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门店运营分析范文1
异地扩张催生管理蜕变
相较于其他连锁零售行业，烘焙连锁企业的经营业态更为复杂，企业运作往往涉及采购、库存、销售、生产、配送、加盟、会员、预定、门店加工、门店管理等产业链的上下游。因此，要想摆脱同质化束缚、在激烈的市场竞争中脱颖而出，烘焙连锁企业需要比其他竞争者更快地获取各种经营参数与相关信息，并且更迅速精准地分析和处理整体门店运营数据，这就要求信息化触角延伸至企业管理的各个层面。
从这场雄心勃勃的管理转型拉开大幕之初，味多美便制定了明确的运营精进目标：加强总部对门店的运营管控力度，使店面库存清晰可控，业务流程追溯简便快捷;优化账务处理机制，加快门店至总部的数据响应速度，财务数据有业务来源支撑 ;通过海量经营数据收集、汇总、整理、分析、挖掘，辅助决策层制定营销方案。显然，味多美希望借助信息化这一竞争利器，优化运营流程、提升运营效率、降低运营成本，并实现前后端一体化管控。
经过严格的考察与甄选，味多美选择了鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案，借助其蕴含的科学管理理念，实现260余家直营门店的有效协同运作，以及门店与总部、财务与业务的一体化管理。而通过信息化效能在门店管理、集团化管理层面的全面发酵，味多美的管理能力体系也日益得到巩固，并逐步推动企业走上智慧运营的轨道。
单店盈利 拯救「店铺模式
习惯以门店为载体致使目前许多烘焙连锁企业多以门店扩张的形式达到树立品牌的目的，然后这往往造成单店盈利能力不断下降，甚至出现部分门店亏本经营。不断的开张、关店不但会给企业带来运营成本压力，对品牌价值的塑造也会造成一定的负面影响。味多美深知，保证单店盈利能力是规模扩张的基础，稳定的单店盈利模式更是企业由单店迈向多店的支撑。于是，味多美开始在易成商贸流通企业整体解决方案的助力下，着力打造清晰、透明的门店管理。
如今，味多美各门店对物品实际出数实现了有效控管，彻底杜绝了门店跑单、漏单，为集团化管控提供了精确数据。另外，各门店能够通过POS端及时查询生产、销售、结存报表，不但使得商品进销存管理真正高效透明，门店管理人员也可通过分析此类报表，清楚了解各门店管理漏洞所在，从而改善、提升店面日常的运营管理能力。快速反应的POS端让门店的收银过程变得快捷轻松，不仅间接促进了店面人流量的提高，提升了单店盈利能力，还在无形中改善了客户的购物体验，有效维系并增进了味多美的品牌忠诚度。
集团化管控
同时，味多美依托从前端门店到后端财务、从零售促销到经销渠道的一体化信息化管理平台，彻底杜绝信息断层的出现，实现井然有序的集团化掌控。
味多美在北京、上海、包头同时拥有符合国际标准的现代化中央工厂，集生产、配送、销售为一体。通过易成商贸流通企业整体解决方案生成进销存报表分析，味多美工厂可合理配送各区域内门店货物，最大限度地节省原料，最终达到成本的严格管控。味多美总部统计部门统一接收各门店销售数据，从而减少门店重复做帐工作，统计部门处理店面的账务周期从原先的1周缩短至第2日即可查询，味多美管理层对于门店所有的盈亏也第一时间了然于胸。
另一方面，味多美总部对于各类节庆促销的支持力度也得到极大提升。统计部门可通过易成ERP系统直观分析各门店促销期间每日的销售情况，从而帮助管理层及时调整集团统一化的促销优惠、会员活动等，并可针对各门店的实际情况分析具体做法，有效实现各门店差异化经营。而当每日的数据保留在易成ERP系统中并形成海量数据后，味多美的决策层便可通过甄选历史数据，了解明星产品销售趋势、门店利润贡献分布等关键经营数据，从而掌握市场脉动，做出及时有效的市场决策。海量数据的提炼与分析还可协助味多美进行能力移转和方法提炼，提升并加固单店复制能力和异地扩张能力，为未来数百家门店的快速、规模化复制扩张奠定坚实的基础。
全新经营模式挑战
当前，长期极度依赖地面营销的传统烘焙企业纷纷抢滩网购市场，互联网营销已然成为一片通路的蓝海。充分整合并利用传统线下门店资源的网络销售，对于烘焙连锁企业而言，不仅意味着新通路拓展带来的全新盈利模式，更是对原有经营模式的有益补充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至将互联网营销这一新模式作为核心战略，来调配企业的内部资源。即使有线下终端的开拓，也是为了配合网店，并发挥辅的服务职能。依托于网络平台的轻资产化运营业态成为本土烘焙行业的重要走势已毋庸置疑。
