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供应商公司管理制度范文1
【关键词】退市制度变革 公司管理趋势 审计防范重点
一、退市制度改革发生的背景及历史必然性
上市公司退市制度是资本市场一项基础性制度，随着资本市场发展改革的逐步深化，退市制度是实现上市公司优胜劣汰、优化资源配置等功能的必然要求；也是保证上市公司总体质量，维持市场持续发展的重要措施。
然而从2001年“PT水仙”被终止上市起，我国上市公司开始施行退市制度已逾10多年，却只有80多家公司宣布退市。其中，大部分因连续亏损或被吸收合并而退市，真正意义上的市场化退市仅10余家。与此同时，美国纳斯达克的退市率大约为8%，英国AIM市场的退市率接近12%，金融危机爆发后2009年，欧美退市公司甚至远多于新上市公司。
成熟的市场应具备“有进有退”的市场化机制。我国上市公司这种“停而不退”的畸形现象，加剧了股市中“劣币驱逐良币”、“壳资源”炒作等问题，干扰资本市场的秩序。究其根源，是我国旧退市制度存在“退市标准单一” “易于规避”、“程序冗长”等漏洞。为了填补不足，完善退市标准，实现退市工作市场化、多元化、常态化，2012年我国新退市制度--《关于改进和完善深圳证券交易所主板、中小企业板上市公司退市制度的方案》应运而生。
二、旧退市制度下企业的扭亏为盈
面对我国上市公司这种“停而不退”的现象，不少股民戏称“这连续三年亏损的退市标准简直是无效措施，谁都知道在这方面做点财务文章太容易了”。我们通过CCER数据库筛选出2007年-2009年连续三年亏损面临退市的，在2010年第四年扭亏为盈从而绝处逢生，避免退市的8所上市公司。综合对公司财务数据的分析，我们发现在以下几方面确实发现一些“未知的秘密”：
*ST鲁北（600727）除了2007年营业利润为正，其他三年均为负，且虽然近三年虽然利润率有所上升，但总体还是处在亏损状态，2010年的利润率上升并不高。所以第四年的经营管理不足以导致扭亏为盈。更多的因素是由于营业外收入，扣除非经常性损益后，净利润为-107，340，783.10，但是在加上非经常性损益后，利润总额1569万元的情况下，政府补助就有4000万，存在政府救市的因素，2010年政府补助额度相对前几年，增幅很明显。同样存在政府救市因素的还有浙报传媒（600633），该公司也在连续亏损三年后的第四年收到徐汇区国有资产监督委员会给予扶持资金1800万，避免了退市。
通过数据分析，ST中农（600313）、沙钢股份（002075）10年同样是营业外收入较往年特别多，前者其中债务重组利占大部分，后者母公司由于债务重组在营业收入上实现扭亏为盈。对三联商社（600898）、*ST中钨（000657）、ST宏盛（600817）、湖南发展（000722）等被出具保留意见、带强调事项意见审计报告的公司也同样值得关注是如何扭亏为因。
综上分析我们认为，在旧的退市制度下，公司要避免退市多数于非经常性损益上做文章。正因为旧退市制度的退市条件仅为连续亏损四年，并没有对扣除非经常性损益后的净利润做出要求，所以导致政府补救、营业外支出大量减少等原因使濒临退市的企业再次恢复上市。
三、新退市制度上市公司盈余管理、趋势与防范
相对于2001年修订的旧退市制度，新退市制度的优点集中体现在以下几个方面：
（1）增加了量化执行的标准。连续四年营业收入连续低于1000万元、连续120个交易日（不含停牌交易日）累计股票成交量低于500万股等新增的退市条件标准明确，弥补了旧退市制度标准模糊操作性不强的缺陷。
（2）优化了资本市场资源配置。采用扣除非经常性损益后的净利润为指标作为终止上市的界限再配合30个交易日内必须提交暂停上市的补充说明或者相关材料致使上市公司“壳资源”成本和风险的大幅度上升，这促使他们考虑其他手段提升自己的营业能力而不是借壳发挥换主重生，为审计工作列出了一项重点。
（3）更进一步考虑到在投资者利益。新退市制度设立了风险警示板、退市整理板以及有关退市之后的转让服务和重新上市的条件，保护了被退市公司的投资者利益，从整个体系来说是更加完善了。
从上述分析情况来看，新退市制度依然存在不足，许多ST公司的盈亏取决于退市制度而不是自己的盈利水平和营业能力，导致出现“规则导向”的盈亏模式，而目前退市制度存在最明显的缺陷是其针对的对象只是业绩不良的公司，而不是市场违规的公司，并且许多濒临退市边缘的企业仍然可以通过政府补助、债务重组、减少营业外支出等手段恢复上市，因此在审计ST上市公司的工作中我们应注意以下几点：
（4）重点关注企业 “营业外收入”这个项目。盈利能力不佳的上市公司无法在短期内靠营业收入的增加来提高净利润并扭亏为盈，我们分析的8个公司中大部分都是靠增加营业外收入来站稳脚跟。
供应商公司管理制度范文2
关键词：风险管理，物资采购公路施工企业
1采购风险采购过程是公路施工企业与外部环境的接口，它的风险来自原材料市场，主要包括两个方面，供应商交货时间的波动和原材料价格的波动。
由于采购是施工企业供应链的源头，所以采购活动是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到物资采购预期目标的实现，这就使得物资采购活动中面临着一些采购风险。采购风险是指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。
需要说明的是原材料价格的波动，近些年来，一方面新技术的不断应用使某些原材料或设备的价格下跌迅速，在采购这些原材料时，就存在一定的风险；另一方面，由于世界经济日益一体化，国际市场上物资的价格大幅度上升，而今年钢材又进一步回落，价格波动随时发生。论文大全。
