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商品运营计划范文1
――某零售商老总感言
“我要求主管定期做经营分析。可是我发现他们平常太忙，根本不能按时提交报告；更头疼的是，即使报告交给我了，各部门的数据却核对不上，不但不能给经营决策提供依据，反而给我造成困扰!”
――某大型连锁企业总裁感言以上言谈代表了相当一部分中国零售商的现状。
一方面，混乱的运营使他们明白了：定期、持续的全面经营分析和业务管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售业固有的繁、杂、累，使得上至老总，下至主管和员工，整天都忙得不可开交，不知不觉中，逐渐忽视了这项工作。
零售商不能永远这么忙下去!只陷在一堆琐事中，对企业的稳健运行十分不利，从中远期看更是致命的!企业必须进行精细化管理，其重要标志就是数据化管理，从报表中找问题。
那么，《企业经营分析报告》都应该有哪些内容呢?它是由哪些数据报表汇总而成的呢?让我们择其主要的作个说明，从中可以看到，优秀零售商使用的有效工具并不复杂。
原始销售数据报表
销售数据是所有经营分析报告的基础，针对商品分类的最小单位“单品”进行报告(见表1)。
该数据一般以月度提交最适合。如果有电脑系统，或门店单品数量不多，提交很简单。
基于单品的销售数据分析是良好运营的根本。如果细致考察门店销售高手的本事，无外乎熟悉各个单品的特性和销售情况，然后把主要精力放在好销的商品上，迅速汰换滞销商品。
同时，销售高手也会定期分析单品销售趋势的性质：这个单品销得好，为什么好?有什么促动原因?哪些原因在下一个销售期还能利用?如果销得不好，又是什么原因?是不是不符合当地顾客需求?……
计划指标数掘
这是评估现有商品销售现状的依据之一，以商品分类中的“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表2)。
这个表一般在年初由领导层制定并确定下来。中小型零售商定到“商品部类”即可，中大型零售商定到“商品品类”，并指定专门的采购或销售人员负责该数据。该表定的品类范围越小，表明这一年中的管理深度越深，但也预示其管理投入将增大。
计划指标数据其实是“目标管理”的有机组成部门。优秀零售商的高层会在该数据基础上做两件事：一是与执行者讨论每年的计划增长额，二是帮助执行者制订月度计划甚至星期计划。之所以这样做，是为了让执行者自己认同这个目标数据，产生完成计划的动力。
另外，要让执行者按月、甚至按星期找出影响完成计划额的难点，便于高层有针对性地研究解决――这就是和目标管理相结合的过程管理。很多零售商有计划，但没人指导一线人员去完成，让他们感觉到是在孤零零作战，工作兴趣缺缺。
去年实际销售数据
这是纵向比较分析目前销售状况的依据。它也是以“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表3)。
有些销售问题，单凭本年度的数据难以发现。比如某个品类或部门的销售额近几个星期也在增长，但增长率却低于去年同期的增长率。这必须与上年数据对比才能发现。毛利率、营业外收入、损耗、库存额等同样如此。
营业外收入、库存等数据的同期对比，还可以帮助高层发现采购人员的腐败问题或其他运营流程问题。
门店实际损益数据
这是由门店店长主持制定，并由企业老总审核通过的计划性数据。它可以用来制定门店的实际运营标准，还是衡量店长经营水平的重要参考指标(见表4)。
门店损益预算数据相当于店长所立的“军令状”。它还能帮助总部发现优秀的门店管理人才。
这是由门店财务部门出具，并由上一级财务审核部门审计并确认的实际数据，是对门店实际运营现状的准确反映，应提供的主要数据信息与损益预算表相同，报表格式也一样。
有了以上基本数据报表，就可以提升和转换处理数据了。比如，可以进行门店销售和毛利走势、门店的销售业绩排名、门店异常数据的筛选和原因分析、门店销售业绩的计划与实际对比、现状与去年同期水平的纵向比较、门店零销售商品的现状分析、重点品类业绩分析等等。