如今，包括味多美官网旗舰店等垂直平台的开设，团购等借力第三方平台的销售模式在内的多项“触网”行为都在悄然进行中，随着门店地图不断辐射全国，资产网络化运营能力逐渐成为味多美现在及未来的运营能力重心。
易成商贸流通企业整体解决方案将提供各渠道独立的经营支持和消费者的统一管理，帮助味多美无限贴近客户，传导企业独特的品牌格调。可以看到，本土烘焙行业的整体经营业态由个体工商业即家庭作坊，逐渐向中央工厂供应、连锁加盟体系演变的态势已不可逆转，和零售业、餐饮业一样，烘焙门店正以铺天盖地的规模迅速成长。
改造进行中
目前，味多美项目正处于如火如荼的二期实施中。由于味多美门店众多，为保险起见，业内厂商惯用“并行”的实施方法，即在一段过渡时期内，让操作者一边使用信息系统，一边用手工方式工作，保证操作人员不会因为不熟悉信息系统而耽误了正常工作。然而，考虑到操作人员不熟悉新系统会在实施初期抵制新事物，“并行”的实施方法则会为他们提供各种各样的理由拖延使用。
门店运营分析范文2
一、旅行社连锁经营及大学生旅游市场相关文献研究
近年来，不少旅行社走向连锁经营发展。杨骏等从“广之旅”等企业的连锁经营模式研究，提出连锁经营提升了企业的现代化管理水平；冯世娥则揭示了旅行社的连锁经营是竞争的必然选择。
关于大学生旅游市场的潜力，国内也有不少学者研究分析。宋佳婕指出大学生市场缺乏有效的机制；万红珍等提出发挥政府和社会各界的力量改善大学生旅游市场环境；朱迅成等着重对校园营销、市场调查及服务质量三方面提出相应的对策；丁春文认为应丰富大学生旅游产品以应对大学生多样化的需求；邱生荣则采用SPSS软件等进行分析，建议大学生旅游市场的开发需通过政府、企业、学校相互协作。
通过上述文献，发现将旅行社连锁门店与校园运营结合的分析研究不多，因此本文结合这两方面，总结校园中的旅行社连锁门店运营管理经验。
二、校@旅游运营与连锁门店运营的差异
（一）市场现状分析
目前，大学生旅游市场中以学生旅游居多，其弊端有：大多简单复制旅行社常规产品，同质化严重；恶性低价竞争；旅游服务质量参差不齐。
（二）连锁效应
与学生旅游运营模式相比，校园中的旅行社连锁门店则凸显了其连锁效应。
1.品牌优势。米游工作室（以下简称“米游”），可利用福建中青国际旅行社（以下简称“中青旅”）良好品牌印象，使大学生产生信任感。且米游的服务质量高于普通学生旅游，如正式旅游合同保障，并匹配正牌的导游讲解及服务。
2.后台系统优势。米游依托中青旅后台系统――易呀游，可随时实现资源最佳调配。国内还有许多优秀的旅游系统，如以网上交易为核心的“八爪鱼在线旅游”；旅游同业交流合作为主的“欣旅通”；信息共享智能化的“金棕榈”。但是易呀游简易操作、产品库存大的特点，反而更适合在校园旅游市场中应用，使得米游更快掌握系统操作、利用资源。
三、连锁门店在校园中的运营管理
（一）市场定位
大学生的特征是闲暇时间多、旅游动机强烈；但其思维活跃、好奇心极高、旅游参与互动性高。
（二）产品开发
1.团体出游产品，同时促进团队合作。例如“大樟溪素质拓展一日游”，针对班级或学生部门，给予优惠价，且增加“野外生存”、“撕名牌”等互动互助的游戏活动。
2.节日主题游产品，在万圣节、圣诞节等节日里推出“主题交友游”。如在“双十一”推出“一日CP游”，利用罗源湾海洋世界景区的特惠活动，参观游览的同时增加游戏任务卡，将“游”与“玩”相结合。
（三）宣传销售
制作横幅、海报以及宣传单页，并举办“我的旅途我掌控”、“旅游攻略大赛”等竞赛，增强宣传力度。另一方面，扩大线上宣传，如微信、微博等。同时注册“米小游”微信号并建群，进行“抢红包”活动，吸引大学生主动邀请好友进群，并且给予“最佳手气”者“出游抵用卷”的福利。
四、连锁运营中出现的问题及应对措施
（一）安全问题
第一，学校监管压力。大学生在校出游时意外事故的事例并不罕见，对此，作为连锁门店，在安全保障方面得到企业的强有力担保，加之推出新产品时避开危险景区。如十八重溪的漂流惊险刺激，虽满足大学生爱刺激的喜好，但该景区的安全设施不够，应避开。第二，大学生的自我防范意识较弱，作为学生自主经营，更应设身处地为大学生考虑。如夏季出游，推荐大型水上世界设施代替大学生喜爱的山间户外漂流景区。
