，进入收缩防御阶段。
便利店领域却是风景这边独好，依然处于开店、购并的激战之中，其超强的信息收集力和商品周转力引起了大资本的注目，综合商社开始趁着超市集团的危机，收购便利店系列的股份。Lawson和Family Mart因此改换门庭。此时，便利店已形成成熟的开发方式，各种现代化手段使其如虎添翼，精密的物流系统构筑、争夺局部优势的展开、电子支付 的全面跟进、国际化……就连在伊藤洋华堂与7-11的资本重组过程中，7-11也排到了昔日老大前面，成了集团的象征。2003年，7-11店铺超过1万家，远超竞争对手跃居第一，2011年更达到1.3万多家店。
便利店在中国
在亚洲，包括台湾、泰国、韩国在内的各地，7-11的店铺达1.6万余家，但都仅仅停留在商标使用权上。在台湾，统一超商从1987年起就开始经营7-11便利店连锁，2000年与美国7-11签订永久商标特许合同，在台湾约有4700余家店铺。在香港，7-11便利店1981年由牛奶国际集团获得特许，2004年被华南早报集团收购，到2009年底达到960余家。
日本便利店进入中国大陆可追溯到20世纪90年代初，牛奶国际先后授权在深圳、广州、澳门开设7-11连锁。1996年，Lawson与华联集团合作开始在上海发展，到2010年底在上海开店达318家。上海的7-11便利店开展特许权，2008年被统一超商获得，2011年底特许开店数达100家。大陆冠以7-11的便利店共1600余家，但与日本公司并无直接资本关系。
世纪之交的中国已呈现出巨大市场的潜力。2004年，商务部批准了187家外资零售业注册，2005年一跃变为1027家。2004年1月，由7-11日本、北京首联、中国糖业烟酒三家合资的北京7-11有限公司设立，5月，由伊藤忠、台湾全家便利店、顶新、中信四家合资的上海福满家便利有限公司设立。加上Lawson和Family Mart，日本三大便利店系列已经全部到齐。到2009年为止，上海已有6000家便利店，达到每3200人1家店的水平，这个分布水平在全世界也堪称最高。全中国有约3万家各种便利店，主要分布在沿海的中心城市。
与日本不同，便利店的中国客户群主要是生于上世纪80年代、受新消费文化影响的人，瓶装饮料、点心、便当、饭团、关东煮等都按中国口味重新设计商品线，进入中国的便利店尤其注重中国不吃冷食的消费习惯，在店内以微波炉加热后出售。比如，关东煮在中国很受欢迎，但日本和中国的关东煮内容却大不一样：日本的主要是白萝卜、鸡蛋、鱼糕、海带卷、魔芋粉团，而根据中国人的口味，在中国的主要变成了肉丸、鱼丸、兰花豆腐、豆腐肉丸等。与中国国营企业合资也是特征之一，Lawson的收款就由国营企业人员担任。
到2011年底，Family Mart和Lawson在大陆店铺都达到400家以上，前者已在天津、重庆、大连分别设立子公司，计划到2020年将在中国店铺发展到1000家以上。相比之下，7-11北京有限公司虽依然不失稳扎稳打的节奏，但发展速度和经营质量都在提高。7-11在2011年1～9月之间，在北京和天津增设21家店，虽然受日元连续坚挺的影响，但其销售额和利润率都连续大幅度增长。
便利店在日本的扩张主要有直营店和自愿加盟店两种，自愿加盟店占绝对多数。7-11希望将这种方式带到中国大陆，计划以此作为店铺扩张的方式，但迄今为止只有为数不多的几家。自愿加盟模式说白了，是一种“劳动致富“的方式。也就是说拥有房产的人自己作店主，夫妇劳动加上学生临时工来降低成本，才能除交给便利店总部利润之外，自己也获得一定收入。收入是和店铺的销售额以及整体经营水平相联系的，需要店主本人也承担相当强度的劳动方能实现。这在房地产价格依然看涨、以资本生利空间还很大的大陆是否行得通？还须拭目以待。