公路施工企业对钢材、水泥、地材的需求量极大，它的风险主要来自于原材料价格的剧烈波动。论文大全。
2采购风险的分类采购风险主要分为7种类型：
2.1增大开支的风险
由于在采购过程中各种增加支出因素的存在，誓如采购和保管部门费用的增加、库存太多引起的仓储费用的增加等，使完成一项采购过活动所需的最终采购支出比预期的采购支出有所增加。所以，采购面临着增支风险。
2.2供应商延迟交货的风险
由于供应商在生产要素的组织管理等方面存在不足或决策食物，使其交货日期迟于采购合同所要求的日期，从而使采购机构不能及时采购到委托单位所需的货物等一系列服务，给采购工作带来延期交货的风险。
2.3采购质量不符合要求的风险
施工企业购到物资质量过分低劣，将直接影响工程质量。供应商偷工减料，以次充好，所提供的物资达不到采购合同的要求给采购带来的风险。
2.4采购中的道德风险
2.5合同风险
2.6预付款风险
2.7存货风险
3采购风险防范采购风险的存在，直接地响到采购预期目标的实现。
3.1明确采购目的
物资采购部门在认识上首先明确采购的物资必须是企业所需要的。必须是生产市场所要求的产品的基础上，这就要求采购机构在采购过程中不应一味地追求采购价格最低化，不应把节约资金作为采购的首要和唯一目标，而应对所要采购的物资或质量和效用进行通盘考虑，在为企业节约采购资金的同时，应保证采购质量。
3.2建立供应商资格审查制度
在订立采购合同之前，需对参加投标的所有供应商进行资格审查，包括资格预审，资格复审
3.3建立保证金制度
采购中使用的主要保证金类型有（1）投标保证金。它可使采购机构防止投标商在开标后撤回其投标；（2）支付保证金。他经常用于工程建筑中，要求承包商保证向供应商及时支付；（3）履约保证金。其目的是保护采购机构，防止供应商不能履行合同给企业带来的损失。
3.4建立对采购人员监督管理制度
3.4.1建立和完善采购信息公开制和程序公开制度
3.4.2制定《采购道德规范》，规范采购行为
《采购道德规范》应充分体现公正、诚实、忠诚原则。
3.4.3参与专业系统和相关知识的培训与学习
由于采购自身的复杂性和重要性，对采购人员的职业素质要求很高。采购人员需要具备相关的职业素质。并且不断提高采购人员的职业素质，并积极参加各种专业系统和相关知识的培训。
3.4.4推行采购人员资格认证制度
对采购人员进行资格认证，保证采购人员的素质是对采购人员进行管理的重要内容，也是促进采购人员向专业化发展的一项重要内容。
3.4.5建立健全施工企业内部的管理制度
企业内部管理制度是强化企业内部管理的一种自律行为，是企业为完成既定目标进行风险控制的有效措施。建立《物资招标采购制度》、《物质采购管理制度》、《合同管理制度》、《物质进出库计量及量差账务处理制度》、《物资订货、验收、索赔业务管理制度》、《物资供应质量保证工作标准》等等，公司、项目按照这种制度定期对其采购活动进行追踪检查、考核、做到有法可依，有章可循，正确采购，规范管理。
建立物资采购合同会签制度，工程部、经营部、财务部共同会签。论文大全。
3.5选择合适的采购方式
公路施工企业在采购活动中，应注意选择合适的采购方式。目前，采购的方式很多，有议价采购、比较采购、招标采购、询价采购、谈判采购等，每一只采购方式都有其自身的优缺点和使用范围，如果在选择采购方式是不根据采购项目的要求和特点灵活选取，必然会增大采购风险，增加不必要的人力、物力和财力消耗。从公路施工企业采购的实践来看，坚持采用的主要有：议价采购、比价采购和招标采购三种方式。下面详细介绍这三种方式。
3.5.1议价采购
是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不进行公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。议价采购分两步进行，第一步由采购商向供应商发询价表，邀请供应商报价；第二步如果供应商报价基本达到预期价格标准，即可签订采购合同，完成采购活动。议价采购主要适用与需要量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。
议价采购的优点主要有；1、节省采购费用；2、节省采购时间；3、采购中心灵活性大，可依据环境变化，对采购规格、数量及价格做灵活的调整；4、有利于和供应商建立互惠关系，稳定供需关系。
缺点：1、议购往往价格较高；2、缺乏公开性，信息不对称。3、容易形成不公平竞争等。
因而在议价采购中应掌握供应商的信息，以保证企业在采购中处于有利地位。
3.5.2比价采购
是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商分开报价，最后选择报价最低的为企业供应商的采购方式。优点是1、节省采购的时间和费用。2、较公开透明3、采购过程规范。缺点是1、在供应商有限情况下，可能出现轮流坐庄；2、可能出现恶性抢标；3、供应品种规格上的差异，可能影响生产效率提高，并加大消耗。
3.5.3招标采购
是指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为。在招标采购中，其最大的特征在于其公开性。凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标。
