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企业全面预算管理制度范文1
论文摘要：预算管理制度在大型企业实施已久，并成为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来，更有企业将“全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。
企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。
预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。
一、预算管理制度之功能
中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。
二、预算管理模式
预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。
三、预算管理架构
企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。
一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。
（一）预算编制
预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。
1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。
2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。
3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。
4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。
预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。
（二）预算控制
预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。
（三）及时进行预算检讨
预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。
在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。
参考文献
企业全面预算管理制度范文2
关键词：房地产企业；全面预算；预算管理
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
一、引言
随着我国的经济体制改革的深入以及国家宏观调控的力度加强，对于之前一直如火如荼、势如破竹的房地产企业形成了很大的冲击，房地产行业的实际利润空间被不断的挤压；同时，2016年5月1日在金融业、建筑业、不动产业和生活服务业“营改增”政策的出台，也给房地产行业提出了不小的挑战。“时者因时而变，知者随事而制”，房地产企业的管理者们不得不重新考虑管理方法，向管理要效益，因此，全面预算管理问题就越来越引起管理者重视，被提到了一个新高度。不同于其他的生产性企业，房地产行业具有开发周期较长、涉及部门较多、资金投入庞大的特点，其全面预算管理要从其全局的高度出发，来考虑和执行其经营计划和战略发展的目标，逐层分解、量化其目标效益，使各个部门、每个员工都明确其目标责任，全面合理的整合、利用现有资源，实现企业经济效益的最大化。
二、房地产企业全面预算管理中存在的问题
1.预算管理制度不完善
目前，虽然全面预算管理已经被许多房地产企业所接受，也在实际中有所应用，但是大部分的企业虽然有预算编制，但是却没有明确的预算管理制度和责任划分中心。一些企业仅仅是把预算当成是财务一个部门的工作，并没有明确划分每个部门、每个员工在实际预算中所应该起到的作用和责任，这就使得全面预算工作变成了财务部门的单枪匹马，不能从每个部门、每个细节更加完善和周全的进行预算编制，各部门在预算过程中互相推诿，无法形成一个完整的预算流程体系，造成了与实际工作的严重脱节。
