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开店运营计划范文1
第一乱：开店即乱
很多朋友看到别人在淘宝网做的风生水起，也禁不住诱惑跃跃欲试，殊不知一开始就错了。有过天猫开店经验的朋友都知道，天猫是需要先申请开店的，同意开店后需要卖家上架商品数大于10，然后手动点击店铺上线才算正式开店营业的。在店铺上线期间，卖家有时间做好充分准备后再正式营业。
很多集市店在规划自己的开店行程的时候，同样也可以做好安排，而不是开通店铺后，今天上架几个商品，明天装修一点儿，后天再上架几个，再慢慢装修。这种开店即乱的商家想必不在少数。如何破局？
1、选产品。
既然是开店打算赚钱的，那么开店卖什么？主推哪一款？这都是需要有规划的。如果产品没有规划，上线后就无主次之分，所有商品的销售情况几近相同，也没有多大意义。
2、产品上架。
最好不要完善一个就立即上架一个，建议都先放仓库。大家都知道，一旦上架后，约30分钟，淘宝搜索引擎就可以搜索到该产品，万一有顾客进来了，你准备好了吗？很多朋友上架产品很聪明，比较乱，一开始的时候也许有顾客进来，但是调试率相当高，因为你店里还没有充实起来，让顾客没有安全感。所以，建议大家先把所有商品放仓库，一个个检查是否存在问题，比如价格设置，邮费设置，商品描述是否符合淘宝网规则等。
3、给你的店铺定位，规划你的店铺设计风格。
一个店铺的装修设计好比门面，连门面都没有，即便有了商品，进来看的人必定是寥寥无几。在开店之前，让你的设计师给你的店铺设计一个合适的门面。
4、上架。
给你的店铺选一个良成吉日，把你需要出售的所有商品，一键上架。因为集市店是没有店铺上线按钮的，这就算你正式开店了。从此时起，一个基本的开店过程就算完成了。
第二乱：客服手忙脚乱
客服相当于线下实体店的导购员，其重要程度可想而知。很多客服在店铺营业初期，不能快速回答顾客的问题，也不知道如何引导顾客去关注店内主推的商品或活动。当顾客来咨询时，无法及时应对，设置还需要相互讨论来解决顾客的问题。如何破局？
1、安排客服培训。
客服作为导购员，需要了解产品的相关属性，比如产品提供的质量保障，有的涉及材质，有的涉及保质期，有的涉及产地等等。
2、告知客服相关服务。
在给客服培训的过程中，了解产品是一方面，熟知店铺提供给客户的服务也很重要。比如，运费怎么计算的，如何补差价，包邮地区是否有限制，发货时间是什么，是否有活动价或专属价等。
3、淘宝常见诈骗手段的培训。
尤其到了年底，各种欺诈手段层出不穷。最近大家见得比较多的一种，把A买家信息泄露给B买家，相信很多人苦不堪言。这类问题其实很好避免，在给客服做培训时，要求客服先看跟你聊天的买家是否有交易订单，如果没有可以直接要求对方使用购买商品的账号跟自己聊天，这是淘宝规定的可行的。如果买家说不方便，就让对方提供所需了解订单的下单ID号，让2个账号有关联，也可以。有了系统的培训，手忙脚乱那都不叫事儿。
第三乱：引流之乱
流量这个词，大家再熟悉不过了。很多卖家因为没有计划，总是盲目的在发小广告。比如，论坛发帖，QQ群发，空间转发，微博发链接等等。一大圈儿转过来，流量进来了么？没有！如何破局？
1、确定主推款，让一部分产品先活跃起来。
盯着一个商品转，先把主推款做起来，既然你要发帖，那么就集中这一款，无论是论坛也好，QQ群发也好，先把一款商品的热度做起来。包括直通车引流也是如此，建一个主推计划，先推一款商品，一个店内没有主推款，那肯定是行不通的。
2、有选择性的外部引流。
既然要花时间去外部引流，为何不选择有质量的社交圈子去引流？你的微博本身就100粉丝都不到，发个链接谁看得见？更何况，只有去购物的圈子做宣传，引进的流量才是高质量的。可以考虑去一些知名的女性购物社区，或者淘宝论坛等地方，当然帖子的质量也很重要了，三两句话的，别人连吐槽的欲望都没有。
第四乱：活动之乱
活动报名作为最常见的引流和促销形式，是大部分卖家始终追随的方向。但是否活动报名就能立竿见影？有过经历的中小卖家一定会说，报活动，没用！如何才能破局？
1、给店内商品分分类。
要给自己的商品做规划，哪些是客单价低的适合报活动的，哪些是利润高的用来赚钱的。常听人说，报活动就是砸钱冲销量。我不否认存在这个因素，但是既然你亏本做了活动，为何不考虑下，这活动流量进来了，你这一款商品，能吃得下所有流量么？
2、合理安排活动款，以流引流，让流量飞起来！
在活动款上做文章，采用搭配促销或关联销售带动其他商品销量。搭配或关联销售的商品，客单价越接近越好，如果你试图用九块九的活动商品去吸引顾客购买99的商品，那显然是不太实际的，因为这2个客单价的客户群体明显是不同的。但是，如果你是用39的商品去吸引顾客购买49或者59的商品，加上满减或小礼品等促销手段，效果肯定会好很多。
第五乱：运营规划乱
要说运营规划，其实涵盖的层次比较多。这里，我主要是从销售目标来说的。很多做店铺运营的朋友，跟老板说，今年预计可以做300万吧。殊不知，你个老板的只是个数字，你有依据么？当你说出那个销售额目标的时候，底气足么？如何有底气的制定你的目标？
1、选中你心目中的女神款。
意思就是说，要选出在全年营业中，你想主推的几款。这几款商品，在全年的销售过程中，再进行细分。哪些是客单价较低的，哪些是客单价较高的，占销售额比重较低的。选中商品后，安排每款商品的销售计划。
