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供应链营运管理范文1
近段时间以来，越来越多的企业都开始将营运资金管理的重点放在了“供应链优化”这一活动上，而理论界方面研究营运资金管理的角度也逐步转向了供应链。然而，很多此方面的研究还都处于开始阶段，众多理论和实践活动都有待于进一步深入发掘。
二、企业运营资金管理存在的问题
（一）运营资金的结构不合理
目前，此方面的结构关系主要包括流动负债内部、流动资产内部、流动负债的比例结构三方面。如今，企业管理营运资金的方法主要是讲究资金安全，保证能够供给生产经营需要，降低资金占用之类，但却有意无意地对营运资金结构的管理加以忽略，缺乏科学、合理的营运资金的内部结构规划。没有很好地研究怎样有序安排营运资金、怎样处理与其他资金间的关系，以至于最终造成了企业资金流动缺乏协调性。为数不少的企业都有流动资产或流动负债中某一项目占比过大的情况，这也造成了企业风险的加大；也有的企业流动资产或流动负债有过大的数额差距以至于结构失衡的现象，最终加大了风险和盈利之间的剪刀差。
（二）流动资金不足
近段时间以来，企业中流动资金短缺现象愈发常见，不少企业面临的营运资金风险也是有增无减。就正常情况而言，资金偶尔紧缺也是正常———这是社会资源的体现方式之一。然而本文述的紧缺则是超出了理性的极限，全社会总体、企业个体的营运资金运转已经受到了为数众多的不合理因素干扰。营运资金作为维持企业日常活动的资金，其往往和企业现金循环关系密切，其数额必然会对企业交易活动产生直接影响。同时，其又会很大程度上影响企业扩充规模、转产经营等活动。
（三）运营资金各项目的管理不合理
在此主要包括四个方面：第一是现金管理问题。其主要包括多头开户现象严重、“小金库”现象屡禁不止、现金利用率不高、企业坐支现金普遍、白条抵库严重等情况。第二是应收账款管理存在的问题。主要包括企业由于缺乏风险意识而造成的信用管理薄弱、内部控制缺位造成的管理活动无章可循、账龄分析与收账制度缺乏应有的合理性等。第三是存货管理存在的问题。在此方面包括存货管理制度不够完善、未能实现电算化、积压存货造成损失等。第四是流动负债管理存在内忧外患。即企业短期资金来源不稳定，也缺乏有序的安排筹集短期资金办法，随机活动往往会很容易造成陷入债务危机的情况。而若过度依靠银行，同时缺乏核查和管理短期借款的使用情况及其相应数额的办法，资金周转困难也将在所难免。
三、基于供应链视角的营运资金管理
（一）通过供应链整合加快营运资金运转
所谓“供应链整合”，指的是供应链伙伴彼此之间为了有效提高竞争优势并且能对顾客给予更高的价值，而开展的一系列更高层面上的合作的一种管理方法。顾名思义，“供应链整合”实际上就是以一个系统的整体来看待供应链中的每一个节点企业，借助于对节点企业之间和核心企业内部做行程的各种业务流程的协调管理，来高效运转其间的信息流、资金流、实物流、工作流，在低成本、高速度的前提下将所创造的价值最大化。而内部供应链整合活动，则是借助各种形式，将企业内部不同功能作业以“紧密无缝的流程”这一形式加以链接；同时基于其业务集成的局面，其中每一企业仅仅集中发展自己的核心业务即可，其他业务则以外包的形式完成之。而“外部供应链整合”活动，实际上就是和客户、供应商等层面形成战略合作伙伴关系，在“以客户为导向”的指导思想之下提高供应商参与度。这一活动的核心思想在于基于整合供应链形成“协同化管理”局面，将营运资金管理融合到几乎每一个职能领域的全过程当中，克服不同环节彼此间“脱节”的弊端，以系统的观点，从全局出发来开展营运资金管理。
（二）通过观念再造加强资金管理
作为“综合性管理”的资金管理活动，往往和生产经营中的每一个细节相互涉及，故而其必然会需要每一个管理人员通力协作。然而实践活动中，因为一直受限于旧的经济体制，造成管理人员思想观念陈旧。故而，整个集团公布公司的每一个等级的成员，都应从根本上转变已基本观念，即所谓“重建企业文化”。
1.客户导向。
在如今的电商时代，现代企业经营管理理念中的核心部分已经转移为“客户导向”和“创造顾客价值”这一层面。作为企业，有必要通过自身努力，来将自己“变身”为“市场驱动型组织”，借助于对市场变化和客户需求的观察和分析，快速响应顾客需求。而在此过程中，客观存在的供应链———从客户至供应商自始至终都贯穿着企业的营运资金，而后者的血脉和源泉则在于客户需求的满足———这也是企业营运效率获得提升的一个根本保证。作为全新的营运资金方式（也可称为管理理念和方法），面向供应链的营运资金管理的精髓在于“客户导向”这一指导思想，借助于对客户目前的实际需求和将来的需求预测，来对产品和服务加以拉动，并加快供应链响应需求的效率，最终对营运资金管理绩效加以提升———这样的举措，实际上正是供应链导向营运资金管理拥有活力的所在，导向者由产品转向客户，可以有效缩短供应链条上各种活动的时间，提升营运资金周转效率。
