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房地产公司内部管理制度范文1
关键词：房地产集团 财务管理 子公司 内部控制 现状 措施
一、房地产集团对子公司实施财务内控的必要性分析
（一）集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施
房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。
（二）集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现
房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。
（三）集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险
无论何种企业类型，在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控，集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因，在运营中子公司常会贷款以供运营，而贷款担保的主体常常是集团总部，或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式，集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控，集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况，及时发现问题和采取措施，有助于集团与子公司共同将风险降至最低。
二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状
（一）集团与子公司直接信息不对称，难以实现有效的资源共享
目前，我国的房地产集团规模都较大，子公司成员众多，且子公司与集团总部往往处于不同地域，经营业态相对复杂。在此背景下，集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象，各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递，导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时，受信息不对称的影响，各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高，资金充足；而有些子公司却“入不敷出”，举债较高，存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。
（二）房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制
房地产集团公司在运营中，下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是，倘若以整个集团公司为视角，却不难发现，我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制，尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且，预算管理制度多以子公司为主体，缺乏整体预算，不利于资金的统筹安排。
（三）房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标
除上述问题之外，目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标，导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下，无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外，房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控，难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响，财务内控效果可想而知。
（四）房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高
作为一个拥有着众多子公司的集团化企业，房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作，又能掌握宏观经济形势的变化，熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前，我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外，母子公司的财务人员所站立场不同，知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下，母子公司势必难以做到统一的财务管理，也就无法实现有效的财务内控。再者，房地产集团业务较多，采购、建设、销售等业务流程也较多，财务人员需处理的财务工作量较大，再加之母子公司通常不在同一地域，不仅彼此间缺乏有效的交流，而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。
三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控
（一）从制度入手，建立健全集团公司的财务内控机制
笔者认为，我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控，首先应从制度入手，建立健全财务内控机制。第一，集团公司应从公司治理的角度，从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况，针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制，并于机制中明确相应的监督机制。第二，集团公司的财务内控机制应详细、具体，能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三，财务内控机制一经确定，不得随意改变，且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力，各子公司都应严格执行。
（二）房地产集团公司应制定经营目标，做好全面预算管理