应有的经营数据都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是编制《企业的经营分析报告》。
商品运营计划范文2
春节前,我与福建一些服装企业的IT老总们聊天,其中一位老总提出了这样一个问题:在服装企业的运营中,总部对商可以通过信用额度的办法控制发货数量与金额,但是除了商之外,公司还有为数众多的直营分公司。由于直营分公司与商的管理是有区别的,它没有与总部之间的拿货折扣结算,自然总部对直营分公司也就没有信用额度的控制了。结果,这些直营分公司为了保证自己的区域销售,就不管自己的销售能力与市场状态,只要是畅销的商品大家都在疯狂地抢。这样导致商一直拿不到想要的货品,而直营分公司往往因为抢占的货品资源太多,导致畅销品最终成了滞销品。对于总部而言,货品资源没有得到合理的利用,损失也就不言而喻了。
对于这个问题,大家纷纷发表了自己的看法。大家认为,造成直营分公司疯狂抢货的原因,关键在于公司总部没有把直营分公司当成一个真正的独立核算单位来管理。在原有的管理模式中,公司总部对分公司的考核只有销售额与回款额两个指标,而进销比、库存周转率、门店的平方米效益等重要指标都没有进行考核。这样导致的结果就是,自营分公司的老总们有货就抢了,因为库存积压会由公司总部来承担,而销售不好的后果则由分公司来承担。总结一点:直营分公司的管理,重销售而轻管理,重前方而轻后方,重攻不重守。
所以,从直营分公司疯狂抢货的问题上,我们看到了企业在对直营分公司的运营管控上还需要更进一步加强,特别是在订货管控与商品计划这一块上。那么从IT部门的角度来说,从ERP系统的角度来考虑,公司总部应该如何应用ERP系统对直营分公司进行管控呢?又如何借助ERP系统来抑制直营分公司之间的疯狂抢货呢?
不顾后方的“李闯王模式”
服装企业的直营分公司,一般是由总部全资或控股的销售分支机构,也会称为销售大区或销售办事处,在国内的服装企业中一般按省来进行划分。服装企业在发展初期,都是以为主,在区域市场上也是以区域总代的方式进行业务经营。但随着企业的发展,企业需要对销售渠道进行越来越有力的管控,所以需要将销售渠道直营化,才会投巨资在各省市建立分公司,一般也会随着分公司的开设,设立一个仓库,由分公司对该区域的市场、销售、物流配送、售后服务等工作进行管理。
所以,直营分公司的管理在一些企业是一个新课题,但对服装企业来说,是不得不面对的问题。直营分公司的疯狂抢货,其身后的潜在命题其实就是总部如何对远在千里之外的直营分公司进行有效管理,尤其是对分公司的抢货行为有效控制。
我认为,直营分公司没有采用独立核算才是导致其抢货的原因。我也把这个举动更为贴切地比喻为“李闯王模式”。在这种模式下,直营分公司全力拼销售拉回款,基本上不管货品的库存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈亏情况如何。虽然直营分公司一年的销售额可能完成得很漂亮,有很大的增长,但年终一盘算,摊上分公司的管理运营费用、库存积压造成的损失等,分公司没有挣钱。就如同李闯王一般,从陕西起兵以来,靠着“闯王来了不纳粮”的口号一路杀到北京,把明朝灭亡成功做了皇帝,但也就是短短的几十天时间就被清军赶出了北京。原因就在于李自成只管在前面冲锋陷阵,只顾前面的战场,却没有在后方建立起稳定的根据地。没有根据地的军队在战争顺利的时候,看着风光无限,但一旦碰上死磕的对手,这个时候拼的就是资源了,如果没有后方根据地的资源,最终只有落败的命运了。
“李闯王模式”下的直营分公司运营有如下几个特点:
直营分公司主要承担的是销售任务,销售额与回款成为主要考核指标,甚至是惟一指标。只要完成了销售额与回款,不要说疯狂抢货了,直营分公司差不多是什么招儿都敢用,因为销售额完不成的话,意味着分公司的员工没有奖金,分公司的老总可能要下课。至于只管销售额不管利润的做法,一来利润指标没有被摆在重要位置,二来财务与销售有的时候是两层皮――财务的指标让财务去说,先完成销售再说。很多时候老板也是在年底结账的时候才知道公司挣不挣钱,他哪里知道分公司每个月下来是赚是亏呀。