（二）宣传推广的转化率
赵曙光认为社交广告是借助兴趣型和关系型网络的信任优势，成为促进用户购买行为的重要动力。一般的宣传推广转化率不高，故应有效地利用社交广告。如米游一般的微信文阅读量仅在100以内，但通过大学生社交圈分享转发，“一日CP游”产品阅读量达338次。
五、研究总结
门店运营分析范文3
服装品牌运营商的应用需求
支撑膨胀的渠道体系
在现阶段，品牌运营商最常见的扩张手段是扩张渠道体系，由此带来的直接后果是终端门店与经营规模都会在短期内快速增加。要做到对未来市场销售形势的及时掌握，企业就必须对规模庞大的终端门店具有极高的掌控能力，需要将每日的销售数据进行快速收集、整合，并与财务系统建立高效、准确的对接。因此，建立一套与企业新的渠道体系相匹配、面向所有店铺（直营与）、功能全面的分销与零售系统将是品牌运营商支撑渠道体系的必需条件。
对不断复杂化的供应链进行有效管理
随着企业规模的膨胀，企业的服装品类将得到极大扩展，运营手段也将更加多样化，将有更多的原辅料供应商、外协加工商、商、服务商加入到企业供应链中来，供应链的规模与复杂程度也会提高，管理难度将大大增加。供应链管理的核心就是资源整合能力，面对从设计研发、订货、采购、生产、物流、销售等繁杂过程，企业只有通过分类清晰、功能明确的信息系统，才能将供应链中的所有环节有效串联，进而整合起来。
提高企业快速反应能力
当前服装市场的竞争日益激烈，服装的时尚化，多品牌、多款式、小批量、快交货已经成了市场需求的实际情况。想占据市场领导者的地位，企业必须提高从设计、研发到生产、销售整个链条的快速反应能力。通过完整的信息化体系，企业可以将价值链所有环节有效联系起来，使企业运营的每个环节都能将自身的调整快捷有序地传递到上下游以及整个企业，从而提高企业整体的快速反应能力。
为科学决策提供依据
企业发展到一定规模后，经验性决策和决策信息不足会越来越成为影响管理者理性判断与科学决策的直接原因。企业可以通过建设数据仓库、综合报表分析和决策支持等系统，实现信息流的整合和贯通，通过信息系统提供的多种分析功能，对海量数据进行多角度、多层次的分析，然后将分析结果转化为高层决策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、准确地了解公司内部运营和市场的信息，在此基础上及时进行策略调整和流程优化，保证决策的科学性和可行性，有效规避决策风险。
实现企业精细化管理
对于正处于快速发展阶段的中国品牌运营商而言，强化内部管控是其成长过程中的必修课。企业的内控是通过管理的不断精细化来实现的，管理的规范化、标准化、数据化是精细化管理的前提与保证。有效的信息系统将帮助企业从 “人控”转为“机控”，将无需人工干预的管理制度、参数嵌入到各个系统中，形成刚性约束；将业务流程标准化、流程化，增强对重点业务、重点环节、重点时段的监控；将员工的绩效进通过信息系统进行客观、准确的评价，调动积极性，所以就现阶段而言，没有高效的信息系统，品牌运营商的精细化管理是无法实现的。
服装品牌运营商的IT系统搭建
根据前述企业IT应用需求，一套较为完整的服装品牌运营商IT系统搭建可从六个环节考虑。
ERP（企业资源计划）
作为一个高度整合的企业核心管理信息系统，ERP 会将企业运营的关键资源进行集成管理，如何界定企业关键资源是系统建设面临的首要问题。若ERP涉及领域过多会导致成本高、系统过于复杂；纳入领域少则会出现数据接口庞杂、信息孤岛现象。根据目前服装品牌运营商所处的发展阶段，本文认为企业的销售数据、财务数据、生产管理，以及人力资源属于企业的关键资源，应做到数据的无缝连接；同时系统还应具备在详实可靠的数据基础之上进行分析总结、支撑高层决策的能力。因此，ERP系统应包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划、人力资源、商务智能共七个功能模块。
POS（销售终端系统）
一般而言，服装企业的销售体系较为复杂，拥有不同渠道和不同的门店业态，企业在不同的发展阶段也可能上线各种版本的POS系统，多系统、多版本同时运行的状况很普遍，给门店管理、商品管理、零售监控等工作带来了较大阻碍。建议企业将终端门店的零售管理整合到一套综合POS系统上来，这样可以实现标准化的门店管理模式、统一规范的商品销售流程、全局视角的商品管理分析。一套完整的POS系统可包括一般功能、库存管理、员工管理、在线查询及报表分析四个主要功能模块。