预算管理不仅涉及企业的财务管理，其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此，房地产集团公司还应做好全面预算管理，从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程，并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外，全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制，还包含预算执行过程中的预算控制，以及后期的预算调整和分析。最后，集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”，使各部门在集团的运营中相互协调，通力合作，有利于提高集团公司的整体管理效率，同时，还有助于增强各子公司的凝聚力。
（三）房地产集团公司应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率
房地产集团公司还应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据，根据自身情况制定财务内控实施细则，分清集团总部与子公司之间的责权利，同时，对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确，各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范，职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之，从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行，会计信息真实完整。
（四）房地产集团公司应建立绩效考核机制
除上述措施之外，笔者认为，我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质，分别制度自身的绩效考核机制。首先，无论是集团总部还是子公司，应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前，需对工作内容和任务目标进行分析，确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连，而且合理有效。其次，不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核结果不公平。同时，考核办法过于简单也会影响考核结果，有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者，针对考核结果，各子公司应及时向集团总部进行反馈，不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握，还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况，从而有助于提升员工的工作积极性。
（五）房地产集团公司应做好资金管理，严控资金审批
资金对于企业犹如血液对于人体，是企业生存和发展的生命线。资金管理的重要性不言而喻。与此同时，资金审批关系着每笔资金的运用是否合理、合规和有效，资金运用一旦不利，将会给企业带来巨大的风险隐患。而房地产企业集团拥有众多下属子公司和分属在各具体施工地的项目管理部，资金管理是其财务内控的薄弱点。因此，笔者建议我国房地产企业集团在内控机制的建立与实施中，应做好资金管理，严控资金审批。目前，我国宏观内控机制都对资金管理进行了说明与强调，资金管理已成为我国企业内部管控的一项重点。加强审批是资金管理的一种最为直接的有效手段。笔者建议我国房地产企业集团在资金管理中应针对资金审批流程进行严格设定，各子公司和项目部的负责人以及集团总部的管理者都应本着认真负责的态度进行审批，强调审批的严谨性和公正性，保证支付的每笔资金都是合理合规的。
参考文献：
[1]张昊煜. 浅谈母公司如何监控子公司财务[J].内蒙古统计. 2015（04）
[2]唐文军，唐中华. 集团公司如何加强对子公司财务控制和审计监管[J].商场现代化. 2013（03）
[3]唐丽萍. 加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计. 2014（21）
[4]周丹. 试述集团子公司财务负责人职能定位[J].时代金融. 2013（23）
房地产公司内部管理制度范文2
关键词 房地产 财务管理 风险防范与控制 研究
一、前言
房地产公司想要平稳地前进和发展，财务管理方面的风险防范与控制是当今迫切需要解决的首要问题。我国多数房地产公司都规模小、起步晚、规范化经营程度低、受国家政策以及国际经济状况影响大等特征，房地产公司在公司经营和财务管理方面一直都承担着十分巨大的风险，也缺乏行之有效的风险防范与控制措施和手段，公司的生存和发展都受到很多现实因素的制约和局限。在房地产建筑行业市场竞争日益激烈的环境下，健全公司财务管理体制，提高公司财务风险的防范和控制能力，是保证公司不被淘汰的基础和前提。
二、提高房地产公司财务管理风险防范与控制的重要性认识
我国的房地产公司起步较晚，公司经营体制还没有完全成熟，在实际房地产项目的开发和运维过程中，常常发生许多问题。我国社会经济发展迅速但其中很多方面还不够完善和成熟，如金融体系结构和总体金融环境都对房地产公司的财务管理造成一定风险。因此，需要房地产公司在进行项目开发和经营时，科学预估财务风险，合理规划财务管理，优化财务管理制度，降低财务风险的形成几率和影响范围。[1]
（一）财务风险概述
财务管理风险主要指公司内部财务管理结构不科学、融资不合理致使公司面临丧失债务偿还能力的危机，造成房地产投资预期经济收益下滑的风险。财务风险又可以分为广义上的财务风险和狭义上的财务风险。
（1）狭义财务风险。狭义上的财务管理风险，多指由于不当使用公司财务杠杆，为房地产公司的正常项目开发和经营带来经济收益发生大幅度波动的风险，甚至为整个房地产公司带来破产的风险。
（2）广义财务风险。广义上的财务管理风险，多指房地产公司在其进行资金的筹划、融合、投放、运营以及相关盈利的分配等财务管理活动时，因具体操作细节及各种实际因素导致公司的运营、利润以及发展等受到重大影响。
（二）提高财务管理的地位
明确财务管理工作在房地产公司运行和管理当中的核心地位。公司的运营管理人员应当对公司的财务情况有全面的了解和掌握，重视提高资金的有效运作能力，建立健全的财务预算系统，确保财务预算管理工作的决策、管理和执行活动由专人负责，并确定相关人员的具体职责。让财务管理在有序的、可控的环境中平稳开展。[2]
（三）建立合理的财务管理理念