中国零售业市场开放与日本消费市场的日益收缩前景，大大促进了日本便利店集团的国际化。2010年，日本主要便利店集团都已了各自在亚洲的发展计划，7-11、Lawson、Family Mart和迷你岛四大集团设立了在2015年将在日本以外亚洲地区开设2.4万家店铺的计划。但在中国，最大的问题是房地产价格的高 昂、内陆地区物流体系尚未建立、人才培育和对国家监管的对应等。其中，最大的问题似乎是员工的专业服务精神。各公司都有将海外业务与本国业务区分开、设立海外业务本部的动向，尤其在中国的发展。由于每个城市巨大的城市规模，各大连锁店基本采用与当地著名流通企业设立合资公司的合作发展战略。
过剩竞争的危险
据日本7-11公司的新闻，7-11是应中国政府和北京市政府之邀进入中国市场的，目的是作为促进流通现代化和创造维持雇用的重要政策之一，引进最尖端的便利店经营系统。2005年零售业市场开放，世界一流零售业企业开始进入中国市场，为中国消费者带来了各国成长起来的各种新零售模式，也将众多的国际品牌和多样化的商品介绍给中国消费者。但过剩的商业投资，也会造成过剩竞争。
虽然单一企业内物流是合理化的，但各企业间的竞争却是靠制造对方的不合理来致胜，从上世纪90年代到今天，日本大城市中依然可以看到便利店的“街角竞争”、“对街竞争”现象，这种过剩竞争的成本最终要靠整个物流体系来埋单。台湾号称拥有世界最密集的分店密度，也不过4800人1家店，但上海在2009年就已达到3200人1店，而且还在增设。若无相应的行政限制，如此高密度，势必引起激烈的开店关店竞争，也势必导致资源浪费和物价高昂。
至于外国流通业资本对当地经济的影响，发展中国家一般会比较重视外国企业的模范效应。不妨看看韩国的例子。韩国于1996年开放零售市场，一时间荷兰的马可洛、法国的家乐福和科斯特克、美国的沃尔玛、英国的特斯科统统杀到。但仅仅10年后，马可洛被沃尔玛收购，沃尔玛和家乐福双双退场，外资零售企业只剩下科斯特克和特斯科。而特斯科雄踞韩国零售业第二。那么，特斯科的强在何处？
便利店运营计划范文4
在移动互联网和消费升级的相互作用下，消费者的影响力达到了一个新的高度，甚至在买卖关系中占据着主导地位。因此，社区商业竞争的本质就是争夺消费者。但不可忽视的是，消费者早已变了“模样”，从前的旧船票很难再登上满载利润的客船。
从外部环境来看，商品服务极大丰富、购物渠道增多、品牌营销频繁等因素，都让消费者的购买心理和购买行为发生了显著变化：
首先，消费半径的变化。过去，消费者倾向于前往城市核心商圈和大卖场消费，看中的是商品种类的大而全；现在，为了降低出行的时间成本，很大一部分消费者希望在居住地1千米范围内完成基本日常购物消费，就近消费成为刚需。
其次，购买和支付习惯的变化。在传统的购买过程中，消费者购买商品的方式是进店、购物、交钱、离店；而在移动互联网时代，消费者不仅可以通过手机随时随地购物，就算是在实体门店消费，他们也不愿带着钱包，而是通过移动支付方式达成。
最后，细分人群的需求变化。一方面，80、90后人群逐渐成为消费的主力人群，他们的消费方式和目的，由原来的刚需性和功能性消费，逐步变成了一些个性化和品质化消费；另一方面，在人口老龄化和“二孩时代”的双重作用下，儿童托管辅导、社区养老等家庭导向型需求进一步增大。
市场环境和消费趋势的变化导致了消费者决策和行为的改变，多样化和个性化需求使得社区商业多业态发展，消费场景变得丰富起来。因此，对于社区商业掘金者来说，只有深刻洞察和抓住这种底层逻辑，才会在竞争中立于不败之地。
开往春天的便利店
年轻，有着不错的收入，喜欢用好东西，家里没人做饭……据说，这样的人最容易走进便利店。
2017年2月，去哪儿网创始人庄辰超投资的“便利蜂”一口气在北京中关村开了5家便利店，并计划在年内开设1 000家。便利蜂最大的特点是“自助”，它用自主研发的App来支持用户自助购物、会员支付、预订自提和配送到家等业务。其中，用户通过即时扫描商品条形码完成支付，可以节省排队等待时间，提高Y算效率。