优点1、有利于做到采购工作的公公公平2、有利于形成符合市场的真实价格3、有利于提高采购物资的质量。4、有利于采购方建立供应商的信息资源库，增大选择范围5、有利于降低采购成本。缺点1、采购费用较高2、容易出现供应商合谋或抢标—即过度压低价格而中标，出现偷工减料，以次充好，影响产品质量；3、采购程序复杂，应变性差。自推行招标采购以来，招标采购得以广泛推行。取得力较好的效益。例如2003年2月邀请了12家单位对钢材、碎石、砂等材料进行招投标采购工作。黄砂最高报价37.8元/t,最终采用31元/t中标；石料最高46元/t，最低39元/t。同年6月对波纹管、锚具的公开招标。锚具参与单位7家。最高620.76万元，最低报价公司587.5万元中标，波纹管单位6家，最高872万元，最低842万元。最终定标价为840万元。节约成本数百万元。
3.6针对不同风险采取不同措施
4结束语综上所述公路施工企业的物资采购人员应从自身做起，学习专业和相关知识等，把采购风险降低到最小限度。
参考文献
【1】郝渊晓、王茜草等编著《现代物流采购管理》
【2】丁立言、张铎等编著《物资企业管理》
供应商公司管理制度范文3
1.1是适应专业化重组巨大变化的需要
由于集团公司和长城钻探公司的专业化重组，二级单位原有的物资供应站组合成新的独立单位，各项规章制度、操作流程都急需改变、调整，人员分工不明确。在这种情况下，公司党政班子及主管领导冷静分析，清醒地认识到：构建特色物资管理体系是塑造企业形象、提升管理能力的重要手段，对于降低公司成本具有不可忽视的重要作用。要想做好物资管理工作，必须根据公司特点，实行精细管理，建立特色物资管理体系，使各层面物资管理人员都参与到管理工作中，使各项制度有效落实。
1.2是实现降本增效目标的需要
在长城钻探精细化管理的前提下，钻井三公司坚持走精细成本管理路线。通过对近年来物资成本情况进行分析，每年物资消耗占总收入的45%-50%，这意味着监控物资消耗情况对降低公司成本有重要作用。为了进一步降低公司成本，钻井三公司以降低物资消耗为目标，以执行物资管理“四化”、“两严”、“一贴近”为手段，构建特色物资管理体系。通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把物资进口关、严守物资质量关、公司范围内调剂使用物资，延长物资使用寿命，降低采购成本；通过以上措施，达到降本增效的目标。
2、构建特色物资管理体系的内涵
特色物资管理体系的主要内涵是：“四化”物资计划标准化、物资定额标准化、消耗分析标准化、月度考核标准化。主要用于监控单井物资成本。“两严”严把物资进口关、严守物资质量关。主要用于提高物资质量、延长使用周期，降低采购成本。“一贴近”贴近生产现场，了解基层需求。主要用于调剂公司范围内物资，降低重复采购成本。
3、构建特色物资管理体系的主要做法
物资管理工作的核心是体系建设和成本控制，我们以完善管理体系，夯实管理基础为核心，优化管理体系，深化成本控制，落实精细化管理理念，降低物资管理成本，实现管理提升。
3.1严把物资进口关
在物资供应管理过程中，我们坚持对外抓好供应商管理，对内抓好物资质量验收的“两手抓”工作方针，严格把好物资进口关，强化现场验收，严守物资质量关，为生产运行提供坚强物资保障。
3.1.1优选供应商
供应商是外购物资的“源头”，只有加强供应商管理，才能将物资质量风险降到最低。为此，我们建立并实施了供应商推荐选择、考核、退出等一系列机制，把住“源头”引来“活水”，强化供应商管理，确保物资来源可信。实行供应商动态管理。通过对供应商的售后服务进行调查，建立供应商档案，设定专项评价标准，并给予合理评价，对供应商实行动态管理，建立供应商退出机制，按季度开展供应商考评工作，及时清退出现质量问题且整改无效的供应商，调动供应商积极性。同时，对供应商实施分级管理。对于物资质量好，售后服务及时的供应商，在上报代储物资时优先推荐，推荐产品性价比较高的供应商参加集中采购，确保供应商量少质优，以此保障物资产品质量。定期召开供应商管理工作会议，使其了解长城钻探物资管理制度，知晓公司物资的管理“红线”和“雷区”，从而形成供应方配合公司控制成本、延长物资使用周期的思想理念，建立长期合作的双赢合作关系。通过以上措施，近年来我公司供应商数量减少，物资使用周期延长，确保了物资供应源头可信。
3.2严守物资质量关
物资质量不仅关系到使用周期，还关系到公司安全生产。为此，我们高度重视物资现场验收工作，修订、出台了《现场物资验收管理规定》，结合物资验收标准操作流程，划分职责权限，明确物资到井及领用过程中的检验标准和程序，对检验不合格的物资进行登记，由主管部门进行退换、索赔等处理。每月通过质量回访方式，了解物资使用情况，对出现质量问题的物资进行登记，填写质量问题反馈表，并及时反馈处理情况。针对上级部门抽检不合格的物资进行重点排查，逐项落实使用情况，并对使用过程中可能出现的问题进行提示，确保安全生产，杜绝任何质量不合格产品进入生产现场。通过严格把关，2013年我们共抽检出质量问题20个，并已全部整改，有效避免了生产过程中因物资质量问题带来的风险。
3.3监控物资消耗
现场物资消耗情况是物资管理关注的重点，只有掌控现场消耗情况，才能实现对物资的全方位管控。我们通过推行物资计划标准模版、实施物资定额管理等手段，细化物资消耗管控，实现低成本供应，达到降低物资消耗的目标。
3.3.1推行物资计划标准化
为保障物资供应及时，成本控制有效，我们以计划为前提，通过计划控制消耗，推行计划标准化模板。钻井三公司对自公司成立以来所有施工井的物资消耗情况进行统计分析，按照施工井型、基层队、设备等，进行详细分类、测算，通过集中各项目部、基层队意见，对公司口井物资消耗情况进行筛选，选定了19个样本，制定出单井物资消耗标准计划模版。由基层队、项目部根据下月工作量，以及单井物资消耗规律，结合本月消耗情况，上报物资标准化计划，提高物资计划提报准确率，通过标准计划模版进行事前物资消耗成本控制，实现公司降本增效要求。
