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公司内控规章制度范文1
关键词：国有路桥施工企业；内部控制；改善途径
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0192-02
一、国有路桥施工企业内部控制的现状
1.项目建设、管理权限分散，职责不清，腐败问题严重。很多国有路桥施工企业采用多级管理模式，子公司数量繁多，这种模式的弊端是显而易见的。管理层与员工之间缺乏有效沟通渠道，经营权限模糊不清，部门、公司分割明显，各自为政，甚至会出现子公司之间直接争抢工程项目情况，既不便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈，又使得权力分散，风险加大，导致部分子公司领导亲自参与发包中饱私囊或者收取回扣，指派专人发包，导致腐败问题难以根治。如何站在公司的高度上，明确子公司职责、经营权限，整合各部门、子公司之间冗余的业务流程，提高运行效率，减少部门之间、层级之间的摩擦，是国有路桥施工企业亟需思考的首要问题。
2.项目分散运转，监管困难。国有路桥施工企业作为承包商，主要经营各种建造合同，与一般生产性企业相比，产品具有投入资本大、建设时间长、建设产品多样化、建筑地点分散化的特点，同时项目过程受气候、环境、设备到位情况等等外部因素影响较大，有很大的变动性。因而为了方便各工程灵活管理，一般针对单个工程成立具有相对管理权的项目部，这种经营模式虽然便于各工程项目能够针对自身特点制定灵活多变的经营管理策略，但也造成公司资金收支主要集中于项目部，项目部生产各自为营的现象，不利于资源在项目之间的流动从而造成资源的浪费。如何制定张弛有度的监管制度，把握好监管力度，既不因为监管过严丧失项目运作的灵活性，又能防止监管过松导致项目管理人员中饱私囊，腐败滋生，是建筑企业项目管理的难点也是重点。
3.资金管控不力。资金之于企业犹如血液之于人体，而项目工程投入大、周期长，国有路桥施工企业的资金管理更是十分重要。路桥施工企业资金回笼较慢，一般是开工前业主按照合同约定拨付一定比例资金，在工程完工后付清全部合同款，因而施工过程中需要占用大量自有资金满足日常运营需要，这就容易造成企业内部子公司之间、项目部之间的资金供需矛盾。部分子公司、项目部资金出现缺口只能向银行贷款的同时另外一些子公司、项目部资金富裕又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费。这主要是由于建筑企业缺少专门、统一、集中的资金管理部门，无法将各子公司、项目部、物业公司、管理公司的资金余缺统一管理、调配。
二、国有路桥施工企业内部控制问题的主要原因
1.企业组织结构不合理。国有路桥施工企业的组织结构具有很大的灵活性：有些是固定不变的，比如说机关本部、董事会和管理层；有些却是临时设立的，如从事施工活动的项目部。很多企业项目繁多，一部分由总部直管、一部分由子公司分管，造成公司组织结构、管理层级、部门职责馄乱。
2.企业不重视。由于国有路桥施工企业负责人多数是技术人员出身，很多人将工作的重点放在施工技术上，“重业务、轻管理”对于财务、审计等管理流程内部控制重视不够，导致内控体系严重失衡。健全的内控体系就好像企业平稳运行的护航舰，它的作用是隐形的但也是至关重要的，这种对内控体系建设的轻视使得建筑行业出现了一个特殊现象：很多工程项目虽然在技艺上十分出色，但却赚不到钱，有时甚至造成了巨大的亏损，这也从一个侧面反映出，很多企业对内部控制工作重视不够。
3.信息沟通不畅。由于国有路桥施工企业工程项目部一般离总部较远，信息处理技术落后、信息传递不畅，造成项目部与公司总部、以及项目部之间、管理部门之间的信息传递都存在种种问题，项目部与公司之间的信息沟通困难，信息滞后和失真现象严重，这些又不可避免地影响到内控制度的制定和执行。
三、国有路桥施工企业内部控制的改善途径分析
（一）构建符合国有路桥施工企业财务治理规范的财务内控架构体系