公司运营主要还是采用“以产定销”的模式。直营分公司不直接参与每季度的订货会,而且不直接订货,由总部生产(或采购)之后,有什么货就卖什么货。订货在服装企业的运营中是核心,订货的成功与否基本上决定了该公司在下一季度的运营业务。而如此重要的业务动作,竟然分公司在这个时候没有起到区域市场的订货作用,而只是被动地由总部决定有什么货卖什么货,因此对现有库存中的畅销品抢得头破血流也就在情理之中了。
直营分公司的所属仓库需要向所属区域的客户(商)进行配发,同时也需要向该区域的直营店进行配发,但它对所属仓库并没有一个清晰的配发计划,自然订货也就谈不上计划了。服装企业的订货、配发、销售、补货都是一连串的、关联性很好的业务动作,在缺了直营分公司的订货动作之后,后续的配发、销售与补货都陷入了被动之中,纯粹为了销售而销售,业务动作不成套路,自然在货品陈列上也就没有规划与秩序了,没有秩序的补货计划当然是什么货品看着好卖就卖什么了。
货物滞销,直营分公司的销售负责人并不承担滞销责任,或者在绩效考核中滞销责任只是占很少的比重,几乎可以忽略不计,这也是导致直营分公司敢向总部疯狂抢货的直接原因。这个问题属于典型的“权责分离”,也可以说是绩效管理缺位。从正常流程来说,只要你敢要这些货品,自然你就得卖出去,如果卖不出去你还敢抢,造成其它分公司(或商)缺货,等于是抢了这些商品的潜在销售机会,同时总部还得为你去处理这些滞销品。
对于直营分公司的滞销品,要不全部退回总部,由总部的特销部门处理,要不就是在分公司低价配发给所属区域的商,再或者就是在门店中低价(2~5折)洗货,对公司的品牌美誉度及正价商品造成极大的杀伤力。
ERP抑制抢货实现策略
如果要从根本上解决自营分公司疯狂抢货的行为,我们认为需要对分公司运营模式进行改变。然而由于自营分公司是一个驻外机构,“天高皇帝远”,即便总部有了相应的管理方法,又如何能够保证得到执行呢?这个时候ERP系统就派上用场了,这也正是我们讨论的核心内容――用ERP有效地实现分公司运营管控,杜绝分公司疯狂抢货的行为。
前面说了 “李闯王模式”的粗放管理带来的问题,我认为首先要把自营分公司当成商来管理,别太当自己人了,因为一说到自己人,很多事情就权责不清了。把分公司当成商来管理,则意味着在如下几个方面都得对分公司进行管控,也就是说ERP系统需要能够对如下的业务提供足够支撑:
为分公司设定往来账户,对分公司进行独立的财务核算。光是这个问题,对ERP系统,特别是国内服装行业的ERP产品就提出了很高的要求,因为这里隐藏着两个层面的问题:一是要求ERP系统能够支持业务与财务的一体化,即业务动作能够实时与财务管控相关联;二是ERP系统能够支撑多级核算,即除了在总部级别进行成本及存货核算,还需要在分公司(或商)级别支持存货核算。国内有些服装行业的ERP产品能够实现前面的要求,但大多数还是不能胜任多级核算这个要求的。
而分公司的独立财务核算,需要做的工作有:
1. 为分公司独立设定往来账户。
2. 为分公司的商品核定进货价。这个进货价是与商的进货价一致呢,还是按照工厂的成本价进行核定呢?这可以根据公司的具体营运策略来定。一般来说,为了更好地评估分公司的运营能力,我的建议是与商的进货价一致,到时也可以比一比,分公司与商谁的运营能力更强,同时也可以根据货品的成本、销售情况对分公司的进货价进行灵活调整,保持与商的一致。
3. 为分公司制定授信额度。根据分公司的营业规模决定分公司可以欠款(即分公司的存货保有量的所占金额)多少,这样从金额上杜绝分公司抢货的可能性。
4. 需要区分分公司回款的成本与毛利比例。由于分公司的财务人员一般都是由总部直管的,所有货款也是直接就打回到总部账号的,所以在这些货款中,有多少是当作分公司的进货成本,有多少是费用(如物流费、洗涤费等),有多少是分公司的营业利润,是需要区分开来的,这就是要求ERP系统是一个实时、高效系统的原因。因为这个业务足够复杂,只有在ERP系统支撑下才能完成。