3.3.2实行物资定额标准化
结合公司生产实际情况，将近三年来所有物资消耗情况进行分析，按照不同井型，制定单井材料消耗定额和油料消耗定额，使每口井领用物资控制在定额范围内，实现过程管理。按照井型实行材料消耗定额控制，即每口井物资消耗总量控制在定额范围内，超过定额领用严格考核，以此控制材料消耗。根据统计结果，钻井物资消耗占收入的比例不得高于45%，侧钻井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在领用过程中，仔细核对领料申请与计划，未超出单井消耗定额的物资予以审批，超出定额部分需经公司领导审批后方可领用。在油料管理方面，通过现场测量，征求使用单位意见，制定单井作业和单车用油定额，并根据实际情况定期修订完善定额，严格控制油料消耗。通过以上措施实现领用过程监控，对即将超出定额的井队进行提示，将成本控制在定额范围内，为降低全年物资消耗比例奠定基础。
3.3.3坚持消耗分析标准化
召开月度单井物资成本确认会，对当月完成井各种能耗数据、物资消耗情况进行确认，并与基层队、项目部共同分析单井消耗情况，对完成井油材料消耗超标的队伍进行分析，实现机关与基层互相配合，共同监控单井物资消耗，强化油材料监管、考核。考核时将物资消耗与收入、井型、周期挂钩，按照井型核对定额，认真分析超定额原因。同时，设置黑名单，将当月超定额的队伍列入黑名单，由基层队长写书面说明，分析超定额原因；连续2次超定额的队伍，由项目经理组织专项分析。2013年物资消耗和能耗情况与2012年相比，均有所下降。
3.3.4执行月度考核标准化
发挥考核正激励作用，确保制度有效落实。结合公司物资管理各项规章制度和物资消耗控制目标，制定考核细则，对基层队物资使用、管理情况、单井消耗情况进行月度评比、考核，对不符合管理规定的行为进行否决，及时堵塞管理漏洞，同时奖励单井物资成本控制较好的队伍，对消耗超出定额的队伍核减下月单井消耗定额，以此激励基层队严格控制单井物资成本。通过以上方式监督现场的物资管理执行力，发挥考核正激励作用，使单井物资成本监控体系在基层单位实际运行。
3.3.5贴近生产现场，强化物资储备。
经与物管中心沟通，我们加强与物资公司联系，随时掌握物资公司各库房物资储备情况以及各项目部生产情况，通过从仓储站领用储备物资，减少急用料计划发生，以储备保生产，以合理储备降低采购成本；加强领用过程监管，由物资管理科统一审批，公司范围内调剂使用物资，降低物资重复采购成本，保障生产物资需求。根据气候变化，关注物资消耗情况，提前储备物资，与生产部门紧密结合，定期及时更换柴油标号，确保物资供应及时，降低供应成本。通过采购与储备相结合，有效保障公司生产物资需求。
3.4完善体系，夯实基础
基层是物资需求与物资消耗的主体，提高基层物资管理人员的业务素质和管理能力，使基层物资管理人员会用物资、用好物资，是提升物资管理水平的重要保证。为此，我们以精细管理为主线，从健全、完善物资管理制度，加速物资管理系统建设为出发点，不断夯实物资管理系统管理基础，为提升物资管理水平打基础。
3.4.1完善管理体系
以管理提升为主线，以管理体系建设为出发点，明确职责权限，开展业务培训，完善管理制度，细化考核标准，夯实管理基础。
3.4.1.1明确岗位职责
建立物资管理科垂直到基层队的管理模式，为所有基层队配备材料核算员，实现物资管理由“面”细化到“点”，将材料核算员的职能充分发挥出来，明确权利和义务，重新定岗定责。由材料核算员负责基层队的物资调配、成本核算、单井考核及能源考核等工作，树立成本意识，明确岗位职责，使之成为基层队的“管家”。同时，在物资管理科内部根据岗位职责，优化调整岗位分工，进一步强化物资管理的职能权限，使物资管理科的职责定位和管理界面更加清晰。
3.4.1.2落实管理制度
通过对标其他单位的先进经验，结合公司物资管理实际，我们重新修订物资、能源管理相关文件。相继出台《物资管理实施细则》《油品管理实施细则》《节能节水管理办法》《现场物资验收管理规定》《废旧物资管理暂行规定》，对于物资管理、现场物资验收、油料考核定额及废旧物资管理做出详细要求，通过完善考核机制，召开成本确认会等方式，解读各项管理要求，将各项管理制度落实到基层。
3.4.1.3建立考核制度
结合近两年物资管理的数据分析，重新修订物资消耗一线定额和二线限额标准，转变考核重点，将事后考核变为事前控制。对物资计划管理、物资领用程序、质量信息反馈、单井消耗定额等工作进行重点考核，明确标准操作流程和岗位责任，同时对执行过程中出现的问题进行考核并限期整改，使考核与制度执行相联系，以此监督制度落实情况。在此基础上，开发利用绩效考核系统。为进一步控制成本，实时监控单井成本，在物管中心的大力支持下，钻井三公司与软件公司联合研发了绩效考核系统。以基层队为核心，与基层操作人员共同参与软件开发，将物资标准计划、领用过程监控、物资消耗定额、油料定额等信息都录入系统中，实现全方位监控与考核，将管理文件与考核系统相结合，使制度落实到实际操作当中。通过考核实现各项物资管理制度的落实，将各项制度落到实处，提高工作效率，提升管理能力。
3.4.2夯实管理基础
3.4.2.1开展业务培训，提升管理人员业务能力
针对基层队材料员，重点培训“操作”，开展操作流程、系统操作、考核标准、单井菜单关闭等方面培训；针对有物资审批权限的管理人员，重点培训“管理”，对项目经理和井队长，利用跑现场以及培训会议的模式，开展规章制度、经营分析、成本核算等内容的培训，深化成本意识；针对现场直接使用物资的操作人员，重点培训“使用”，外请生产厂商，开展使用与工具维护等内容培训，让操作人员会用物资，用对物资。