2、根据每款商品的客单价，计算达到营业额需要的销售量。
假设你全年销售额目标是100万元，主推ABC三个商品的客单价分别是80、90、100。把3个商品的营业额细分，假设A做25万，B做35万，C做40万。平均到每个季度，算出A，B，C3款商品每季度的销售额，在划分到每月。拆分后，就可以算出，每个月每款商品大约需要完成多少销售额，在根据客单价略微计算下，你就知道每个月每款商品大约需要做多少的销量。
3、根据销量，计算所需流量。
假设A商品每天需要销售额8000，那么就需要成交100单每天，如果你这款商品的转化率控制在8%，那么就需要100/8%约1250的UV。这些访客怎么来？拆分为淘宝站内和站位两部分，每部分分担。这样一来，你就可以很自信的知道，能否实现自己的目标了，每一款商品的销售都按照这个步骤来，一定是可以实现的。
案例说明:
开店运营计划范文2
对此，无印良品的解释是，如果海外扩张这件事做不好，或者停滞不前，无印良品就又会回到2000年的惨状。内部人士表示，“这是公司已经达成的共识”。
就在最近，无印良品刚刚达成中国大陆200家门店目标，近两个月无印良品密集开店近20家，有时甚至4店同开。
赶进度：海外新增1200家门店
2000年前后，无印良品因在欧美、香港、台湾等地区的盲目扩张，从巅峰滑落谷底，门店停业，公司巨额亏损甚至濒临破产。而彼时，与无印良品同时期诞生的优衣库，因包括在中国等市场的全球化战略的成功，正创造业绩三连翻的奇迹。
临危受命的日本商界传奇人物松井忠三，以回归质朴的收缩战略，用了足足7年时间才带领无印良品重回巅峰。2015年，无印良品换上有多年海外工作经验的松崎晓任社长（松井忠三变成了名誉会长），再次提出全球扩张计划，要在海外建4倍于本土的门店数量。
根据无印良品2016年财报，目前其本土海外门店数相当，均为400余家。这意味着无印良品至少要在海外新增1200家门店。其中，中国大陆市场被寄予厚望，中期规划为500家门店（这恰好是优衣库目前在大陆的门店数），远期规划1000家门店（这也是优衣库2020年的开店目标）。
改气质：艺术家跟商人取经
先别铁口直断无印良品这次是成是败。有个有趣的细节，能一窥无印良品与优衣库的气质差别。
无印良品最被大陆消费者诟病的就是中日差价，尽管已经连续5次宣布价格下调，得到的评价依然是“还不够”，部分商品的差价依然高达40%。
对此，无印良品高管曾在接受采访时表示“委屈”。虽然无印良品的工厂很多在中国，但给大陆店铺配货需要从工厂统一运到日本，再送回中国。一去一来，增加关税不说，运营成本也居高不下。
2011年，无印良品在大陆仅有30家门店的时候，就设立了北京、上海、深圳、沈阳4个物流中心，并且要求大陆门店导入和日本一样的商品管理系统，由日本总部根据大陆门店的实际销售数量订货配货，全部商品经由物流中心配送到各店。但因为不了解大陆门店的仓储能力（或是当时大陆门店在设计时漏了仓储），总部安排的货量门店无法接收，大批退回的货物又让物流中心出现混乱。
直到今天，物流和信息系统依然是无印良品的运营“无底洞”。财报显示，2014财年，无印良品狂砸138.1亿元在物流建设上。从2014到2016财年，其在信息系统上的投资也逐年递增，从20亿日元已经涨到近40亿日元。
看无印良品这个轴劲，你就能理解，它真不是故意要对大陆消费者“价格歧视”，实在是产生了高昂的运营成本。在日本倡导“合理的便宜”，在大陆，它其实也是一以贯之地在赚取“合理的利润”。
反观优衣库，刚进入中国市场那阵也曾固守日本那套原则：不找旺铺，少花钱在门店装修上。但很快它就意识到中国消费者不吃这套，于是改在商场开店，装修也开始高端化。同样是中国工厂，供应全球，优衣库迅速理顺了自己的供应链，在全球同价的基本原则下，其定价策略不是简单的“成本+利润率”，而是根据当地市场和营销需求有灵活的调整。
在日本，无印良品和优衣库都是以产品的高性价比闻名。曾有日本网友总结，买优衣库后悔的原因，其中一条即是“在优衣库买了衣服后，发现无印良品有同款，而且更便宜”。可见，即使是在优衣库专长的服装领域，无印良品也并非没有胜算。
但公司气质的不同――无印良品坚守原则的“艺术家气质”和优衣库适应力超强的“商人气质”决定了两个品牌在离开本土后，走上截然不同的发展道路。
调品类：杂货主导，服饰退后
虽然运营成本高企，但因为一直以来，无印良品在大陆市场奉行的“见兔撒鹰”策略（每家门店总部都会根据租金要求，估算销售额与成本，达到标准才批准开店），保证了其门店的赢利能力：在这波疯狂开店之前，所有无印良品大陆门店，平均只要15.9个月收回投资。
根据战略要求，为了快速开店，无印良品也不得不把标准降低，将回收期放宽到2D3年。它称之为“要更有耐心”。
正在中国大陆遍地开花的商业地产项目，对无印良品、优衣库这样的超级品牌是奉为上宾的，它们根本无须自己去寻找租位，无数招商经理排着队要给它们优惠政策。曾经高高在上的无印良品终于放下架子，这次它只有一个条件：有优衣库的地方，就要有无印良品。
但无印良品并无心在服装品类上与优衣库一较高下。相反，它在弱化服饰，强化生活杂货（2016年上半年，生活杂货已经超越服饰，成为无印良品中国区的销售主力品类），要打造商业中心的“宜家”。