2.供应商参与。任何一个单个企业实际上都是更大范围的供应链条上的一个环节，而单个企业营运资金管理活动往往和整个供应链条上的兄弟企业有着很大程度的利益相关性和依存性，每个“节点”之间双赢性的竞争以及以之为基础的合作，往往都能够对供应链效率的提升和供应链活力的保持产生积极作用。故而“，供应商参与”实际上是面向供应链营运资金管理这一活动中的重中之重，和供应商之间的合作，实际上便是借助于后者一起致力于提升核心企业营运资金管理效率这一活动。
（三）订单驱动采购管理模式
供应链营运管理范文2
【关键词】互联网公司；业务运营；管理优化
随着时代的发展，我国的互联网公司获得了长足的发展，并在实际的运行过程中促进了我国经济的长足发展。事实上，互联网公司在发展的过程中需要加强对于市场份额的占据，并对客户的行为数据进行采集、分析，继而实现对于市场发展方向的定位，最后，实现运营方案的合理制定，促进相关效益的取得。与传统企业一样，新型的互联网企业在实际的运行过程中为了确保相关效益的取得，还需要加强对于运营、人事、绩效等多方面进行管理。
一、案例概况
在进行互联网公司业务运营管理优化研究分析的过程中，笔者以汽车之家为例展开相关的叙述。据悉，汽车之家作为汽车网站，其在运行的过程中为消费者提供了买车、用车、养车等汽车生活服务，并凭借着全面、专业、可信赖的特点获得了广泛的汽车消费者。作为我国最具价值的互联网汽车营销平台，汽车之家的月度覆盖人数接近8000万。
总体而言，作为汽车互联网公司中的翘楚，汽车之家在实际的运行过程中往往能够获得较高的经济利润以及社会效益。为了进一步促进企业的发展，汽车之家的管理人员进一步加强了对于业务运营、人员管理、绩效考核等方面工作的开展，继而以此为基础促进企业的优化发展，引领汽车互联网传媒的发展。
二、互联网企业业务运营管理优化的目的与原则
（一）优化目的
作为互联网公司，汽车之家在实际的运行过程中主要通过客户提供优质的购车、用车服务，而为自己带来价值。基于此，为了实现这样的目标，汽车之家加强了对于业务运营管理优化。
长期以来，汽车之家的相关部门在进行业务运营管理的过程中，过分重视推销功能，将自身的汽车产品推销各客户。这种情况的出现就使得企业未能够充分的挖掘市场需求以及信息，使得业务运营管理难以可持续开展。
基于此，该公司在实际的业务运营的过程中加强了对于客户业务及产品需求的满足，继而以此为基础促进自身的发展以及相关业绩的提升。此外，由于汽车之家在运行的过程中具有较高的平台知名度，故而在服务客户的过程中能够掌握主动权，促进企业的优化发展。给客户提供公司专业服务或者其他的支持，就可以为客户带去了价值。所有这些价值的创造，都是业务运营管理可以创造的。
不仅如此，该单位在实际业务运营优化的过程中，还需要加强对于专业化运营方案的制定，并以此为基础促进服务效率的提升，降低服务成本，继而以此为基础促进企业自身的发展，并为客户获得更多的优惠。
此外，互联网企业在实际的发展以及运行的过程中还需要加强对于客户信息的了解以及挖掘，促进定制化、个性化的服务以及产品的的推出，为客户创造新的价值，继而以此为基础增大市场认可度，提高市场占有率。
总体而言，互联网企业在实际优化业务运营管理的过程中，需要加强对于业务服务水平以及产品质量的提高，继而以此为基础实现自身业绩的提升，谋求更多的经济效益以及社会效益。
（二）优化原则
1、需求导向的原则
事实上，互联网企业在实际的运行过程中，为了促进自身产品销售量的提高，谋求较多的经济利润，其在实际的运营管理优化的过程中，需要遵循需求导向的原则，加强对于市场发展的分析，并以此为基实现对于市场、消费者需求的挖掘，并通过提供高质量的产品创造需求，以此为基础促进相关效益的取得。
2、服务第一的原则
作为销售服务类的汽车网络平台，汽车之家在实际的运行以及运营管理优化作业的过程中需要加强对于服务第一原则的遵循。在接待客户询问的过程中提高服务水平以及质量，促进客户对企业的信任感以及好感度的提升。
为了确保这一原则的落实，相关部门以及人员需要加强对于客户反馈制度的构建，并以此为基础，对客户的意见和建议进行收集、分析，并对相关的服务问题进行解决，提升服务管理水平，并借助高质量的服务水平拓展市场，实现相关利益的取得。
3、效率优先的原则
此外，互联网企业在实际的运行过程中，其在进行业务运营管理的过程中往往涉及到较多的涉领域，与各类客户的合作周期较长，为了促进相关工作的有序开展，还需要加强对于客户的沟通。基于这一状况，互联网企业在进行业务运营管理的过程中，需要进一步提高业务市场的整体能力以及效率，实现企业自身的发展
4、责任明确的原则
此外，作为服务、营销为一体的单位，汽车之家在实际的运行管理的过程中需要确保客户能够获得高质量的产品以及最优化的服务水平。为此，其在实际的运行过程中需要加强对于客户问题的高效解决，继而以此为基础实现客户对于公司价值的认同，让客户和自己一起推动企业发展。
三、互联网公司业务运营管理优化措施
（一）规范公司业务运营管理