1.完善国有路桥施工企业的控制环境。针对目前国有路桥施工企业规章制度体系不够健全、执行不够到位的问题，从企业运营角度，国有路桥施工企业要围绕“三重一大（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）”事项决策、财务管理、薪酬管理、投资管理等方面健全规章制度体系，并以工程项目管理为重点，针对概算预算、收款付款、招标投标、质量安全、工期进度、成本费用、物资管理、劳务管理等建设项目执行的各个环节制订出相应的规章制度，并根据国家法律法规的变化和企业自身的变化及时进行更新和修订，确保规章制度的适用性。
公司内控规章制度范文2
关键词：完善；内控制度；防范风险
中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
引言：几年来，开滦物流历经改革、整合、创新、发展等历程，实现了跨越式发展。组织架构不断完善，从专业化公司到以物贸管理部为统领，销售、物资、国际物流公司协调联动的物流新格局；产业结构从煤炭购销业务到以煤炭为主、一专多元、竞相发展的物流贸易新体系；运行模式从以单纯购销、延伸到加工、仓储、配送等；产业规模连创新高，为开滦集团公司挺进世界500强提供了有力支撑。
但是，随着产业规模的扩张以及宏观经济形势的变化，给开滦物流产业发展带来各种风险和挑战。本文从完善内控制度、实现科学规范运作，为物流产业健康发展保驾护航方面谈谈自己的想法，仅供参考。
一、开滦物流贸易业务现状
开滦物流涵盖销售、供应、仓储配送、国际物流等几大板块，涉及煤炭、焦炭、矿粉、钢材多项产品，覆盖制造、冶金、电力、焦化等行业，经营区域涵盖华东、华南、华北、东北、内蒙、山西及澳大利亚、印尼等多区域、多领域。
按照经营板块分：煤炭物流占产业规模的50%。今年以来，随着国民经济增速放缓，煤炭市场疲软，价格持续走低，企业间竞争日益加剧。给以与煤炭市场高度关联的开滦物流产业带来更多的风险。
按运作模式分：以大宗商品流通贸易为主占60%。由于经济危机导致全球产能过剩，钢铁、焦炭等产能骤减，物流贸易相关上下游产业经营出现滑坡，增加了煤炭贸易为主的物流贸易行业的经营风险、资金风险等。
对这种多层次、跨行业、跨地域、复杂的物流业务，如何有效规避风险、切实提高运营质量，就成为当前迫切需要解决的问题。
二、内控制度现状
随着开滦集团公司物流产业快速发展，不断健全完善内控制度、有效防范风险显得越来越重要。各单位、部门相继制定了各项管控制度：
（一）物流贸易资金管理办法，从管理体制、预算管理、资金的收付等方面进行了规定，规范物流贸易行为、提高资金使用效率等方面起到了一定作用。
（二）内部控制制度。为保证企业经营管理合法合规、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业发展战略，制订了内部控制制度。
（三）物流贸易管理业务流程指导规范。围绕客户准入与退出、买卖合同签订、采购与付款、存货、销售与收款、商务纠纷处理与重大风险化解等对业务流程提出了规范性要求。
三、存在的问题
虽然制定了各项规章制度，但是随着规模的不断扩展、外部环境的变化，实施中仍然存在着各种问题。比如业务流程的细化，各项制度的完善与落实、各项运作模式、体系的创新以及如何运用制度来保证其良好运行等等。
为了促进物流产业实现健康、可持续发展，下一步更需要从业务流程的细化、制度的完善以及责任意识的提高、加强监督、检查以及对审计发现问题的整改、加强各项培训学习、提高各种风险的应变能力等，以降低各种风险的发生。
四、意见和建议
（一）提高认识，形成上下联动、齐抓共管的氛围
各级领导要高度重视，做好各项制度的建设工作，并动员全员提高认识，学习规章制度，切实做到思想上同心、目标上同向、行动上同步，使风险意识贯穿于人的行为始终。
（二）加强基础管理、完善落实各项规章制度，为防范风险、提升运行质量保驾护航
1.建立、健全物流风险防范体系，构筑风险防范的钢铁长城
（1）建立风险防范的组织体系，为加强风险防范提供组织保障；