为分公司制定独立的销售规划,根据销售规划确定订货计划,分公司独立参与订货会订货。因为要求分公司独立运营,那么根据商的运营法则,分公司必须要有自主订货能力。因为如果不自主订货的话,他们所能销售的货品就会被认为是“剩下的垃圾”,只有让他们参与上游环节的订货会,才会从业务的上游开始做好计划。当然,根据订货会的规则,分公司需要依据历史销售情况、市场预期、新开店情况等制定出年度的销售主计划,然后根据销售主计划通过订货会形成季度产品的订货计划。这样就知道在下个季度都会有哪些货品能卖,这些货品需要形成什么样的陈列搭配,需要什么样的市场活动或促销活动,同时针对这些订货计划总部需要与分公司签订销售责任书,再组织生产。当然总部在这个时候并不是对分公司的销售与订货就放任不管了。相反正是需要通过培训、引导及一系列的数据分析,来引导、论证分公司的订货准确率,作为总部的销售管理部门、商品计划部门的责任就更为重大了。在这个环节中,由于涉及到大量的历史数据统计,并需要对数据做分析、比对,因此,ERP系统就需要很好地承担决策支持这个任务,否则对于分公司的老总来说,这些又将是不可能完成的任务。
根据订货计划生成上市计划,确定好配额,根据上市规划生成配发计划。产品订货计划确认之后,从大体上来说,分公司在该季度能够销售的货品也就确定了。这个时候,企业通常会根据这个订货规划生成上市计划,计算出什么款式的产品在什么时候上市,分别上市的数量是多少。在服装行业这个计划称为“上市波段”,这个上市计划确定好了之后也就能够生成配额了――就是根据这段时间总部的产品出厂计划落实到哪个商或分公司具体能够分配到多少货品。这样也就是从业务的角度杜绝了抢货问题的出现,同时又使得业务推进能够井井有条,分公司在进行货品销售的时候做到心中有数。自然,配送部门也就能够按照上市计划来规划自己的配发计划了,即在什么时候向谁配送多少货品。
所以服装企业运营,其实是一环扣一环的,各个环节的计划关联性非常强,只有根据上一个阶段的任务才能决定下一阶段的工作,我想如此复杂的计划工作,以及在这个计划过程中涉及到的变更,没有ERP系统,其复杂性不可想象。
完善分公司的考核机制。对分公司不能只简单地考核销售额与回款,而是需要加强利润性指标的考核,要量也要质。而这个指标主要体现在分公司的毛利率、纯利率、库存周转率等。相信ERP系统只要实现了财务与业务的一体化,自动生成这么几个指标性的数据应该不是太难的事情,这样一来也就使得分公司的老总们在关注销售的前提下,能够关注计划的准确性、配送的及时性等。
商品运营计划范文3
作为最主流的电商模式，垂直电商的局限性已经非常明显，品类难以覆盖人群、新客获取成本不断增高，即使有能带销量的热门单品也难保独占，市场竞争如此激烈，如何活命？
前几天和YOHO！有货（以下简称YOHO）副总裁钮丛笑聊，触动我重新思考电商的玩法。
品类垂直必死，人群垂直有戏
垂直电商走进死胡同，根本问题是受限于流量的天花板。
由于几大电商巨头将有限的流量紧紧抓住，广告宣传轮番轰炸，想要再从它们手中抢夺流量成本实在太高。砸钱硬上吧，最后只会把自己逼死。
电商平台应对这样的现状采取了两种方法。一种是维持原有模式，拼低价，这种做法短期内可靠牺牲利益换取流量，和渠道下沉换取增长，但显然不是久长之计；另一种为了保证流量，只好再重新扩大品类，重做百货，降低品类风险。
YOHO采取的是第三种办法：通过精选、买手制等手段，按照消费者需求，打散重组商品品类，在品类之内再进行细分，挖掘消费者更深层次的需求，使得平台紧扣消费者需求痛点，增强用户对平台的认可和忠诚。YOHO将这种模式定位为“分众电商”。
这个原理其实同垂直电商的指导消费并无二致，但对消费群体的二次细分却不容易，YOHO瞄准的是潮流人群市场。
用原创品牌吸引潮流人
以潮流人群为分众群体的YOHO，看中了他们的以下特性：
爱美，天性追求美好的东西，购买欲强。品牌归属感强，对价格不敏感。他们还更偏爱小众商品，希望展现自己与众不同的品位。
YOHO为他们量身定做了产品逻辑，将潮品大致分为三种：
知名的国际潮流品牌，起到引领潮流的作用，品牌本身就有大量粉丝，带动流量；
明星品牌，如陈冠希的CLOT、五月天阿信的STAYREAL、尚雯婕的Ma puce 6等。和知名品牌一样，能带动潮流，也很容易引爆潮流、带动流行，占据了销量的20%；
最重要的是原创设计师品牌，更符合潮人对口味、品牌、小众的需求，且比知名品牌调性更先锋，很容易创造潮流，60%的销量都由它们贡献。