在促进互联网公司业务运营管理优化的过程中，需要确保企业在实际的发展过程中构建起现代的企业制度以及科学灵活的企业运作管理机制，并加强对于人才队伍以及产品服务体系的构建，以此为基础促进公司的高效运转。
供应链营运管理范文3
[关键词]供应链管理；运输问题；管理体制
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0086-02
供应链管理环境下的管理实质上是为了使存在于供应链节点上相关的各企业能够全面发挥相应的各自核心能力，使供应链上与之相关的成员的成本实现最小化以及相应的利益达到最大化。运输是供应链管理的主要承载者，同时也是对实体物流进行承担的主要路径。
1 运输在供应链管理中承担的实际作用
随着全球经济与国际化接轨以及一体化的发展，客户对产品的需求逐渐趋向个性化和多元化。供应链管理条件下实现产品流通的基础是交通运输的畅通，有效合理地设立现代化综合的运输体系，对有效地达到交通资源的优化配置非常重要，同时还可以对产品流通过程进行优化。陈旧的供应链管理方式主要表现在宏观的角度上相应的对供应链的管理进行有效合理的战略研究。如果从供应链的实践层面上来看，需要在更为细致的实践操作的层面上对供应链进行管理。在现如今的国际市场的经济范畴条件下，借产品的价格信号实现供需之间的引导作用，达到有效合理的对接，进而有效发挥对市场的基础性作用。合理地运用供应链管理的实际应用思想与有效的方法并及时总结教训来对供应链管理进行合理有效地优化，这样不仅可以大幅度提升企业在市场中的综合竞争实力，提升竞争优势，同时交通运输又对产品的流通环节承担着主要载体的作用。企业生产的产品，首先需要运输到消费者那里，所以必须具有相应的交通基础设施。因此，高效的交通运输可以对产品的流通范围进行推广，进而达到开拓企业覆盖市场的目的，促进企业的产业结构调整改进，换句话说，供应链管理应受到企业的重视。
2 我国供应链管理条件下运输存在的问题
2.1 供应链管理中运输资源的合理利用问题
库存控制问题和供应链的运输调度问题，都被称为运筹学领域所研究的问题范畴，因此相应的研究比较多。但在库存问题与运输问题的两个问题融合成一个问题来进行系统的深入研究，是一个新的研究方向。如今的国际运输中除了原木和煤炭石油以外所有的货物几乎都是借助集装箱方式运输的。运输集装箱的运量是现代化物流水平评价的主要依据，但在我国并没有相应的关于国内集装箱箱管系统性的标准。相应的船舶公司，集装箱公司及相应的运输公司都严重缺乏合作的有利条件，这就使我国的供应链管理运输中的集装箱的总体运输数量大幅度低于国际标准的平均水平。
2.2 供应链的运输信息系统面临的局限
我国整体的运输系统水平较低下。对于如今拥有的企业单位对供应链中运输车辆以及货源等需要管理的工具几乎都还处于手工作业的初级阶段，对于相应需要的先进的运输信息技术还都未成形，所以造成很难为使用者提供相应一系列的流通加工和信息服务的项目，甚至对于运输中的库存管理配套的增值服务也都不具备，国内企业亟须完善先进运输信息系统的问题。并且在我国存在企业单位对现如今比较常用的的ERP、BRP技术的盲目使用现象，不了解自身情况和企业的实际需求，而只是一味地盲目采用。甚至在比较多的中小型规模运输企业虽然使用了ERP的管理技术，但实际上却与企业的业务流程发生明显脱节，导致出现一系列问题。
2.3 供应链运输管理中存在的不足
在以前的计划经济体制的引导下，相应的供应链运输业的管理被分割为若干个分开的部门，这种条块的分割存在不合理性，导致各个基础运输方式的规划及发展不能合理地进行全面综合配置，使运输资源造成浪费。供应链管理主要是在供应链进行联盟的条件下，达到整个的供应链总成本费用最少同时整体收益最大的目的。例如某地的铁路枢纽建设比公路的发展早，所以铁路枢纽就会比公路枢纽距离城市要近。也就是说，铁路的枢纽被公路枢纽包围其中。所以在做供应链的运输规划时，要相应地突破以前部门之间的局限性，对其加强协调，并进行系统运输的统一的规划管理。
3 供应链管理中对运输的改进办法
3.1 运输资源的利用率改进办法
在考虑到整个供应链运输的系统收益方面，使用分散决策模式所包含的运输库存的成本投入资金要远远小于进行联合优化的模型所使用的库存成本投入资金，其中运输的成本投入资金就要远远大于使用联合优化模型所使用的投入运输的成本资金。另外，对于分散决策的模式总成本资金投入要远远大于使用联合优化的模型总成本资金投入。其中与库存有联系的成本资金主要包括订货成本和货物的存储导致的支出，并且这两部分是相互矛盾，呈反比例关系。因此，在供应链中运输资源管理要适当地对供应链企业的弹性进行增大和改进，如果企业所使用的是自助营销的方法来提供物流，就相应地要拥有专业优良的物流精英队伍和良好的物流机器设备，进而达到使运输的资源得到很好地利用。因此，要减少供应链运输成本，就需要企业逐渐进行整合运输。
3.2 研发专业的运输信息技术