3.4.2.2深入现场，提升解决问题的能力。
为提高物资管理人员业务水平，在物管中心的指导下，我们以“四同时”、科室承包井队、定期组织物资管理会议为契机，与基层物资管理人员面对面地沟通，为他们解读公司物资管理制度，答疑解惑；实地监控口井材料、油料消耗，对消耗异常的井进行提示；现场测量油料消耗，修订油料定额，使定额更合理，考核更加贴近实际。通过面对面地沟通，了解物资供应、使用难点，实现机关与基层队之间的互相了解，互相配合，共同强化生产现场物资消耗管理，共同监控单井物资消耗。
3.4.2.3促进管理人员转变观念，深化成本意识
管理的主体是人员，因此，基层队长作为最前线的管理人员，需要转变观念，树立成本意识，由生产型向经营型进行转变。通过月度单井成本确认会、深入现场等方式，向项目经理和基层队长，讲解单井成本、能耗情况，分析消耗异常的原因，进行对标分析，使基层队长、项目经理树立成本意识，重视单井物资成本控制，实现管理理念转变，在基层队现场严格控制单井成本，做到既懂生产，又会算账，从源头降低单井物资消耗。
4、构建特色物资管理体系的效果
4.1管理水平不断提高
随着精细化管理工作的深入开展，钻井三公司物资管理系统的凝聚力不断提高，机关与基层之间联系更加密切。通过学习各项规章制度、借鉴其他单位先进经验等方式，各层面物资管理人员思想意识得到提升，物资管理水平更上一层楼。物资计划提报准确率、物资质量合格率、集中采购物资供应商中标率均有提高，2010年至2013年，连续四年获得长城钻探物资管理先进单位、节能节水先进单位荣誉称号。
4.2业务素质不断提升
自2010年起，钻井三公司每年均组织各类物资管理培训10余次，同时积极参与长城钻探物资管理培训，超过600人通过培训提升了业务素质，其中7人获得长城钻探物资管理先进个人，13人获得节能节水先进个人，为钻井三公司物资管理系统做出表率。
4.3公司成本不断下降
经过三年的努力，钻井三公司构建了特色的物资管理体系：通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把供应商准入关、严守物资质量关、贴近生产现场，延长物资使用寿命，降低采购成本，从而达到降本增效的目标。钻井三公司物资消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接结余资金比例为11%，降低了公司物资成本，实现了精细管理与降本增效有机结合，构建特色物资管理体系初见成效。
5、目前存在的问题及建议
5.1应用范围较小，有局限性
由于研究范围有限，本文所研究的物资管理体系，应用范围仅为一个二级单位，虽然已取得一定效果，但由于业务性质不同于其他石油企业，不够典型，不具有代表性。建议对此体系进行推广应用，检验是否有代表性，对进一步研究物资精细化管理有参考价值。
5.2操作人员业务水平不足
在体系运行期间，已针对业务人员进行培训，但由于各基层单位业务人员思想意识转变不及时、业务水平参差不齐，在体系运行过程中，会出现一定困难。应加强对相关业务人员的培训，转变思想，提升业务水平，融入到管理体系中，推动体系运行。
5.3试验时间较短，需修订新的标准
供应商公司管理制度范文4
[关键词]问题导向型；绩效审计；运输；服务采购
A公司是香港联交所上市的制造企业，具有多层级组织架构及多元化产业板块。由于采购需求大，占用资金多，公司在原材料、固定资产等实物采购方面，管理制度流程相对完善。而每年将近12亿元采购规模的服务采购业务，在管理方面相对薄弱，是否存在控制缺陷？采购成本是否合理？公司管理层专门指派内部审计部门，以运输服务采购为起点，开展绩效审计，推动服务采购管理提升。
一、问题导向型绩效审计实施过程和方法
（一）审计思路与目标
1.审计思路。围绕企业内部资源整合和秩序建立，开展运输服务采购关键业务控制环节的绩效审计，针对审计发现问题，调研、分析问题动因及影响，制订适当可行的改进方案，提请决策委员会审议，明确管理职能，多方联动推动管理提升。2.审计目标。通过审查A公司的运输采购组织管理、制度流程建设执行、职能履行等，规范制度流程，明确组织职责，促进资源整合，扩大招标范围、提高招标比例，统一建立运输指导价格标准，建立服务供应商资源池和信息化共享平台。
（二）审计范围和方法
1.审计范围及重点。利用SAP系统，调取近三年公司运输业务发生明细，确定包括物流中心等5个资源中心、8个业务单元共计13个审计对象。并按照采购金额排序，进行ABC对象分类。经统计，A、B两类对象整体采购金额占到A公司运输采购总金额的98.98％。为此将审计重点确定为A、B两类对象，在满足审计全覆盖要求的同时，确保整体工作效率效果。2.主要方法。以问卷调查、数量分析法、比较分析法、因素分析法及专题讨论等方法，对A公司发生运输采购业务的13家单位进行数据回归分析，对其中A、B类共10家单位开展现场调研，运用重点访谈、穿行测试、控制测试等内部控制审计方法，对运输采购业务及管理现状进行评价，归纳确认业务特点，确定有效的改进方案。
二、管理现状及问题
（一）A公司国内、国际运输管理现状