去中心化的做法，吸引到渴望独特的潮流人群，但原创品牌缺少品牌力和资源，YOHO如何运营呢？
1.买手制优化选品
首先YOHO拥有一个品牌发现机制。与之合作的品牌一方面来自品牌主动寻求合作，另一方面也来自于其150人的买手团队。
买手团队活跃在香港、东京等时尚圣地，源源不断地提供新鲜品牌，并为网站的选品提供更多灵感。被发现的品牌将会移交给5人组成的“品牌委员会”，从调性、风格、市场化等角度进行评估。二次筛选后上线的原创品牌，是与平台调性相符，具有市场前景的品牌。
2.定制化运营模式
为了保证原创品牌的加入意愿，YOHO为不同阶段的品牌定制了不同的合作模式。
对于缺少资金、资源的新生原创品牌，采用联营的方式合作。YOHO将出资生产货品，提供运营、推广、供应链、库存等支持，只要品牌专注设计，提供优秀的创意和商品，达成销售后双方分成。
具有一定品牌知名度和规模的，可采用经销方式，YOHO将作为一级经销商采买商品。
更进一步，在市场运营上已形成一定流程，具有一定规模的品牌，可以代销方式合作，YOHO仅提供平台资源，货品入库，售后结算。
YOHO也可以仅作为平台，供品牌开店，但是必须纳入平台的计划采购，符合YOHO对品类和价格带的规划，产品也要入库，以保证服务统一。
定制化的运营模式使YOHO能最大限度地吸引原创品牌的加入，也使得自身的资源不必浪费，并能把控原创品牌的方向，使之不仅是原创品牌，更是YOHO的原创品牌。
3.“计划经济”解决库存
以上合作模式中，YOHO都在为品牌着想，无论哪种模式，YOHO都将承担库存压力。原创品牌毕竟小众，怎么样保证网站的销售呢？
YOHO采用的是一种“计划经济”。
从商品采买起，一切就是有计划进行的。首先根据品牌的过往销量、市场反馈等大数据，预测上线商品的销量，并依此进行采买和备货。比如说为某品牌制定的销售计划是1000件，那么库存量也将只有这些。
那么如果商品卖光，怎么办呢？
在YOHO上，商品的上架计划并不是单纯以单品为单位，还以款式为单位，集结各个品牌同款或相似款。上线后，就算是这1000件单品迅速售光，也不会再度追加库存，而是以其他品牌的同类单品补上。一方面保证了所有品牌获利，同时也推广了其他品牌。
顾客会因为品牌更换不买账吗？
这又回到买手团队的重要性上，具有潮流眼光的买手们，确保了上线品牌及单品必需的潮流度，使之易被用户接受，不怕卖不出去。“计划经济”让YOHO的90天售罄率达到80%。
销量保证还和另一个原因有关，就是其注重渠道品牌的建设。
渠道品牌拉动新客流量
对于严重依赖流量的电商，新客流量生死攸关。据统计，目前电商的平均新客获取成本在200元左右，高些的达300至400元，更高的甚至超过800元，远高于一般电商的客单价。这样的新客即使发生购买，电商也是在赔钱。但YOHO的新客户占比达到70%～85%，渠道品牌成为YOHO最有力的武器。
YOHO的渠道品牌形成来自于三个方面。
首先，其背后的潮流杂志为其提供了良好的口碑，杂志读者成为第一批用户，并带动一部分新客流量。
明星品牌、独家商品、原创品牌这类独占资源，让它在潮流人群中享有很高的地位，想购买的顾客别无选择，这是其二。
第三，从营销上，YOHO的品牌建设理念很强。不同于一般电商品牌信息只是作为促销活动的搭配，YOHO十分注重塑造自身品牌形象，并将品牌与潮流关联。比如近期YOHO就在上海举行新品活动，并以明星站台、明星策展等噱头塑造品牌“潮”的形象。
而YOHO的广告投放，也一改电商的“低价”路线，以展示口碑商品、潮流单品为主要目的，也看得出其在品牌塑造细节上的有心。
商品运营计划范文4
传统渠道是指由传统批零兼营市场演变而来的各种渠道模式，其基本形态是“地产物业平台+大量品牌直营或的门店/经销商门脸、商户摊位”。
低端的，比如批发市场、集贸市场；中端的，比如茶城、商业一条街；定位高端但形象一般的，比如三、四线市场以下的出租型百货店、商场。
所谓“传统”，从视觉上看就是整体形象旧乱差，但从模式上看是源自地产物业平台方和品牌门店是两层皮，互不协同，尤其是前者的统一管理和整合营销缺失。
对于很多企业来说，KA相对传统渠道而自成体系。自诞生之日起，其地位从补缺者角色迅速上升为主流角色。