WMS（物流仓储管理系统）
为支持未来的业务增长目标以及配合公司新的渠道体系，企业在扩张阶段往往会设立区域物流中心，以降低整体物流成本、减少货品的在途和在库时间。在启动新物流体系建设后，同时要上线与之匹配的WMS系统，以提升物流管理整体水平。WMS建成后，将形成总部对各地物流的协调和监控，各区域中心在收货、入库、存储、出库、库间调拨等重要环节均可以实现系统化、流程化管理；同时形成物流中心集中库存、共同配货的运作模式，为门店的拓展与运营提供物流支撑。建议WMS包括入库管理、出库管理、库存管理、数据管理与系统管理五个功能模块。
CRM（客户关系管理）系统
CRM系统将是雅鹿控股对各级分销商与终端客户信息管理与信息挖掘的重要工具，系统围绕客户生命周期发生、发展的信息收集，分析客户需求，进行精准营销，通过主动式客户服务与客户关怀来提高客户满意度，满足不同价值客户的个性化需求，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。CRM系统主要子模块应包括：客户管理、VIP客户管理、客户服务、销售管理、综合析、呼叫中心。
PLM（产品生命周期管理）系统
PLM系统涵盖了产品生命的全部过程，实现了从产品的培育期、成长期、成熟期、衰退期到结束期的全面数据管理，解决了研发过程中的协同与效率问题，服装品牌运营商的PLM系统可包括五个功能模块：产品线计划、产品故事与设计、产品管理、面辅料管理、采购与成本管理。
门店运营分析范文4
有的传统公司其实是科技公司――华住（原汉庭）就是一家隐藏在传统酒店业外表下的科技公司。2012年年初，创始人季琦重新担任公司CEO后，一方面将汉庭更名为华住酒店集团，完成对中高端酒店品牌的布局，一方面致力将华住改造为一家具有IT基因的公司。
去年年底至今，华住在业内首推自助选房、自助入住、零秒退房等移动服务，并推行客户全触点策略――全面推行官网、APP、新浪微博、微信公众号、甚至尝试进入天猫商城等各大电商平台、以及部署门店无线网络、对门店内部管理进行新兴技术应用等等。在这家酒店公司，IT几乎和卖房一样重要。
事实上，在过去很长一段时间，华住并非酒店行业的技术变革先锋，现在它希望成为一家最具IT基因的公司。这也是当前传统行业的共同趋势，无论从外表还是内里，都亟需向科技公司进化，这是互联网时代所有传统行业的宿命。
为了完成这一蜕变，2011年12月～2012年1月份，季琦开始亲自管理技术部门。据身边的员工回忆，那段时间季琦处于一种焦灼状态，急切希望对华住进行彻底改变。季琦如此迫切的原因很简单――客人已经发生改变。根据华住内部的分析表明，华住现有的1300多万名会员中，20～40岁年龄段的商务人士占比约70%。80、90后是消费主力，他们与网络时代同行，乐于分享愿意大胆尝试新科技，同时面临激烈的社会竞争和工作压力，因此热衷于网络购买和一站式服务，而华住的服务、营销方式、管理模式也要符合他们的口味。
2012年底，季琦从具体的事务中抽身，任命刘欣欣为华住第一任首席信息官，直接向首席运营官解云航汇报。在三人的日常讨论中，季琦提出一个诠释酒店业IT基因和效果的奇迹公式――细节+新技术+新思想=传统服务业的奇迹。这个公式背后的含义是：身处传统的服务业你需要关注细节，之后要有新技术，然后你会产生新的思想，最后创造各种各样的奇迹。其实华住面临的现实也很严峻，未来两三年国内酒店市场会趋向饱和，华住需要关注客户体验关注客户评价，提供差异化的服务体验，保持市场上的领先地位。
移动变革先锋
在季琦的布局中，与顾客亲密接触的移动应用是重点。除了市面上看得见的各种企业移动应用，季琦更希望将移动服务扩张为一站式的顾客服务体验。他在2012年底提出一个想法――客人到店后自助完成入住手续。
“不可能，国内的法律有相关规定，身份证登记是必不可少环节。”这个想法一开始遭到了解云航和刘欣欣的双重否定。不过，这个想法也让两人跃跃欲试，接下来为了实现这个想法，在办公室的黑板上画满了每个入住的环节，一步步琢磨哪些环节可以通过自助解决，哪些环节还需要人工解决，比如身份证登记既然有法律规定，那么就不要试图去改变它。
为了这个自助服务的想法，解云航和刘欣欣很长一段时间“行为异常”――他们跑到公司隔壁的万豪酒店琢磨摆在大堂的一块块屏幕。如果去星巴克，不是为了喝咖啡，而是为了看收银员的发票机。而到了杭州的外婆家餐厅吃饭，在排队等候时研究门口的叫号系统。到了机场，去琢磨机场的无线网络和各种屏幕。