房地产行业的生产经营活动普遍周期较长，包含土地的征收、竞买到建筑立项、审核、施工、交付等多个阶段。资金的流转周期很长，周转率也偏低，建筑项目的资金回收效率差。所以，加强房地产公司的现金链管理，建立合理的财务管理理念和制度，避免发生因经济收益良好而盲目扩大生产规模给房地产公司带来经营风险的现象，提高公司的资金管理水平，保证公司的可持续性发展。
三、当今我国房地产公司财务管理当中存在的风险
（一）财务管理不当，造成公司负债现象
当今我国的房地产行业普遍存在贷款开发的现象，房地产公司开发某项建筑项目，资金来源主要是借贷，房地产开发借贷的资金量较大。当公司所开发的项目相对大型，其负债的成本和偿还压力也越大。建筑工程项目上项时，因工程质量风险制约，使项目发展成长期性问题，对房地产公司的资金回收以及债务偿还造成很大困扰。[3]
（二）房地产公司缺乏合理的借贷计划
我国现今房地产开发公司常急于将项目上项，但是在资金方面缺乏科学合理的规划，对于公司的资金潜力缺乏正确评估，也没有对公司负债情况的正视，而是采取尽最大可能从银行和各事业单位当中借贷资金的方式，维持公司的正常生产和施工，这种运维模式会对房地产公司的投资带来很大风险。与此同时，公司取得项目的最初阶段，没有针对项目的需求和实际情况进行科学合理的调研和分析，没有制定合理的资金借贷计划，就盲目上项，资金款项的发放和使用缺乏总体把控，增加了房地产公司项目开发的财务风险。
（三）公司资产结构不完善
我国很多房地产公司的资产结构还很不完善，公司储备资金与借贷资金比例不合理，导致公司最终收益受到一定影响。从事房地产开发的公司需要以足够的资金储备作为基础，用以作为公司房地产开发项目的规划、“拿地”、开发和建设等活动的保证。房地产公司是否能够在激烈的市场竞争当中生存和发展，是否能够高效优质地完成建筑项目的开发活动，与公司是否能够适时的筹募到需要的资金有直接关系，是对房地产公司开发能力的直接体现，也是影响公司发展的重要因素。[4]我国的房地产公司多数使用自身储备资金进行“拿地”，再以土地作为抵押从银行里借贷出大量的资金进行房地产项目施工，在这个借贷环节中，常发生借贷资金不能有效对接的现象，导致公司资金结构不完善。
四、房地产公司财务管理风险防范与控制的措施探讨
（一）完善房地产公司的财务资金管理
我国房地产工程项目受经济环境、社会环境、施工环境和管理环境等条件的共同制约，开发时间长、资金投入量大等特点造成了房地产公司的高风险经营性质。做好财务风险的防范与控制目标，需首先改善公司财务资金的管理制度，合理地调整和控制公司的负债情况。在完善财务资金管理过程中，需注意两个方面：
（1）加强资金的预算。房地产公司可以将资金的预算与项目总体预算进行相互结合，并将之运用到公司的年度管理预算当中，为公司总体资金的筹集、协调、运作以及分配制定详尽合理的年度规划。
（2）加速资金的运转。房地产公司还应当加速资金运转速度，缩短资金运转周期，充分提高资金的有效利用率，以最少的资金投入保证多个地产项目的顺畅间隔进行，将资金进行高效的周转循环，缓解当今银行借贷缩紧政策给予房地产公司的压力，平衡公司负债与收益的配比，良好防范和控制财务管理风险的产生。
（二）房地产公司应具备一定的风险防范和处理能力
我国常对房地产行业实行宏观经济调控，易造成房地产公司财务管理发生强烈性、突发性风险，在公司面临突如其来的政策风险或其他因素风险时，财务管理应当具备相当程度的风险防范应变能力和风险处理能力。
（1）提高财务管理人员风险意识。强化房地产公司财务管理人员风险预防意识，并调整财务人员的财务知识结构，使其具备及时发现财务风险、并正确防范风险的能力。
（2）健全和完善公司内部控制机制。建立健全房地产公司的内部控制机制。内部控制的关键环节是合理运用筹资策略。房地产公司的筹资渠道多种多样，应根据内外部条件的变化以及需求，坚持投资回报稳定原则，建立正规筹资委员会，明确财务管理权限，深入分析各类型筹资方案对公司财务管理的影响，运用适合的财务杠杆，避免盲目借贷对公司财务造成过大压力，采取群体决策避免个体决策的局限导致决策失误。充分使用金融工具引进新型融资。加强内部控制、提高管理效率、保障财务安全，是实现公司经营方目标的直接途径，也是抵抗经济风险的实用手段。
（3）实现财务管理预算化。房地产公司财务管理部门应当以开发项目预算和资金预算为基准，综合分析土地成本、资金运转、经济收益等方面，进行科学合理的财务预算，对项目资金的投入和运作应从全局着想，作全盘性计划，将资金使用根据实际情况做细致划分和排序，制定可行性项目总体计划和资金筹募计划，对计划内容进行认真预算，并严格依据财务预算结果执行计划，提高项目投资决策准确性和高效性，加强财务管理，坚持财务考核对项目所有经济行为进行合理有效约束，发挥预算的财务预警功效，控制房地产公司财务风险。
（三）进行充分市场调研控制财务风险
在我国的市场经济大环境下，房地产公司的经营和发展一直伴随着各种各样的风险。各种来源于市场的风险对房地产公司的财务管理产生了严重的影响，公司应当充分进行市场调查和研究，科学分析市场风险程度。设立专业市场考察调研部门，设置专业市场调研人员对市场情况进行调查研究，积极搜集和整理房地产市场的最新动态资讯以及市场容量状态，了解市场需求，把握市场走向，以最新最快的信息搜集能力知道公司的项目开发活动。与此同时，房地产公司的市场调研部门还应当具备发掘潜在市场容量的能力和处理市场风险的应变能力，清楚社会需求趋向和地方市场承受能力，将实时资讯有效传递给公司，以此控制财务风险的发生概率。
（四）建立具有实用性的财务风险预警方案
预警方案是公司避免或降低财务风险的有效手段和措施。财务风险预警方案在公司的财务管理当中都有着重要作用。因此，房地产公司也应该建立实用有效的财务预警察方案，确定公司财务警戒标准线，实时监督经营性质负债与资产比例、偿还期债务与公司现金数量的适配，将相关财务预警信息及时予以传递，并初步制定解决方案和措施。预警系统的功能有很多种，包括预测财务风险征兆，提醒公司财务管理进行的预防和控制；分析财务危机的成因，控制财务风险扩大；总结风险因素弥补公司管理经营缺陷，避免财务风险再次发生等。因此，在房地产公司的财务管理当中建立实用性和有效性兼具的财务风险预警方案，是十分重要的。
五、总结
房地产公司的平稳运营和发展是建立在财务管理风险的有效防范和控制基础上的。房地产公司应致力健全和完善自身的财务管理风险防范体制，制定科学有效的风险防范管理流程和制度，将风险的预防和控制能力不断提高，使公司在市场竞争机制之下具有更为顽强的生命力和发展潜力。
（作者单位为中垠地产有限公司）
[作者简介：葛汝焱（1977―），男，山东德州人，大学，中级会计师，研究方向：房地产经济。]
参考文献
[1] 刘玉勉，姜发根.安徽中小公司法律风险防范机制研究[J].合肥学院学报（社会科学版），2015，03（8）：51-56.
[2] 冯戈利，秦现生.航空制造公司中合同管理风险分析及控制应用[J].生产力研究，2015，05（8）：133-136.