2.预算执行情况不乐观、力度不够，未与业绩考评挂钩
房地产企业预算数据冗杂、来源较多、信息量大，企业无法时时掌握最新的准确数据及各个部门的实际执行情况，不能有效控制和及时更正实际工作中与预算指标的偏差。预算指标下达到各部门也仅是一个计划的颁布，未能实现与各部门、具体人员的业绩相挂钩，即使没有达到预算规定的指标，企业也没有一个明确的责任处罚规定，最终也会被“财务预算指标太高、大家都已经努力了”等说法动摇，而其最终结果就是不了了之。这就导致房地产企业的全面预算成为了摆设、徒有虚名，久而久之人们也就不再重视。
3.全面预算的编制与企业的战略发展目标相脱节
大部分的房地产企业所说的全面预算都是年度预算，根据企业实际房源的剩余情况，从销售部开始，制定全年的销售计划；工程部根据工程的进展情况制定本年度的付款计划；其他的相关部门进行全年的费用预算，然后到财务部进行汇总。这样做出来的预算只是单纯的估算了当年的预算情况，而忽略了房地产企业长远的战略发展目标，一般房地产企业的的战略目标都是五年至十年。多数部门在编制预算时都没有做出与企业战略发展目标一致的长远打算，造成了全面预算与企业的实际战略发展目标相脱节。
三、房地产企业全面预算管理制度优化的建议
1.全面预算管理制度的完善
建立健全预算管理制度，严格划分预算责任中心，无论是自上而下还是自下而上，都要逐级分解，明确各个部门、各个人员的责任，实行预算责任制，责任到岗到位，使得全面预算的编制与执行任务明确的落实到企业的每一个员工的身上。同时，要让所有参与到预算编制与执行当中的每一个员工都明确编制的流程、做到心中有数，保证公司的预算工作在一个有秩序的环境中有条不紊的进行。而且要加强各个部门之间的交流与沟通，保证最后汇集到财务部门的数据都是最新、最准确的，确保预算的编制保质保量。
2.对预算的执行情况进行定期跟踪，设定绩效考核标准
企业的财务部门需要时时对预算的执行情况进行严密的跟踪、掌握，各部门也应根据本部门的预算执行情况按季度、半年度、年度进行部门内通报并向财务部门进行汇报，企业应该根据相应时点预算的完成情r进行绩效考核，设定相应的奖评机制，把年度预算的完成情况作为业绩考核的重要指标。对保质保量完成年度预算的员工和部门进行全公司范围内的表彰，并给予相应的物质和精神的奖励；对于预算未能及时执行的部门和员工要及时作出处理决定，根据未达标的情况进行部门或者公司范围内的批评和惩罚。
3.把握好年度预算与企业战略发展目标的关系
房地产企业的业务发展方向应该在企业战略发展目标的基础上进行制定，选择适当项目，编制合理的项目预算。企业的计划管理是通过预算管理来反映的，而后再落实到实际工作中去，这样才能保证企业正确的发展方向。因此，房地产企业在进行全面预算之前要进行严密的市场调研和数据分析，牢牢掌握房地产行业的市场发展动态以及自身企业的资源情况，进而依据对这些数据的分析为企业设定出一个长期的发展目标、制定战略发展目标。然后，公司的财务及其各个部门再以该战略目标为依据，制定与其紧密相连的全面年度预算。
四、结语
综上所述，在当前我国房地产行业遭遇如此“寒冬”的情况下，如何做好全面预算就变得尤为重要。房地产行业是一个生产经营具有较大复杂性的产业，因此，企业要对其自身的全面预算管理工作有一个全面系统的认识，要时刻把握好其现实的情况，从实际出发，对其全面预算管理中存在的问题进行深刻的分析，运用合理、科学的方法提高和优化全面预算管理制度，以期更好地促进房地产行业健康稳定的发展，迎来下一个蓬勃发展的“春天”。
参考文献：
[1]梁尚智.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].中外企业家，2016（15）.
企业全面预算管理制度范文3
关键词：企业 全面预算管理 问题 实施策略
当前，全面预算管理的执行、落实已广泛铺展，并取得了一定的实施效果。但总体而言，企业全面预算管理的实施仍存在诸多的问题与不足，特别是全面预算管理认识不足，与企业战略发展相脱节、全面预算管理制度不完善等问题，在很大程度上弱化了全面预算管理在企业发展中的重要作用。因此，在新的历史时期，企业全面预算管理的推进与深化，不仅是企业内部发展的需求，也是企业适应市场环境的必然之举，表现出显著的重要意义。
一、现阶段企业全面预算管理的实施问题
（一）全面预算管理狠抓落实不到位，全面预算管理实施处于“尴尬”的境地
