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国有企业制度管理办法范文1
摘 要：国有企业推进建立具有中国特色的现代国有企业制度，亟需规范的企业经营管理支撑，烟草等部分行业的工业企业在这方面虽然进行了努力，但依旧存在系列问题，而且这些问题暂时可能无法得到有效解决，只能在允许的情况下尽可能的修正和完善。
关键词 ：现代企业制度 工业企业 经营管理
一、现代企业制度需要规范优化企业经营管理
目前理解的现代企业制度的宏观实现环境是市场经济，其实现推进主体或者说载体是企业法人制度，其制度内容的核心是有限责任制度，其比较详细而简要的内容和特征主要有五点，一是要求形成明晰的产权关系；二是确保目标企业在经营管理方面有比较充分的自主权限，当然有一个前提是循规守法；三是要确保或者说保证出资者的权责，不过往往比较有限；四是目标的生产和经营应该按照市场化原则推进，而非主要依靠官方或其他外力；五是法人治理结构确保完善，并且确保落到实处。
在国内，谈及构建现代企业制度往往是针对国有企业而言的，目前的一个主导呼声是建立具有中国特色的现代国有企业制度。其实，这种构建及落实本身就是一种国有企业的系统而全面地转型，在这个转型过程中需要企业经营管理的规范优化配合，这种需求逻辑主要有三个方面：一是转型改革的启动推进需要规范的企业经营管理支撑，因为前者实际上是一种适当的冒险行为，如果缺乏企业经营管理的有效支撑，难以启动。二是转型改革在不同阶段的既有成果需要一定水准的企业经营管理保障，否则可能成为无源之水。三是其推进主体自身的转型也就是企业法人制度的落实，需要一定水准的企业经营管理推进配合，否则可能导致转型改革在形式上成功但同时面临着破产的境地。
对于现代企业制度境遇下的企业经营管理的主要内容，主要有八点，一是以战略管理为方向；二是以质量管理为主线；三是以采购管理为重点；四是以资金或资产管理为关键；五是成本管理为基础；六是以现场管理为窗口；七是以人本管理为根本；八是以企业文化管理为灵魂。
二、工业企业经营管理的现状及主要问题
部分国有企业在构建现代企业制度推动自身转型改革的过程中，比较重视其中的部分内容，在质量管理、资金及资产管理、成本管理等方面出现了一定的成绩和成效。不过，其他方面的情况却不容乐观，存在多方面的问题。
一是人本管理力度偏弱。在现代企业制度及相关模式下，要求突出人本管理的色彩，其中最关键的一个表现是灵活利用各种活动或机制吸纳更宽广层级的人参与经营管理。可惜的是，烟草等行业的国有工业企业的企业经营管理仅限于中高层管理人员涉及，基层甚至部分中下层管理人员也缺少基本的话语权，这从根本上制约了其经营管理水准的发展潜力。
二是战略管理模糊或缺失。烟草等行业的部分国有工业企业因为独特的过去，及专卖制等现存系列情况的制约，导致缺乏比较明晰的战略管理，甚至没有这方面的意识。对此，最显著的表现是因为其面临的竞争限制及烟草等特定行业市场规模的局限，部分工业企业在其优势竞争力培养方面缺乏主动意识和定位行动，或者说有定位但模糊，谈不上准确及精确。
三是行业或地方保护痕迹严重。现代企业制度境遇下企业经营管理的实现环境是市场经济，即需要特定企业主体完全融入市场的相对自由的竞争中。这些，虽然暂时利于特定企业的市场份额保持及开拓，便于其实现短时期的盈利提升，但会在根本上影响其经营管理水准的提升及核心竞争力的打造。
四是缺乏以市场竞争为基点的管理创新意识和习惯。烟草工业企业等国有企业构建现代企业制度，基本上都是比较系统而全面地转型或变革，在企业经营管理方面需要强化创新意识及习惯，并在此基础上形成系列创新举动和成果，以此促成变革和转型的成功。不过，在部分烟草工业企业等国有企业中，存在较强的惰性阻力，各式保护痕迹又助长了这种惰性，导致他们模式市场竞争带来的压力，更不会形成因此而主动推进管理方法或制度创新。
五是企业文化管理步伐滞后。现代企业制度在国有企业落实的最深层次表现是在思想意识方面的渗透落实，具体而言就是形成与之相符的企业文化，对此需要企业文化管理的同步甚至稍微超前发展。不过，在部分烟草工业企业等国有企业中，没有完全意识到文化管理的重要性，没有刻意推进企业文化建设，即使推进企业文化建设也流于形式而轻其实质，甚至放任自流了，没有在思想意识方面形成推进现代企业制度实现及企业经营管理水准提升的动力。
三、提升工业企业经营管理水平的可行策略
对于如上所言及的各种问题，基于系列客观条件的限制，部分问题暂时无能为力整改。所以，只能从实际出发，寻找可行的动点尽力推进。
一是倾力打造与时俱进的企业文化。对于烟草工业企业等相关企业而言，已经构建现代企业制度与其适应的企业文化相结合，做到二者同步，在可能的条件下企业文化可以适当先行。具体而言，烟草工业企业上下各层级的全体员工应该扬弃过去计划经济体制或作为行政事业单位的思维遗留，应该清醒地意识到市场竞争条件下应该具备的竞争意识、经营意识、责任意识、创新意识和风险危机意识，并将这些意识内化到自身素质中。
二创新践行新形式管理方法。与现代企业制度相适应的企业经营管理的具体实现，需要系列与之相对应的管理方法与手段的践行及成功为支撑。对于烟草工业企业等系列企业组织而言，应该在敢于扬弃及舍弃过去基于经验、权威等支撑起来的一言堂式的管理模式，转而接纳并践行信息论、目标管理、经济预测学、决策论等管理方法，并且强化或者说注意和信息化时代的相关进展成果相结合，持续推进各种新手段和方法的持续推陈出新。
国有企业制度管理办法范文2
一、国企财务管理现状的分析
随着改革的不断深化,出现了传统模式的束缚与现代新模式不确定的冲撞,引起了国企财务管理的混乱状况,表现在以下几个方面。