房地产公司内部管理制度范文3
关键词：绩效；绩效管理；体系
中图分类号：F272；F293.3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
巢湖市诚发房地产开发有限公司成立于2002年。随着公司规模的进一步扩大，以及国家宏观调控政策的变化和房地产行业竞争的加剧。诚发房地产公司审时度势，根据国家建设新型城镇化的战略部署，2013年公司实施战略调整，再次将开发的主战场转移到乡镇，以推进新型城镇化建设为目标，以建设美好乡村改善居民居住条件为已任，不断创建精品，真诚回馈社会。如何将公司战略转化为行动，诚发房地产公司迫切需要运用绩效管理这一战略实施手段，因此研究诚发房地产公司绩效管理体系对于公司战略实现具有重要的现实意义。
一、诚发房地产公司绩效管理现状
诚发房地产历来注重内部管理，成立10年来不断完善内部管理制度。2010年，公司开始正式引入绩效管理，在绩效管理方面进行探索和尝试，取得了一定成效。一是形成了绩效管理的基本框架。诚发房地产公司确立了绩效管理的总则，主要包括以下内容：明确了考核目的；界定了考核对象，包括总部副总以下人员（含项目部人员及实习期人员）；明确了考核原则。二是界定了绩效管理的分工与职责。按照绩效管理内在要求，根据各部门职责特点，明确了公司绩效考核的权责。三是制订了考核内容及方法。考核内容主要包括核心能力、任务与职责。考核频次每一年一次。建立考核委员会，总部成立考核委员会并分设领导组和工作组，具体负责考核工作。同时建立领导组和工作组，领导组由常务副总、副总组成；工作组由人力资源部总监、人力资源部主管组成。四是划分了绩效考核的评级。考核等级分为五级，分别用A、B、C、D、E表示。五是列出了绩效考核的免责条款。公司规定因计划内容涉及到政府及其所属行政单位、或涉及到政策、法规而造成计划客观上无法按时完成的，可酌情考虑免责。
二、诚发房地产公司绩效管理存在的问题
（一）绩效管理与战略一致性有待进一步加强。
（二）绩效考核流程有待进一步完善。
（三）考核指标体系有待进一步科学化。
（四）考核结果运用有待进一步扩展。
三、诚发房地产公司绩效管理体系设计
（一）诚发房地产公司绩效指标体系设计
1.诚发房地产公司战略目标的分解。对于房地产公司来说，土地、人力、财力三者之间的关系是其高效运转的重要影响因素，协调三者之间的关系是实现公司企业远景和战略目标的重要方面。诚发房地产公司利用平衡计分卡的经典四维分法―财务、客户、内部流程、学习与成长，分别制定和细分其战略目标。
2.诚发房地产公司年度考核指标体系的设计。绩效考核指标体系设计是一个较为复杂的过程，需要在实践中不断摸索完善。按照平衡计分卡思想，根据诚发房地产公司战略目标分解情况，在征询专家意见基础上，我们制定了诚发房地产公司2013年绩效考核指标体系。主要包括年收入增长率、年支出偏差率、现金循环周期降低率、融资目标达成率、客户满意度、进度偏差率、质量验收合格率、成本偏差率、人力资本准备度、企业文化准备度和骨干员工准备度等指标。
3.诚发房地产公司绩效考核指标的分解。根据关键绩效指标（KPI）操作流程，首先确定业务重点。根据企业的战略目标，运用头脑风暴法和鱼骨分析法等方法找出企业的业务重点，再运用头脑风暴法找出这些关键业务领域的公司级KPI，我们前面已经根据平衡计分卡思想，研究和设计了诚发房地产公司的绩效考核指标体系。确定公司级之后要确定部门级KPI。
（二）诚发房地产公司绩效管理流程改进
1.绩效计划制订。绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的重要环节。诚发房地产公司绩效计划根据以下内容制订：（1）公司战略目标和发展规划；（2）公司年度经营计划；（3）部门职责和工作重点；（4）外部客户需要；（5）被评价者上一考核周期的考核结果；（6）公司调度会等会议精神；（7）领导交派的工作。
2.绩效实施。绩效管理并非期初撒网，期末捞鱼，而要在整个考核周期内都要实施绩效管理。在考核期内实施绩效管理的主要方式是绩效反馈和绩效辅导。诚发房地产公司对此作了明确规定。对于不同层级管理者提出如下要求：（1）在考核期内，要了解影响员工绩效的因素，提供辅导和资源；（2）要将员工的表现反馈给员工；（3）要全面了解员工的工作情况；（4）要及时帮助员工调整目标。
3.绩效考核。对于绩效考核，诚发房地产公司主要采取以下措施加以改进。一是根据考核对象管理层级、工作性质和公司管理需要对考核周期进行重新设置。二是公司正式评价中采用直接上级作为绩效评价主体。三是财务部、综合部、营销策划部、工程部等部门提供硬指标所需信息，由人力资源部计算评分。四是根据员工绩效评价分数确定其评价等级。公司评价等级分为S、A、B、C、D、E六级。
4.绩效辅导和绩效面谈。绩效辅导是绩效管理产生效益的重要环节，也是直接上级日常管理的重要职责。绩效辅导是指直接上级在考核周期内对员工工作进行指导。主要讨论以下信息：（1）有关工作进展情况；（2）潜在的障碍和问题；（3）解决问题的办法措施；（4）员工取得的成绩以及存在的问题；（5）管理者如何帮助员工。
5.绩效结果的运用。作为这次绩效管理改进的重点之一，就是增加绩效结果的运用。具体来说，主要应用于以下方面。一是运用于薪酬决策。员工绩效评价的结果将影响员工的岗位工资、绩效工资、挑战奖金。二是运用于职务决策。公司设置业务、管理、技术三大职务序列，以绩效评价为依据，采取能上能下，双向选择、人岗匹配动态岗位管理。三是运用于培训决策。部门负责人根据部门内部人员绩效评价情况提出培训需求，人力资源部根据公司绩效评价整体情况和绩效面谈记录表，分析确定公司年度培训计划和具体培训方案。
房地产公司内部管理制度范文4
【关键词】企业 内部控制审计 缺陷
乙股份有限公司（以下简称乙公司）是在中国境内上市的公司，甲是其母公司。2010年2月A会计师事务所接受委托对乙公司2009年度的内部控制进行审计。A会计师事务所在了解乙公司的内外部环境和经营情况后，组成审计项目组。接受委派的注册会计师采取自上而下的方法，通过检查甲公司内部管理制度汇编、员工手册、组织结构图、业务流程图、岗位描述和权限指引等内部资料并结合询问、观察和穿行测试收集到的如下部分内部控制资料。
资料1：乙公司董事长由甲公司的总经理兼任，由于甲公司的总经理工作比较繁忙，经常要往返于国内国外之间，于是将乙公司的经营管理业务授权乙公司总经理全权负责。
资料2：乙公司召开董事会，总经理建议扩展公司业务，涉足房地产。公司独立董事对此提出异议，认为房地产正处于国家调控期间，且与本公司所处的行业关联度小，也没有从事房地产行业的经验和优势，主张在原行业进行扩张。但在表决时，由于董事长的坚定支持，总经理的提议以绝大多数票赞成通过。
资料3：随着国家对房地产业调控措施的加大，公司的房地产业遭受重创，损失近1000万元，但总经理未作出全面、冷静分析的情况下，仍主观认定房地产业将发生逆转，在随后的时间里，进一步加大房地产业的投入。为了满足不断增加的资金需求，乙公司总经理授意公司财务部将董事会明确规定有其他用途的1亿多资金用以房地产业。总经理对资金用途的行为，未向董事会报告；同时，对房地产业发生的损失，也未在公司财务报表中予以反映和披露。
资料4：尽管已在房地产业中遭受巨大损失，但乙公司总经理仍在公开场合表示，乙公司收入稳定，经营状况和财务状况良好。