全面预算管理是企业战略性发展的重要支撑，是新时期企业“谋发展、求共存”的必然之举。但从实际而言，企业全面管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性，以至于对全面预算管理的认识不科学，理解表现出片面性。一是企业全面预算管理尚未形成上下联动性，企业职工参与的积极性不够，全面预算管理缺乏良好的内部环境；二是预算编制缺乏全方位，过于注重资金、生产、投资德国环节，而忽视了预算管理的全面性；三是全面预算管理表现出局限性，没有做到全过程控制，也是当前全面预算管理实施的尴尬之处。
（二）全面预算管理缺乏“战略目标”践行，表现出流于形式的管理状态
企业可持续发展的战略推进，是一个过程，需要全面预算作为重要的支撑，以确保战略的有效实现。然而，全面预算管理缺乏“战略目标”的有效践行，全面预算管理效力无法在实际中充分体现。具体表现为：一是战略与全面预算管理的组织相互分离，无法在实践中形成相互促进力，以至于战略与全面预算管理未能齐步走；二是全面预算管理着力于当前，而忽视了可持续发展下，长远战略目标的考虑。于是乎，企业预算编制、控制执行，都相互脱离，表现出流于形式的管理状态。
（三）全面预算管理制度不完善，难以形成有效的管理效力
全面预算管理是国外先进的管理理念，是新时期企业发展的重要基础。我国全面预算管理实施相对较晚，尚处于不断发展阶段，特别是在全面预算管理制度体系方面，体系的不完备性，对于管理的作用的发挥直接形成影响。因此，管理状态松散，思想陈旧，显然无法落到实处；预算管理制度不完善，在财务预算管理的编制、执行和监督等方面，尚未形成完善的制度体系，缺乏有效的约束与激励。
二、新时期企业强化全面预算管理的策略
全面预算管理的实施，是新时期企业“谋发展、求共存”的必然需求，虽然管理中存在诸多问题，但全面预算管理的重要作用是显著的。因此，应切实做好以下几点工作，确保全面预算管理有效实施。
（一）强化对全面预算管理的认识，夯实全面预算管理的重要地位
良好的思想意识，是主观能动性构建的重要前提。当前，企业要强化对全面预算管理的认识，全面理解预算管理在企业发展中的重要作用。首先，企业管理层要认识到全面预算管理的重要性，制定并出台相应的规章制度，确保全面预算管理实施的内部环境；其次，加强培训教育，特别是对于财务部门，要强化相关财务人员的专业水平，对全面预算管理有全面的认识和理解；再次，协调好各部门之间的关系，强化各部门在全面预算管理中的相互协调，并明确各部门的职责，确保全面预算管理落到实处。
（二）以可持续战略发展为导向，提高全面预算管理的实施效果
全面预算管理应与企业战略发展相结合，确保全面预算管理服务于企业可持续发展。因此：一是全面预算管理的实施，要立足于企业的发展现状，并结合企业的战略目标，让全面预算管理成为企业“谋发展、求共存”的战略支撑；二是两者结合的关键在于如何确保良性的互动状态。一方面，企业全面预算管理是企业战略目标实现的重要手段，起到促进的作用；另一方面，企业战略目标是全面预算管理的基础，其中的导向作用强调两者紧密结合的必要性与紧迫性。因此，优化与调整全面预算管理，应着力于企业战略目标与全面预算管理的相互结合。
（三）健全全面预算管理制度，逐步形成完善的制度体系
良好的制度是确保全面预算管理有效实施的重要保障。而企业全面预算管理制度的不完善或缺失，都不利于夯实管理工作开展的基础，也不利于工作的深化改革。因此，一方面要认清制度的不足，并有建设性的完备全面预算管理制度；另一方面，从预算管理总则、预算组织到预算管理职责、基本程序，形成更加系统的管理制度，确保全面预算管理落到实处，服务于企业可持续发展。
三、结束语
总而言之，在新的历史时期，企业全面预算管理的实施，是企业内部改革发展的必然需求，也是支撑企业可持续发展的有力保障。当前，企业全面预算管理实施尚不完备，管理问题的存在，强调深化全面预算管理的重要性与紧迫性。在笔者看来，企业全面预算管理的推进与深化，关键在于全面预算管理内外环境的夯实，让企业深化战略发展的过程中，充分发挥全面预算管理的支撑作用。
参考文献：
[1]李艳霞.我国企业全面预算管理中存在的问题[J].合作经济与科技，2008（05）
[2]谢志华.预算管理的误区――来自预算管理实践的经验[J].财务于会计，2012（01）