新玩家正在跑步入场。2017年4月10日，刘强东宣布推出百万京东便利店计划，未来五年，京东将在全国开设超过一百万家便利店。不只是京东，近两年、传统商超和电商巨头纷纷布局便利店，意欲在离消费者最近的战场占据主动。
便利店为什么这么火？
第一，相对于大卖场和购物中心，便利店的高密度化布局，使其拥有离消费者距离最近的地理优势。以上海某小区为例，附近1千米范围内就有罗森、全家等多家便利店。
第二，便利店作为消费终端，能够为有显性需求或隐性需求的消费者，提供高频、便利的商品服务。比如，现在很多中国家庭单元正在变“小”，原来的四世同堂慢慢向三口之家，甚至向丁克家庭转化。家庭变小，技能变弱，意味着人们对便利的需求会更高。
第三，便利店在社区场景中，拥有强大的“跨界”能力和入口效应，可以叠加社区便民生活等诸多增值服务。这让众多便利店公司将主战场转移到社区，比如，从2015年开始，乐森便将开店布局优先级调整为社区店排第一，街面店排第二，车站店排第三，写字楼店排末位。
叫醒装睡的你
一个周末的上午，隔壁老王双手紧握高尔夫球杆，凝视前方。几秒钟后，他挥出流畅一杆，球在空中飞出一道完美的弧线，准确落在目标位置。不过，老王完成这套动作的地方并不是高尔夫球场，而是在小区一个室内高尔夫馆的模拟器上。
深圳如歌科技将室内高尔夫引入社区球馆，通过逼真的模拟场景，让高尔夫运动变成一项大众生意。2016年10月，如歌推出“高尔夫社区球馆合伙人计划”，鼓励高尔夫教练和爱好者自主创业。目前，如歌开办的社区高尔夫球馆已经超过200家。
在国内，场地少、学球贵、打球贵等因素让高尔夫很难成为普及程度高的大众消费项目。社区高尔夫球馆恰好解决了“时间、空间、天气、价格”四大痛点，下个楼就能打高尔夫，非常方便，而两三百元的下场费用，让普通居民也能消费。
中国的高尔夫核心人口不到40万人，但却有超过2 000万的潜在高球人口。如歌把高尔夫做成一门社区生意，显然看中的是一个巨大的增量市场。
同样的逻辑也适用于健身行业。以往在核心商圈和商业综合体里靠办会员卡的传统健身房，日子越来越不好过了，因为对健身有强需求的用户数量逐渐趋于饱和。为此，一些健身房运营商把目光瞄向想健康，但不够热爱运动的“沉睡人群”。
闪电熊、超级猩猩、Fitzoo等健身房运营商主打24小时自助健身和按次付费，不仅降低了健身消费门槛，还把健身变成了一种快消品。这些健身房都有着小型化和智能化的特点，通过转换消费场景吸引健身增量人群。比如，Fitzoo就主打社区场景，把健身房开在社区密集区的周边，以此辐射1.5千米范围内的“弱健身”人群。
当下，普通人对健身的渴望远远超过以往任何时候，自助型社区健身房的“便利店化”，本身就是一种价值。
供养就是最大的真诚
在生活中，有两类人群通常不会工作，即老人和小孩，相比上班族，他们对社区的依赖性更高。
根据相关数据分析，到2020年，中国60岁以上老年人口将增加到2.55亿人左右，占总人口比重提升到17.8%左右。就目前的养老模式而言，居家养老占到中国养老模式比例的96%。但随着“4-2-1”式家庭阵型成为主流，居家养老压力剧增，社区养老和机构养老被寄予厚望。
相比远离子女的老年疗养机构，围绕社区的养老、托老服务逐渐变为刚需。永泰红|养老产业集团统计发现，其90%客户来自3千米半径内社区。究其原因，一来是老人更希望生活在熟悉的环境中，可以满足社交需求，二来是子女希望实现尽可能小的照护半径。为此，永泰红|把社区嵌入式养老作为业务重点，计划3～5年之内要在全国一线城市布局60～80个社区养老机构，总床位数超过1万张。
此外，房企是掘金养老产业的另一股势力，除了布局养老地产，万科、融创、绿城等地产商更注重依托物业优势，以社区资源整合者的角度切入养老服务。
便利店运营计划范文5
内容摘要：近年来，日本三大便利店企业7-Eleven、罗森、全家先后进入中国市场。但是，7-Eleven进了北京和天津，而罗森、全家进入了上海市场，而没有在北京开店。本文通过日本三大便利店进入中国的市场开发、地域分工、门店布局、经营特色等，浅析其在中国市场发展的经营战略。