最先华住推出的产品是“网上自助选房”。顾客通过官网和华住的APP，就能像在机场进行自助值机时选座位一样选房，不同的是可以看到房间外的地图、房间的建筑布局等实况。为了鼓励顾客使用这项服务，华住在门店开辟针对这部分顾客的绿色通道服务。2012年11月，开始在汉庭推行这项服务时，第一个月只有10位客人使用这项服务，到了今年10月份，这个数字激增到一个月4万～5万人。“消费习惯需要培养，有时候就是要耐得住寂寞。”刘欣欣表示。
接下来，华住在汉庭1300多家门店推出了一项更具份量的门店自助Check-in服务。从外观上看，自助终端类似一台iPad，右侧带有身份证刷卡槽。顾客可以通过这台终端完成预订、选房、支付整个流程，最后到前台取房卡和发票。
整个界面的设计和流程的感觉类似于在机场办理自助值机。
入口分为会员和非会员，会员点击进入二级界面后，所在的酒店的房间类型、价格、会员价、可选房数、天数等信息便全部呈现，当你确定这些信息后，系统会推荐安静房、朝阳房和靠电梯三类房间，这个推荐是根据客人以往的住房记录进行的推荐。
进入支付环节后有一个小细节，除了华住的储值卡外，还可以选择支付宝支付，只要用机器右侧的卡槽刷身份证就可以关联到客人的支付宝账户，根据支付宝发送的确认短信支付房费。当然，也可以采用柜台支付的原始办法，不过那样就无法享受房费优惠了。“为了吸引顾客体验自助Check-in，我们推出了房费优惠等多种措施，相当于将采用自助系统节省的成本和费用回馈给客人。” 刘欣欣表示，整个设计的关键是让上一个环节帮助下一个环节，尽可能黏住顾客，让顾客喜欢华住。
华住内部做过计算，通过前台办理入住需要3分钟，而采用门店自助服务时间会缩短到30秒。对于旗下1300多家门店来说，一方面节省了大量的刷卡时间和交易费用；另一方面可以节约大量前台人力资源，对于上千家门店而言，这是一笔不菲的支出。对于已经普遍使用智能手机的顾客来说，他们也更愿意享受这种自助服务的便捷，对于定位经济型酒店、以规模取胜的汉庭而言，这一点尤为重要。
接下来，华住计划在集团旗下两个高端品牌――漫心度假酒店以及即将开业的禧酒店推行这项服务。与汉庭希望达到的便捷目标不同，这两类酒店推行自助服务是为了更显著提高客户体验。在这两类酒店，前台概念将完全消失，客人可以选择坐在大堂的任何一个角落，前台人员会拿着自助终端走到客人身边办理入住。和汉庭不同的是，通过这台终端，服务员可以直接提供房卡和发票服务。
有了网上自助选房快速的推广历史，解云航对自助Check-in的推广期望值很高，他希望明年一天有1万客人使用自助服务。“想想航空公司的自助值机吧，酒店业的消费者的习惯也会很快发生改变。”解云航认为无线本身在今天已经不足以吸引客人，而应该成为微创新的高速公路，以达到提升内部运营效率、外部销售能力的目标，这才是我们要做的事情。”接下来还将在华住行业首推自助Check-out、身份证房卡等服务。
变身科技公司
在华住全面拥抱科技的战略上，季琦的思路是“不只做信息化，而要展示的是信息化的酒店管理集团”，这位创始人的种种举措，显示着从业界所熟知的连环创业者到成熟守业者的角色转变。
在具体的措施上，他推动了公司各个部门全面转向“以客户为中心”的公司，以担任变革重任的技术部门为例，为了适应这一变化，技术部门的架构从原来按照软件和硬件划分的IT部门架构，调整为内部客户和外部客户进行划分的部门架构。业务部门的总监以上的管理者会被邀请对每个月每个季度的项目，依据客户满意度、公司业务价值贡献度、价值驱动分等指标进行现场打分，评选更有业务价值的项目。这样的项目包括酒店管理人员通过APP，及时修改房态实现零秒退房等。
在这样的创新思维下，华住的内部运营体系也发生相应变化。华住今年的另一个重头戏就是社会化体验全跟踪运营体系的建立，最初的想法源于解云航希望从集团运营角度，建立客户跟踪体系，打造客人心目中的酒店。绝大多数企业将此称为舆情监控或称为媒体监测。不过仅仅止于获知信息，而无法对信息进行更有效利用。而在华住的布局里，媒体检测仅仅是整个项目的一部分信息，华住还通过官网、APP、携程、艺龙、去哪儿、微博、微信等11个渠道的相关信息进行语义分析，挖掘顾客点评情感，并将点评内容统计到55个酒店运营管理维度当中，让酒店及时发现服务短板，及时对门店服务进行管理。“华住的门店运营体系、门店运营排名将全部发生变化，一家门店做得好不好主要看客户满意度。”解云航表示，这种方式也打破在传统的通过门店暗访进行门店排名的评估方式。