国外所使用的供应链运输系统软件主要是偏重在企业进行规模化经营以及进行比较高强度的作业管理前提下，加强运输管理的力度，并且逐渐降低人工成本，达到提高运输质量的目的。根据中国的供应链运输需求进行实际的探索专业化的产品化运输的相应信息技术，在进行运输系统的设计规划时，需要尽量避免盲目追逐国外的高度智能化信息指标，要结合实际适当地进行人机互动形式的信息化业务操作管理方法。
3.3 建立健全运输管理体制
在进行物流信息管理系统的开发时，要逐步达到与供应链一体化，对物流作业使用的信息技术进行有力的支持，建立健全道路以及运输的铁路的立体交叉式发展，合理建造城市的中心环路，进行配套的制定相应的道路停车规则，达到减少交通堵塞，提高运输效率，在进行危险物品的运输时，要使用专业的运输工具并配备相应的保护措施，进而达到运输系统的现代化。
参考文献：
[1]赵达，李军，李妍峰，等.随机需求库存―路径问题：研究现状及展望[J].系统工程，2007，25（8）：38-44.
[2]刘惠.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[3]国家发展和改革委经济运行局，南开大学现代物流研究中心.中国现代物流发展报告（2006―2008）[R].北京：机械工业出版社.
供应链营运管理范文4
随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。
2 移动运营商供应链管理现状
中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3 标杆企业供应链优化策略研究
供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。
JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。
4 移动运营商供应链优化策略建议
移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。
供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。
（1）建立多层次需求管理体系
可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。
（2）继续加大集中采购的力度
通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。
（3）探索基地模式的全球采购
IBM公司采购业务的成功转型始于上个世纪90年代，采取了全方位的措施实现了集中采购和运营模式一体化转型，从各地各部门各做各的到整合供应链的集中管理，最终达到全球整合。国内企业已经开始了全球采购优化的尝试，2009年10月，中国联通和西班牙电信首次联合采购了一笔16亿元人民币的ADSL调制解调设备，用于双方现有客户及新发展客户的升级。本文预测未来5～10年国内部分产品和服务价格上升较快，海外部分产品的比较优势愈发明显，海外采购基地模式将成为国内大型企业集团采购优化的主流。
供应链营运管理范文5
内容摘要：本文从供应链整合视角下分析物流功能要素的集成，构建物流流程的动态重组模型；模型分析显示，供应链整合管理视角下物流运作过程的优化以及物流价值的实现，需要通过各种物流功能的集成与整合以及物流流程的再造和重组，从而形成创造物流价值的能力；还分析了物流的采购价值、时间价值、空间价值和附加价值的实现。
关键词：供应链整合 动态重组 物流价值
我国经济近年来的持续快速增长带来了巨大的物流市场，2010年我国社会物流总额125.4万亿元同比增15%，物流业增加值为2.7万亿元，同比增长13.1%，占服务业增加值的比重为16%。由数据分析可知，一方面，现代物流业在国民经济中的重要地位，特别是在服务业中占据突出地位。另一方面，物流业的发展出现了与物流业组织结构相关的很多问题，我国物流业市场规模扩张，而物流企业规模却普遍较小，物流资源利用效率低下、企业间恶意竞争现象较普遍，行业平均利润率偏低、服务满意度低等。
我国中小型物流企业仍是物流业的主导，分散的经营以及单一的功能难以满足社会化物流的需要，无法提供一体化服务。这些问题的存在导致物流业的市场绩效偏低。深入研究并提出改善我国物流产业组织效率是摆在我们面前的重要课题。物流企业产品与服务结构单一，经营渠道分散，服务功能狭窄，组织管理与一体化服务水平、业务综合与专业化服务能力有待提升。
供应链整合下的物流功能的集成与动态重组
供应链整合管理是基于这样一种理念，即效率通过分享信息和共同计划得到提高。供应链整合管理是一个整体的管理模式，通过供应链中前馈的信息流和反馈的物资流、资金流，将供应商、制造商、经销商、零售商直到最终用户连成一体，使供应链上各企业分担的职能有机集成并同步运行。在供应链整合管理下，物流综合运营商需要设计出更开放的、模块化的物流业务组件，构建出能够获得更高价值的动态物流运作模式。
（一） 供应链整合下物流功能要素集成