1 企业重改制,轻财务管理
企业要适应现代市场经济的发展,改制是必然的,但是,企业以及相关部门把过多的精力和注意力放在产权改革上,而忽视了另一个与企业改制休戚相关的问题,那就是在企业改制的同时,必须建立现代财务管理模式,企业不论进行怎样的产权制度改革,管理都是第一位的,对现代企业而言,企业理财效率的高低不仅关系到企业的业绩,甚至关系到企业的生死存亡,因此,无视现代财务管理制度的建设,同样会阻碍现代企业制度的建立。
2 企业管理者缺乏现财观念和现财意识
目前,我国不少国企在改制过程中得到了自主理财权时,往往会形成观念和意识上的误区,表现在:第一,认为资金越多越好,筹资比用资重要,不少企业把理财的重点放在千方百计筹资上,认定企业的理财目标就是筹资,据统计,国有企业的资金80%为负债,沉重的债务利息导致企业经营成本过高,经营利润用于归还贷款利息,但事实上很多企业缺乏的是营运资金的能力,而不是资金总量。第二,筹资最好的方式是发行股票。由于股票筹资可以使企业获得永久性资本,对于企业而言,存在还本及必须支付股息的压力,因此,改制后上市筹资便成为企业追逐的目标,不考虑负债筹资。据统计我国上市公司的平均负债率仅为34%,远低于国际公认为50%的警戎水平,不但丧失了财务杠杆效益,还会使企业付出极高的筹资代价,也不利于企业资本结构的优化。第三,资本扩张越多越好,改制后,企业理财的重点已转向资本营运,但有相当多的企业都把资本扩张当成资本增值的捷径,热衷于收购、兼并、及大比例转增和送股,出现经营效益的增长与资本的增长无法同步,经营业绩滑坡,引起财务状况的恶化。第四,认为保有实物资产比保有现金资产更重要,忽视了流动性管理的需要。
3 理财目标不明确
随着经济体制的改革,国家逐渐将利润作为考核企业的首要目标,利润最大化就顺理成章地成为企业财务管理的目标,以利润最大化作为财务管理目标存在如下缺陷:①利润最大化没有考虑利润实现的时间。②利润最大化没能有效地考虑风险问题,这会产生不顾风险的大小去追求最多的利润。③利润最大化往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向。应该看到,将利润最大化作为企业财务目标,只是对经济效益的浅层次的认识,存在一定的片面性。
4 企业财务监督与约束机制的建立滞后
通过改制,一大批企业因获得经营自主权而获得生机,但与此同时,由于监督与制约机制的缺乏,企业的“内部人控制”现象日益严重,企业经营者利用其“内部人”身份通过与员工共谋取得企业控制权的相当大部分,并以此来侵蚀作为“外部人”股东的合法权益。由于企业没有建立起财务关系,既不能做到所有者、决策者、经营者和监督者分别到位,又不能形成一种既相互协调、合作,又相互制衡、监督的机制。
总之,建立现代企业制度的目的是通过规范的公司制改组,培育和发展多元化投资主体,推动政企分开和企业经营机制的转换,使企业成为适应市场的法人实体,为企业的发展建立一个良好的制度支持体系。改制使企业的产权清晰了,组织形式变换了,但若仍然沿袭旧有的经营管理方式,照样发展不起来,根本原因在于,很多已经改制的企业尚未建立起与现代企业制度相适应的财务管理模式,企业的财务管理还没有完全回归企业,企业的法人治理结构很不完善,企业的财务监督与约束机制还有待建立。
二、构建与现代企业制度相适应的财务管理体系
随着企业改革与发展形势的变化,支持国有企业改革和制度创新是发展先进生产力的客观要求,通过对国有企业与财务管理方式的调整,有利于形成以出资人管理为中心的企业资产与财务管理的新框架。在这个新框架中,政府逐步形成出资人财务制度,规范企业的财务行为,这样做既有利于现代企业制度的建立,也有利于形成政府作为出资人对企业的制约机制。
1 建立以出资人为中心,以国有资本为纽带的财务管理体系
对于建立以出资人管理制度为中心的企业资产和财务管理新体系,主要包括以下几个部份:①国有资本投入的管理。包括国有资本布局、规则,国有资本的设置,国有资本的增加和减少,国有资本保全和增值的原则等。②国有资本营运的管理,包括国有企业合并、分立、对外投资、转让、质押担保、国有股减持、关闭破产等国有资本的变动管理,注重国有资本的优化配置,放大国有资本支配、调动的功能和建立国有资本的退出机制。③影响国有资本权益的重大财务事项的监管,并实行规范化的管理办法。④国有资产收益的管理、包括税后可供分配利润、产权转让收入的收缴、收益分配使用的原则和办法,以及国有资本经营风险和责任。⑤国有资本保值增值考核和评价、经营者的激励机制和风险责任、财务分析和预警系统等等。⑥国有资本运营主体的责权利及监督、法津责任等。
2 实行财政管理与财务管理的统一
随着现代企业制度的建立与市场经济的发展形势的变化和公共财政框架体系的建立,财政对企业资产与财务分开管理已不适应经济发展和改革的需要,财政统一管理企业已是大势所趋。第一,政府通过法律和制度的办法强化对国有和国有控股企业的管理,对企业符合市场需求的行为予以引导和扶持,并通过法律手段创造各种所有制公平竞争的环境。第二,资产和财务合一,有利于规范企业兼并、收购破产以及优势企业重组上市等经济行为,可以运用各种财政政策手段,调整国有经济的布局和结构,支持高新技术等优势企业的发展,逐步形成国有经济进入优势领域和退出非优势领域的机制,有利于国有经济战略性调整。第三,资产与财务统一管理,有利于形成以出资人管理制度为中心的企业资产与财务管理的新框架。基于以上的原因,新体系的建立就应该是统一企业资产与财务管理,由财政部设置专门的管理机构,行使统一管理职能。