这个新的运营体系最终要打造客户全生命周期的关怀与服务闭环体系、运营整改闭环体系、以及营销及收益分析闭环体系三大体系。比如在打造营销及收益分析闭环体系方面，华住会对活动的覆盖人群、活动费用、活动效果进行追踪，通过对社会化信息的分析不断进行复盘。比如在服务闭环体系的方面，当客人通过微博或者微信等各个渠道进行投诉后，这个不断收集信息的系统会第一时间将这一信息通知服务中心，服务中心也就是原来的客服中心，这个部门在过去三年没有扩大人员数量，现在它不再是传统的客服中心的概念，而是被定位为提供服务进行客户关怀的部门。
门店运营分析范文5
红豆集团，在全国拥有3000多家门店，75%集中在江浙沪地区，拥有上千家的合作企业，1400家平台会员，400万的会员客户，2万多员工，而这些都有可能成为未来红豆集团两化融合电信业务的客户。对于体量小的企业而言，电信业务要快速增值，才能弥补发展遇到的天花板；但对于体量大的企业，拿到牌照后并不等于要马上规模发展，寻找模式是第一。
布局之初，红豆集团就一直在探索红豆特色的移动转售模式。移动通信转售业务试点是促进我国民间资本进一步进入电信业的重要举措。目前，专家认为33家虚拟运营商主要分为立足行业应用类、传统运营商联系紧密的渠道商和大型传统手机渠道商、互联网或移动互联类三种类型。红豆集团电信业务，则以企业集团客户为主要目标市场，立志做两化融合的推动者，智慧企业的示范者。而服装行业如何与虚拟运营商有效结合，红豆集团以其他结合主业类型方式，成为第四种新类型、新模式，并推出集视频督导、RFID（射频识别技术）、智能穿戴于一体的“智慧服装”理念。
1个人管理100家门店的收银、1个人管理100家门店的用电系统、1个人对16家门店进行巡店、24小时安防值班，24小时在线指导陈列、投诉处理、人员形象，每分每秒数据实时更新……这些都是“智慧服装”给我们描绘的场景。目前，“智慧服装”项目已经在进展中。现阶段，红豆集团主要通过门店视频督导、云终端和物联网技术，为服装行业O2O、门店管理、供应链管理、大数据分析等应用提供支持。红豆集团下属红豆股份公司在88家门店视频督导一期项目的试用认可基础上，现已加推二期项目，有近300家门店的督导项目正在实施当中；红豆居家公司正在实施的门店也有近150家。RFID，试点阶段也已初步完成，试点店铺的硬件设备改造、数据平台等软件规划使用已到位，已完成7万多个标签的制作与贴标，完成门店与仓储、管理人员的使用培训。目前正在加快推进门店RFID设备铺点计划与扩大全部品类贴标。
门店运营分析范文6
随着我国步入经济发展的新常态，我国零售业亦陷入“发展缓慢、占比降低、运营成本高企不下”等困境。同时，“互联网+”大潮在我国蓬勃兴起，并推动了网络零售的迅猛发展。因此，研究基于“互联网+”背景下的传统实体零售商如何转型为“互联网+零售”的现代新型业态组织，具有重大的现实意义和迫切的实际需求。
传统实体零售转型“互联网+”的必然性分析
(一)消费格局变化是传统实体零售转型“互联网+”的本质要求
当前我国消费市场的消费主体、消费观念、消费行为均已经发生了较大变化。首先，就消费主体而言，以80、90后为主体的介于20-40岁的人群已成为消费主力，其自主消费性更强，对网络接纳、融合依赖度更高。其次，在消费观念上愈加成熟，注重情感需求和个性化诉求、对便捷消费、购物体验等需求越来越高。再次，在消费行为上，网络购物习惯深入人心，移动网络购物接受度大幅提高，购物时间碎片化、购物周期缩短、购物频次提高。
上述变化要求传统实体零售业需积极借助“互联网+”进行转型：借助互联网的云计算、大数据分析能力帮助企业在价格、商品、服务、会员管理方面开展精准营销;借助互联网开展全渠道营销，使消费者无论何时、何地、以何种方式均可以购买到所需的商品或服务。
(二)运营成本持续上升是传统实体零售转型“互联网+”的现实需要