李宝山在《集成管理—高科技时代的管理创新》中认为，从管理的角度来说，集成是一种创造性的融合过程，也就是说在各个要素的结合过程中，融入了创造性的思维。要素仅仅是简单的结合在一起不能成为集成，只有当要素经过主动的优化、选择配置、相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成一个由适宜要素组成、相互优势互补、匹配的有机体，这样的过程才能成为集成。
在供应链整合管理下，物流的各个功能要素只有在物从供应商到最终用户的整个流动过程中才能发挥作用，因此，物流功能要素的集成性是供应链整合及物流流程的客观要求，也就是说，物流的每个功能要素必须依靠集成才能实现物流价值。比如，铁路运输、公路运输、航海、航空运输等各种运输方式如果是互不衔接，互相封闭、自成体系，单独成网、各行其是，则会出现运力分散、互相争夺货源现象，削弱物流系统应具有的整体功能，造成物流资源的大量浪费，综合经济效益下降，物流成本提高。如图1所示，物流的每个功能要素都具有集成性，供应链整合管理通过信息流、存货流使得物流功能从一个松散地联接着物流企业的群体，转变为一种能够提高物流效率和增加竞争能力的合作力量。
物流功能要素的集成有横向集成和纵向集成，横向集成是指供应链同一层次上或其他供应链相同类物流功能在物流资源上达成集成和运作上达成协调。例如配送中心、仓储中心等就是承担的这一物流功能集成处理。这就是不同供应链上的物流功能集成，实际上是将不同供应链生产经营的商品集中起来通过物流的某项或几项功能达成供应链间物流运作的协调，并实现规模效益。一般地，不同供应链横向物流功能集成处理的商品范围很广，实际中应用普遍。主要原因是：在供应链整合下同一层次的物流功能集成处理时，节点企业物流情况和商品流转信息比较容易为竞争对手所获得；物流功能集成处理能产生规模经济效益，这也是物流提供商和物流需求者在这一点上达成一致，能够达到双赢的结果。纵向物流功能集成是指供应链整合下，物流综合运营商通过设计物流一体化解决方案，对原材料采购、产成品经销由供应商流向最终客户的所有环节的物流功能进行集成处理和一体化运作，上下游节点企业之间物流活动相互协调，形成合作的、衔接的物流运作体系。
（二）物流流程的动态重组
在供应链整合下，物流功能要素的集成运作是在物流运营商的统一管理下以物流工作团队（Logistics Work Team）的方式进行运作，实现供应链的物流需求。物流工作团队是分布式的，分布式团队也称虚拟团队，“虚拟”被查尔斯. M.萨维奇博士定义为“虽然没有实际或者明确的表现，但是却能够同样有效”，物流工作团队是供应链上物流运作的基本组织单元。物流工作团队的特点是：团队以人为中心，实现组织、人员和技术的有机集成，能独立完成一项或多项物流功能；团队之间的耦合是即插即用式的，能用最适当的方式在最短的时间对供应链物流需求做出有效反应，发挥1+1>2的整体功能。不同团队的动态组合围绕着物流需求实现过程的需要，实现物流流程的动态组合。用TEAM表示物流工作团队。如图2表示的供应链整合下的物流动态重组模型。
模型解释。在供应链整合管理环境下，物流流程动态重组作为提高物流综合运营商响应速度的最有效的管理方式。物流流程动态重组被很多企业采用，特别是综合物流运营商，需要在企业中建立流程管理部门，专门负责流程的管理和优化。
在物流业务流程重组过程中，最重要的一点就是关注物流价值创造，强调物流运营商整体的反应速度，要求能够从整体上提升物流运营商的竞争优势。
物流一体化运作。供应链整合管理的关键是面向用户、顾客的需求，因此，物流流程的建立是围绕顾客进行的。而且，供应链整合下的节点企业是一体化的战略伙伴关系，这些节点企业通过信息平台进行实时互动联接实现物流在整个供应链中的快速流动，使得各个环节的经营活动实现敏捷动作（Agile manufacture，AM），要求物流工作团队要对整个流程良好运行努力工作，顾客的满意度是流程绩效的重要指标之一，满足顾客将是物流工作团队共同努力的方向。
供应链整合下的企业之间的同步化、并行化运行需要物流系统无缝连接和物流作业流程的快速重组。全球供应链环境下物流服务是一个涉及环节多、范围广的服务领域，物流活动总体上数量庞大、业务分散、时效性强，单个物流功能要素越来越难以快速响应客户需求；另外，单个企业拥有一个或几个物流功能要素，其利益总量相对有限，物流运作整体优化可能带来的利益空间会随着物流组织效率的提高而相对无限地扩容。
体现物流综合运营商的一体化管理思想。在供应链整合下，要求物流业务流程向上、下游企业延伸形成无缝联接，解决供应链中供应商、制造商、批发商、零售商之间的“瓶颈”， 因为，产品在物流过程中的每一秒的延时都将导致整个供应链的延时。因此， 物流活动供应链上节点企业之间的衔接紧密、无阻碍运行是整个供应链增值的关键， 也是物流综合运营商对业务流程重组的要求。
（三）创造物流价值的能力