关键词：日系便利店 经营 战略
日本的三大便利店企业7-Eleven、罗森、全家先后在我国北京、上海两大都市落户，这三大便利店，在日本便利店行业占有80%的比重。1996年罗森进入上海市场，2004年7-Eleven首先进入北京市场，同年，全家正式进入上海市场。日本便利店在中国两大都市落户带来了崭新的流通业态和全新的零售理念。
以7-Eleven 为例，7-Eleven以推动“中小型零售业现代化与活性化”、“共同生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特色的高品质的商品及便利的服务，努力建造与地区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店。
日本便利店业扩展中国市场情况
由于日本人口的减少及老龄化，日本国内经济前景黯淡。日本第二大便利连锁品牌罗森株式会社，2010年底就提出“将目光投向它唯一的海外市场――中国”。截止2010年11月，罗森在中国大陆共有318家便利店。2011年罗森将增加5倍资本支出至5000万美元，在中国的重庆和上海开设新店，并逐渐进入北京、大连、成都和沈阳等中国城市。它将在四年间共向中国投资2亿美元，目标是到2020年使中国门店总数达到1000家。
除罗森外，日本第一大便利店运营商7-Eleven 2010年在京津地区新开门店超过100家；2011年春天，全家便利店计划将在成都建立一个新公司，计划在近期开设30家直营店，于2012年开设特许店，到2015年为止，打算在重庆和成都等中国西南地区里开设1000便利店。
日本便利店业在中国的经营战略
（一）便利服务
日本便利店除了提供便利的商品服务外，已经逐渐成为一个综合式的居家生活便利中心，可以满足不同层次的消费需求，日本三大便利店巨头在中国提出了如表1所示的经营方针。
从表1中可以看出，“提供便利”是其共有的经营方针。目前，7-Eleven、全家、罗森均已实现代收公用事业费、微波炉、热水、复印等日常服务，全家便利店的部分店铺已安装有包括工商银行、中国光大银行、渣打银行等在内的10家银行的ATM机，可为顾客提供提款、转帐、信用卡预借现金、帐号余额查询等服务，部分装有渣打银行取款机的店铺可提供外汇服务，此外还有宅急便、冲洗照片等服务。
（二）商品差异化
强化商品的开发，建立自有品牌。日本的便利店在商品的开发上注重低价商品的开发，以应对其他连锁店的低价竞争，如开发低价的盒饭面包、保健食品，设立百元专柜等。这种共同开发的好处是，对生产商来说计划容易制定、销售简单且费用低、商品不可能被贱卖。一般来说，与品牌商共同开发的商品会使其毛利率提升10%左右。
注重个性化，突出经营特色。便利店要生存和发展在日本这样一个消费十分成熟和理性的国家，个性化和特色显得至关重要。商店是卖商品的，个性化和特色必须首先在商品上得到体现。相对中国国内便利店将杂志、香烟等商品当成卖点，日系便利店采用销售便当、饭团、关东煮等食品的方式与之抗衡。
以7-Eleven为例，特色商品包括：
便当：充分保证产品的质量安全与新鲜卫生，同时结合中国消费者的爱好、口味与习惯开发出来的方便美味的快餐。好炖：蔬菜、海鲜、肉类、豆制品、魔芋等多种营养丰富的食品在特制汤汁中长时间炖煮而成的美味炖品。饭团：严选优质大米、上等馅料、配合北京人口味特别制作的美味小吃。甜点：联合实力厂商开发出口味独特、制作精良，具有星级酒店品质的甜点系列。沙拉：根据商品特点配以不同的特别沙拉酱，在保证清爽可口的同时，让新鲜蔬菜更营养美味。三明治：广泛流行于西方各国的三明治，简单中带出精致的好味道，馅料丰富，口感细腻爽滑。