企业全面预算管理制度范文4
关键词：矿山企业，财务预算，问题，建议
1.引言
近年来，随着国民经济的迅速发展，钢铁的需求量大增，而本钢企业作为一家老牌钢铁企业，也获得了再次蓬勃发展的机会，取得了可喜的成就。本钢矿业公司是本溪钢铁(集团)有限责任公司下属子公司，在籍职工13458人，拥有固定资产原值40.07亿元，净值10.82亿元。公司下属9个单位，包括铁矿、石灰石矿、选矿厂、运输公司等，担任着为母公司提供原料的任务。在公司集团快速发展的阶段，财务管理工作也显得尤为重要，但是就目前的情况来看，矿山企业的财务管理工作，特别是预算管理制度的建设，仍然有较大的提升空间。
2.财务预算管理的概念
财务预算管理是企业建立全面预算管理制度的重要组成部分之一，通过预算管理对企业的人力、物力等各种资源进行整合，明确各部门、各时期的任务及目标，不仅能够保证企业提出的经营目标能够按时完成，而且也是衡量各部门、员工绩效表现的重要标准，是企业能够健康发展的重要制度保障。
3.本钢矿业财务预算管理制度中存在的问题
3.1 企业的预算管理意识不足
本钢矿业成立于1905年，依托于本钢企业，担负着采矿、筛选、运输的责任，一百余年的发展历程一方面见证了企业的生命力，另一方面在企业的经营和管理中，受传统的企业经营思维影响较深，管理层并没有充分意识到预算管理制度的意义，在企业的经营中仍然对预算管理存在一定的盲区，比如每年的预算一旦决定则不能更改，过于刚性；费用预算不合理；执行过程中监督、控制、激励不力；对预算执行的结果并没有很好的反馈，仅仅把预算管理作为激励员工完成任务、控制成本的一种手段，而忽略了企业的财务预算管理是企业建立现代企业制度的一项基础性工作。
3.2 企业预算管理的组织体系尚不完善
本钢企业作为母公司，在其财务部门下设了预算部门，主要负责组织编制公司全面预算，对子公司的预算进行指导、监督和考核；公司预算执行情况分析、监督及考核；预算调整情况审核，并提出意见报公司审批。就本钢矿业的预算工作而言，主要是服从其母公司的安排，再对总的预算目标进行分解，下达到各个子单位。就预算的制定和执行而言，本钢矿业公司总体上处于较为被动的地位。
从母公司及子公司的预算管理的机构设计而言，公司的管理层仍认为财务预算是单纯属于财务部门的工作，而忽略了财务预算中涉及到各个部门、各个环节的工作，是有效的整合企业各部门资源完成企业战略目标的制度保障。而财务部门对预算管理的涉入也处于叫为浅层次的阶段，很大程度上是根据历史财务数据和管理层的意图来制定预算，这也就导致了预算和实际况存在一定的距离。因为预算的制定过程并不完善，各个部门之间的矛盾和冲突并不能完全的得到调整和解决，又没有一个独立且高于各个部门的预算管理部门来对预算的执行进行监督和控制，这也影响了最终预算的执行效果。
3.3 预算编制程序有待改进
现行的预算编制程序即先由本钢公司制定年度的预算计划，然后由预算处制定各个分公司的预算，再由本钢矿业对其预算目标进行层层分解，制定具体的预算管理计划并下发到各个部门进行进一步的细分，将目标和任务具体到每个项目、每个员工身上。
但这种编制程序仍是存在一定问题的，随着经济的稳步增长和对钢铁需求量的稳步上升，矿山企业的经济效益逐步好转，在一定程度上也掩饰了企业预算管理方面的漏洞，比如各种资源的消耗指标和各种费用仅凭经验和表明现象进行制定，并没有联系市场的变化波动情况和企业生产条件的变化，而资金也基本上是按需供应，从一定程度上助长了不合理大量占用资金的状况，管理者往往更关注于年终的利润是否完成了计划，而对于执行的过程给予的监督程度则不足。
此外，财务预算的编制方法也有待改进，本钢企业仍然采用计划模式下的增量编制法来编制下一年度的财务预算，根据以往的财务数据和经营经验来确定下一年各项科目的浮动范围。但是就钢铁企业的特点来看，受到外界的因素影响较大，如国外铁矿石涨价就可能影响到整体市场的需求状况，本钢企业自身的经营目标要受到市场各个因素的影响，而这也影响到企业对于原料的需求。但是用增量预算法无法涵盖非正常因素所带来的影响，预算管理也难以真正发挥作用。因此，要改变传统的增量预算法，比如改用零基预算法等方法进行财务预算管理。
4.完善本钢企业预算管理制度的建议
4.1 加强企业预算管理的意识