3 财务职能转化为有效培育与配置财务资源
现代财务作为企业管理系统中最重要的组成部分,其最本质的职能应该是有效培育和配置财务资源,处理分配关系、组织现金流转、安排资金或资本、财权合理配置等,它是“有效培育与配置财务资源”系统的一个侧面或一个组成部分。这里所说的财务资源,应当包括资金资源、自然资源、市场资源、人力资源、知识产权和组织管理资源等。财务管理的实质就是通过合理的财务制度安排、财务战略的设计和财务策略的运作,有效地培育和配置财务资源,以求出资者的利益最大化和协调化,维持理财主体的可持续发展。
4 重塑财务目标,形成以国有资本财务管理预算制度
在以出资人管理制度为中心的企业资产与财务管理的新框架中,出资者的财务管理的首要目标,就是资本保全,确保资本的安全,即确保投资人最初投入资本的安全不受损失是出资者财务管理的基础目标。资本的保全既包括原始资本的价值也包括无风险投资中应得的收益。最终目标在于实现资本的增值,表现在超出原始资本的价值可以确认和计量,包括了无风险报酬和超过经营预期的所实现的收益两个部分,此外,资本的无形增值(如商誉、品牌)可以确认和计量,而要实现资本的保值、增值必须实行国有资本的预算。国有资本预算是财政部门以所有者身份将其依法拥有的资本收益等资产用于再投入的收支计划。编制国有资本预算,能够全面反映国有资本收支状况,是市场经济条件下实现所有者职能,确保出资人到位的基本手段,它应包括的内容是:公共支出预算,国有资本预算和社会保障预算在内的管理体系,其中:国有资本预算是国家预算的重要组成部分,也是企业财务与财务管理的结合点。
5 加强内部控制制度,完善国有企业内部财务管理
加强企业内部的控制,政府应制定更为具体的法规,促使企业根据财务控制的要求实行分层授权制,即股东大会给董事会授权(决策权),董事会给经营者授权(执行权),同时,股东大会给监事会授权(监事权),建立责权利明确的所有者控制体系,严格按照《会计法》的要求建立岗位分设、流程规范、互为牵制的组织结构和完善有序的业务处理流程,提高内部财务控制的理智性。
三、构建与新制度相适应的监管与评价体系
随着财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》的颁布,明确指出国企财务考核与评价应以国有资本保值、增值能力为核心,以财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面为基础,在具体建设上,还应不断完善以下几个方面:
1 委派国企监事会和财务总监
现代企业制度实行所有权与经营权的分离,由于所有者与经营者的利益目标并不完全一致,加之经营者直接控制着企业的主要经营活动,在信息不对称的情况下,很容易产生经营者以牺性所有者利益为代价,来实现个人(或集团)利益最大化的行为,所以,现代企业制度下,既要给经营者合法的、独立的经营权,但也不能放松对经营者的监督和约束,委派国企监事会、财务总监就是为了强化所有者对经营者的财务监督,它符合现代企业制度的要求。国企监事会不参与和干预企业生产经营活动,其主要职责是对企业的经营状况实施财务监督,审查国有企业资产运营和盈亏状况,对企业经营者执行国家法规的情况和经营业绩做出评价;财务总监应有较强的独立性,独立行使制衡与监督权力,同时,建立对重大事项的报告制度和考核财务监督效果的评价制度。
2 建立财务管制体系
在完善监督管理的基础上,对国有资产的监督和评价还应从内部和外部两个方面加强管理,在外部财务管制方面,财政部门以国有企业为对象,对国有资产投入的管理、企业资产营运的监督、企业重大财务收支的监督、国有资本收益的管理、企业财务考核与评价、违法违规的法律等内容作出评价,按照建立现代企业制度和保障出资人权益的需要,合理界定财政部门在企业资产与财务管理方面的权利和义务,规范企业资产管理和财务行为。对国企内部财务管制中,应采取的政策是:第一,适度集权制。主要为适度集中筹资权和投资权,包括股权投资与转让、固定资产构建与处置、贸易交往与销售、新产品的投资开发等,形成相应的工作制度,提高决策的科学性。第二,建立内部报告系统。报告企业经济业务事项处理过程的信息,如重大经济业务事项处理跟踪报告、损益报告、费用报告、现金流量报告和资产质量与债务形成等情况的报告,它是动态地了解被监督企业情况,发现问题和及时进行动态控制的重要手段。第三,成立内部结算中心。统一内部结算单位现金收入、资金拨付、对外筹资和往来结算,它能有效地强化资金管理,控制财务收支,提高财务信息真实性和及时性。第四,中间审计。通过设置企业财务中间审计,能够尽早发现问题,制止不良倾向,威慑违规行为,强化内部财务管制。
3 制定国有资本预算考评制度
在现代企业财务管理中,财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算,编制国有资本财务预算,是建立现代财务制度的一项重要工作。企业财务预算必须服从决策目标的要求,尽量做到全面地综合、协调、规划企业内部各部门各层次的经济关系与职能,使之统一服从于未来的经营总体目标的要求。财务预算能使决策目标具体化、系统化、定量化,能够明确规定国企有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标,使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。企业的总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标,如果各级各部门都完成了自己的具体目标,企业的总目标也就有了保障,国企资本的保值、增值便有了保障。现代化生产是许多共同劳动的过程,不能没有责任制度,而有效的责任制度离不开业绩的考核,通过考核,对每个经营者的工作进行评价,并据此实行奖励和安排人事任免,从而促进现代企业制度的完善。