（2）建立风险评估和分析体系，分析评估可能给企业造成的损失；
（3）建立风险处理机制，采取相应的预防措施，减少风险带来的损失；
（4）建立风险责任机制，明确风险管理部门，细化管理责任；
（5）建立风险审计体系，推行安全审计。
2.不断完善和落实各项规章制度，用制度规范业务流程，实现业务的安全、稳定
（1）创新制度建设，实现科学规范运作，防控风险。逐步完善与新业务相适应的各项管控制度，并注重审视，加强总结，及时解决发现的问题。
（2）建立资金统一调度制、大额资金支出联签制、客户信誉评估制、应收、预付款清收制等各项规章制度，提高资金防控能力。
（三）加强培训、学习，不断提高风险的识别能力
1.加强物流理论知识的学习，提升管理水平。进一步熟悉和掌握物流企业运营的风险知识、完善管理制度中各项风险节点，提高防控风险能力。
2.认真学习合同法律法规，全面了解物流贸易合同规范化问题。认真学习各种法律法规、全面了解物流贸易合同规范化问题，签订严密的业务合同，并按合同执行，有效防范合同风险。
（四）持续督导内控制度落到实处
坚持开展内控制度实施情况的检查。一是要经常剖析典型案例和反面案例，汲取教训，警钟长鸣；二是要经常性地开展检查督导，及时发现违反内控制度的倾向性问题，将风险控制在萌芽状态。
（五）开展定期审计工作及对问题的整改
按照审计规范做好物流贸易的风险审计工作，及时发现潜在坏账风险并超前研究解决，并做好物流贸易资金风险审计所揭示问题的整改工作。
参考文献：
[1]胡为民.内部控制与企业风险管理[M].电子工业出版社.
公司内控规章制度范文3
笔者结合自己长期从事外贸企业财务管理、内部控制等工作实践,将外贸企业建立内部控制体系的实践与体会进行总结和分析,与同行交流探讨。
一、外贸企业内部控制体系的构建
笔者所在公司的母公司是境内外的上市公司,在美国上市并发行股票。根据美国“萨班斯”法案,在美国上市的公司,每年除了出具财务审计报告外,还要出具内部控制报告。因此,母公司于2005年起实施了内部控制,子公司亦于同年构建了内部控制体系。内部控制体系主要由公司的《内部控制手册》和规章制度构建而成。
(一)《内部控制手册》格式与要求
建立内部控制体系须编制《内部控制手册》,把内部控制的内部环境、风险评价、控制活动、信息沟通及内部监督5要素需实现的目标完整地体现在《内部控制手册》中,该“5要素”与2008年5月22日财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合颁布的《企业内部控制基本规范》中的“5要素”相一致。
1.内部环境
内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的各种内部因素的总称,是实施内部控制的基础。内部环境主要包括企业文化、治理结构、组织机构设置与权责分配、人力资源政策、反舞弊机制、内部审计机制等。
2.风险评价
风险评估是及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的各种不确定因素并制定应对策略的过程。
3.控制活动
控制活动是根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受范围之内。
4.信息与沟通
信息与沟通是及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
5.内部监督
内部监督是对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性。内部监督,主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性检查评价,对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项检查评价,以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。
(二)《内部控制手册》主要内容