要完善本钢企业的财务预算管理制度，就要加强员工对于预算管理制度的认识和理解，为构建预算管理制度提供良好的环境。
首先，要加强管理层对于财务预算管理制度的理解和认识，通过举办培训班或是相关课程使得管理层对财务预算管理制度有更深刻的了解，体会到财务预算管理制度是企业完成既定生产目标、实施战略部署、构建现代企业制度的基础性工作。通过进行财务预算，可以将企业的长期经营目标进一步具体化，如产销量目标、成本控制、费用控制目标等，并结合例外情况，对企业相关经营活动进行评价，也是企业进行管理的重要手段之一。此外，财务预算管理制度能够更为明确的分析和调动企业的各项资源，有利于整合资源，调和部门之间的矛盾，优化内部流程，更有利于企业的发展。
其次，要加强对员工的财务预算管理制度的教育，强调预算管理制度中的全员参与原则。只有员工积极参与到财务预算管理之中，管理层在制定预算目标时才能够更为贴近企业生产和销售的实际情况，而且也有利于调动员工的工作积极性，增强对企业的归属感。比如不同的部门，如开采部门与筛选部门，所耗用的生产资料都不尽相同，在预算管理中的重点也不相同，对于前者，还要结合矿藏特点和安全指标进行管理，对于后者，要引入采选精细化指标予以辅助，同时兼顾两者的特殊性，这样才能为不同部门的员工所接受，也能够保证预算管理的执行效果。
4.2 设立独立的预算管理部门
企业的财务预算管理是关系到企业各个部门、生产销售中各个环节的一种综合的预算管理制度，是企业进行战略管理的一种工具，直接体现了管理层的意图，因此应该在公司的管理高层下设独立的预算管理委员会，脱离财务部门，直接负责预算的制定、实施、评价、反馈等各个环节的工作，负责调解各个子公司、各个部门之间的矛盾，预算的调整等工作直接向公司的管理高层报告。
4.3 进一步完善预算的编制流程和方法
在编制流程上，要结合“自上而下”和“自下而上”两种方式，首先，要深入各个部门，了解真实的生产情况和员工的切实需求，其次，要结合公司管理层做出的长期经营计划，编制财务预算，预算的主要内容包括生产计划、每道工序及不同车间的作业量、采选平衡、粗加工平衡、精加工平衡、辅料平衡、主营业务收入、费用预算等。如果生产的技术并未有较大的更改，且生产效率维持不变，可以采用增量预算法来进行下一年的预算编制，而对于灵活度较大的部门，则可以考虑采用零基预算法，最大程度的控制费用和成本，提高资金的利用率。
5.结语
随着我国市场经济的不断发展，国有的矿山企业也要逐步转变经营思路，建立现代企业制度，逐步完善全面的预算管理制度，将预算管理制度纳入企业的战略管理系统。建立了完善的预算管理制度，一方面有利于企业所有者对经营管理者进行考核，另一方面也有利于合理配置企业资源，保证企业的可持续发展。（作者单位：本溪钢铁（集团）矿业有限责任公司石灰石矿）
参考文献：
企业全面预算管理制度范文5
1.必要性。随着全球经济一体化的发展进步，油田企业已经从得天独厚的优势企业进入到激烈的企业竞争之中，而且随着社会体制的发展和变化，油田企业需要不断的改变自己原有的预算管理模式，根据社会的发展和油田企业的变化不断的完善自己的预算管理模式，所以精细化预算管理模式是现代油田企业发展的必然模式，能够在最大程度上对油田企业的成本进行控制，使其能够顺利的进入全方位、多层次、开放式的发展时期，增强油田企业的外部竞争力，进一步促进油田企业的可持续发展和进步。
2.原则。通过对预算精细理念的分析和探究发现，油田企业在进行预算精细化管理的过程中需要遵循“八化”原则，即油田企业在进行预算精细化管理的过程中需要细化、量化、流程优化、协同化、模板化、标准化、实证化和严格化。具体的来说就是油田企业在进行预算精细化管理的过程中要将相关的任务吓唬到各部门和个人，加强各个部门之间的合作和协同，还要将相关的任务进行严格的绩效考察，制定相关的量化指标，通过考察指标的完成情况来判断油田企业预算精细化管理的成效，除此之外还要制定相关的预算精细化管理标准，并且这些标准要随着油田企业不同的目标和项目做一定的改变，之后要严格的按照相关的规范准则来实施预算精细化管理工作，以提高其工作的效率和工作的质量。
二、现阶段油田企业预算精细化管理中存在的问题和困难
通过对现阶段油田企业预算精细化管理工作的分析和研究发现，虽然现阶段油田企业预算精细化管理已经是大势所趋，并且得到了政府和相关工作人员的关心和重视，但是就目前情况来看，油田企业预算精细化管理依旧存在一些问题和困难，主要表现在以下几个方面：