参考文献:
国有企业制度管理办法范文3
【关键词】国有经济 改革 市场经济 社会主义
一、根据市场经济体制背景，对国有企业进行改革
传统意义上的经济体制直接决定了国有企业本身便属于政府的附属物品，其根本意义上仅仅是一名生产者。但是从市场经济体制看来，他所要求的企业必须是一个具有独立个性的市场主体，并且是自负盈亏、自主经营的经营者以及生产者。只有企业具备了这样的性质以及地位，在能够拥有自主经营的自负盈亏以及决策机制的激励机制甚至是约束机制，同时才能对市场所反映出来的信息正确地接受，才能够起到对资源合理配置的作用，才拥有运行稳定的市场经济。所以，对于国有企业而言，其改革的根本就在于让企业自己成为能够自负盈亏、自主经营、自我发展的市场竞争中的核心。能够实现这一目标的最有效方式，就是建立起符合市场经济相关要求的权责明确、管理科学、产权清晰以及政企分开的现代化企业内部管理制度。
但是，从我市的实际情况看来，就大多数的大中型企业而言，其本身的经营机制并没有得到根本性的改善，并没有达到国有企业改革的要求。其主要表现为以下几个方面：政府、企业之间的权责并没有有效地区分开来；企业本身也没有形成良好的自我约束机制。
而这些问题的成因就在于并没有解决企业本身的资本形式。国，乃国家，国有企业，乃是国家的企业，其所有的权益都隶属于国家，而那大部分经过改革的公司都是采取的“国有控股”或者是“国有独资”的办法，只是名称变了，性质还是国有企业。在国有企业进行现代化企业制度相关的改革过程中，应该以十五大所提出的多样化公有制度为主要的改革思想，并且根据实际规模以及对国民经济层面实际的地位以及领导作用，进行内容不同的企业组织形式。
针对我国经济名牌企业——国有企业而言，其直接影响给我过经济的成长以及发展，所以笔者建议可以实行国家控股或者是独资形式，对于一些国家的经济发展责任，其应该尽量地多执行，并且将企业经济与社会效益进行有效的结合，同时在结合的过程中，应该以社会效益作为重点。
针对其他领域或者是行业来讲，特别是针对一些具有较大竞争力的国企而言，其中包括有大量的中型企业或者是大型企业，从原则上来讲，应该将其改造成通过国家进行控股的股份公司或者是有限公司，这也是所说的企业所有制，对于一些规模较小的企业，应该选择合作股份制度，从而使其成为一个真正独立的主体。
二、根据我国社会主义环境下经济体制实况，根据国有经济的作用以及地位，对国有经济进行改组调整
对于国有经济而言，其在计划经济体制以及社会主义方面的经济体制下所起到的作用以及实际地位是完全不同的。在传统意义下的计划经济体制中，国有制经济实际的地位，是对国民经济领域内的各个环节实现独占，其作用只是对国家指令性计划的实施进行保证。而在社会主义方面的经济体制下，公有制经济的地位，是主体，而并非是独占；而对于国有制经济而言，起作用也不是对国家指令性的计划的实施进行保证，而是在整个国民经济环境中占据绝对的主导地位。
对于我国而言，现有的经济（国有）格局，其形成环境也是计划性经济体制，其主要的特点是：规模小、企业分散；涉及的领域过宽；整体素质低，实际工作效率低。正是这种情况，使得我国国有经济的自我发展极大程度地受到限制，并且对社会主义方面的市场经济对国有经济所提出的要求不适应，所以，必须对国有经济的布局进行战略调整、改组。
首先，应当按照社会主义方面的市场经济体制中公有制经济所起到的主导地位对国有经济进行调整。并且对公有制经济本身的主导地位进行保证，增强其竞争力，加强国有经济所有内容，实现对国有经济市场竞争力的提高。例如组建政府特大型独资公司集团——重庆渝富集团有限公司积极参股、控股国有企业，利用渝富公司入股平台，政府参与国有企业的管理、改革和经营，发挥政府特有的优势促进国有企业的改革和发展等。
其次，必须根据社会主义方面的市场经济体制中国有经济所占有的主体地位，对国有制经济进行一定的调整。但是在调整的过程中必须保证：（1）必须将对市场经济以及本身的认识进行提高；（2）在执行调整的过程中，必须保证坚定不移的调整意志；（3）在进行调整的过程中，对于调整方案必须有条不紊的进行，对国有企业坚持“抓大放小”的针对政策，并且这里的放小指的是通过改组联合等手段对小型国有企业实行非国有制度的改革。
三、国有经济发展建议概述
在进行现代化国有企业制度改革的过程中，该必须进行更深层次的改革，那就是建立在国有经济的基本特性上的，对国有经济管理形式的改革。其改革的管理对象及时国有资产的者。管理地目的就是为了这些称呼上的所有者变成企业资产的实际所有者；具体的管理办法就是将西方的委托经验以及我国改革成功的中国案例进行取长补短，合则自用，建立一定的各风险分配以及激励制度，给国有资产的实际管理者们一个金饭碗和一个紧箍咒。
整合国企的资源，组建国企企业集团，发挥集团优势。如重庆市政府组建的化医集团、水务集团、燃气集团、经纺集团及地产集团等国有企业集团，积极整合集团优势，优化配置资源，发挥国企领头作用。加强股份性改造，引入民营资本和国外资本，让优秀民企和国外企业参与国企的管理和改革。推行国企整体上市，让市场改造国企，增加国企信息透明度，增加国企的市场竞争意识和危机意识，拓展国企的融资渠道等。
参考文献
[1]胡钧.关于讲好国有经济改革与发展问题的几点认识[J].思想理论教育导刊，2001（11）.