资料5：乙公司《风险管理手册》中明确规定，《风险管理手册》中还规定公司的止损限额是每年500万元。但是，风险管理委员会没有进行任何必要的风险评估，审计部因直接受命于总经理而选择了附和，乙公司总经理为挽回损失一错再错，董事会对房地产业盈亏情况始终不知情。
资料6：董事长为了取得利润，采取了部分货款不入账的方法偷逃税款，而其中一个业务员在收回货款过程中知道了这个伎俩，该业务员利用有董事长的授权，可以带着合同章单独与客户签订合同，直接结算货款的便利，将货款100万元打入自有账户，被董事长发现后，并以举报偷税漏税相要挟，拒绝退还货款。
根据以上证据资料，分析得出甲公司在内部控制中存在的缺陷有：
——从控制环境看：
（1）董事长为了盈利不择手段，采取了偷逃税款的违法手段，导致业务员以此要挟私拿货款。如果董事长诚实守法，公司就会有个良好氛围，内部控制就有一个坚实基础。
（2）公司组织结构设计存在薄弱环节，董事长工作繁忙，长期在国内国外奔波，无法对乙公司进行管理，未能履行其职责，隔断了重大经营管理信息的顺畅流动，导致对公司重大决策的失察。
（3）董事会软弱无力，没有履行好对经理层的监管职责，没能及时掌握经营管理中的重大信息。
（4）权利和职责没有进行适当的分配，总经理的权限过大，独立董事被边缘化，导致公司做出的重大决策缺乏有效制约。
（5）总经理甲经营风格过于冒进，风险意识十分淡薄，在并不熟悉房地产业的情况下，贸然从事这一高风险业务。
（6）总经理在诚信和道德价值观方面存在严重问题，并向社会失实信息，欺骗投资者。
——从风险评估看：
（1）公司在事项识别时，放弃原本熟悉的行业市场，无视在原行业做大做强的潜在机会，而进入原本经验不足，与原行业无关的房地产业，承担了较高的行业风险。
（2）管理层未对房地产业的风险进行正确的评估，在房地产业持续低迷的情况下，未对其发展态势进行科学全面的分析，且没有认识到主观坚持而带来的巨大风险和严重后果。
（3）风险应对措施乏力，在房地产业开始出现较大损失的情况下，没有采取果断有力的措施将损失控制在可承受范围内，而是通过进一步加大投入给企业带来更大的风险和损失。
（4）公司财务部门未能及时评估、预警和报告填补房地产业窟窿可能引发的巨大财务风险，导致公司状况不断恶化。
（5）公司风险管理部门和人员对房地产业既未履行风险评估职责，也未履行风险提示、预警和报告职责
——从控制活动看：
（1）授权批准严重不当，董事长授权总经理全权负责经营管理事务导致对总经理监管的失控。
（2）由业务员全权办理销售业务的这个过程，从签订合同到收取货款，违背了不相容职务分离的原则，为舞弊行为提供了便利条件。
（3）对重大货币资金支付的控制薄弱，导致董事会明确规定有其他用途的资金被挪作房地产业。
（4）会计系统控制失效，房地产业的损失未被真实、完整地确认、计量、报告和披露；收入不入账，违背了客观性原则。
（5）内部审计控制失效，没有及时揭露房地产业中的错误行为和重大损失。
——从信息与沟通看：
（1）公司内部没有建立、形成一个畅通的信息收集、报告和反馈机制。
（2）董事会与风险管理委员会、经理层和审计部之间没有良好的沟通。
（3）董事会、董事长获取信息能力较弱，长期受经理层蒙蔽，没能及时掌握经营管理中的重大信息。
（4）企业与客户之间缺乏严格的对账制度，缺乏信息的有效沟通。
——从内部监督看：
公司缺乏对内部控制制度执行情况的个别评价和持续监控，导致内部控制制度在实践中没有得到有效执行。
参考文献：
[1]杨录强.内部控制制度存在的问题及其对策[J].财会通讯（理财版）. 2007（6）：105-106
[2]杨有红、汪薇.2006年沪市公司内部控制信息披露研究[J].会计研究.2008（3）：35-42
房地产公司内部管理制度范文5
1什么是公司房地产
公司房地产(CorporationRealEstate.CRE)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中.很多非房地产公司出于经营.投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下.公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初.公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动.而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时.公司的不断增长.以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大.引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要
自20世纪80年代初.企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面.企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合.外包相关的工程和建筑活动.另一方面.企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下.部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门.而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。
2从大规模生产时代至20世纪70年代
早期的公司.企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构.足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间.以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好.管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。
20世纪初在荷兰.大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办.其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场.并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限.企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然.功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者/创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。
鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场.企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3O年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全.人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门.最有名的论点如下：