从商品供应体系的角度来看，现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理。物流管理是供应链整合下的协作物流，以供应链整体最优为目的，通过物流过程中功能要素的有机集成和物流流程的动态重组，以实现供应链全过程的价值和经营行为的优化，从而形成创造物流价值的能力。
供应链整合过程要求供应链的上下游企业根据最终需求市场的信息，制定采购、生产和分销配送的计划，使供应链上的存货在一个顺畅的物流渠道中有秩序地流动。因此，供应链整合下物流运作需要建立起基于上下游企业间战略合作的物流协调运作的渠道。
供应链上各个环节的物流功能围绕核心企业的物流协调同步运作。随着外部市场环境的不断变化，供应链的需求的不确定性是增加的，要求供应链对市场需求做出快速反应，就必须要求供应链上的所有节点企业同步采取行动，加强彼此间的协调与合作。只有这样才能弥补供应链顾客需求不确定性增加的风险，节点企业需要将供应链的反应能力和需求不确定性进行调整到物流协同运作的区域。
供应链整合管理是基于“竞争-合作-协调”机制的，协调优化是供应链整合成功运营的关键。在影响供应链整合成功的因素中，低流量的库存单元是其主要的障碍，为了保证供应链整合的成功，物流协同运作在库存这一功能方面的表现是联合库存管理（joint managed inventory，JMI）和供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）。
供应链的价值分布及物流价值
如表1所示，在供应链的价值分布上，物流价值（采购价值和分销价值之和）在各种类型的产品和行业中都占到整个供应链价值的一半以上，而制造价值不到一半。对于易耗品、耐用消费品和重工业产品，物流价值的比例更大，达80%以上，这充分说明物流价值的意义。供应链整合是一个价值增值的过程，物流过程的有效率对于提高供应链的价值增值起关键作用。
（一）物流资源的有效配置
供应链整合通过合作与协调，实现资源的共享和最佳资源配置。物流资源的配置有两种模式：一是全球运筹式产销模式。基本思想是，按客户订单组织生产，生产采用分散的模式，充分利用全球的资源，利用物流网络的资源配置功能。二是外包形式。供应链整合下的产品生产是外包给世界各地的供应链节点企业，通过全球物流网络发往同一个配送中心，将组装好的产品送往客户。在供应链整合下，能保证实时的物料供应和同步化运作。
在上述物流资源配置的两种模式中，信息技术起着关键作用。利用信息技术沟通供应链上下游企业的物流联系，及时交换物流信息，并且能够同时基于的市场需求信息，同步化地做出采购、生产和产品分销等方面的安排，以便供应链上的节点企业可以同步对市场需求做出快速反应。利用信息技术对供应链整合过程的库存做出合理安排，组织存货在不同节点企业间的流动，削减不必要的库存，消除“需求放大效应”带来的多余库存，从而降低整个供应链的物流成本，提高供应链整体的盈利能力。
（二）供应链整合下的物流效率
供应链整合下的物流效率取决于物流快速反应。Linc.WR 等认为物流快速反应的两个主要目标是： 在确保产品可得的条件下获得更高的销售数量， 通过消除不增值活动控制供应链的成本。在供应链整合下，合理规划物流活动的时间，保证成本与效率优化的平衡前提下，使需求产品或服务在顾客所希望的时间、地点，按质、按量、按价提供，并产生一定的经济价值。供应链整合管理是以最大限度地满足顾客需求为导向，对供应链上的节点企业进行系统化、 集成化的管理， 从而提高供应链的整体价值。物流效率的提高在供应链整合管理下得以实现的原因是：一是供应链整合管理使得节点企业协调同步运作，可以针对物流流程的每个环节压缩时间，包括存货流动的时间和物流信息流传递的时间；二是供应链节点企业的协同化运作及信息技术的应用，减少了供应链上的冗余环节和无效作业，降低供应链成本，也促进物流低成本运作；三是供应链整合管理注重过程管理，以系统的、整体的眼光在供应链范围内将物流功能进行动态集成，这一集成是以满足顾客需求为核心，充分体现物流的核心价值，为顾客创造增值价值，目的是整体供应链的物流达到最优。
供应链整合下物流价值的实现
（一）供应链整合下物流采购价值的实现
在全球范围内工业企业的成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占到60%；而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。采购成本是企业管理中的主体和核心，采购是企业管理中最有价值的部分。
例如，某企业购进5万元的原材料，加工成本为5万元，若销售利润为1万元，需实现销售额11万元。如果将销售利润提高到1.5万元而利润率不变，那么销售额就需实现16.5万元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。然而，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费4.5万元，节余的0.5万元就直接转化为利润，从而在11万元的销售额上把利润提高到1.5万元。这说明了良好的采购将直接增加企业利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