1.国内运输采购方面。一是服务涵盖范围广。包括产品销售发运、物料及半成品市内转运配送、售后配件发运、科研物料和设备发运、不合格品退货等。二是方式种类多。包括汽车运输（含专运与配载）、航空运输、铁路运输、快递运输等。三是货物承运风险大。存在运输费用中不含承运货物保险费问题，目前仅公司本部发运的产品由财务资产部统一购买产品险。2.国际运输采购方面。A公司的出口销售运输及进口采购运输，分别由海外事业部与物流中心海外采购部承担。海外采购发生的运输费用占国际运输费用的85%，主要供应商为国际货运公司，运输费用除运费外还包含清（报）关费、商检费、费及港口码头杂费等。一方面，海外事业部负责出口销售的运输业务采购，包括因出口引起的退运进口业务。特点是运输业务采购与国际贸易条款联系紧密，采用尺寸和重量的阶梯性报价，受国际货运市场季度性波动影响较大，并且运输供应商的区域性优势也对报价有一定程度的影响。另一方面，物流中心海外采购部主要负责A公司进口采购所产生的运输业务，包括因进口引起的出口运输。特点是涉及的运输环节和运输方式多样，对运输供应商的报关能力有较高要求。
（二）与公司外部运输市场对比情况
1.公路汽运方面。公路汽运又分整车专运与汽车配载。（1）整车专运。运价计算一般有两种方式，一种是按照吨公里报价（现行市场价格标准为0.35-0.5元），一般来说运输距离越远吨公里值越小，反之距离越近则吨公里值越大，在实际操作中，很少按吨公里报价；另一种是采取包干价的方式计算。（2）汽车配载。一般以千克（kg）为计费重量单位，以元/（kg*km）为运价单位。一般来说，货物批量小、到站分散，多采用此种报价方式。目前，A公司各业务单元与运输供方的整车运输报价基本上采用第二种方式，汽车配载则按单次询价确定价格。2.铁路运输方面。铁路运输可实现批量运输，费用相对低廉、运输安全性高、运输网络较发达、受自然天气因素影响小。但铁路运输的短距离费用高，中转时间较长，需要进行配送。又因其承运工具管辖权的特殊性，属于铁路总公司独家定价，价格谈判空间有限。3.航空运输方面。航空运输的速度快，适合紧急的小批量货物，但运费较高，对货物有重量限制，网点有限，只适用机场周边城市。计算货物航空运费的重量有实际毛重（高密度货物）和体积重量（低密度货物，即轻泡货物）。非直达航运航空运价按照比例运价或分段相加进行计算。目前A公司引入两家供应商的只有物流中心，其他单位均只有一家航空运输供应商，采购定价类似独家定价。4.快递运输方面。其特点是网点分布广，运送速度较快，运输过程包括铁路、汽车、航空等运输工具，但对承运物品有体积及重量的要求，承运费用较高。除邮政速递外，其他快递均为民营企业，与A公司合作的主要是顺丰快递。
（三）存在问题
1.制度建设。公司层面缺少统一制度，业务层面除物流中心与XX1子公司外，其他单位均未建立完善的管理制度。2.需求计划与预算。一是发运需求的计划性不强。由于客户发货需求多变导致营销发货计划不稳定，各单位的临时发运和紧急发运情况较多。二是缺少预算变动的考核制度。尽管各单位均对运输采购制定了年度预算，但在实际执行中，大部分单位经常会进行大幅调整，且预算编制缺少对运输采购需求特点及市场供应情况的分析与预测。3.供应商管理。一方面国内运输由于供应商数量众多，采购分散，各单位运输供应商信息未共享，难以获得规模采购效应。A公司各单位对运输服务供应商的准入资质、评价管理并不统一，对其资金实力要求整体较低，准入考核项目较少，控制承运风险的手段较弱；另一方面国际运输的供应商主要为国际货运公司，其资质要求较高，来源复杂，所以受贸易合同制约，公司采购议价话语权较弱。加之国际货运公司的清（报）关能力、政府关系等不可控因素，使得国际运输采购管理被动。4.合同管理与采购定价。各单位对合同管理没有统一要求。除快递运输中的现金业务外，其他方式采购均签订运输协议或运输合同。首先，运输采购所使用的合同模板不一，存在合同条款法律风险。其次，采购定价不严谨，基本都采用询比价、议价方式，各单位实际定价差异较大，如相同运输方式、相同线路采购价款不同；同一家供应商的价格折扣不同；同类运输业务结算票据不同等。5.费用结算。除现金付费情况外，大多数按月度或60天结算，根据公司《经济业务授权管理办法》规定，运输费用结算必须提供运输发票、收货证明，但部分单位没有在制度中明确，也没有在实际中执行。6.信息化建设。A公司物流中心针对自身业务管理需求开发了运输信息平台，该平台分为配送（见图1）、提货（见图2）、发运（见图3）三大业务模块，但是信息平台仅由通信信号事业部使用参与配送模块的部分信息流，其他部门未使用，利用率较低。
三、管理提升视角下的审计建议
1.明确归口管理部门，规范统一制度流程。确定归口管理部门，由归口管理部门负责制定公司层面的运输服务采购制度或指导规范，明确各业务环节的职能职责；整合服务供应商、统一采购定价，实施集中采购。2.整合资源，推行“集中采购”管理模式。加强供应商源头控制，实施共享合格供应商；统一定价，制定内部运输价格指导目录；加强运输综合评价职能的实际应用。3.分解落实运输预算指标，强化预算控制职能。根据业务类型不同，分解落实业务单元的预算指标及降本目标。如物流中心国内运输采购将采用运输成本占比指标2.1‰作为控制目标，通过强化日常预算控制，有效控制高价运输方式的采购。4.建立运输服务采购信息化管理平台。以物流中心运输信息平台为基础，在本地范围内逐步实行推广，通过供应商资源共享，统一定价管理模式，合理统筹运输配送需求、规范运输服务采购管理，提升管理效率和效果。
四、问题导向型绩效审计成果及管理提升成效