(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动;(2)标准化的建筑设计;(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象
3经济体系的重建
第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张.导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张.公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时.公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分/子公司企业的不断扩张.不但导致了总部对房地产的进一步需求.同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性.并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策.或者决定建筑的设计以及施工方案.但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上.并且这些部门的作用正不断减弱。
直到20世纪60年代.希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造.雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。
企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展.集中有限的资源应用于其核心经济活动.这就引发了对租赁的需求.并因此促成了专业的公司房地产市场的出现
420世纪80年代至今
直至2O世纪8O年代.房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资.不断得益于租金收入的增加和资产的增值.公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8O年代引发了房地产管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨.资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。
1991年.日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外.房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50%(Louargand和lambert，1996)。公司重组.员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员.数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后.作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20%～25%，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5%～8%(Vea1e.1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来.公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会.也使企业面临着众多困难.如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。
1980年代至1990年代间.一大批房地产对外转移.无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力.以及被收购的危险.都对企业高层管理人员提出了很高要求.如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益.企业不得不裁减大批管理人员和行政人员.削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里.公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型.以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化.促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程.不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理.纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立.加强同外部各方的合作.企业加强了对房地产资产的管理此外.对于房地产资产的管理.企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识.平衡四个角度之间的关系.为企业获得最大的增值.这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用.如图1所示
1980年代至1990年代间.一大批房地产对外转移.无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力.以及被收购的危险.都对企业高层管理人员提出了很高要求.如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益.企业不得不裁减大批管理人员和行政人员.削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里.公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型.以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化.促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程.不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理.纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立.加强同外部各方的合作.企业加强了对房地产资产的管理此外.对于房地产资产的管理.企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识.平衡四个角度之间的关系.为企业获得最大的增值.这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用.如图1所示