在7-Eleven便利店里还有这样一些指标非常有价值：第一，独创商品要占到50%，才能达到30%的毛利率，才能使商店具有独特的个性；第二，在7―Eleven便利店里即食品基本是独创的，日配品80%是独创的，加工食品20%是独创的；第三，只经营常规品牌商品的便利店，销售额和毛利率肯定要下降。
（三）食品保质保鲜
日系便利店非常重视 “食品安全”。以罗森便利店为例，它自建一套封闭的冷链配送系统，当地的便当制作工厂导入了和日本同一水准的卫生管理系统，及低温送货和销售系统，每天清晨将有具有冷藏功能的卡车将每家罗森便利店进行配送，店员迅速将运货车里的饭团和便当排列在保持在10度左右的货架上。全家便利店专门在销售关东煮的容器上配置了塑料盖子，店员还戴着口罩，卫生管理措施甚至超过日本本土的店铺。7-Eleven也将“保质保鲜”作为其经营方针之一。
（四）选址战略
不管是全家、7-Eleven还是罗森，日本便利店定位主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右）。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲和追求时尚产品。所以日本便利店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。
7-Eleven的选址策略。7-Eleven门店主要集中在北京市四环以内的朝阳区、东城区，但向南不超过劲松南路；海淀区，向南不超过阜成路，向北可到延伸到成府路；店铺为一层临街，使用面积在130-200；店铺性质属于商业立项，有排烟设施，楼上无住宅，具备经营餐饮的条件；店铺周边有大型写字楼、住宅小区，商圈条件成熟。
全家的选址策略。全家便利店秉承第一立地的开店策略。所谓第一立地，就是即主商圈辐射附近、集客最近的地方。全家便利店为加强店铺收益力，建构最强有力的店铺网，重视每个地区的商圈特性，并以严谨的立地采点等作业，进行评估立地及商圈的开店可行性，以此开展质量并重的高质化物件开发策略。日本全家便利商店主要集中在中型以上的都会区，以都会前的火车站为核心向外扩展。而在上海，则是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地至今没有开店。不过据其开发部相关人员介绍，随着自身发展的逐步完善，以后会拓展到更多的领域。目前除了在社区、学校和商务区外，还有一些比较特殊的商圈，比如地铁站中、工厂中、医院中也会看到全家的店铺。
罗森的选址策略。罗森选址时的首选物业是商业综合体、写字楼底商及配套商业地块；交通便利；人流量大的地区。
（五）信息系统
日系便利店均采用先进的零售信息系统，对供应链上的顾客和供应商进行跟踪和反馈，以减少进货的不准确性，降低库存，加快资金周转，提高管理效率。
以信息为中心管理商品是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-Eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4次信息系统的再建，目前，7-Eleven已发展为日本零售业中信息化、自动化程度最高的企业。在中国，7-Eleven通过其发达的信息系统，对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理。
（六）统一配送物流战略
7-Eleven、全家、罗森便利店，充分利用商贸业与物流业存在产业交叉的特点，很好地诠释了商贸和物流的产业协同发展。通过实现科学化的物流管理，大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第3大源泉。有数据显示，7-11便利店通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，便利店逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，便利店通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。虽然是便利店主导确立了经营规模的扩大和集中物流配送体制，但是物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据便利店的网点扩张，根据便利店独特的业务流程与技术而量身打造的。