长久以来，我国传统实体零售业主要是通过门店扩张、跑马圈地等粗放型增长模式来提销售、赚利润，这使得其成为一个固定成本投入高、边际成本投入也高的行业。而随着我国城镇化建设步伐的加快及人口红利的逐步消失，商业物业成本及人力资源成本逐年攀升，传统实体零售运营成本亦随之提高：据普华永道《中国零售企业2008-2013财务状况研究报告》的调查数据显示：零售企业的固定费用已占到总体费用的50%左右，超市、专业店甚至达到了70%。互联网的最大优势即利用“互联网+”思维去掉一切多余的中间环节，大幅降低企业商品或服务的成本与价格，并为企业实现“大数据管理、精准营销”奠定资源基础。因此，传统实体零售借助“互联网+”转型为“互联网+零售”的现代新型业态组织，是弥补传统零售业“高投入、低产出”弊端的现实需要及最佳路径。
传统实体零售转型“互联网+零售”的SWOT分析
(一)O——机会分析(opportunity)
1.网络零售规模持续攀升。表现在：网络零售交易总额不断扩大，网络零售占社会消费品零售总额比重持续攀升。监测数据显示：2014年我国网络零售市场交易规模达28211 亿元，较 2013 年的18851 亿元增长 49.7%;网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的10.6%，较2013年的8.0%提高近3个百分点。据估计，2015 年我国网络零售市场交易总额有望达到40059 亿元，占社会消费品零售总额比达到12%以上，网络购物用户规模将达到4.6 亿人。
2.扶持政策、保障法规密集出台。随着国家对互联网的重视程度不断提高，相关扶持政策亦密集出台：《第三方电子商务服务规范》、《网络交易管理办法》等网络零售行业法规相继。2015年7月，国务院出台《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着“互联网+”被提高到了国家战略层面，这必将对“互联网+”与我国各行业的融合快速发展产生影响。可以预见，随着网络法治化进程的加速，我国网络零售行业的政策、法治环境必将愈加规范完善。
(二)W——威胁分析(threats)
1.电子商务蓬勃发展。2013年以来，我国传统零售业业绩持续下滑，增长变缓，其中一个最直接的威胁即来自于电商的冲击。2012-2014年，我国网络零售市场十强中的八强被以天猫、京东为代表的平台电商占据，实体零售则只有苏宁易购、国美在线入榜。
2.运营成本逐年攀升。随着我国人口红利的逐步释放、资源环境压力的日益加大，租金、人力成本上升已成为传统零售实体既不可控、又不可避免的趋势。2014年连锁百强企业租金、人力成本支出分别增长10.0%、9.2%，虽较2013年增幅出现下降，但仍处于较高的上升通道。
(三)S——优势分析(strength)
1.体验优势。与网络购物相比，实体购物因其商品、服务的真实展现，人员的服务互动、环境的身临其境，而令消费者感觉更放心、安全，体验性也更强。
2.便利优势。这种便利性在以经营生鲜、食品等生活必需品为主，以购物频次高、商圈范围小为购物特征的社区店和满足人们即时、便利需求为主的便利店表现得最为突出，如购物、提货、售后服务等环节等。据埃森哲2014年10月调查发现，93%的被访人认为实体店购物“非常方便/方便”，远高于网络购物。
3.物流及采购优势。国内及区域性大型连锁零售企业，其门店网点分布众多，供应链体系稳定、成熟，其在商品采购、物流配送等方面具有供方管理经验丰富、采购规模效益、配送能力较强等优势。移动网络购物大潮下，实体门店充当物流节点的功能凸显，其无需如纯电商再额外进行物流节点的选址与建设投资。
4.固定而忠诚的消费群体优势。传统零售企业从事实体运营经验丰富，积累了大量固定的客户(会员)资源及品牌口碑，因此，与纯电商相比，零售实体店因其商圈的固定性、服务的便利性而使其拥有更高的顾客忠诚度及黏性，而这均亦为实体零售开展线上业务奠定了丰富的客户资源。
(四)W——劣势分析(weakness)
1.品类劣势。与电商相比，实体零售在商品品类的可选择性上存在劣势，以品类陈列最多的大卖场业态为例，其单品项数量均在5万以内，而电商则超过了百万，消费者在线上的选择机会是在线下实体选择机会的几十倍。
2.网络技术劣势。与电商相比，传统实体零售商互联网专业技术储备不足，对网络零售的运作经验、流程、技术开发均较陌生。无论开展以O2O为特征的全渠道营销、还是建立电子商城、APP等技术平台，亦或是实施以大数据为基础的精准营销，均是涉及到线上支付、物流配送、商品采购等诸多环节的系统工程，而这均需要以强大的技术支撑为工具及手段。