公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系.把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值.作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持.作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述.总结公司房地产的发展趋势如下：
(1)随着企业地域的不断扩大.产品的不断多样化.地方企业业务活动和总部战略/金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大.当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标.而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子/分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布.需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持.也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用.也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CREM)。(7)公司房地产管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地产(CRE)部门最初的角色和地位.依旧影响着公司房地产管理(CREM)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移.公司房地产管理(CREM)经历了一个很长的转型期.从中央集权式管理.到地方分散化管理.再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移.房地产活动的重点也从建筑转到了使用.再到如今的协调及规划企业资源使用显然.在公司房地产领域.没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理.就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的.都有自身的缺点和优点。
房地产公司内部管理制度范文6
关键词：企业治理结构；转型；伊泰置业
内蒙古伊泰置业有限责任公司是于2006年成立的，是伊泰集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的企业，具备国家房地产开发一级资质。目前，公司拥有5家房地产开发子公司、1家控股公司，业务已从内蒙古拓展到海南、四川、北京、河北、新疆等省市区，逐步形成以鄂尔多斯及整个内蒙地区为重点，以内地中心城市为点状支撑辐射全国的战略版图。公司现运作项目共29个，累计投入资金91亿元，开发面积582万平方米，其中已竣工项目5个，竣工面积54.6万平方米，在建、拟建项目共24个。
伊泰置业已经正式签约加入中国城市房地产开发商策略联盟，以打造企业可持续性发展的平台。这一战略合作联盟将助力公司稳步迈向国内一流房地产企业的行列。伊泰置业以创造体现城市价值的高端产品为核心，凝聚最具优势的稀缺资源，最大化地挖掘城市价值，从而使产品具有难以复制的核心竞争力，为客户凝练价值。公司已开发的“伊泰大厦”、“伊泰华府”、“万博广场”、“华府世家”、“华府岭秀”、“东方文苑”、“新大陆会所”、“府利美佳苑”等商住项目获得了客户及业内的普遍认同，为伊泰置业打造高品质地产品牌奠定了坚实的基础。
一、企业面临的行业问题
1.房地产的市场问题
在市场经济中有买方市场也有卖方市场。当市场存在大量需求、商品供不应求的时候，也就是所谓的卖方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值上升；当市场需求不足、商品供大于求的时候，也就是所谓的买方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值下降。这是基本的市场规律。房地产市场也必须遵循这一规律。
其实，稍作分析我们就不难发现，当前房地产热的问题实质就是房地产市场的供求矛盾，是房地产商品供不应求而导致房价居高不下。也就是说，当前的高房价源于市场的供不应求，是供求规律的必然结果。
2.房地产商品的价格问题
房地产商品的价格主要受以下几个方面因素的影响：土地价格、建材价格、工人工资、相关的办证费用和税收等。抛开利润因素不谈，当前房地产价格居高不下，在工人工资增长不大、办证费用相对减少的情况下，可以说很大程度上是由于土地成本和建筑成本的大幅增加所带来的结果。
近几年，土地价格的上涨一方面是市场关系的体现，即供不应求；另一方面是由于各地政府的操纵。因为，在现行体制下，土地的处置权由各级地方政府掌控。出让土地的收入已成为地方财政收入的一个主要来源。这就意味着在严控的土地指标不突破的情况下，卖出的土地价格越高，地方财政收入也就越多。因此，不少地方政府在土地出让需“招、拍、挂”的合法外衣保护下，充分利用市场经济规律，尽可能地把土地的出让价抬至最高，以增加地方财政收入。建材价格的增长更是一个影响房地产价格增长的复杂因素，可以上溯至钢材甚至钢砂的价格上涨等因素。由于土地和建材价格的增长，房价自然也就水涨船高了。
3.地方政府“经济人”行为问题
房地产业是一个消费潜力巨大、产业关联度极高的产业，可以带动建材、钢铁、水泥等多个行业的发展。据有关部门测算，在中国当前的情况下，房地产业每投入1单位的资金就可以创造相关产业2个单位的需求，带动1.5个单位的其他消费。房地产业每吸纳1人就业，就会带动相关产业2人就业。近几年，房地产业对中国GDP的贡献率大大超过其他行业，成为中国重要的支柱性产业。
房地产业的繁荣发展不仅带来地方GDP的大幅度增长，还会给地方政府带来滚滚财源。然而，在房地产高度市场化的今天，住房不是一种纯粹的商品，它关系到社会公众最基本的生存权利问题，涉及国民经济发展和社会稳定的大局。从这一层面来说，住房具有公共物品的本质属性。住房的公共属性决定了其不能完全由市场提供，而要求政府公权力的介入、协调和控制，这便成为造成地方政府“经济人”行为问题的直接诱因。
二、企业面临的内部治理问题
1.管理模式滞后
伊泰置业实行职能管理，城市公司组织框架和公司总部保持一致。作为城市公司的职能部门，不仅受当地公司总经理的管辖，还受总部对口职能部门的管辖，这种相对多头的管理往往造成城市公司职能管理缺陷。一方面，如果总部职能部门业务不够强大，就难以对下属公司进行全面的指导和监管；另一方面，随着公司规模的日益扩大，会不可避免地出现地方利益，容易造成城市职能管理薄弱的局面。
笔者查阅了《内蒙古伊泰置业有限责任公司关于控股项目公司管控模式的实施方案》，其对投资公司的管控原则为：对置业公司内部项目公司、各项目办的各个专业化领域进行集中化管理；对营销策划、工程管理、预算管理、财务管理、行政管理等各个专业领域的人员进行整合，使置业公司总部成为纯粹的管理中心；项目公司、各项目办的主要管理职能上交总部，由职能部门进行垂直管理；项目公司、各项目办以生产管理为主要工作内容；项目公司原有的各职能部室受双重管理，即业务和人事受置业总部各职能部室管理，同时受项目公司负责人的平行协调管理。对于从事房地产7年的伊泰置业而言，其组织制度、人才培养和其快速发展是不匹配的，在这种情况下实行职能化的多头管理往往容易造成城市公司职能难以实现优化。