日本便利店业的区域差异化投资战略
日本便利店业进入中国市场的有7-Eleven、全家、罗森还有永旺旗下的MINIstop（迷你岛），这些日系企业在选择中国市场时也显示出了区域差异战略。正如本文在上面分析的那样，日系便利店在经营战略上具有较多的相似点，因此这些便利店企业在进入中国市场时尽量避免来自本国同行业的竞争，如表2所示。
7-Eleven最早进入北京，而其他日系便利店未涉足北京及天津市场，而是选择了南方城市上海、广州、重庆等。7-Eleven 除了涉足上海市外，也将触角指向了西南部成都市。2011年，全家提出将加速拓展脚步，但仍将沿着长江三角洲扩张，进军南京市与杭州市； 迷你岛以山东省为主要目标，正在山东莱西建立自己的物流中心，并计划在2010年开设至少20家店铺，2015年之前开设200家店铺。
日本便利店业态的产业化战略
日本便利店在中国不仅发展了其自身产业，还带动了其他日本产业在中国的发展。
（一）配套产业
2010年2月，全家公司在中国的第一家便当工厂投产，并且设有规模巨大的物流中心，可为千余家店铺提供商品供给业务。新开设的工厂也将按照该规格建设，意在满足公司扩展经营规模后大量商品的物流供给业务。即将开设的便利店新工厂属于全家走进中国市场的配套产业，也是为了加强店铺供给体系。
（二）相关产业
快递业。2010年世界500强企业日本雅玛多控股集团有限公司与上海巴士物流建立的合资企业――雅玛多（中国）运输有限公司在上海开业。该项目启动意味着全新城市商业配送网项目在沪落地，日本的“黑猫宅急便”正式进入申城。到2011年5月，黑猫宅急便上海网点目前拥有20家自营门店，181家全家点。
日化及食品业。日系便利店里会有不少日本原装进口化妆品、日用品、休闲食品，在满足顾客方便需求的同时，也为日本商品流通到中国打开一条流通渠道。
综上所述，在中国流通现代化高度发展的过程中，消费者的生活需求也在发生着巨大的变化，便利店不断满足人们快速、便捷、安全的生活需要，将具有更加广阔的发展空间。日系便利店企业在中国发展已有17年，其带来的不仅是为消费者提供的便捷服务，还有便利店业的经营理念、经营方法等。2011年，商务部、国家发改委、供销总社联合的《商贸物流发展专项规划》明确指出：“我国商贸服务业正面临一场深刻变革，连锁经营由传统业态向社区便利店、大型折扣店等多业态、多业种延伸，对商贸物流提出更高要求。”国内大型连锁商超、便利店企业，如果能成功借鉴日本便利店的发展模式，将对我国商贸、便利店及物流配送业带来深远的影响。
参考文献：
1．罗森日本网站.http：//lawson.co.jp/
2．罗森网站.http：//省略/
3．北京7-11网站.http：//省略/
便利店运营计划范文6
近来，在中国零售业面对“国际大鳄”步步紧逼，一片风声鹤唳之际，连锁便利店业态悄然崛起，大有与大卖场和传统超市三分天下之势。
今年4月底，沃尔玛将三家“惠选”便利店开进了深圳社区，并计划在今年开100家，5年内达到1000家的规模。惠选店的经营面积约为300平方米，门面以黄底红字标示惠选店名，营业员统一着制服。惠选便利店的目标顾客定位于社区人群，提供日常商品和便民服务，包括免费送货、租借雨伞、凭小票退货等。
有人把这种位于社区、价廉物美的新型零售业态称为便利店，也有人称其为“小型超市”。那么，惠选到底是便利店还是小型超市?什么是真正的便利店呢?