为此，无印良品在追求门店数量的增长之外，还提出了一个店铺改革计划。要通过改进视觉营销，重点改造营业面积超过300坪（约991平方米）的大型门店，向顾客更清晰地传达品牌理念。
在无印良品上海旗舰店，我们能明显地感觉到这种变化：类似宜家的场景化陈列、书店、餐厅甚至文化开放空间等新形态的引入，让无印良品所描绘的“理想生活”更加丰富迷人。恰如很多人对无印良品门店的评价，“即使不买东西，也喜欢去逛，因为美的东西总会让人愉悦”。
打破品类的场景式陈列方式，让书出现在任何人们想看到它的地方。
而要让人们单独评价无印良品的产品，依然应了山本耀司的话，“起初我觉得这牌子很了不起，但接触之后，觉得跟其他的品牌也差不多”。
这就是艺术的尴尬，它让懂的人疯狂，也让不懂的人嗤之以鼻。
在文青扎堆的北上广深，再算上个成都，无印良品只要保持开店水准，跟优衣库PK门店数，开多少都问}不大（至少引流效果在）。
但后面要跟着优衣库去三、四线城市开店，无印良品的认知度就未必比得上优衣库了。优衣库的渠道下沉尚不被业界看好，无印良品的贸然下沉会不会又成了先烈？
除非，无印良品这次狠到敢跟山寨它的名创优品拼性价比，否则我们还是谨慎乐观。
忽视电商，
海外扩张政策在中国能成吗？
作为专业电商媒体，我最后必须再吐槽一下无印良品的“死轴”。为什么只想到跟着优衣库开线下店，不跟国人学学线上销售？砸那么多钱开发的MUJI PASSPORT居然只有门店签到和会员积分功能，在上面查询商品只告诉你线下哪里有卖，想要在线购买？对不起，请等待一分钟，让我为你跳转到官方网站。这是什么令人发指的网购体验？
再看看现在风生水起的几家精选电商，靠着供应链红利，简直就是对标要做电商界的“无印良品”，真正把产品做到国人认可的高性价比，何愁不高速增长？说到底，无印良品在中国，只守住了审美的逼格，却丢了性价比的核心竞争力，而高性价比，才是无印良品的崛起之道啊！
开店运营计划范文3
8月5日公司公告以2.775亿元收购上海百秋网络75%股权，同时通过百秋网络间接控制百秋网络的全资子公司百秋电商。百秋网络及其子公司专业从事电商代运营模式，客户定位于中高端国际时尚品牌，垂直于服装服饰、箱包、鞋类等品类。百秋网络及其子公司代运营业务内容包括运营策划、数字营销、商品规划、商品拍摄、视觉设计、CRM、客户服务及仓储物流等，可以实现与电商平台、品牌方ERP及第三方物流公司进行数据对接及共享。目前已经运营多个时尚国际品牌，成功运营的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司业绩增速较快，2014、2015年分别实现营业收入3243.21万元、4529.64万元，净利润1379.40万元、2134.45万元，增幅分别为34.67%、54.74%。
百秋网络代运营服务商模式净利率较高、客户稳定
1)百秋网络行业地位高，在服装箱包品类代运营方面专业性强: 2013-2015年百秋网络连续六次获得了天猫授予的“金牌淘拍档”称号、并于2016年被评为天猫“五星服务商”(全国仅7-8家获评)。
目前国内电商代运营模式的龙头为宝尊，其覆盖品类较多，而百秋网络主要专注于箱包、鞋类等垂直品类，今年开始拓展服装服饰领域，依托公司系统研发能力代运营服务专注性好、效率较高，同业中基本没有和公司体量相当且专注于相似品类的代运营商。2)盈利模式方面，百秋网络收入模式以扣点为主，收取行业平均扣点率。公司为服务提供商而非零售商，无需自主备货、库存风险为零;主要费用是人力成本，而广告支出之类的成本由客户承担，无销售费用成本。整体来看公司净利率较高，2014、2015年分别为42.53%、47.12%。3)下游客户合作方面，客户粘性强、对客户依赖度较低:代运营行业客户流动性较高，为此百秋网络与客户深入合作，提供一站式代运营服务，客户粘性高、少有流失，每年保持3-5个品牌客户增速;另外公司新拓展跨境电商业务，现已运营The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天猫国际旗舰店。公司对大客户依赖度比较低，最大客户带来的收入占公司营收8-9%左右，前十大客户带来的收入占公司营收的50%-60%。按照2015及2016年上半年数据来看，老品牌客户收入贡献占60%-70%、新增客户贡献大概占30-40%。
本次收购将强化公司线上运营能力，增强国际品牌资源优势同时贡献业绩
公司先后收购Laurèl、Ed Hardy、IRO等多种风格的国际品牌，本次对外投资国际品牌电商代运营商，主要意义在于:1)公司当前渠道主要以线下渠道为主，本次投资有助于公司借势百秋网络专业的线上代运营服务强化公司的互联网基因，不仅可促进公司现有线上品牌唯颂业务发展，也有助于公司以互联网思维对所持有的多品牌进行管理、同时开拓销售和推广渠道;2)百秋网络专注于中高端国际品牌的电商运营，其品牌推广和运营经验可以帮助公司对接更多的国际品牌资源，不断挖掘适合公司战略目标实现的合作机会，提升品牌之间的协同效应; 3)百秋网络承诺16/17/18年净利不低于3500/4200/4900万元，预计将增厚公司业绩。
继续看好公司高端时尚品牌集团战略逐步推进，维持买入评级。