3.专业人才劣势。实体零售的人才优势在于传统门店运营、商品管理等业务流程人才储备较为丰富，而对于线上零售业务的网络营销、电子商务、网络金融、大数据开发等技术流程人才则甚为匮乏。这会对统实体零售转型带来较大的挑战。
推动传统实体零售转型“互联网+”的对策及建议
(一)基于O2O模式的线上线下融合发展是实体零售转型成功的必由之路
基于上述环境变化原因，传统零售企业应积极尝试基于O2O模式的线上线下资源的转型与整合：即围绕顾客需求，依托实体资源优势，积极探索开发PC端、移动终端、社交媒体(微博、微信)等在内的全渠道零售界面平台，并运用互联网大数据功能进行深度数据挖掘和精准营销，满足消费者对商品和服务的极致需求，为消费者提供个性化、差异化的体验，以实现线上线下融合发展，最终形成基于O2O的全渠道零售模式，而这也将是零售业未来发展的必然方向。
(二)做足零售基本功是实体零售转型成功的根本基础
实体零售近年来发展放缓，其外因是电商的激烈竞争、总体经济的增速下降等，而内因则是多年来实体零售对零售本质的偏离和零售基本功的弱化，表现在门店商品结构同质、老化、品类管理水平迟缓、门店环境体验不够，服务创新不足等。因此，实体零售要想转型成功，做足零售基本功才是根本。
1.做足商品基本功。商品竞争力是实体零售的核心竞争力和吸引顾客的核心载体。为建立具有竞争力的商品体系，实体零售应重视并提升品类管理水平，围绕消费需求，开发核心优势产品突出、差异化产品比例高、商品爆款能力强、富有价格优势的商品组合。为此，实体零售应发挥其固有的采购供应链优势，建立基于源头采购的垂直供应链，强化商品购买能力和价格控制能力;加大自有品牌的投入，开展差异化竞争;重视品类深度挖掘，提升商品标准化、精细化水平，以提升附加值及毛利率。
2.做足环境基本功。现场体验是实体零售区别于电商的优势之一，通过对门店的商品陈列布局、灯光、独特功能区等环境的设计，以强化顾客体验，增加停留时间，提升销量。因此，顺应当代购物社交化、便利化、时尚化的需求，实体零售应对门店进行重新定位及升级再造。大润发、永辉、天虹商场等大型零售企业在积极拓展O2O业务的同时，均在特色门店、精品超市等方向发力，通过发挥实体门店的体验优势应对电商冲击，并促进线下与线上协同发展和持续化的购物需求。
3.做足服务基本功。门店服务功能的拓展强化能助推门店业绩增长，提升客单价，增加来客数及来店频率，推动线上与线下融合协同发展及门店重新定位。实体零售依托众多门店网点分布，可大力创新增值服务，如公用事业费的代缴，洗衣、各类中介、提货、送货等社区便民服务项目。如百货购物中心通过增值服务创新可实现卖场由中心店向时尚化体验性转型，社区便利店则可向“社区生活中心转型”，将门店打造为集“销售、体验、提货、配送”等诸多功能与一身的综合服务体。
(三)建设高效、完善的物流配送体系是实体零售转型成功的有力保障
高效、完善的物流配送体系是实体零售转型线上线下融合发展模式的有力保障。当前国内及区域性的大型连锁零售企业均已建立了较为完善的物流配送体系，其硬件基础设施不断完善，但总体上仍存在着运营效率不高，机械化、信息化、标准化、协同水平低等状况，无法对消费需求做出快速反应，制约了供应链效率的提升。实体零售企业在建设完善物流配送体系时，一是要持续加大对物流配送中心及基础设施的投资，提高其机械化、信息化、标准化水平(操作流程的标准化、物流工具的标准化)，在增强体系的协同效应及反应能力的同时，还可缓解人力成本上涨压力。二是积极与第三方物流公司开展合作，尤其对中小零售企业而言，第三方物流专业化程度高，资源整合、规模经营优势明显，通过与其合作，有利于实体零售配送的高效率及低成本运作。
(四)流程再造与人才培养是实体零售转型成功的前提条件
传统零售企业在转型“互联网+”的过程中，需对原有流程进行再造，以适应基于线上线下融合发展的新模式。同时，企业一切技术的开发应用、制度的执行实施最终都会落点在人力因素，因此，实体零售转型成功的另一关键前提还在于人才培养。针对当前实体零售企业技术人才匮乏的困境，企业可通过以下途径解决：一是“人才的再造”，即通过与互联网企业联合来加强内部培训的方式，将企业自身传统业务优势人才再造成为传统门店运营与电子商务兼具的高端跨界复合型人才。二是“人才的引进”，即以外部引进的方式，引入适合企业转型需要的互联网高级复合型人才。可以通过校企合作方式，企业与互联网相关专业高校签订人才培养协议，利用订单培养、工学交替等方式引进人才。