群雄逐鹿便利店市场
把触角伸向我国便利店市场的并非只有沃尔玛，家乐福也宣布创建新的零售模式，对一些超市实施“瘦身”，加快旗下“迪亚天天”便利店的拓展步伐。迪亚天天的店铺面积在300～500平米之间，店内商品全部采用贴牌生产方式，走高质低价路线。截至2009年8月，迪亚天天在上海、北京分别有178和111家门店。
全球最大的便利店连锁企业日本“7-11”，于2005年取得进入中国连锁经营市场的许可，现仅在广州就有512家门店，取得华南市场的领先地位；今年6月，日本永旺旗下的“MINISTOP(迷你岛)”把其在中国的第一家店开在青岛，并称5年内将增至200家；2008年8月，英国最大零售商TESCO旗下“Express”便利店进入中国，目前在上海开店6家。
香港牛奶集团取得“7-11”华南经营权，旗下“赛壹”便利店在广东的店铺数量达到500多家；香港最大的“健与美”连锁店也加快在内地扩张的步伐，今年年底其门店总数将突破150家。
本土品牌北京“联华快客”也加快了开店速度，计划每年新开店20家；上海“联华快客”也调整了新开店速度，从前两年的蛰伏转变为加速开店。
随着我国消费者对便利店认同感的逐年加强，便利店销售业绩也较快增长，一些优势店面月盈利十分可观。比如，北京“联华快客”2009年单店的日销售额较去年增长近1000元，销售业绩同比增长近20％。同时，好邻居的销售业绩较去年也实现了两位数增长。大卖场开店放缓，便利店业态快速发展，大有将传统的“夫妻店”逐渐取代的趋势。
大规模进军便利店的动因
外资零售巨头集体抢滩我国便利店市场，与零售市场环境的变化不无关系。其一，外资零售企业在我国运营时间较长，已基本主导我国大型超市和大卖场业态；其二，随着零售店铺网点资源逐渐稀缺，大型超市的租金等
投资金额加大、进入门槛逐渐提高，同时由于金融危机等不确定因素加大了投资风险，这一零售业态的发展空间越来越小；其三，消费者对大卖场的“购物疲劳症”越来越明显，影响了消费者进入购买的频率；其四，进入2008年第四季度后，受金融危机影响，连锁零售业销售和利润的增速明显放缓，甚至出现负增长(见表1)。
其中，2008年“中国连锁百强”的销售规模达到11999亿元，同比增长18.4％，是“中国连锁百强”统计以来首次低于社会消费品零售总额的增幅(21.6％)，销售规模增幅呈放缓态势(2003～2007年这一数字分别为45％、39％、42％、25％、21％)；上述连锁百强的门店总数达到120775个，同比增长10.6％，是10年来增幅最低的一年。
今年一季度，连锁零售业进入十几年来最为困难的时期，进入二季度，环比数据才有所改善。从业态看，超市整体销售同比增长约7％，利润增长约5％；百货业整体销售和利润同比下降约5％，环比则上升10％左右。1～8月份，78763亿元的社会消费品零售总额虽然同比增长15.1％，但其增长幅度也比去年同期回落了6.8个百分点，整个零售行业都处于增长放缓和利润下降的状态。
便利店则不同。第一，便利店的进入门槛低，选址相对容易，具有方便、快捷的特点，既能覆盖超市等业态不能到达的社区，又能与消费者有深层次的接触，易形成稳定的客源，具有较强的市场渗透力。第二，便利店投资小、回报快，且受经济波动影响较小，不仅具有较强的抗风险能力，且盈利率高(据中国连锁经营协会的报告，所有零售业态中便利店的毛利率最高，在上海等发达地区可达18.3％)。第三，当一个国家或地区的人均GDF'达到3000美元时意味着便利店进入快速发展期，2008年我国人均GDP约为3313美元，居民整体消费力强劲，消费环境日渐成熟。第四，随着城市化的推进我国社区不断增多，一些高档社区还集合了收入高、生活节奏快以及夜生活丰富的白领及年轻消费群体，这些都决定了便利店生存与发展的可能性。第五，便利店多以连锁形式经营，易形成规模效应。
当城市GDP达到3000亿元时，平均每3000人就可以养活一个便利店。以便利店的商圈半径500米计算，一个常住人口为百万的城市，至少要有几百个便利店才能满足人们需求。而目前我国一般城市规模连锁发展的便利店普遍不多，便利店的发展空间很大。各零售巨头就是瞄准了这块蛋糕，纷纷把目光从超市、百货等业态转移到便利店这一业态上来，并将其作为企业战略转型及发展的新增长点。
我国便利店的发展方向