我们认为:1)公司致力于推进高级时装集团战略，目前旗下拥有主品牌歌力思、线上品牌唯颂、Laurèl、Ed Hardy、IRO等风格与定位不同的多个中高端服装品牌，满足市场细分需求。目前主品牌稳健发展，专注于渠道调整，提升店效，今年目标实现个位数增长;Laurèl品牌在国内已开设7家门店、基本都在商场，目前销售情况较好(北京东方新天地门店月销售已达百万)，今年计划开店到20家左右，明年将加速开店，预计2017年实现盈亏平衡;Ed Hardy 16年上半年超预期完成去年全年指标任务，BABY Hardy目前设计已经基本完备，计划明年推出; IRO16-18年计划150-200家店，具体规划尚在商讨中。2)本次收购完成后，公司将专注于对现有品牌的落地与梳理，包括现有的线下品牌及未来的线上品牌，充分利用集团的资源互享，促进公司多品牌业绩释放;3)定增拟以不低于37.80元/股募集不超7.86亿元投向Laurèl品牌设计研发中心扩建项目、Laurèl营销中心建设项目以及收购唐利国际65%股权仍在进行中，尚待证监会审核通过;4)高级时装集团战略继续推进、未来仍存并购预期，不排除向箱包鞋类等其他领域的进一步拓展可能;5)公司持股5%以上股东佳际控股因自身业务及资金需求于7.19公告于7.25起2个月内将通过大宗交易减持不超过865.80万股。
开店运营计划范文4
在顶新国际集团董事长魏应行看来，北京这个城市是“全中国最难啃的骨头”，街道太宽而冬季太长。“在北京没有街逛，你只能逛商场。”顶新集团获得了日本便利店品牌全家（Family Mart）在内地的运营权。
便利店喜欢人们都到街上来，通过快速流动的人群带走店里的快消品。这种业态最宜在气候温和的南方城市发展，例如上海和广州，人们在室外活动的时间更长，商店依街道分布，人们在其间随意流动。
你完全能够理解，全家为何在2004年进入内地市场时，首先选择上海，很久之后才进驻广州、深圳、杭州、成都等城市，总之，在2014年之前，盘踞在华东、华南和华西。很长一段时间里，全家对北京的评估都是“不适合开便利店”―这基本是个业界常识，同样来自日本的便利店品牌罗森也判断说，北京的商业和人流都在商场里，对便利店而言，这可不是什么好土壤。
话虽这么说，罗森还是在2013年进入了北京市场，而它们的老对手7-Eleven早在2004年就开始感受北京的冬天了。
三家日系品牌在上海便利店市场打得不可开交，全家占据头把交椅―这下，全家有点坐不住了。
7月，往来北京机场T3航站楼的乘客已经注意到一个围着“全家Family Mart”Logo的区域在装修了。在《第一财经周刊》本期截稿付印时，北京第一家全家便利店还在等待最后的审批。
北京的知名历史古迹，故宫旁边的一处物业也被全家租了下来。作为后来者，这些最有广告价值的位置成为首选，当然也意味着更高的租金。
独资成立的鲜食厂、物流中心和面包供应中心提前就位。这又是一笔大额投资。“投资规模与店铺成本基本持平，意味着如果花了1万元设立店铺，那后面的这些基础建设也要花费1万元。”顶新集团幕僚长室副理庄伟棠告诉《第一财经周刊》。
全家在各地开店都采用这种做法，亲自掌控关键的产品和运输。这种后端成本需要通过前端店面的规模效应来分摊掉。以上海的3家鲜食厂为例，有800家便利店都从这3家工厂订货，支撑一家鲜食厂生存差不多需要200家便利店。而7-Eleven在北京经营了10年总共才开了100家门店。
全家当然感受到压力，如能提升单店营业额，无需开到200家店就能平衡后端成本。最能提升单店销售的是恰当的商品组合：你总能在这家店里买到想要的商品，你不需要的商品陈列得很少。这是个微妙的细节。
“全家便利店大概有2000个品类，面积决定了每个品类只会选择最畅销的前一两个品牌，除了像可口可乐这些全国性的大众品牌，还要考虑每个品类里最畅销的当地品牌是什么。”庄伟棠说，这种差异通常会很大，比如全家在上海门店的黄酒重点品牌是石库门，到了紧挨着的苏州就变成了会稽山。开发部要先把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，这也是他们半年来反复讨论的事情。
全家品牌的商品部和鲜食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的，包括他们吃东西的习惯、方式和口味。
在便利店业相对成熟的市场，全家会根据地铁、写字楼、郊区等不同的消费环境，制定相应的商品组合。对北京这个新区域，考虑到降低进入新区域的运营难度，全家打算第一批只开6家店，进驻两种商品组合―适于写字楼的和适于观光景点的商品组合。
你可能有这种经验，在生活小区的便利店可以买到酱油，写字楼下面便利店却找不到这种东西，而如果生活小区的便利店旁边挨着旅馆，便利店里就还会有旅行装套件，一段时间过后，旅行装占用的货架与小包装油盐占用的货架比例还可能发生变化，原先一排旅行装变成了两排，原先两排空间拿来放油盐，后来缩减成一排。“不断根据销售状况及时调整，才能使商品组合总是趋于恰当状态。”
资讯部在每家店都铺设了IT系统，并培训每家店的店长、店员，每天把当天销售数据传送到总部。这些数据不只是单日收入一项指标，它包括横向销售额“1至2时销售额多少，2至3时销售额多少等等”，纵向品类“鲜食类当天售出多少钱，饮料类多少钱”，再细化到“可口可乐多少钱、百事多少钱”，再跟时间交叉“1至2时可口可乐卖了多少钱，百事可乐卖了多少钱”……数据每天上传，当天值班的店员工作才算结束。