1.精细化的成本预算工作没有落实。虽然近年来国内一些油田企业已经成本预算管理工作作为提高企业财务管理能力的一项重要指标，但是在实际运行过程中却没有较强的执行能力，没有科学的成本预算管理体系，重编制而轻执行，这样一来就导致油田企业精细化预算管理工作没有得到预期的效果，比如现在出现比较多的现象就是油田企业在第一年内预算指标控制的很好，第二年却出现预算指标压缩的现象，这就导致油田企业的精细化预算管理工作不能很好的将企业的资本进行控制，进一步影响了油田企业的发展和进步。
2.精细化预算管理制度不够完善。就现代市场经济来看，油田企业的规模在不断的扩大和发展，在接受了更多的发展机遇的同时也需要面对更多的压力和挑战，科学的精细化的预算管理制度能够通过对油田企业的约束和管理来控制油田企业的资本，然而现阶段好多油田企业没有一套精细化的预算管理制度，没有油田企业预算成本变动因素数据库或者没有将数据库充分的应用，导致企业的精细化预算管理制度不能随着企业战略目标的变化而不断的完善，也没有使精细化预算管理的意识贯彻到企业各级的领导、各个部门的成员以及整个单位的工作人员，进一步导致油田企业资本的浪费，影响油田企业的发展和进步。
3.缺乏精细化的预算编制体系。精细化预算管理工作是全面预算管理工作深化和发展，所以需要更加细致全面的预算管理工作体系，而就目前情况来看，好多油田企业的精细化预算管理工作只是重视财务支出和收入方面的预算管理，而忽视了事前预算和事后预算管理工作，对与相关工作人员的薪资以及各种不确定因素的预算管理工作不够全面和细致，因此顾此失彼，资产浪费的现象十分严重，最常见的就是一些油田企业的精细化预算管理工作不能满足油田企业生产和运作的实际需求，好多油田企业对于油气生产、基本建设以及企业内外部各项的开支没有精细化的预算编制体系，从而影响了油田企业其他相关工作的顺利开展和运行。
三、强化油田企业预算精细化管理的措施
通过上述对现在油田企业预算精细化预算管理工作中存在的问题和困难的研究发现，当今我国油田企业的精细化预算管理工作依旧没有达到进行油田预算精细化管理的最初目标，亟待提出一些应对上述困难和问题的方法，所以笔者通过多年来的工作经验总结出了以下几点强化油田企业预算精细化管理的措施，具体内容如下所述：
1.加强油田企业精细化预算管理机制的科学性。众所周知，油田企业进行精细化预算管理工作的目标就是为了在最大程度上提高企业资金的利用率，提高自身的财务管理水平，促进油田企业的可持续发展和进步，所以需要建立一套系统化、战略化、人本化的科学的预算管理体系，这就要求一方面要从企业的总体层面进行预算，根据企业现有的资源和战略目标来合理的预算和配置油田企业的资源；从另一个方面来说，要推行信息化的预算管理方式，这样一来能够使油田企业顺利的应对当今时代油田企业预算管理工作所面对的挑战，提高其工作的效率，减少不必要的资金和财产的损失。
2.完善精细化预算管理制度。科学完善的、实用性和适用性比较强的精细化预算管理制度能够从根本上提高油田企业的财务管理能力，而完善的精细化预算管理制度不仅需要全面的预算管理制度，还要有合理的评价制度，预算管理制度要设计油田企业生产和工作的各个环节，还要注重企业内部相关历史数据的使用，还要根据油田企业战略目标的变化以及社会的发展变化不断的细化相关的工作，积极的与国外先进的企业学习，取其精华去其糟粕，不断的构建和完善适合自己企业的预算管理制度，进一步促进油田企业的可持续发展和进步。
3.拓宽精细化预算管理范围。精细化的预算管理工作需要根据油田企业的发展和壮大不断的拓宽自己精细化预算管理的范围，要将投资预算、生产预算、物资采购预算、专项决策预算以及财务预算有机的结合起来，还要根据相关项目和生产活动的特色来制定特有的预算管理计划，这样一来能够充分的利用油田企业的资金和财产，实现资产的最大化利用，在提高油田企业财务管理能力的同时进一步促进了企业的可持续发展和进步。
四、结语
企业全面预算管理制度范文6
关键词：房地产项目 资金管理 预算管理
一、前言
从目前房地产项目的运作来看，房地产项目要想正常运转，需要大量的资金予以支持。考虑到房地产项目的资金需求较大，为了严格控制资金使用，避免出现超预算的情况，在房地产项目运作过程中应认识到预算的重要性，并根据房地产项目的运作实际提高预算质量，确保预算管理能够取得实效。结合房地产项目的运作经验，做好预算管理是提高房地产项目整体效益的关键，同时也是满足房地产项目运作需要的重要手段，对房地产项目的运行和建设具有重要的促进作用。