通过审计，公司了4项管理制度、3类运输基准指导价目录、建立合格供应商资源池。通过审计跟踪，发现集中采购、资源共享、规模采购效益已初见成效。管理提升成效具体表现如下：一是组织职能方面。改变以往组织无序状态，不但在公司层面设立了归口管理部门（物流中心），而且各单元也确定了自身的归口管理部门并与公司对接，统一了公司运输采购管理组织体系。二是管理制度方面。公司了《国内运输服务采购管理办法》《国内运输服务采购定价实施细则》等制度，统一、明确了管理职责和业务流程，进一步规范了运输服务采购管理。三是集中采购方面。针对服务供应商数量众多，采购分散等问题，经过筛选，形成由19家合格供应商组成的资源池。利用集团采购优势，提高公司及所属各单位运输服务采购的优惠幅度，获得规模采购效益。四是定价管理方面。通过调研了解不同类型运输方式的定价模型，航空运输、铁路运输、快递运输采购方式的基准价目录。五是供应商管理方面。针对供应商承运风险控制较弱等问题，在公司《运输供应商管理实施细则》中明确12条新供应商准入标准，规定按季度对运输供应商的服务质量和服务价格进行综合评价，强化供应商管理。六是信息化建设方面。针对公司内部物流配送频繁、信息未共享、资源耗费大等问题，明确由专门部门牵头，搭建运输信息管理共享平台，以实现配送需求统筹、进度实时跟踪、付款结算全流程控制，提高整体工作效率。
五、绩效审计相关启示
供应商公司管理制度范文5
[关键词]阳光采购 内部采购 采购成本
一、基于阳光采购电子平台内部采购管理的基本内涵
河钢宣钢引入并逐步实现阳光采购电子平台系统，并与ERP系统实施无缝连接，与其他网上采购系统相比，采购系统具有计划管理，供应商全面上线管理，利用网上阳光采购电子平台，严格计划审批，扩大招标、比价比例，审批流程进一步完善，并且准确迅速地传递物资材料的招标、比价及采购计划信息，缩短供需距离。利用互联网资源来减少和杜绝中间环节，实现价格透明化。
基于河钢宣钢物资采购EPS系统运行模式，完善、加强内部采购管理。通过立足精细化管理思想，运用现代网络技术及电子采购的规范性和法律有效性，并利用其保密性强与操作方便、快捷的特点，建立起新型的过程监督及运行机制，节约采购成本，降低采购费用，堵塞内部采购环节的管理漏洞，从而由规范采购程序提高企业整体采购管理水平，向全面优化提升企业管控水平目标迈进，意义深远。
二、加强基于阳光采购电子平台内部采购管理的具体做法
进一步夯实制度管理基础，明确部门职责，完善阳光采购电子平台的采购管控过程；通过制定准入标准、新增供应商程序，完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系，确保供应商队伍提供优质、高效的供货和服务；通过实施分级管理，增加了公司物资采购的灵活性和采购物资质量的稳定性，在进一步提升公司对供应商全过程管理水平的同时，持续创造了更大的管理效益、社会效益和经济效益。
（一）完善阳光采购电子平台的内部采购，规范采购流程。
基于人本理念和信息化知识，通过阳光采购电子平台，将管理思想和信息技术的概念深入宣贯与执行。通过该平台，采购作为生产的服务环节，为保生产保安全保质量不断提升服务理念；充分拓展客户群及有效实施采购竞争，提升竞争观念；通过提高招投标效率达到提升时间与效益观念；通过有效保证招标采购的性价比最优，实现采购效益最大化和提升企业经济效益观念；通过采购过程电子化和信息化，透明决策过程，实现阳光采购，避免采购的人为暗箱操作，对采购业务实现全程的可控制、可监管、可查询、可追溯和可测评，降低采购监管成本，提升企业知识观念和信息观念。
通过阳光采购平台进行招标采购，首先将企业的实际管控流程完整体现在平台内，根据企业制度对不同审核节点设定不同的审核权限，可以就关键管理节点控制的自动流转、自动提醒，并且各级领导都有增加招标供应商的权力，能充分体现审批节点的强制性作用，严防未经审批的文件和业务向下一程序流转，在提高管理层审批操作的便捷性的同时，确保企业采购管理的和作业流程的合规性，将采购风险控制到最低。通过该流程再造，并解决了以下问题：解决了采购周期长；解决了审批人员纸质审批单审批地点分散问题；达到无纸化；通过招标公告及领导增加供应商，扩大招标供应商范围防止串标、围标；通过中标公告供应商及时了解中标情r。
（二）完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系。
1.严把供应商入围关
供应商的入围是供应商管理的关键环节，严格执行供应商准入流程，使供应商的入围做到科学化、严谨化，保证采购物资的最优性价比。
（1）供应商入围实行“谁推荐，谁负责”原则，建立各级审批制度。
（2）跟踪建档后的供应商，监督其供货时间、供货质量，及时对不良供应商做出记录。
（3）加强供应商动态管理、实行优胜劣汰，对供应商组织每年一次合格供应商的评审。
（4）严格供应商的准入，首先要把好供应商资质的审核关。
2.建立供应商日常管控模式
在供应商队伍的日常管理方面，由业务部门建立供应商档案，其内容包括：供应商的各种有效资质证明材料、供应商分类评价表、对供应商进行的审核报告等。
3.实施供应商评价管理策略
为确保公司供应商队伍稳定、采购物资质量稳步提升，遵照公开、公平、公正的原则，严格执行供应商评价及管理办法，对供应商进行分类供货业绩评价，并定期对评价标准进行修订和完善，确保供应商业绩评价工作的科学性、有效性和可操作性。
（三）实施分级管理，严格过程管控。
1.强化比价、商谈工作
为强化内部比价管理，达到规范流程、降低采购成本的目的，使定价更加合理，最终达到降低采购成本的目标，强化比价、商谈工作。
2.严把开标过程控制
（1）寻求先进，提升供应商质量保证能力
公司为进一步规范供应链管理，优化供应商队伍，提升供应商质量保证能力，实现供应商管理的全过程管理。从供应商“寻源.准入.日常管理和优化.退出”四个环节建立了完整的制度体系，实现全过程管理，并根据产品定位以及采购物资的性质和采购方式等，分别设置了不同的准入标准和管理办法，提高了供应商管理的针对性和可操作性，实现分类管理。
（2）查找症结，全面优化供应商管理制度