按照在上海等成熟区域的的工作流程，每个月，营业部和商品部都会拿到资讯部收集来的销售信息，坐下来一起分析数据，得出“商品、品牌到底受不受欢迎，在哪个时段、哪些区域最畅销”。然后进行每个月一次的商品调整。
在所有品类中，自制产品通常比普通品类的毛利率高出10%左右。另外，各城市的公司人都有用餐问题。自制快餐因此成为外资便利店争夺最厉害的市场。7-Eleven在北京申请了餐饮执照，每日提供熟食，网罗那些写字楼里的消费者。这是7-Eleven占领北京市场的重要举措。
但全家认为，做餐饮会降低开店速度，而且加盟店的餐饮管理会是很大难题。“门店订的炒三鲜、麻婆豆腐，送到店面后还要再处理，也就是说每家店都需要再配备后厨。”庄伟棠对《第一财经周刊》说。他们打算在北京也只做饭团、密封盒饭等鲜食，门店只要下单，鲜食工厂处理完，直接冷链送到门店就可以上架售卖―既然是迟到者，开店速度就更不应忽视。
为了配合鲜食，全家在北京都按第三代店面的标准来开店。全家有个店面升级系统。与一般便利店最大的不同，在面积约为100平方米的第三代店中，有20平方米用来摆放桌椅，给那些购买了食物，出门不便食用的消费者提供方便，之前的二代店只是利用靠窗的一点空间设置了一条吧台。这种浪费坪效的事情一般便利店不愿意做。但按照全家在上海的经验，这种“为消费者提供便利”的设施，反过来增加了消费者在店内的消费，尤其鲜食，因为是自有商品，毛利率最高，最终能使店面整体增收10%至20%。
这种店面形式是否在北京也能帮助全家提升单店销售，是个未知数。但魏应行觉得，“国内市场有一个特点，马车跟奔驰可以同时在街上跑。”以前在内地发展事业他们还常担心会不会太超前，要不要收着一点，但看到“国内电商的发展远远超过日本和台湾，直接跨过了商场的繁荣，”他们就改变主意，“不担心消费者接受不了新事物，只怕不能创新。”
在成熟市场，每3至5年，全家都会借合约续签对店面进行翻新，装修时尽量打掉临街的一面墙，改为落地玻璃，创造清透观感，并经常更换玻璃墙贴，活跃气氛，以此吸引顾客增加到店次数。店面面积大的，就翻新成三代店。不够大，就看隔壁有没有稍微大一点的物业“挪过去开三代店”。不够大又不能挪的，就至少增设吧台，提供便利。
店内陈列上，全家希望消费者进门迎面看到的货架一定是面包，引起消费欲望。购买频次最多的品类是饮料，它被有意放在店铺最靠里面的冰柜里，你去拿饮料的途中至少会领略两侧货架的其他品类。面对收银台的一侧摆放卡通类周边产品，哪怕你在收银台排队结账也不会太无聊……这些动线设计，让即便是100平方米的小店面，也“营造出逛百货公司的感觉”。
此外，与电力、电商等公司合作，为周边人群提供代缴电费、代充交通卡、代收快递等服务，这种围绕“便利”新增的项目，反过来能成为消费者进店、顺带消费的理由。
同业竞争在每个行业都存在，而最极端的状况，莫过于肯德基与麦当劳面对面开店进行“巷战”。“那就比底气，A店的产品就是你想要的，看起来又干净，你应该就会选A店，即使可能比B店要多走30米，或者同一个牌子的可乐要贵3毛钱。”全家在内地的运营者认为，消费者做购物计划的时候，会有自己的品牌排序，到时就不是单单由远近决定了。
但截至2014年年中，整个北京总共只有六百多家便利店，而仅全家在上海的店面数量就达到八百多家。居住在北京的消费者并非没有随时购物的需求，但由于气候和商业氛围等原因，去便利店消费的日常习惯尚未形成，在这个市场成熟之前，“我们努力不要在北京亏损太多，就算亏本也要撑着。”庄伟棠说。
7-Eleven和罗森在这个城市的试错成本要低得多。同样自我定位为制造型零售商，他们采用轻资产的方式，只把产品研发功能握在手中，不设鲜食工厂和物流等后勤设施，将这些环节外包。另外，7-Eleven在北京还找到王府井和中国糖烟酒集团共同出资经营。
“要找到很好的物业的话，外来人是找不到的，”罗森中国区总裁三宅示修对《第一财经周刊》说，它们把寻找各地的得力零售商看得比快速开店更重要。“包括洽谈供应商和物流等资源，本地零售商都有更好的能 力。”
或许正因为北京的便利店市场不够发达，它对便利店业管理的要求比上海等城市更为复杂。例如，全家在上海多数店开在居民区，租金较便宜，而北京只允许使用商业物业开便利店，全家下一步要进入社区开店其实很难。地铁和火车站的人流量大，全家在上海有近十分之一的店开在地铁里，但北京的地铁疏散本身就是难题，因此政策上也不太支持地铁便利店的发展。
对任何实体店面来说，选址都是最关键的决策。全家作为初来乍到的闯入者，要在北京获得有利位置，并不容易。
在其他区域，7-Eleven和罗森也都与当地零售商合作。在日本和台湾获得成功后，它们把中国划分成不大不小的区域进行分别授权经营。另外，“即便可口可乐也有区域划分，在不同的地方有不同的经销商。”上海华联罗森总经理张晟说，没有工厂和物流等基础设施，还便于7-Eleven和罗森去到相隔较远的城市拓展新市场，例如青岛和大连。全家则讲求“群聚效应”，即在相近的城市群开店。全家以上海为中心，在苏州、无锡等地也迅速开店。进入北京之后，天津等周边城市就成为下一步考虑的进驻范围。
坚持各区域独立发展的策略，让全家在内地的扩张，较对手更缓慢。
长达10年的时间里，全家只在上海开店。向杭州、成都、深圳、北京等城市扩张是2012年之后才开始的。这让7-Eleven在2010年就实现了全国布局。那时全家规划到2015年时开出5000家店，超过7-Eleven成为外资便利店第一品牌。但现在它仍然只有1200家，而7-Eleven有2000家。