但也不得不看到，传统渠道再差也是分销主流，在中国城市化浪潮中仍有提升空间。那么传统渠道可以吸取、植入、借鉴哪些KA运作思维呢？
产业链思维：一损俱损
在物流环节上，传统渠道的链条是：品牌商―平台商户―消费者；KA渠道的链条是：品牌商+卖场―消费者。
无论沃尔玛、家乐福，还是红星美凯龙、居然之家，都是在产业链的高度上定制商业模式，与上游供应商结成战略合作伙伴关系，共同面对、研究、解决消费市场问题。
作为各自行业的大佬，沃尔玛与宝洁的合作被传为佳话，宝洁甚至设了一个副总裁岗位，专门负责与全球沃尔玛系统的对接沟通。
传统渠道品牌商与平台商户之间的博弈多过合作，协同性差，业界经常有某品牌又在调整经销商，或者某经销商玩死了某品牌的新闻旧闻，从未停息。
传统渠道商到了从产业链高度审时度势的时候了，向KA取经，学会把与上游品牌商一贯的博弈关系改变为合作关系。
品牌思维：平台要发力
在消费者购物行为上，在品牌号召力上，KA显示的是双核驱动，即“商品品牌+大卖场品牌”双重影响消费者决策，而在传统渠道上，往往是平台品牌羸弱或者档次不足，只是商品品牌单边发力于顾客。
在很多人的认知上，大卖场里面的大品牌很给力，其实大品牌在大卖场只是人气产品，是用来吸引招揽顾客的，大卖场的利润来源主要是非名牌产品以及自有品牌。
这个道理很简单，消费者第一认知是来沃尔玛、苏宁、红星这些大卖场购物，在消费者心智上，将大卖场里面所有的商品，从意识上已经主动贴上卖场品牌的标签，也许本来选择A产品的，却因为B产品的特价进行了品牌转移。
而传统渠道里的非名牌产品（或者说当地认知不够的名牌），售卖力明显不足，难以形成持续稳定的购买，这也是传统终端店动销不力的终极因素之一。
系统思维：步步为营
查一下日历，突然发现“圣诞与元旦”临近了，马上安排主管仓促出一个促销方案，应付一下双节假期，这就是传统平台和传统渠道商的做法，从来都是临时抱佛脚，永远是一个救火队式的运营。
而KA运营商，2013年的推广计划在2012年10月份都已经确定，按照既定计划有条不紊地落地执行就是了，当然，这只是KA系统化经营在“促销活动”安排上的一个缩影。
在传统渠道里，上世纪所说的“三不”经销商仍然大量存在，即不知卖了多少货，不知还有多少库存，不知赚了多少钱。反正就是论堆决策，从拍脑袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。
在生意扩张上，KA运营商都有详尽的10年规划、5年计划以及每年年度运作方案，传统渠道运营商（如有门店的经销商）的战略就是一张纸，甚至一张纸都没有，全部装在老板的脑袋里，随时有想法，随时玩花样，随时在变化。
在人力资源管理上，KA运营商根据年度战略制订人才招募、培训、淘汰计划。传统渠道运营商还是不乏老婆兼任财务总监、小舅子把控采购大权的情况，就是搞腐败吃回扣，也要将肉烂在自己锅里面，以至于人才进不来、留不住、干不久。生意好时，缺人干活，生意差时，对外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。
现场管理思维：高频快动积累优势
KA商营运部门得到竞品信息后，会第一时间调整自己的促销活动，或者敏感商品价格。这就是我们经常见到，某一商品，上午一个价格下午一个价格的终极原因。KA商彼此抢逼围堵地贴身缠斗，随时现场处理一切事端，时刻在清醒，永远在战斗！
传统渠道商之间则是各出各招儿，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。对于行业信息或者竞争对手动作掌握不充分，因此反应迟钝，应变能力明显不足。
传统渠道商是到了让自己市场部真正动起来的时候了，治未病，毕竟胜过治胃病！
（特殊处理）
尺有所短寸有所长，诸多方面KA领先于传统渠道，但是KA商有些毛病，应为传统渠道商摈弃。
比如在决策效率方面，KA商体系化的运作，坚持流程管理进行决策，一项重大的决定论证甚至长达一年之久；而传统渠道商虽然不爱现场管理、细节改进，但喜欢时刻像鹰擒小鸡一样捕捉发财商机。
商品运营计划范文5
课程名称
连锁企业门店营运与管理
主讲教师
适用专业
连锁专业
教学年级
课程概况