公司根据生产经营实际情况，对现行的供应商管理制度体系进行了全面的梳理，从制度体系建设方面实现了对供应商准入、评价、考核、激励、淘汰等全过程管理，以实现供应商的全过程管理为目标。
三、效果评价
通过供应商管理体系的有效稳定运行，结合公司快速反应高效联动的运营模式，准确把握市场动态，通过适时调整采购策略，充分利用阳光采购电子平台，大力促进供应商公开、公平竞争，物资采购成本不断降低，为公司创造了巨大的经济效益。
供应商公司管理制度范文6
1 企业采购成本管理中主要存在的问题
1.1 采购流程繁琐，采购缺乏计划性。目前，企业的采购流程普遍存在三个问题：第一，采购流程从客户下达订单开始，涉及供应、仓储、技术、生产、销售、运输、财务等各部门，将整个采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统的筹划、又导致手续繁琐，工作效率低。第二，各部门习惯站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的准确性。第三，采购责任监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清，影响企业工作效率。
企业整个采购行为是围绕客户的计划需求而展开的。在客户计划下达后，由于受企业资金、规模、时间的限制，采购方式比较原始、零散，无法达到所有品种同时定价。特别是单笔采购的发生，往往是数量少、批次多，企业缺乏对商品采购需求的分析和对合作供应商的培养，企业内部相关部门之间缺乏必要的沟通与衔接，没有一套明确完整的采购计划，导致采购比较随意。另外，所有采购都是急性的，从提出采购需求到品种入库的期限很短，其最终结果就是采购部门整天在疲于奔命地走渠道买商品，根本没有时间拟定一套完善的调查方案，做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙碌什么，导致采购无计划。
1.2 企业供应商管理存在漏洞。现行企业采购的管理中缺少对合作供应商的管理。在物资采购过程中缺乏贯穿供应商管理思想，没有把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样往往会导致采购成本的控制只是短期所看到的，没有从长远降低采购成本的角度来考虑。另外对供应商没有过多的了解意识，对公司自身所拥有的供应商未建立档案，不便于对供应商分类管理，也就不能给供应商固定级别，对于存在可能性风险的供应商不能有效排除，对采购成本的控制是不利的。还有，对供应商缺乏培训引导，这种情况下往往会导致产品质量问题发生次数的上升，长期性的角度考虑存在可能增加采购成本的风险。
1.3 采购管理制度不健全，缺乏对成本控制的引导机制。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。企业采购的管理归根结底就是通过采购过程中发现问题，对照问题进行总结分析，最终形成规定制度加以明确、引导和规范。现行企业采购过程中对长期合作渠道的采购流程、风险的控制、试用渠道和新引进渠道的管理等方面尚未有一套健全的采购管理制度。同时原始价格档案需适时进行评价和更新。对于关键性采购品种价格，应建立价格评价体系，公司开展月度价格分析会，通过对月度所收集的品种价格信息，总结分析月度关键性品种、行情类、新增类及一单一议类品种的价格现状、变化情况及趋势，评价现有的价格水平，提出采购成本控制思路及下一步措施。
1.4 采购成本控制方法不当。现行采购管理中，对成本控制的方法主要是集中的招议标管理，现行企业招议标在一定程度上，通过供应商互相打压价格降低企业整体的采购成本确实是起到一定的效果，但是并不是所有的品种都适合采取招议标方法来进行。
2 改进和完善企业采购成本控制策略
2.1 制定合理的采购计划，优化采购流程。企业根据客户的需求和生产特性，合理制定各项品种的采购计划，预测所需物品的数量和时间，确保物品的及时供应，减少库存，降低库存费用。业务流程运作效率的高低会对企业竞争力产生直接的影响，企业中商品采购成本在总成本中所占比例较高，因此受到的影响相对也较大。一般情况下，传统的采购业务流程是客户根据自身生产计划提出所需采购的物品，然后由采购部门编制商品采购计划，经过公司管理部门和领导班子审批后，才能向供应商下达订单。
2.2 扩大采购范围，规范供应商管理。强化供应商的管理是基于从长期角度来降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该注重贯穿供应商管理的思想，即把对供应商的管理纳入到整个物资采购管理中来。这样，既可以通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可以在周期长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购成本有很大的好处。
建立供应商管理制度，规范供应商管理。建立公开、公正、透明的供应商进出机制，明确采购业务中供应商的引进、使用和退出、评价管理，以及潜在供应商的管理。同时对公司的正式供应商要建立档案，每一个供应商档案应经严格的审核才能过关归档。企业的采购必须在已归档的供应商中选择，供应商档案应定期更新，并派专人管理。将合作供应商按照采购计划量大小及物资种类划分为：重要物资供应商，即企业需求量较大、物资价值较高，对企业生产运作影响较大的物资供应商。一般物资供应商，即价值不高、种类繁多、且易采购的物资供应商。瓶颈物资供应商，即企业设备专用件、定发件、设备配套件和非标加工件及特殊物资的供应商。
