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移动公司工会工作总结范文1
2017年是分公司落实深化改革的第二年,对于事业部来讲是解决问题,夯实基础的一年,现对2017年项目部工作进行总结如下:
一、2016年重点工作
1、项目部落实深化改革工作
严格按公司各级管理要求执行相应工作,因地制宜、因势利导,出台项目部管理细则。结合2016年存在不足及解决思路,2017年工作计划,较好的完成全年各项工作任务。
2、市场经营指标情况
业务板块
合同额
完成量
收入
回款
应收情况
本年新签
上年结余
总计
系统上线
累计完成
本年月均人数
本年人均完成量
系统填报
实际应收余额
实际占收比
XX电信
629
172
801
691
492
109
17.28
1932
498
391
220
44.25%
XX移动
487
1121
1608
716
557
661
548
141
21.33%
XX铁塔
265
408
673
441
247
258
252
6
2.46%
青海移动
135
30
165
76
122
19
4
19
-
青海铁塔
124
3
126
121
95
126
126
-
集团客户
276
163
439
229
282
218
222
25
11.40%
深圳联通
20
20
4
(5)
11
18
33
-
澳门电信
36
36
36
92
34
-
-
-
总计
1970
1897
3867
2314
1882
1824
1561
445
24.00%
3、各版块业务开展情况
监理业务各项工作顺利开展,客户评价稳中有升,尤其是移动在极低取费情况下保持了良好的人均产值,铁塔业务深挖突显;招标业务在人员及市场方面全力支撑招标项目部,在XX电信市场上大力支持;咨询业务开展较缓慢,还未形成稳定的客户群体,未形成稳定的交付团队;集客业务多点开花,在信息化、IDC、土建装修等方面有稳定的客户来源,已形成稳定的业务交付团队,但团队业务拓展能力有待进一步提升。附后评估排名。
运营商
第一季度
第二季度
第三季度
10月
11月
当前月度平均考核成绩
当前总考核成绩
排名
月平均考核成绩
月平均考核成绩
月平均考核成绩
考核成绩
考核成绩
电信
96.77
95.64
96.13
96.18
288.54
1
铁塔
96.00
97.33
96.00
96.44
289.33
1
移动
2个B,1个A+
92
92.67
92
90
1
青海移动
86.00
2
青海铁塔
92.00
92.00
276.00
2
4、项目部亮点
(1)台风抢险,敢拼敢打,突显担当;
XX项目部是青年文明号的摇篮,一直继承和发扬第七分公司的“打拼文化”。台风“天鸽”肆虐XX,给XX人民带来严重灾难,特别是XX电信网络受到重大损失的情况下,项目部涌现了一批敢打敢拼的员工,在灾难面前表现出了优秀的品质和良好的职业素养,协助XX各运营商抢险救灾,取得业主充分肯定。
(2)深度落实,业务兼顾,提高产值;
电信业务,在人员大幅度调减的情况下,及时了解客户的工作侧重点,把业主关注的事项及时放在首位进行落实,努力争取在服务质量上继续保持业主的肯定及认可。合理整合人员,兼顾同区域其他业务。
(3)市场维稳,业务深挖,打破传统;
在移动集采低取费的恶劣环境下,项目部通过良好的内部管理、较好的监理服务,积极主动的沟通交流,不但保持了XX移动市场的稳定性,还以此为基础,对XX移动市场进行了深度挖掘。于2017年上半年突破了行政服务中心,承接了成本类办公室、仓库、营业厅等修缮项目的监理。于2017年下半年突破了无线优化中心网络维护室,承接了基站外电改造和供电改造类项目的监理。
(4)因地制宜,跨界有方,管理提高;