我国一些本土便利店品牌发展势头较好，北京的“快客”、“好邻居”与“7-11”构成三足鼎立之势；8字连锁店借助经营粮油制品的优势，目前门店已发展到100家；河北的好日子、国大，陕西的金虎等，具有外地品牌难以撼动的扎实地位；上海目前有近5000家便利店，其中，可的、快客过千家，“良友”、“罗森”、全家及迪亚天天都过百家，可谓是群雄割据，各拥山头。
然而，众多的品牌处于快速复制、比拼规模的恶性竞争之中，便利店的数量并没有带来效益，曾经活跃在郑州商业舞台上的思达、九头崖及阿波罗等本土便利店品牌都没有笑到最后。我国真正意义上的便利店极少，多是大型综合超市的衍生物，即“小型超市”，经营上没脱离超市的经营模式。绝大多数城市的便利店并不“便利”，除广州等沿海中心城市的便利店是彻夜营业外，夜里12点买不到东西的现象十分普遍。社区便利店更是短板，私营业主、夫妻店占多数，入不敷出者不胜枚举。
什么是真正的便利店
便利店，英文简称CVS(Convenience Store)，是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零
售业态。该业态最早起源于美国，继而衍生出传统型便利店与加油站型便利店两个分支，前者在日本、中国台湾等亚洲诸国得以发展成熟，后者则在欧美地区较为盛行。
便利店是以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等诸多方面：如远离购物者的居住区，需驾车前往；卖场面积巨大、商品品种繁多消耗了购物者大量的时间和精力；结账时要忍受排队等候之苦……以上种种使得那些想购买少量商品或满足即时所需的购物者深感不便，于是，人们需要一种能够满足便利购买需求的业态来填补空白。
便利店与一般的超市、折扣店等业态有着本质的不同，主要具有以下几方面特征：
1 营业面积。便利店的营业面积一般在50～150平方米，商品种类少，经营品种大概为2000～3000种(以日本7-11便利店为例，其单店面积为100平方米，经营品种为3000种)；便利店的商品陈列十分紧凑，简单明了，陈列空间利用率极高；便利店的货架比超市要低，商品的关联性强，使顾客能在最短时间内找到需要的商品。并且，便利店实行进出口同一的服务台收款方式，避免了超市结账排队的现象，一般顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。
2 功能定位。便利店与超市在服务内容和商品品类上有根本区别，具有即时性消费、小容量和急需性等特征，如雨伞、报纸、冷热食品或快餐等应急度较高、日常不可或缺的商品，提供速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等，以及网购、手机和公交卡付费等。便利店的商品价格偏高，商品种类不多但十分“精选”，包装小，且每年有30％商品淘汰更新，极大地区别于超市以一般家庭需要的生鲜原材料和小百货为主、价格低、可选择性大的特点。由于很多便利店为顾客提供多层次的服务，因此往往成为社区的服务中心。
3 消费对象。区别于超市、折扣店以家庭主妇为主要消费对象，便利店的目标顾客主要是学习或工作繁忙的学生与白领、收入较高的暂无子女的年轻家庭以及夜生活频繁的单身者，具有前卫、时尚的特点，因此，便利店的商品库存少、时尚性强。进入超市、折扣店的顾客，购物的目的性不强，逗留时间长，购买量大，有的是边看边买，有的是入店才决定购买。从顾客的购买动机来看，进入便利店的顾客目的性强，不仅购买物明确，而且往往要得急、要得少，如一盒饭、一听咖啡或一双丝袜。并且，顾客进店频率高，逗留时间短，追求及时、便利。
4 店铺布局。由于便利店目标顾客的特定性，不仅商品的应急性高，而且布局密集，一般情况下步行5～10分钟便可到达，与超市相比在距离上更靠近消费者。同时，规模连锁是便利店的主要经营形式，具有“出门就是店”的特征。因此，便利店的位置往往设在目标顾客上下班(学)经过的地段、人口集中的社区、学校，或集中大量写字楼的商务区以及人流量大、交通稠密以及繁华的地段。另外，便利店以规模取胜，要求具备极强配送能力，如配送中心、信息系统、采购系统等配套设施缺一不可。
5 营业时间。便利店营业时间长，一般营业时间为16～24小时，全年无休。而超市、折扣店一般是“早九晚十”，各地开店和闭店时间不一，但都没有24小时营业的先例。因此，也有人称便利店为消费者提供了“Any Time”式购物方式。