二、房地产项目预算管理的特点
（1）全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。
（2）全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。
（3）全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。
（4）以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。
（5）以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。
（6）以工程形象进度为节点。
三、房地产项目应建立完善的预算管理制度
基于房地产项目资金需求量较大的特点，如果不对资金使用加以有效管控，房地产项目在运作过程中，将会出现严重的超支情况，不但危害房地产项目的整体效益，也会对房地产项目的运行造成严重影响。为了保证房地产项目的运作质量，提高房地产项目的整体效益，明确预算管理的重要性，并建立完善的预算管理制度，对房地产项目的开展具有重要作用。具体应从以下几个方面入手：
（一）房地产项目应着力建立预算管理制度
要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。预算管理作为一项专业性较强的工作，对房地产项目有着重要意义。结合房地产项目的运作实际，完善的预算管理制度，是开展预算工作的基础，也是预算管理工作的重要依据，只有加强对预算管理工作的重视，并重点建立预算管理制度，才能为房地产项目的开展提供有力支持，满足房地产项目的开展需要。从目前房地产项目的预算工作来看，完善的预算管理制度不但可以强化预算管理工作效果，同时还能提高预算管理的针对性，使房地产项目预算管理工作取得积极效果。
（二）房地产项目应提高预算管理制度的针对性
预算管理制度作为预算工作的开展依据，在预算管理工作实施过程中发挥着重要作用。但是考虑到房地产项目的特殊性，以及房地产项目对资金管理的现实需求，房地产项目预算管理制度在建立过程中，除了要提高其完善性之外，还要在制度的各个环节与房地产项目紧密结合，做到预算管理制度能够有较强的针对性，能够最大程度的满足房地产项目的资金管理需求，达到合理控制房地产项目资金使用的目的。因此，提高预算管理制度的针对性，对房地产项目的资金控制具有重要作用。
（三）房地产项目应提高预算管理制度的合理性
基于预算管理工作的专业性，以及房地产项目的特殊性，房地产项目在预算管理制度的制定中，应提高预算管理制度的合理性，使预算管理制度能够在实行过程中，符合房地产项目的资金管理实际，能够最大程度的保证房地产项目资金管理安全，同时提高房地产项目预算管理制度的指导性，使预算管理制度的作用能够得到全面发挥。因此，提高预算管理制度的合理性，是房地产项目资金预算管理的重要保证，只有认识到这一点，并做好预算管理制度的建立，才能满足房地产项目运作实际。
四、房地产项目应合理制定预算指标
为了提高房地产项目的预算质量，就要在预算管理制度的支持下，合理制定预算指标，并通过全过程成本核算的方式，将预算指标细化和具体化，保证预算指标能够达到科学性和合理性要求，提高预算的可操作性。因此，合理制定预算指标，应成为房地产项目预算管理的重要手段。具体应从以下几个方面入手：
（一）房地产项目应制定总体预算指标
房地产项目在开始之前，就要根据项目的总体规划，拟定具体的预算方案，并制定总体的预算指标，使房地产项目的总体资金需求能够得到客观的反映。结合房地产项目运作实际，总体预算指标关系到房地产项目的资金控制目标，同时也对房地产项目的运作有着具体的指导作用。因此，房地产项目在预算管理中，应将总体预算指标的制定作为重点，不但要突出总体预算指标的重要性，同时还要将总体预算指标与项目实际相结合，确保总体预算指标能够具有可操作性，避免过低的预算目标危害房地产项目资金管理过程。以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，其包括项目销售预算、项目工程预算、费用预算、利润预算以及项目开发计划等，重点针对开发项目全过程的现金流、利润状况等。