“硬扩张不是不行，但单店的管理和盈利会变难。”庄伟棠说，就“担当”这个管理体系最末梢的职位而言，每家店他每个星期最少去一次，主要管理门店的“订销比”是否被执行。全家认为这是经营便利店最关键的指标，也是最不易执行到位的，尤其对于加盟店而言。“如果订100个销100个，那么第101个客人来的时候就是断货的，这是机会损失。”因此，全家把订销比定为90%，另有10%作为报废。报废成本归加盟商承担，加盟商一开始不认同也不执行这样的规定，担当就要负责不断地纠正他们的订销观念。“不要只看到报废成本，看不到机会损失，后者往往更大。”一遍一遍讲解，并通过每周到店考核强制执行，直到加盟商看到销售确实因合理的订销比而提升，这项指标才被落实。
此外，店长有没有及时送洗店员服装，货柜最下面一层有没有擦干净，顾客进门店员有没有喊“欢迎光临”等等，都是担当每周都要上门查看、计分的工作。全家认为这些细节直接决定着店面形象和终端盈利，品牌如果丧失控制权，店面管理就会走样。
“我们唯一担心的是合格的人才不够。”魏应行说。喊出“2015年开5000家”的计划后，他就意识到，“讲大了”。理论上，这需要5000个店长、25个副理、近200个课长、700个担当，而全家总部也没这么多人。它不得不重新调整计划，按照“三年一个新区域（目前是华北和西南），1年2至3个新城市”的节奏去扩张。
扩张方式保守，却让全家把上海变成了一个大本营。它在内地共有1200家门店，其中800家位于上海，远超7-Eleven和罗森。
先期聚焦于上海的另一个结果，是让全家拥有了一个人才大本营。每当开拓新市场，它至少在管理团队有熟手派出，能被外派当主管的都有3至5年的全家资历。苏州、杭州、成都、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上。
在便利店业，成熟人才是稀缺的。本土便利店公司完全把便利店当成小超市在做，而且通过向加盟商送货赚取差价的方式盈利，实际并不参与经营。而对有大型商超工作经验的人，他们难以接受24小时营业的概念，涉及早、中、晚班的整个工作流程都会改变。数量也是一个问题。以上海为例，每家店需要1个店长、至少3个店员，800家店就需要800个店长，2000多个店员。
每进入一个新城市，全家都要至少提前半年招募，营业端的上手还算快，后勤需要的时间更长，包括采购，不是对一套术语生搬硬套，而是要学习怎么跟厂商谈判，怎么看合约。
得益于讲求运营细节，3个日系便利店品牌中，全家最后一个到达北京，却是目前最接近盈利的一个。
在上海，全家的客单价在同行中最高，达到11至12元。庄伟棠记得，大约在2011年，有些全家店面开始盈利。“不一定是最早开的那批店，也不一定是位置最好的店，事实上最早盈利的店在青浦，”他说，在上海城市外扩的早期，它付出的店租金还没有这么高。
在超速发展的中国，即便选址准确，何时盈利也是未知数。无论单店品类管理，还是选址、开店、试错、调整，快速完成一个又一个PDCA（Plan-Do-CheckAction）循环，提升品质，这是全家认为自己可以掌控的那部分。
因为在新区域的扩张需要投入，整体盈利计划又要推后了。
在日本，7-Eleven用8年时间实现盈利，全家则用了10年。在内地市场，这个时间会更长。但“一旦做成了，就是全球最大的便利店体系。”庄伟棠说。
在中国缓慢发展了20多年后，便利店业态正在迎来高增长时期。据中国连锁经营协会的《2013年行业发展状况调查》，受购物中心和电商冲击，超市和百货在2013年的销售增速明显下降，分别为8%和1%，但便利店的发展步伐却在加快，整体销售额增速达17%。
在其他实体零售业态不景气，纷纷关店的时期，街上空出铺面增多，便利店“可挑选的空间变大，且租金下降”。在台湾，约2300人就有一家便利店，日本则是2000人。在上海，这个数字是3000人，北京则是2万人。按经验丰富的便利店从业者的判断，便利店在目前的中国还处于“极度缺乏的状态”。
机遇让大家变得兴奋，扩张计划重新提升日程。7-Eleven为加快扩张，开始鼓励合作伙伴“携店”加盟。作为加盟的一种方式，“携店”加盟意味着投资者可用原有的店面重新装修，加盟费相应减少。
开店运营计划范文5
展店顺利，二、三线城市发展势头较快
物流配送系统支撑公司网点扩张和高效运营
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武汉中百(000759)
七八月份销售情况良好，同店增长令人满意
我们了解到，7、8月份公司销售情况良好，仓储超市业务7月份同店增长为12.33%，8月份同店增长13.07％。今年上半年为16.36%。考虑到同期CPI涨幅的回落，7、8月份的同店增长是令人满意的，也反映了目前武汉消费市场依然繁荣。先前担心的禁塑令实施后可能对仓储超市的客单价形成一定的压力，而从7－8月份的同店增长数据看，这一担心不足为虑。
展店顺利，重点转向湖北二、三线城市
仓储超市：全年预计新开13－14家。自公司1998年开出第一家仓储超市以来，公司进入超市业已经11年，门店数也从98年的2家发展到08年中期的111家，其中湖北省境内73家。