一、课程性质
《连锁企业门店营运与管理》是连锁经营管理专业核心课程，是对中小零售企业、大型连锁企业门店营运管理的典型工作任务进行分析后，归纳总结出来的、以培养学生门店营运管理能力为目标而设置的学习领域。学生通过本课程学习，能够熟悉连锁企业门店营运管理各岗位的工作内容、职责和要求，掌握理货、收银、盘点等技能，初步具备门店经营定位、商品结构确定、卖场布局、商品采购、商品陈列、商品促销等经营管理能力，培养及提高学生的职业素养、方法能力、社会能力和自主创业能力，为今后从事门店营运高层管理工作奠定持续发展的基础。它要以管理学课程和连锁经营管理课程的学习为基础，为学生学习连锁门店开发与设计课程、顶岗就业及职业能力的发展夯实基础。
二、课程教学内容
本课程系统介绍了连锁企业门店营运与管理的相关理论和实践内容，主要有十三个项目，分别是：连锁企业门店营运与管理概述、连锁企业门店的卖场布局、连锁企业门店的商品陈列、连锁企业门店进货与存货作业管理、连锁企业门店理货与补货作业管理、连锁企业门店商品盘点作业管理、连锁企业门店防损管理、连锁企业门店店长、收银作业管理、顾客服务、门店安全管理、门店促销活动的组织和实施、连锁企业门店经营绩效分析。
三、课程总体培养目标
通过任务驱动型的项目活动培养学生具有良好职业道德、专业技能水平、可持续发展能力，使学生掌握连锁门店运营管理的基本知识和门店运营基本技能，初步形成一定的学习能力和课程实践能力，并培养学生诚实、守信的职业素养，把学生培养成为具有良好职业道德的、具有连锁企业运营操作和实践能力的、具有可持续发展能力的高端技能型连锁门店运营管理专门人才，以适应市场对连锁门店管理人才的需求。
能力目标
1.能够进行门店理货、收银、盘点的标准化营运作业；
2.能根据目标顾客群需求的变化进行门店经营定位；
3.能在学习情境的实施过程中，根据给定任务，制定工作计划；
4.能独立寻找解决问题的方案，并且能逐步发现问题，将项目做大，使其具有一定应用价值；
5.能进行商品结构调整，提高门店运营管理效率；
6.能进行合理有效的卖场布局和商品陈列；
7.能进行门店商品促销安排，提高门店盈利水平。
知识目标
1.掌握连锁门店运营的基本内涵、组织结构与人员配置、店长的作业化管理、卖场的规划与管理；
2.掌握营业现场的服务与管理、促销活动的组织与实施、商品管理、防损与安全管理、连锁促销和顾客服务等基本概念和主要知识点；
3.明确连锁门店运营管理的主要内容及相应的操作流程，为今后进一步学习其它专业知识和技能打好基础。
素质目标
1.养成勤于动手和动脑的习惯；
2.培养团队协作意识；
3.具有质量意识和效率意识；
4.善于与人沟通，积极合作意识的培养；
5.培养服务意识；
6.培养安全责任意识；
7.培养创新意识。
课程考核方案
本课程的考核方式采取平时成绩、能力测评与期末考试综合考核，成绩评定方法如下：
课程总成绩=知识考核（50%）+能力考核（30%）+过程考核（20%）
一、知识考核
1.成绩配比
知识考核项成绩占总成绩配比为50%。
2.考核内容
考核内容主要有十三个项目，分别是：
（一）连锁企业门店营运与管理概述
（二）连锁企业门店的卖场布局
（三）连锁企业门店的商品陈列
（四）连锁企业门店进货与存货作业管理
（五）连锁企业门店理货与补货作业管理
（六）连锁企业门店商品盘点作业管理
（七）连锁企业门店防损管理
（八）连锁企业门店店长
（九）收银作业管理
（十）顾客服务
（十一）门店安全管理
（十二）门店促销活动的组织和实施
（十三）连锁企业门店经营绩效分析
3.考核方式
参加学院统一组织的期末笔试，闭卷。本课程期末理论考试在课程结束后进行，采取闭卷、笔试的形式，题型有单项选择题（主要考核专业核心课程常用到的基本理论知识点为主）、多项选择（主要以方法理论知识点为主）、简答题、论述题等。
二、能力考核
1.成绩配比
能力考核项成绩占总成绩配比为30%。
2.考核内容
考核项目表现为：模拟情景门店运营管理手册。
3.考核方式
在学习了基本概念、商品管理、营运管理等具体内容之后，结合本学期学习的各种案例的先进经验，以小组为单位模拟成立策划团队、完成门店运营管理手册，最终形成电子PPT作业上交。