2.开发能力不足
先进的管理模式是提升我国房地产企业尤其是中小房地产企业管理水平的基础，是增强其市场竞争能力的基本保障。我国中小型企业必须引进先进的管理理念，加快法制化建设，学会应用先进、科学的管理手段，不断提高自身的管理水平。房地产企业是非常典型的资金密集型企业，并且具有高投入、高回报、规模经济性强的特点。
然而，伊泰置业企业规模较小，资源分散，企业整体开发能力低，与其资源密集型的行业特点极不适应。房地产企业从开发项目的选择、开发过程直至项目完成后的售后服务等全过程的管理难以满足实际的要求。
有学者指出，与其他企业一样，房地产企业还处在一种能人管理、经验管理的体制上。素质高、能力强的人才队伍是房地产企业成功的关键，人才队伍的素质与能力很大程度上决定了企业开发能力的高低甚至企业集团的成败。然而，伊泰置业由于在经营实践中缺少对专业人才的引进、开发、激励和挽留工作的投入，难以满足竞争激烈的市场对于有着高尚职业道德、优秀管理和技术水平的专业化队伍的需要。
3.品牌意识不强
作为近几年来刚刚成长起来的新兴房地产企业，伊泰置业在借助市场推介等方式提升自身企业品牌的工作还存在很多不足。这对企业在争取更高的品牌知名度与美誉度方面形成了一些制约因素。从现代房地产市场发展的趋势来看，只有将企业的品牌建设放在更加突出的位置，才能保障企业实现在更广阔的市场空间中又好又快的发展。
在国家节能产业政策的背景下，很多房地产企业都将建筑节能作为其吸引市场焦点的重要媒介。能够反映政策趋向的企业发展模式能够给企业的品牌建设增添更多的亮点。房地产业是资本密集型产业，要使资本与绿色低碳地产相结合。房地产的转型将支持中国经济的转型，绿色低碳地产是房地产长远发展的平衡动力和控制资产泡沫发生的对冲机制。伊泰置业在经历近几年的快速成长之后，在面临国家对整个房地产行业调控的新形势下，实现企业治理结构的转型显得更加必要和紧迫，因为之有这样才能更好地反映未来我国房地产行业的发展趋势，抓住未来整个行业发展的制高点。
三、企业治理结构的转型过程
在上述背景之下，提升内部治理水平、完善控制体系对伊泰置业而言具有重要的现实意义。实现伊泰置业治理结构转型主要包括以下四个方面的工作。
1.产权明晰与变革
产权制度是产权经济学的重要研究内容，其内涵是既定的产权规则与产权关系相结合而形成的新型产权关系的有效组合，是实现生产要素效用最大化发挥的制度安排。房地产企业是资金密集型产业和劳动密集型产业，明晰产权关系可以有效地界定交易边界，规范相关交易行为，有利于市场形成稳定的预期。因此，产权制度的规范是企业内部治理结构转型的重要方面，它为优化资源配置和提高运作效率提供了制度保障。
在所有权与管理权分离后，伊泰置业的产权主体应当具有行使产权权力的必要行为能力，否则就失去了所有者权力，也就谈不上企业内部治理结构完善与改进的问题。在经营实践中，企业相关的产权主体必须科学合理地行使基本产权权力，同时还要处理好与经营管理者之间的权责关系，以保障产权权力主体的行为与全体股东的基本利益诉求相一致。只有这样，企业的产权主体才能够科学合理地开展对企业的治理实践活动。
2.确立现代企业治理机制
一般情况下，企业的治理结构是通过设立董事会、股东大会、监事会、经理层等相互衔接的组织机构形成的。这种体现权责明晰的治理结构是现代企业制度的准确体现。现代市场经济条件下，企业经营实践的突出特征是所有权与经营权的分离。公司权力结构逐步调整，企业董事会的组成人员应当由内部董事和一定比例的外部独立董事共同组成，以改变原先董事长和总经理由一人出任的做法，董事会成员的构成除企业内部董事外还应有外部董事。根据相关数据显示，日本企业的内部董事与外部董事的比例为4：1 至3：1之间，美国企业的内部董事与外部董事的比例为4：10左右。国外企业的治理结构模式也不尽一致，如美国的外部董事比重就相对偏高，这与美国的社会体制与司法体制密切相关。
房地产企业应该在实践中不断完善董事会决策机制，适当调整董事会在管理实践中决策权力分配，实现决策权力与专业背景知识的最佳结合。对于伊泰置业而言，应当构建起具有一定权力的专业决策咨询机构，就企业经营实践中预算管理、审计、投资、薪酬设计等提供专业的咨询服务，为董事会具体决策提供参考。这样既有利于提高企业决策的科学性，也可以促进企业经营目标的实现。
另外，为了更好地适应现代市场经济条件下竞争日益激烈的需要，董事会自身建设应当着力于企业经营长期发展的战略层面需要，注重董事会成员构成的合理性，提升董事会的监督与决策能力，以及在复杂多变的市场条件下的科学管理能力。
3.完善公司团队建设，支持战略拓展
应注重建设企业文化，特别是团队精神的培养。秉承集团“我的伊泰我的家”的精神，激发员工的主人翁精神和创造力。员工以部门为单位可自主选择集体活动的形式，增强团队凝聚力、增进彼此了解。伊泰置业公司通过举办公司年会、组织内部职工体育比赛、合唱比赛、集团足球赛、集团礼仪风采大赛等文体活动，丰富员工的业余生活，增进员工之间情感，活跃公司气氛，让员工在活动过程中更好地领悟公司的企业文化。
为了进一步渗透企业文化，伊泰置业还要加强员工队伍建设。针对目前人才结构不合理、专业化欠强、人员短缺的现状，伊泰置业应加强岗位技能培训，严把人才招聘质量关，引进优胜劣汰机制，培养一支熟悉岗位职责、技术精炼、忠于企业的员工队伍。同时，倡导前瞻、开拓、创新精神，在员工中充分贯彻“感恩、奉献”的企业理念。
4.组织结构与组织文化相适应
企业组织结构建设能否符合市场发展需要事关企业治理成效的好坏，而企业文化与企业组织结构相协调对治理成果具有乘数效应。因此，伊泰公司的领导层应积极推动企业文化建设与组织结构建设的互动开展。一般情况下，公司制企业董事会、监事会、股东大会、经理层等共同形成了企业组织架构的基本框架，在此基础上实现企业治理权力的优化配置并为内部控制过程的开展提供组织保障与支撑。
任何一个组织中，均存在着具有自身特色的运转模式，这些模式的形成在很大程度上都与该企业在长期的经营实践中形成的企业文化有着密切的关系。因此，在伊泰公司的治理实践中应当培育在企业内部通用的价值体系并以之为方向，引导企业的员工向着既定的组织目标努力。在实际经营中，“人”是最重要、最活跃的因素，也是任何一家企业实现发展的动力和源泉。企业治理需要形成一种积极向上的企业文化，以此形成自身的软实力，帮助企业塑造良好的社会声誉。
另外，国内外房地产企业的发展成功经验表明，并购和战略联盟是整合产业链、实现扩展战略的有效途径。例如，万科最惯用的手段是通过并购获得土地，大大降低拿地成本。伊泰置业实施稳健的扩张战略，可以学习国内房地产百强企业的发展模式，通过并购、联盟及设立分公司等方式实现规模扩张，将企业做大做强。
参考文献：
[1]周国宝.建国以来我国房地产发展史简述[J].经营管理者，2011（01）.
[2]金占明，杨鑫.改革开放三十年：中国战略管理的理论与实践之路[J].清华大学学报（哲学社会科学版），2008（02）.
[3]丰雷，卢静.2004年以来中国房地产用地市场发展及房地产用地价格决定因素分析[J].中国土地科学，2013（04）.