近两年公司每年仓储超市的开店计划都在10家左右，今年是不少于10家，目前展店顺利。上半年新开7家，其中武汉市2家，其余均在湖北省。第三季度新开4－5家，全年预计新开13－14家，其中武汉5家，其余为湖北省。可见，湖北的二、三线城市已经成为开店的重点区域。
明年新店应该也在10家以上。公司目前有储备店面10家左右。湖北有二、三线城市70个，目前公司只进入28个，开店空间还非常大，这些二三线城市，外资超市还无暇顾及或在湖北全面铺开，目前只有沃尔玛在襄樊开了一家超市。对于武汉市的开店空间，公司认为，在中心城区网点已经密集，但由于武汉作为中部重要的中心城市，城市在不断扩张，周边新兴小区逐步形成和成熟，需要网点。而公司今年以来的同店增长，也表明市场饱和是相对的。
便利店：08年新开80家。公司目前在武汉没有竞争者，因为便民店需要后台支撑，且管理难度要难一些，琐碎一些，新进入者有竞争压力。因此，我们认为，这一块业务将保持稳定增长。
重庆中百大幅减亏
上半年重庆38家门店实现收入只有2.19亿元，同比增长亏损在所难免。公司派遣了原采购总监负责重庆业务，表明公司对重庆业务的重视，预计今年亏损在1500万元左右，和07年3000万元的亏损相比，已有很大进步。
今年上半年，公司没有在重庆新开门店，这可能表明目前公司对重庆业务的发展趋于谨慎，我们了解到，公司重庆业务的策略转为开设3000平米的食品加强型超市。我们认为，“山城”大卖场的商圈和平原的“商圈”辐射半径有很大区别，就如格力的专卖店在重庆发展红红火火势头能够盖过家电卖场一样。我们认为，就目前的销售规模和发展速度，重庆业务一、两年内要实现盈亏平衡还比较困难。
生鲜业务优势明显
对于超市，特别是内资超市，我们比较关注生鲜业务，因为生鲜业务的集客力强，是内资区域超市龙头的优势所在。如果区域龙头在生鲜领域都无法形成优势，那么就很难和非食具备优势的外资超市相竞争。
通过门店走访和比较，我们发现，公司在生鲜业务方面具有优势。这主要得益于区域网点密集以及精细化管理。包含损耗在内，公司生鲜业务毛利率有10－11％。公司对生鲜业务刚开始也是推行小老板制度，但随着规模的不断扩大，采购趋于集中，因此目前在门店层面做了激励，每年盈利增长的30％用于对生鲜小组的激励。而生鲜采购越来越集中，尽量做到菜采田头，果采山头。07年蔬菜水果的直供金额接近1亿元。菜采田头，果采山头，与农民签订合作协议，成立果蔬基地，不仅保证了货源，缩短了流通环节，保证了产品的新鲜度，还具备税收方面的优势：直接向农户采购，可以免去增值税，只要缴纳5％的营业税。
物流配送系统支撑公司网点扩张和高效运营
公司常温物流配送中心建成于2003年，通过高位货架、无线网络通讯技术、无线手持终端、条码扫描技术、电子标签辅助拆零配送、计算机信息管理于一体的智能化仓库技术，实行按客户、商品、批次分别对商品进行精确的分类定位管理，实现“储存立体化、装卸机械化、分拣电子化”，是国内超市企业中管理和设施居前的、且运营相对成熟的物流配送中心。物流配送中心的损耗率控制在万分之三，门店满意率在92％以上。该中心经营18000个商品品类，8天可完成一次周转，年配送金额在20亿元左右，年运营成本1000多万元（包括300个多人的人工成本、水电运输成本和折旧）。正是强大的物流配送系统的支撑，奠定了公司在武汉便民超市独霸市场的地位，也有利于仓储超市向二三级市场的顺利推进。
我们还参观了科德冷冻食品公司。该公司为武汉中百的600多家连锁超市门店提供了冷库和冷链物流的支持，保证了冷冻冷藏食品、水果的新鲜度、质量和配送的及时性。而且通过对外服务，实现了自身的盈利。据了解，公司一年的收入900－1000万元，年运营费用700多万，利润率达到13％左右。
激励机制不亚于民营企业
主要表现在两个方面：（1）通过05年股市低迷时期成立投资公司收购法人股股权等巧妙的股权安排，公司目前190多个高管通过该投资公司间接持有公司股权，并且每年分享红利。这使经营管理层的利益和投资者的利益捆绑在一起。05年以来，公司都有稳定的现金分红。（2）店长激励：店长的奖金和业绩直接挂钩，利润占考核权重的80％，年底业绩超出计划30％的部分，店长和公司四六分成。至于期权激励，目前方案仍在武汉国资局。
开店运营计划范文6
徐涛，猫的天空之城创始人，同时也是门店拓展负责人，一次迫不得已的开店破局了这个行业苦苦思索的一件事：书店究竟可以怎么个玩法。
“这是最好的时代，也是最差的时代。”套用英国狄更斯的话，徐涛反思概念书店就是出生于这样一个变幻莫测的时代之中，而如何将概念书店经营下去，并得以在未来5年内开到100家。徐涛给出的答案是没有好的经营模式，没有好的产品理念，没有好的聚客方式，没有好的商业地段，就没有猫的天空之城下一步。
破局者
2009年，苏州平江路，猫的天空之城第一家店开业。踏上自主经营之前，徐涛的主要工作是IT行业销售，尽管太太跟这个行业搭点边负责产品设计，如手绘明信片、杯子等创意作品，但产品仅仅是放在书店、咖啡店等门店售卖，根本没接触到终端消费者。
一次偶然的机会，两个人一拍即合，决定租下当年刚刚开发完成的平江路，一条江南小街，古色古香类似景区、社区相结合的商业地段。
由于资金有限，徐涛决定先放弃人流量最多、展示面最好的沿街商铺，先尝试性地在平江路深巷内找一家面积不大、格局不错的门店，最终以年租金3万元租下了平江路深巷内一间32平米店铺，经过一番装修和布置开门营业。当时，打着书店招牌，但又卖着咖啡和设计感极强饰品的，全苏州仅猫的天空之城一家。