供应链整合下采购价值的实现是通过即时采购实现的，而供应链整合使得即时采购得以实现。采购管理将从简单的购买向"合理采购"转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量，并通过合适的供应商获得。供应链整合过程中能够选择最佳供应商，并对供应商进行有效管理，从而能够使采购过程质量控制卓有成效。从即时采购的实践来看，准时化采购成功的关键是与供应商的关系，最困难的问题也是缺乏与供应商的合作，而供应链整合使得这一问题得到解决，这也是即时采购得以实现的供应链保障。
在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库及运转等，把大量时间、精力、资金花在这些活动上是一种浪费。供应链整合加强了节点企业之间的合作，也大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了采购效率，实现物流采购价值。
（二）供应链整合下的物流时间价值
时间正逐渐成为物流竞争的重点，供应链整合下物流的时间价值是指物流对供应链的响应时间、 交货可靠性、 交货速度和顾客响应性等。供应链整合管理是个集成管理过程，核心企业与节点企业在业务流程和信息系统两个方面高度集成，并共享信息。业务流程（产品开发—订单管理—制造与采购—生产计划—生产—交货）在同步化计划和集成管理思想指导下，通过价值分析和业务过程重组减少并消除非增值活动实现对顾客订单和市场需求的快速反应，通过准时化采购、连续化补给、即时配送实现交货的可靠性，从而实现物流的时间价值。物流时间价值的实现需要注意成本问题，要实现成本与效益的平衡，只有在供应链整合管理下通过先进的信息技术的应用和信息共享才能实现。
（三）物流空间价值
建立动态联盟的物流合作关系网。全球供应链整合下，节点企业分散在全世界不同的国家和地区，供应链结构的虚拟性及信息技术的密集性决定了物流过程更为复杂，物流空间价值的实现，需要经过海关、港口、机场等环节，而且有不同的运输工具。选择最佳合作伙伴，动态地调整供应链结构，改变传统的链状结构，从而建立动态联盟的物流合作关系网，通过与当地的物流企业联盟，部分业务外包（销售、运输、库存、联合经营等）大大提高物流系统的效率。这种动态的网络结构体现为供应链节点实体不断变化和业务过程的重构，有利于优化、灵活性和快速响应。
（四）物流附加价值
综合物流运营商为了提高商品的附加价值，增加其的产出，通常会根据自己的优势开展一些补充加工的业务活动，这种活动必然会形成劳动对象的附加价值，从而形成物流的附加价值。供应链整合环境下物流附加价值是通过延迟策略实现的，提供了一种减少物流预估风险的战略，这种延迟就是将一种产品的最后制造环节延期到收到了客户的订单后再进行，避免不合适或错误的生产及库存。理想的延迟应用是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点推迟到收到客户的订单以后。延迟策略可分为生产延迟和物流延迟两种。生产延迟有两个问题需要考虑：一是减少销售预估的不同产品的种类，降低物流风险；二是轻型生产和最后的集中组装可以利用物流设施和渠道关系来完成，产品的客户化、个性化安排在在最接近客户终端市场的地方被授权完成。物流延迟需要注意的是，在供应链网络中建设几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的物品，不考虑过早地在消费地点存放物品，尤其是价格高的物品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往终端客户。物流延迟的优势体现在随着加工和传送能力的增长以及具有高度精确性和快速的订单发送可以替代当地市场的预估库存，而并不降低物流服务水平。
结论
供应链整合管理环境下的物流运作与传统的保证生产过程的连续性是不同的，它是从供应链战略整合的角度，跨企业组织的物流运作，通过有效完成各个物流功能要素的集成和物流流程的动态重组，保证供应链节点企业之间的衔接和同步化运作，从而具备快速响应市场的能力，实现供应链上物流的采购价值、时间价值、空间价值和附加价值。从实践角度，IBM整合的供应链，是一个核心的战略业务单元，触及公司运营的各个层面，节约了大量的成本，成为公司价值创造、创新和竞争优势的来源。另外，据International Data Corporation的调查，全球用于供应链管理方面的IT投入每年高达约200亿美元。越来越多的企业认识到，供应链整合是一种更高水平的合作的管理方法，能够给顾客提供更高的价值，与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功也是供应链整合的成功。
参考文献