[2]郝书辰，陈保启."十二五"时期深化山东国有经济改革的起点、要求和思路[J].理论学刊，2011（02）.
国有企业制度管理办法范文4
据介绍，有关部门曾经文件，要求国有企业进行股份制改组时，必须保证国家股或 国有法人股的控股地位。目前在国有企业改制上市的实际操作中，已经不再执行这“一刀切 ”的做法。
国家股或国有法人股之所以要退出一般竞争性领域，其目的之一是为了提高企业的整体 竞争力。现在，我们的企业把打造竞争力或者叫核心竞争力提升到前所未有的高度。那么， 中国企业到底有什么竞争优势？企业有没有竞争力，主要看企业有没有竞争优势。中国企业 的竞争优势，被以往“大而全、小而全”模式完全分散化了。中国企业原本有很好的竞争基 础，比如，国有企业能得到银行的大量贷款，迄今还占工业贷款的70％，廉价的劳动力，一 贯的低成本扩张以及政府的优惠措施的保护办法等。但反映在市场上的竞争优势为什么十分 疲软呢？原因就是：中国企业是在“大而全、小而全”这种模式下生存，包括各种股份制形 式的民营和集体企业。正是这种模式，导致企业一直采取仿制的办法去经营企业。这很像农 民种地，种小麦的地区你很少发现有人去种蔬菜。作为企业就是你生产什么我保准也生产什 么。这些年企业把社会包袱甩得差不多了，但有学者还是忍不住地问：“为什么劳动分工在 中国难以发展？为什么中国老是搞些小而全的企业，而西方国家却能发展出大规模的面向市 场的跨国公司？”其实，这里既有企业的演变过程因素，更有企业制度的问题。中国的企业 制度与外国的企业制度有很大的差别，外国企业如果出了问题，用不了多长时间就能立马纠 正过来，而中国的企业如果走错了路，直到撞个头破血流才回头。“推倒重来”这个词也许 就是这么出来的。这就给我们提出两个必须思考的问题：一个是企业改革的最大教训是什么 ？第二个是什么才是中国企业的最大竞争优势？
我们的企业尤其是国有企业，从每年向银行的大量贷款数额以及各种融资渠道看，并不 缺钱。问题是他将大把大把的钞票全部投入到无效率的环节上，这叫重复建设、乱上项目或 者说是骑着驴找马。他不是一心一意地打造驴，然后把驴变成马。这个现象在20世纪90年代 比较普遍。一块好钢他不是用在刀刃上，而是放在刀背上，倒头来还反问别人：“这刀为什 么不快？”这就是我们的最大教训。所以，导致现在许多企业难有出色的竞争优势。过去的 20年里，很多企业之所以都能赚上一把，最大因素是中国的消费市场一直处于短缺状态。现 在产品饱和，消费需求能力提高，这就迫使企业必须把产品做好。有学者研究的很到位：“ 今后将不存在好的行业，只有好的企业。或者既不存在坏的行业，只有坏的企业。”所以， 今后只有好的产品和好的服务才是我们最大的竞争优势。联想品牌的创始人柳传志当年啃着 方便面搞技术创新，海尔品牌的创始人张瑞敏当年在众人惊讶的眼皮底下，把一批冰箱销毁 了，也是从技术创新下刀，现在两大品牌都具有很强的竞争力。
国家的竞争力是吸引资源的能力，企业的竞争力是赚钱的能力。
国有企业制度管理办法范文5
关键词：国有企业；绩效管理；人力资源；市场竞争
一、概述
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发员工潜能为中心的科学管理模式。首先，绩效管理强调以采用科学合理的方法来对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定，从而在企业内部构建公平、公正的良好氛围；然后，绩效管理将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩，从而提高员工工作的积极性和主动性；最后，通过绩效考核的结果，来指导企业后续的人力资源，从而及时发现问题、分析问题和解决问题。可以说，绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。
二、实施绩效管理的目的
1.提升国有企业的经济效益
国有企业是国民经济的重要组成部分，其不仅每年为国家缴纳了大量的税金，同时也为社会提供了庞大的就业岗位，可见国有企业发展水平的好坏对国民经济有着重要的影响。但国有企业长期受到了计划经济的影响，只有不断完善内部管理体系，才能从根本上提升国有企业的投入产出效益，才能提升国有企业的经济效益。
2.促进国有企业的改革与发展
自从改革开放以来，国有企业开始了漫漫的改革发展之路，从国有企业内部普遍存在的“铁饭碗”、“大锅饭”思想就可以看出，内部工作效率滞涨成为了制约国有企业进一步发展的成因，所以坚持政企分开、所有权与经营权分离，并逐渐引入职业经理人现代化企业制度，成为了当前国有企业改革与发展的重要课题。而在这一过程中，建立、健全绩效管理制度，以此来明确各岗位的职责，则成为了关键。
3.完善国有企业的企业文化建设
竞争是市场经济的永恒话题，但在限制竞争以及“国家兜底”的情况下，无论是企业管理者还是普通员工，都容易出现缺乏竞争精神、工匠精神、创新精神的问题，从而在国有企业内部形成散漫自由、相互推诿等负面氛围。所以，只有通过绩效管理的鞭策作用，才能让国有企业逐渐建立起直面市场风险的企业文化，以此来不断增强企业管理者和员工的竞争意识。
三、国有企业绩效管理的现状分析