概念书店的名称，让消费者很好奇。徐涛回忆，或许这就是体验式消费。
引起消费者好奇的同时，也引来了世博会筹办单位的好奇，这究竟是一家怎样的书店，特色布局、特色饰品，还有那些可以让人停下脚步阅读的书籍，这究竟是一门怎样的生意？于是，世博会小组决定将猫的天空之城作为城市印象中的一部分，收录到纪录片内。
纪录片一天将近20小时在上海世博园连轴播出，开园期间世博园高峰时期每天50万人次，无形中猫的天空之城做了一次很好的宣传。
于是，上海世博园排长队，位于苏州平江路32平米的猫的天空之城门外也排起了长龙。一下子，猫的天空之城从籍籍无名，到成为一种消费生活习惯，消费者更是将猫的天空之城，昵称为“猫空”。
做书店有诚品，做咖啡有星巴克，徐涛赋予猫空的是一种生活理念，他告诉记者，回归消费者本源，听他们想要的是什么。
当书店业日渐低迷之时，概念书店的横空出世，也让猫空瞬时成为这个行业新的一缕阳光。原来仰仗诚品书店者，如今也更多地认识到猫空，认识到这家概念书店的破局现象。
在商业地产招商运营开发方面有着丰富经验的时尚创建执行董事陈焯宾看来，徐涛是聪明的，“他抓住了一个空白点，打造概念书店，以书店+咖啡的形式以环境打动消费者。而对商场而言，有时也需要书店尤其是概念书店来让消费者愿意停留。”
跨界再生
从没有一次偶然的成功。尽管猫空开业后遇天时人和地利之大势，尽管徐涛很谦虚地表示这是一门赶鸭子上阵的生意，但世博组为何选择了猫空而不是其他，这或许更能引起行业关注。
从地缘角度来看，猫空选择苏州，选择平江路作为第一家门店的布局，正是说明了猫空对自身定位和消费者人群的深刻分析。
苏州平江路，远近闻名于国内外，出名的不是单纯的这条路，而是路背后的故事，犹如上海的南京路、成都的春熙路，苏州的平江路成为很多想了解苏州风貌，想听听这个城市故事，想一解苏州评弹之馋的外地游客必去之地。而且，苏州平江路地处苏州市区，周边交通便利，也是当地居民会面游玩的好去处。
根据苏州市政府测算，苏州平江路年人流量在去年达到500万人次。
于是，猫空在人群定位上瞄准来平江路游玩的背包客和当地居民，因此在产品设计上推出了给未来的自己写一封信、手绘地图等各种适合背包客的产品，同时也推出招牌系列饮品。而这一切背后正是吻合了背包客游玩过后希望停下脚步，品味这座古城韵味的心声。
一年下来，作为开店新手的猫空奇迹般地赢得了第一桶金。
扩张之战
2009年过后，在2010年上海世博会人气带动下，猫空排起长龙让徐涛始料未及。按照传统做法，徐涛应该第一时间物色更多的门店进行扩张开店，或是一成不变安于现状。
徐涛既没有迅猛开店也没有安于现状，而是和其他概念书店做法不一样的是，花巨资用了2年时间建立家具工厂、中央厨房，筹建培训机制，完善团队建设。
正是这一棋局，让猫空在后期开店时解决了一系列后顾之忧，完成了一次弯道超车的破局。
有了自己的家具工厂、中央厨房、人才团队，徐涛认为这样开始扩张才没有掣肘。
对于徐涛的这一步做法，陈焯宾认为：“做连锁品牌最要解决的是供应和人才问题，猫空显然走对了这一步，因此对后续的开店和运营管理能得以保证。”
2011年之后，小有名气的猫空开始了一系列的扩张动作。苏州、上海、无锡、大连等地都开有猫空。
“一、二、三线城市，我们都有考虑，但城市商圈选择上一定要跟猫空的定位符合。”徐涛补充，有小资氛围，喜欢旅游，热爱生活。
尽管很抽象，但以上海为例不难发现徐涛选址的眼光。上海大学路上的猫空，地处复旦大学周边，正是这群从学生时代培养起来的忠实客户，让猫空走到哪儿都有粉丝群。
上海新天地，时尚之都最时尚的去处，徐涛解释当初进入新天地的缘由，与上海大学路同一运营团队――也就是新天地运营开发团队让猫空有机会入驻这个时尚之都时尚中心。
因此，徐涛总结自己在选址过程中的几点秘诀：首选一线城市，首选景区、社区商圈，其次才是购物中心。“景区和社区商圈符合猫空定位，也是猫空最擅长运营的两大地段，而购物中心我们一定先考虑有运营经验的商场。”
这样的选址眼光，来源于徐涛差不多一年去100个不同项目累积而来，尽管不是做商业地产出身，但徐涛调侃现在的自己也属于半个多商业地产人。
借船出海
古有草船借箭，今有借海出船。
徐涛从将设计产品寄售别家门店，到开出自己的一家店，到计划2014年开到100家门店，这出草船借箭的手法炉火纯青。
不过，事情还没有结束，徐涛筹谋的是更大一个棋局。
“我一直在思考一件事，如果单凭开门店，猫空的经营模式还不足以有更大的空间，毕竟租金成本、人力成本是很大的一部分，但如何通过自创的产品成为这个行业的招牌，是我在琢磨中的一件事。”徐涛激动地向我们讲述着他计划中的一件事。
事实上，按照猫空目前的经营收益，40%来源于自创的产品，30%来自于饮品销售，30%来自于图书收益。
正是这样的收益比例，让徐涛看到了更大的商机。按照现阶段猫空的架构，产品设计店面布局由太太负责，门店经营则交由经理人掌控，门店拓展则是徐涛掌舵。
铁三角的设置，让这位年轻的老板在空隙之余看到了产品设计在整个行业的缺失，而太太2年内手绘的苏州地图也让这个圈内多了一幅有趣的作品，往往很多消费者也冲着这样的产品而来，更多的是行业还缺少富有创意的手绘产品。
按照徐涛的筹划，未来还将成为更多商家的供应商。