（二）房地产项目应将预算指标细化
考虑到房地产项目的复杂性，以及资金管理流程较长、资金需求项目多的特点，房地产项目在预算管理过程中，除了要制定总体预算指标之外，还要将总体预算指标按照资金的具体需求部位进行细化，使预算指标能够分成总体预算指标和具体预算指标两部分，满足房地产项目资金管理需要，使房地产项目的预算管理能够更加细化并具有较强的针对性。所以，房地产项目应将预算指标细化，并将预算指标与资金管理相结合，突出预算指标的合理性，保证预算指标能够贴近房地产项目实际，使房地产项目的预算管理能够更加有效。
（三）房地产项目应提高预算指标的科学性和合理性
预算指标作为房地产项目资金管理的重要依据，其科学性和合理性关系到房地产项目资金管理工作能否取得实效。从目前掌握的情况来看，房地产项目预算指标的科学性和合理性，是衡量预算指标的重要因素，同时也是预算指标所必须达到的要求。因此，房地产项目在预算指标制定过程中，不管是总体预算指标还是分项工程的预算指标，都要最大程度的保证预算指标的科学性和合理性，并将预算指标的制定与房地产项目的资金管理过程相结合，提高预算指标的可操作性，保证预算指标能够起到良好的指导作用，指导房地产项目的资金管理工作。
五、房地产项目应加强预算的审批和落实
由于房地产项目总体资金量需求较大，并且资金支出环节多，要想对提高资金管理，其难度是可想而知的。结合房地产项目的运作实际，以及资金管理的现实要求，在现有的预算制度和预算指标的指导下，加强预算的审批和落实，严肃预算纪律，加强预算管理流程的控制，对提高房地产项目的预算质量具有重要意义。结合房地产项目运作实际，具体应从以下几个方面入手：
（一）房地产项目应严格执行预算审批制度
企业应严格按经审批后的预算开展业务，并定期检查与追踪预算执行情况。企业可建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况定期或不定期进行通报。为了保证房地产项目的预算质量能够有效提高，并使预算能够得到有效执行，在房地产项目管理过程中，应根据预算管理制度的要求，加强预算的编制、审核、批准，并在预算资金支出过程中，严格控制审批流程，加强对预算资金每一个审批环节的控制，确保房地产项目的预算能够在合理范围之内，避免超预算和不按预算审批流程进行的问题出现。结合房地产项目资金管理实际，严格执行预算审批制度，是提高预算质量的关键，对满足房地产项目的预算管理需求具有重要作用。
（二）房地产项目应加强预算管理制度的落实
对于房地产项目而言，只建立预算管理制度是远远不够的。除了要保证预算管理制度的完善性，同时还要根据房地产项目的运作实际，加强预算管理制度的落实，使房地产项目中的资金管理能够在各个方面符合预算管理制度的要求，达到根据预算管理制度的具体要求，提高预算管理制度的执行效果。因此，加强预算管理制度的落实，是提高房地产项目资金管理需要和资金管理效果的关键。只有重视房地产项目中预算管理制度的落实，才能提高预算的整体质量。
（三）房地产项目应根据工程实际对预算进行合理调整
考虑到房地产项目运行过程中的复杂性，对于某些临时增加的费用，只有是房地产项目中的合理增加的部分，在预算管理中应对其认可，并在实际资金管理中予以支持。为了最大程度的满足房地产项目资金管理需要，根据工程实际对预算进行合理调整，是提高预算质量的关键。所以，房地产项目的预算目标并不是一成不变的，而是要根据房地产项目的实际需求进行合理调整，最终达到提高房地产项目运作质量的目的。对此，我们应有正确认识。
六、结束语
通过本文的分析可知，考虑到房地产项目的资金需求较大，为了严格控制资金使用，避免出现超预算的情况，在房地产项目运作过程中应认识到预算的重要性，并根据房地产项目的运作实际提高预算质量，确保预算管理能够取得实效。结合房地产项目的运作经验，做好预算管理是提高房地产项目整体效益的关键，同时也是满足房地产项目运作需要的重要手段。
参考文献：
[1]刘立英.论建设工程造价的有效控制[N].广西大学学报（自然科学版）;2014年S1期
[2]吴晟奕，周义珏.建设项目如何进行工程造价控制[N].盐城工学院学报;2014年01期