绩效管理属于人力资源管理的范畴，人力资源管理制度的不断完善在一定程度上促使企业的可持续发展，同时诸多企业管理者也深刻意识到绩效管理的重要作用。但在具体的实践环节，还存在一定的问题，其主要体现于以下几个方面：
1.绩效管理落实不到位
对国有企业而言，该问题主要表现为推卸责任、工作效率低下、缺乏外界监督等，究其原因，还在于绩效管理与薪酬待遇、职务调整、职业发展相脱节，各项规章制度也仅仅是“写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上”，无法对企业管理者及员工构成有效的激励和约束作用。或者将绩效考核视为上级布置下来的任务，待需要检查时，企业管理者才会去做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表、打分、划分等级，然后交表存档，之后就没有了下文。即便有，也是通过非正式谈话的方式进行，这使得考核结果没有真正服务于企业管理，同样员工既不能从绩效管理中获得收益，又不会存在损失，这就使得绩效管理工作流于形式。
2.对于绩效管理的认识存在偏差
绩效管理主要是一种注重过程的内部管理办法，但因为其大多是以最终结果的形式反应出来，所以部分企业管理者就容易仅重视最终结果，而忽视了最终结果形成的过程。比如，国有企业的年度销售指标、利润指标、股权收益等结果，只是战略目标的阶段性体现，并不能表现出员工的素质和能力，如果抱着“不管怎么做，只看最终结果”的态度，势必会导致员工的目光短视、行为短期，甚至出现损害企业长期利益的情况。可以说，只看重考核结果，而忽视了过程，没有分解长期指标的考核，无疑是“杀鸡取卵”。
3.考核后的相关问题未得到反馈
问题反馈是绩效管理工作的重要内容，如何采取适当的方式，将存在的问题情况及时反馈给员工，成为了构成绩效管理闭环的关键。从作用来看，其主要体现于三个方面：第一是使员工了解企业管理者和其他员工对他的真实评价，是其更清楚地知道自身的长处以及存在的缺点，从而对员工的思想和行为构成激励作用；第二是帮助员工查找不足的原因，明确未来的整改方向，达到既能保持以往的优势，又能扬长避短的目的；第三是提高绩效管理工作的公开化、透明化，并通过广大员工的集体监督，来促使绩效管理工作得以不断完善。但在实际工作中，企业内部往往存在轻视问题反馈的现象，这极大程度地削弱了绩效管理工作的激励作用和约束作用，甚至让广大员工觉得“考而不核”的感觉，严重挫伤了员工参与绩效管理工作的积极性。
4.考核指标缺乏科学性
科学合理的考核指标，是充分发挥绩效管理导向作用的前提。但部分国有企业在实践过程中，存在考核指标模糊不清、目的不明确、生搬硬套的问题。一般来说，可将与员工工作成果直接相关的考核指标视为任务绩效，而将与员工工作态度、工作表现相关的考核指标视为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也便于后续的操作和评价。比如，部分国有企业在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，这就使得绩效考核不具备可操作性，得出的结果也与员工实际情况相去甚远。
四、加强国有企业绩效管理的对策
基于上述几个方面的问题，笔者认为有必要进一步加强国有企业绩效管理，以便于达成企业目标，并且对员工、部门和企业绩效的持续提升。
1.提高企业管理者的素质
企业管理者的素质高低，直接影响企业的生存与发展，高效的管理，可以激励员工充分发挥潜能，从而帮助企业形成核心竞争力。特别是在市场竞争越发激烈的当下，产品和服务同质化严重，同类企业在技术、设备等方面的差异性越来越小，因此国有企业要想在市场经济的大潮中崭露头角，就必须苦练“内功”，以提高企业管理者素质的方式来促进内部管理水平的不断提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事业必不可缺少的条件。一个整日小肚鸡肠、多疑、见不得别人好的人，即使身居要位也不会长久。作为企业管理者要想实现企业的可持续发展，还需要以正直的人品作为依靠。（2）责任心：作为各项工作的管理者和引导者，企业管理者只有积极发挥自身的主观能动性，绝不简单应付和轻信盲从，以认真对待每一项工作，勤于思考，善于总结，才能探索出符合企业实际情况的管理途径。（3）善于学习：企业管理者要想提高管理能力，必须要勤于学习，与时俱进，以更加精通的专业知识和业务能力去影响下属，从而有效弥补知识陈旧、思想老化等方面的问题。
2.建立、健全良好的考核机制
绩效管理是企业的一种持续性管理办法，通过及时地发现问题、分析问题和解决问题，才能使其更好适应企业的发展。所以，要正视绩效管理工作中的诸多弊端，以在谋求企业可持续发展的同时，对具体的管理办法进行有效的创新，确保该项工作的有效开展。需要注意的是，绩效管理应该始终坚持服务于企业目标的原则，而并非单纯将其视为赏罚的依据，确保在结合企业实际情况的基础上，将企业的战略目标层层分析、落实，由总体部分追溯到个体部分，通过每个不同层次的绩效来达到企业的整体绩效指标。由此可见，企业和员工是密不可分的，只有不断促进企业和员工的进步，以制定出相符实际情况的考核制度，才能实现企业和员工的共赢局面。
3.建立好的沟通渠道