按2017年项目部的工作部署,同时也是适用公司PMG现场管理的要求,尝试纯现场监理员跨业务板块、夸专业派单工作,项目部建立了现场监理组,并创新的提出了“半现场监理人员”的概念,在人员动态管理中实行。现场监理组通过人员分类管理,监理人员按需调配,派单定责,PMG效果跟踪评定等方式,实现了跨运营商、跨业务组和夸专业的调度,进行了现场监理人员管理的新尝试。
(5)业务创新,管理创新,理念创新。
项目部业务区域涉及XX、澳门、深圳、青海,针对不同业务区域分别提出对应的业务方向,管理要求,创新思路。XX、深圳的集客业务,澳门的总包业务,青海的运营商业务;XX打造精品管理,澳门紧跟客户导向,青海稳中求胜。
二、存在主要问题及不足
1、改革存在问题考虑不周全,造成应收占比较高
为提高人均产值,减少专职系统收款管理员,项目部推行项目负责制(项目负责人负责项目启动至收款全部工作)。由于项目部预见不足,未能及时培训提升,导致部分项目负责人对于收入回款理解不透彻,造成重复开退票,移动业务营收占比较高。
2、长龄项目清理进展不理想
历史合同清理暴露往年管理漏洞,存在部分合同虚大,部分项目合同结算价低于系统填报数;部分历史合同在签订中缺乏管理,签订部分不利条款。如:质保金条款,以结算金额为计费基数条款。
3、人员储备不足,存在拆东墙补西墙
取费环境较低情况下,经常是“一个萝卜一个坑”,业务承接后无人员储备,拆东墙补西墙,对业务交付及人员提升均不利。
4、人员业务能力单一,无法及时有效参与新业务
整个团队中没有熟悉设计、施工相关知识的人员,不能独立完成方案的设计,承接项目需依靠设计院,施工单位等,不利于项目部在总包方向的业务发展。
5、青海业务开展支撑不足
受青海业务地域限制,项目部给予各项支撑相对较少,对于员工关心关怀不够,造成青海业务团队成长较慢,远远未能达到相应公司标准。
6、澳门培训人员不稳定
对于参加澳门培训人员稳定性审查不够,部分人员培训后辞职,影响业务开展。
三、2018年工作思路及开展计划
1、深化改革,继续落实基于业务完成量的二次绩效分配制度
制定明确的基于完成量的二次绩效分配制度,明确二次分配总额中,业务完成量、经营工作、市场工作、安质工作、信息综合工作等各项指标占比,同时责权利下放,具体业务组负责人对各组业务上报及人员考评负责,杜绝“拍脑袋”“送人情”等不良风气,使得二次绩效充分发挥出其应有作用。
2、群策群力,深度考量政策实施利弊,提高工作效率
充分发挥党支部及骨干员工作用,群策群力,对于着手实施的政策广泛交流,避免出现重复工作,提高管理效率。
3、继续深挖XX现有业务,大力拓展集客业务
对于XX现有运营商业务主要采用保现有市场,深挖相关外围监理、招标及造价等业务的方式,增加边际效益,在现有取费日趋恶略的情况,想方设法提高人均产值;
对于集客业务需要进一步加大力度,在对现有成型持续的客户做好维系工作的同时,继续挖掘持续稳定客户及单项利润较高的项目。从而完成整体集客指标的前提下,创造更高的利润。经过两年的业绩业务多点、全面发展,2018年应该以重点突破为标准,打造信息化、IDC等业务板块的行业地位。同时结合XX特点,重点聚焦航空产业园、北师大、大横琴科技、电力局等长期稳定客户。
4、青海业务初具规模,修炼内功,提高管理能力
2018年青海业务量有质的变化,对人员素质、团队能力都有较大提升要求。“筑巢引凤”,改善办公环境,吸引高素质人才;加大人员配置,重组架构,明确分工,目标明晰,责任到人,在时间及成本允许的情况,实现市场和交付的全方面支撑,使团队的市场能力、管理能力及自我生存能力尽快得到提升,早日步入正轨。
5、多样化开展工会工作,提高团队积极性
2017年项目部开展了多样化的工会工作,对于提高团队积极性起到了一定作用,2018年将持续改进,创新,为员工营造“家”的氛围。
6、建立稳健的人才梯队,适应澳门业务拓展需要
面对澳门业务多样性特点,对现有持证人员有针对性现场实操培训,并对接下来送培人员稳定性及专业能力重点审查。
7、档案管理日常化,为公司业务发展保驾护航
严格按照分公司档案管理细则要求,明确责任人,保证档案管理步入正轨。