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供应链营运管理范文6
一、以供应链背景为基础的物流采购
现今，企业的发展以供应链管理理念为重要主旨，其主要目的是对采购资源进行升华管理的实现，主要是对企业生产与营销等活动中原材料的采购管理，是活动开展的关键环节。在完整的供应链管理理念的前提下，采购管理的地位也在渐渐地展现出来。物流采购管理行动不再是以单独的交易所进行的过程，更多的是将采购理念与实践经验相融合，形成多种多样的企业经营局势。在以供应链计划为前提的基础上，企业在管理机制的模式上得到了延伸，这对于企业多元化的发展起到了决定性的作用。完整的企业供应链管理体系的创建，是具体发展采购管理体系的根基，采购管理体系是属于优化管理体制中的一种，也是实现管理机制的重要实质，而且在现代化供应链的根本上信息流的进步与信息化管理体制的建立，也是创建多元化市场经济的重要举措。
二、以供应链背景为基础的轨道交通运营物流采购管理分析和存在的问题
轨道交通运营是企业规划发展中的主要部分，交通运输管理以客流的预算与分析为基础，对运输资源实行了改良。在采购行动中，物流采购是首要的步骤，是符合企业快速发展的必要措施。轨道交通运营物流采购中明确的采购对象和采购源是形成采购供应链的关键环节。与国外相比，国内的物流行业发展较晚，在物流采购供应链的结构中还有很多的缺陷，未能形成完整的系统供应形式。
（一）对于物流采购对象的探讨
轨道交通运营中的物流采购是以交通各系统为体系产生的运营行动，其运营系统包含车辆、客服、保障三大系统，对运营系统和物流体系的建立，有着重要的影响。
1.车辆运行系统分析。车辆运行系统就是以车辆与线路等因素形成的最为基础的系统，目的是为运营物流采购提供强大的运输能力，其特点是产品流通的多元化与快节奏。建立完善的运输体系，是完成轨道运营物流采购的前提，对在网络时代信息系统的形成与发展现代信息化的运营有着特殊的意义。
2.客服系统分析。组建客服系统是对物流质量的保证，包含车站服务、检票服务、消防等方面。运营物流的客服实质内容是比较烦琐的，这就需要客服系统在结构组建上要具有完整性。凝聚起物流运营中的不同分支，创造出全面化的客服体制。
3.采购保障体系分析。采购保障体系是直接影响物流管理质量的因素之一。它主要是由配置的维护与检修等构成，是轨道交通运营物流能良好运转的根本，也是判定车辆运行系统与客服系统能否良好运转的重要保证。
（二）物流采购管理存在的问题
与国外对比，我国物流行业发展较晚，有诸多的不足之处。轨道交通运营物流布局中存在的缺陷，直接制约了物流采购的实行与物流行业的发展，其主要问题体现在以下两个方面：
1.供应链布局不完善。在以城市采购为首要方向的轨道交通运营采购供应链中，采购的物资品种多以成型产品为首，这类物品的替换性相当强，因此采购途径稳定，市场也相当广。而采购的有限产品因标准性相当强，有限定性，反而制约着采购行动的运转过程，该产品成本较高，很难驾驭，对采购行动的展开非常不利。因此，还是以成型产品的物资采购为主，这就导致了运营采购供应链结构的不完善。
2.采购管理存在的弊病解析。交通运营采购链的不完善，使采购资金比较小，无法吸引供应商的关注，导致供应商之间缺乏竞争力。关于物流合同的维持在物流运营体制逐步成长中只加强了我国交通体系中的供应商管理，反而对国外的供应商，不仅没有庞大的资金吸引，也没有开展对国外的供应商管理，导致全球采购链只能靠庞大的资金成本的扶持来进行物流贸易。在运营物流体制中，采购链的不完善，造成采购系统欠缺秩序性，以致行贿等情况普遍出现。而且采购方法与过程的不合理，缺少有关部门进行管制，就导致小型商户成为主要供应商，造成了采购物流进展不平衡而产生的漏洞，对企业成本的把持也引发危害。采购思想的幼稚，看轻采购服务只重视采购的步骤，将服务质量限定在小范围内，成效较低。在物资的采购中只专注专业物资的采购，进行传统物资的运营，使采购规模始终处于小范围之内，对物流体系的构建产生影响。
三、以供应链为基础的物流采购管理的改进措施
解决采购管理中存在的问题，最好的方式就是对轨道交通运营物流管理的方式进行改进，更正采购观念，加强供应商管理，深化供应链上各个相关部门的配合能力。具体措施如下：
（一）更新采购理念
由于我国物流行业发展较晚，缺乏成熟的采购理念，因此更新采购理念是物流管理建设中的重点，以新的理念创建新的采购形式，从以往守旧的采购形式中跳脱出来，以新的采购形式在国内乃至全世界采购品质优越、价格低廉的产品，减少资金投入，完善物流采购体系的建设。
（二）建立全面的供应商管理体系
第一，创建多元化的供应网络，加速物流采购管理体系创设的步调。
第二，增强供应商绩效约束，创建完美全面的绩效体制，提高采购管理的规范化与执行力度。
第三，强化供应网络的合作，主要包括三个方面，首先是构建合作机制，营造出信誉度高的环境。其次是加强规划和协调力度，使各部门的工作能够良好地的开展。再次是开发标准计划，使各线路的规格实行规范化，促进采购规模性的发展。
四、结束语