有效的沟通对企业的发展十分必要，在绩效管理的过程中，从考核的设定到考核的落实以及信息反馈，都需要相关人员进行相互的沟通，从沟通中，谋求制度的完整。通过有效的沟通，才便于企业管理者了解到各员工的真实情况，才能运用合适的管理办法进行考核，这些均是保证考核结果真实性和有效性的基础。当员工对考核结果存在意见或异议时，企业管理者要对异议、意见予以重视，如确定的确存在问题时，要立即进行完善，以充分体现绩效管理的公平、公正。有效的异议可为后期的考核工作打下坚实基础，减少错误的发生率。对于异议表述可实行面对面的会谈或是相关的文件递呈。经常性的指导能够有效地完善其管理制度，对于管理制度中存在的相关问题可定期开会进行商讨，这样在运用中才会减少其错误的发生率。另外，为避免企业内部出现沟通渠道不畅或信息孤岛的问题，还需要考核者与被考核人员进行有效的沟通，考核者要倾听被考核人员的真实想法，对于考核过程中存在的相关问题，考核者要做出相应的记录，以便在后期考核中对于考核制度的更新，这样才能真正凸现绩效管理在企业中的重要性。
4.以绩效管理来完善激励措施
绩效管理要讲求激励和淘汰双管齐下，国有企业要有科学完善的评价系统，能正确、公平、公正地评价员工的工作成绩，考核方法要将定性与定量二者相结合，不能为了考核而考核，要让考核真正有激励作用，员工能通过绩效管理的实施和工作考核实现部分淘汰、部分奖励，确保企业与员工的互动关系，真正让绩效考核制度规范化、科学化，让员工的贡献获得公正的待遇。另外，员工绩效评价结果可用于多个方面，根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一种公平的氛围和环境，以激励员工提高绩效水平，从而凝聚员工。比如，在薪酬发放上，企业可根据全年绩效考评等级与工资等级提升紧密挂钩，使员工看到未来的希望和努力的方向，还可以在评优、评先、培训开发、职业发展、职位晋升等多方面体现员工绩效评价的结果。五、结束语综上所述，如果将外部市场竞争视为国有企业发展过程中面对的机遇和挑战，那么强化绩效管理，则是让企业直面市场竞争和充分把握发展机遇的有效办法。所以，绩效管理工作要始终坚持以完善的管理制度来起到推动作用，进一步提高员工的积极性、主动性和企业的核心竞争力，从而确保企业战略目标得以实现。
参考文献
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国有企业制度管理办法范文6
关键词：股票激励 现状及存在的问题 对应策略
一、股权激励概念和目的
作为建立现代企业制度，股权激励制度是现代企业制度的重，也是完善公司治理结构的重要环节之一。所谓股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、高级管理人员以及其他核心员工进行的长期性激励手段。在我国，企业普遍采用的股权激励方式主要有：股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票等几种方式。
长期激励的目的是通过使经理人在一定时期内持有一定数量的股权，享受股票的的增值收益，并承担一定的风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值，实现企业与经理人的共盈。股权激励克服企业经理人的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
二、上市公司股权激励现状
根据证监会公布的相关数据，自 2005年12月《上市公司股权激励管理办法》（试行）以来，截至2011年12月31日，沪、深两市共有303家上市公司公告了股权激励计划方案。已获证监会无异议备案的共205家，已公告中止计划的为75家。
（一）股权激励实施主体
从目前中国企业对长期激励实施来看，创业型中小企业实施股权激励计划相对比较活跃，从资产所有者形式来看，民营公司占绝大多数，这也体现了民营公司面临的政策环境较国有控股上市公司更宽松，实施的主动性也更强。
（二）股权激励主要方式
从各上市公司股权激励方式来看，股票期权、限制性股票成为股权激励的主要方式。在国有控股上市公司中，因操作简便，且不涉及股权变化，基于股价变化的股票增值权成为重要的激励方式。
（三）国有上市公司股权实施现状
根据证监会提供的数据表明，至2011年，实施中长期激励计划的上市公司中，民营控股为245家，国有控股背景的上市公司为58家，仅占总数的81%。
三、国有企业中长期激励中存在的主要问题
与民营企业不同，国有企业管理层一直都受到社会的高度关注。尽管大多数国企尤其是上市国有控股公司，同样也面临着市场化、国际化的竞争环境，但是由于国有企业的一些特性，国企的管理人员薪资水平的高低一直倍受争议。国有上市公司管理者既是企业经营者，又是政府任命，薪酬的高低与市场和经营无关，甚至有时需要管理者自我的道德约束。如何留住最优秀的管理和技术人才，除了传统的薪酬体系，中长期激励是留住最核心人才的重要手段。
（一）治理结构不够完善
尽管上市公司基本建立了完整的公司治理结构，但是董事会并没有真正发挥代表股东利益的作用。上市公司外部董事数量上不够，薪酬委员会成员专业化、职能化和市场化不足。董事会在股东利益代表和重大决策中更多代表大股东利益，对小股东关注不足，董事会对高级管理人员的选聘、考核、激励职能没有到位。企业经理人不是由充分的市场流动产生的，而是由政府向企业派出管理人员。上市公司自己考核自己的现象比较突出。