评分方式：总分=教师评分×50%+学生评分×50%
（学生评分：每组派一个代表对各组进行打分）
评分细则：
1、模拟情景介绍。A、全面具体（10分）B、基本全面（6分）C、不全面（3分）
2、商品管理。A、详细（30分）B、一般（20分）C、模糊（10分）
3、岗位职责。A、非常合理（40分）B、基本合理（30分）C、不合理（20分）
4、绩效分析。A、详细分析（20分）B、概述分析（10分）
三、过程考核
1.成绩配比
过程考核项成绩占总成绩配比为20%。
2.考核内容
（1）平时成绩
（2）课程作业成绩
3.考核方式
该项考核总分20分，基础分10分。以此为基础，在考勤、思想态度与纪律意识、课程作业等各项进行加减分赋分方式。（加减后分值区间为0-20分）
（1）
平时成绩（记录）
每次课进行点名并记录，迟到扣分每次0.5分，无故旷课一次扣2分。上课回答问题积极（主动）加0.5分，提问回答完整，陈述有理有据加1分。
（2）课程作业成绩（记录）
本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为A、B、C三个等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。
审
核
意
见
1.
教研室主任意见
教研室主任（签字）：
年
月
日
5.系部主任审核意见
系部主任（签字）：
年
月
日
6.教务处审核意见
教务处处长（签字）：
年
月
商品运营计划范文6
孙为民（苏宁云商副董事长）：我们计划通过一年的时间建立起自己的互联网零售模式。第一，组织重组，我们今年年初对组织架构进行了调整，设立商品经营总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部三大经营总部，使得线上线下在组织上融合，将整个苏宁打造成一个互联网公司。第二，门店互联网化，给消费者提供多功能综合，门店功能延伸至商品展示、综合性解决方案的提供和体验功能，门店将通过多屏互动、手持终端等各种方式为消费者提供多样化的服务，这是云商的一个重要体现。第三，真正增强零售能力。商品方面，在总部建立标准和规划的前提下授权各地分公司，快速输入本地商品，同时实施开放平台；价格方面，坚持同价，通过差异化采购、产品组合、自身推广等取得竞争优势；供应链方面，完善供应链规则，按商品特性和销量分别铺货；服务方面，突破重点城市、重点区域、重点人群，建立起局部优势，开发各类服务产品，增强消费者对苏宁的认知，针对不同用户提供差异化的服务。
《新营销》：苏宁开放平台如何吸引商家？
孙为民：第一，苏宁的开放平台是“三免”优惠政策，即免除年费、技术服务费以及百货、日用、图书等重点招商品类佣金，商家入驻基本成本很低。第二，商户精选，我们的开放平台主要选取品牌商、品牌区域授权商，为了避免过度竞争，同一商品每个地区只选择5家综合服务最优的商户。第三，苏宁向商家免费提供基础运营服务，包括类目规划、店面设计装修、基础流量导入、基础数据服务、即时通讯服务、苏宁认证商品质检服务、第三方交易担保和支付工具等服务。第四，提供物流、金融等增值服务。此外，还利用线下资源，为线上品牌在线下做品牌推广、便捷支付、售后服务等。苏宁的开放平台对于消费者来说是一个统一的平台，消费者与商户之间无法解决的问题可以统一寻求苏宁解决，苏宁与商户共同出资设立服务理赔基金。
《新营销》：双线同价对苏宁的盈利情况影响如何？
孙为民：双线同价并不意味着全部最低价，我们将在保持合理的运营成本的情况下，保证商品价格相比主流电商具备优势。从长远来看，双线同价是为了优化市场价格体系和消费者购物体验，我们将进一步通过统一采购、运营，提高包销定制及差异化产品的比例，进一步提升盈利能力。
《新营销》：苏宁未来是否将继续关店？
孙为民：上半年关店较为集中，下半年将继续调整低效门店，但数量会有所降低。更重要的是对门店进行互联网化改造，构建O2O竞争中的最大比较优势。我们计划于第四季度在北上广深等一线城市推出1.0版本互联网门店，并在全国进行加速复制和推广。到2020年，苏宁全国店面数量将是现在的2倍。