（二）激励力度有限
2006年国资委下发的《国有控股上市公司实施股权激励试行方法》的通知中明确规定：高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平的30%以内（境外上市公司40%，作者注）。尽管国有上市公司绝大多数属于竞争性行业，其经理人的薪酬应该是由市场供求。国有企业管理部门的规范约束，隔断了上市公司企业经理人与自由市场的互动，更多地关注了内部的公平，即企业管理人员与公务员，上市公司与非上市国企管理人员的“公平”。
（三）激励考核不尽合理
首先，激励门槛不断提高。2008年，国资委、财政部又下发了《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，提高了激励考核的门槛。除了对激励对象进行年度业绩考核外，对企业的业绩目标水平提出了应不低于公司近三年平均业绩水平及同行业平均水平要求。企业如果前几年实现了较为快速的增长，随着进入成熟期和基数增大，很难再保持以前的高速度，则丧失了授予的基本前提。
其次，激励对象的选择仅限于公司高级管理人员，一些核心价值岗位或重要员工很难纳入激励范围，，股权激励的作用很难得到充分发挥出来。
（四）激励方案兑现困难
1、过程复杂
根据公司治理结构，公司的最高权力机构在股东大会，而国有控股上市公司除了股东大会，更重要的是要得到国资委的批准。根据规定，上市公司国有控股股东在上市公司董事会审议其股权激励计划之前，要与与国有资产监管机构进行沟通协调，同意后报董事会审议，同时将审议决议报国资委，最后再交由股东大会批准。对国有上市公司来讲，要同时在公司治理结构下和国资委的同时批准。程序的复杂增加了激励计划的实施难度。
2、激励方式单一
尽管国资委规定了股票期权、限制性股票、股票增值权等多种中长期激励机制，但真正符合国企特点，具有一定操作性的，除股票增值权外选择范围很窄。
3、行权兑现困难
从方案制定到批准，要经过一个较漫长的审批过程，而激励方案一旦得到批准，兑现的过程则更加漫长。除了规定的授予金额、限制期限、分期领取、年度考核外，还要在获得国资委批准的前提下经过董事会、股东大会的批准才能实施。
四、国有企业中长期激励如何实现突破
国有企业如果真正发挥股权激励的作用，增强企业的核心动力，笔者认为需要在以下几个方面有所突破：
（一）完善上市公司内部治理结构
完善国有上市公司的治理结构主要通过对股东大会、董事会、监事会和经理人的职责和功能进行明确的界定，明确上市公司与控股母公司及国有资产管理部门的关系。首先要逐步实现企业经理人聘用制度，而不是行政任命。其次，要增强董事会的独立性，增加外部独立董事数量。监事会真正发挥监督股权激励的实施的职能，对公司及员工绩效进行公正的考评等。笔者无意否定国资委的相关管理规定和要求，国资委作为大股东有权力做出相关规则要求，但是母公司也要考虑到上市公司也是在正常的竞争性的市场环境中生存，股权激励的目的以通过激发管理者工作热情和公司绩效，束缚太多，大大降低了激励的初衷，执行效果也大打折扣。
（二）建立健全职业经理人机制
为进一步促进股权激励的有效实施，政府减少“有形的手”对企业行为的行政干预，尽量按照市场经济的要求，改革经理人的选拔、聘用机制，强化市场在资源配置和人才价格发挥的作用。建立企业职业经理人机制，才能摆脱企业管理者亦官亦商的尴尬地位，才能解决国有上市公司企业管理者能力、业绩和激励的匹配。董事会选拔和作用的标准主要是经理人的能力，形成一种公正、竞争性的企业经理人筛选、淘汰机制。
（三）制定合理的绩效考核体系
合理的绩效考评体系是有效实现股权激励的前提。在设定企业门槛指标时，选取财务指标应以反映实际经营结果的绝对值为标准，而非以增长率等相对值标准，这是因为企业在不同的发展阶段相对值的标准不同。在设置整体绩效条件时，需要参考公司的历史绩效状况、现今发展阶段、行业环境以及同行对标等条件，制定既有利于公司发展又相对合理的指标。在设定企业在考核企业经理人考核指标时，应当兼顾经营结果、经营动力和经营保障指标三者的平衡。除财务指标外，也应考虑必要的定性指标，注意企业长期与短期目标的结合。
（四）解放思想，简化流程
股权激励只有兑现才能有效发挥激励作用。国有资产管理部门应在有效监管的基础上，重点针对方案制定、审批流程、兑现奖励等各个环节作减法，企业实现约定目标就要兑现，这样才不至于企业管理者对长期激励失去信心。
五、结束语
真正完全建立国有企业上市公司的激励机制，使之发挥杠杆激励作用，还需进一步深化国有企业改革。尤其是国有资产管理部门，要适应时展潮流，建立符合中国特色的国有企业管理经验、规范，在股权监管的基础上解放企业自身活力，不断创新，真正发挥国有企业管理者的能力和潜能。这需要的不仅是智慧，而且有时是需要壮士断腕的勇气。今年3月17日新任国务院总理在记者招待会上的表态，提出了国家行政机关要减少审批环节和流程，转换政府职能，为释放国有企业活力，国有企业上市公司股权激励的春天也许已经降临。
参考文献：
[1]杨波.国有企业上市公司股权激励常见问题及对策.人力资源管理， 2011