《内部控制手册》主要由总则、业务流程、内部控制矩阵、权限指引、检查与评价考核办法、附则6个部分组成。
1.总则,内控制度的概述。
2.业务流程,《内部控制手册》的主要内容,它包括了企业的各重要业务,基本涵盖了公司经营管理发展的各个方面和相关业务的重要环节,是各项业务的具体控制程序和措施。
3.内部控制矩阵,包括财务报告计划矩阵和业务控制矩阵。计划矩阵旨在将会计报表项目和事项与业务流程建立联系,以确保内控制度可以合理保证会计报表真实可靠。业务控制矩阵针对每一控制点,明确其业务目标、业务风险、适用单位、不相容岗位、控制点分值、控制点相关资料、相关制度索引、会计报表认定、会计报表项目。
4.权限指引,针对各业务流程中关键环节,明确董事会/董事长、总经理班子/总经理、副总经理和各部门等层级的管理、决策权限。
5.检查评价与考核办法,公司每年统一组织内部控制执行情况综合检查。依据公司《内部控制手册》和《内部控制检查评价与考核办法》,对内部控制有效性进行评价与考核。
6.附则包括业务流程适用部门、《内部控制手册》配套规章制度目录、员工守则等。
(三)《内部控制手册》的编制
编制《内部控制手册》要与公司的经营管理目标要求相结合,《内部控制手册》目录与内容除按《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求外、具体选择哪些业务流程是有效实施内控管理的重要环节。
《内部控制手册》的业务流程是手册的主要内容,它由4部分组成:业务目标、业务风险、业务流程与控制点和相关制度,其中业务流程与控制点是内部控制体系的核心。外贸企业主要的经营业务流程是进口和出口流程,其按商品权属可分为自营和,按加工与否可分为进料加工和来料加工。因此,在编制《内部控制手册》前须对公司的业务流程进行梳理与确定。
例如对经营业务流程的选择,首先要对公司原有的经营业务进行梳理,要研究国内外经济形势、行业发展的趋势及公司在该行业所处的位置,要分析哪些经营业务是公司的发展方向,哪些是要进行调整的,然后再确定具体的经营业务流程。通过梳理所选择的业务流程要体现公司发展的目标。
选择了业务流程后,要充分重视业务流程的结构,该结构恰当与否,对能否顺利实施公司发展的目标至关重要。例如将采购与销售环节归在一个业务流程还是分在两个业务流程,又如关键控制点的设置等,它们会引导出产品经营的营销模式和产品经理制的理念。
(四)《内部控制手册》配套规章制度的修订
《内部控制手册》是实施内部控制体系最主要的工具,为了更有效的实施内部控制体系,就要以《内部控制手册》中的业务流程为管理思路,对原有的规章制度进行全面的修订,将各规章制度间 “缝隙”降至最小。
二、外贸企业内部控制体系的实施
(一)以业务经营为例
业务经营的开展必须以《内部控制手册》各业务流程的控制点要求执行,执行的过程须留下痕迹,做到对控制点的可追溯性。例如进口业务流程的主要控制点为:季度产品短(中)期经营方案分析、年度计划、合同评审、签约、执行(包括开证、收货、付款、发货、收款等)、下季度产品短(中)期经营方案分析,这些控制点都必须留下痕迹,将资料归集在管理文件、业务卷和财务凭证中。
为加深理解,以下列举2个重要控制点:
1.每笔业务签约前的合同评审
产品部所做的每笔业务须进行签约前的合同评审,该控制点操作顺序与要求是:由产品部业务员填写合同评审表(合同评审表须列明产品、数量、价格、毛利、供应商、客户、物流等情况),经产品部门经理审批后交财务部、贸易管理部预审,再报总经理(超权限的报董事长)审批。这一评审过程涵盖了业务经营与管理的诸多内容,其中涉及到采购、销售、运输、储存、保险、盈亏核算、财务运作、贸易法律风险控制等方面,在“合同评审”控制点各环节操作中形成了产品部、管理部门、公司管理层共同关注的态势,构成了矩阵管理的目标要求。
合同评审过程已将产品部、财务部、贸易管理部门和公司管理层纳入以业务流程为主线的管理过程。
2.每季度开展产品经营方案分析
产品经营方案分析,前端要了解该产品主要生产厂产能、供应商供货能力、行情等情况,中端要掌控合同执行、物流、资金流和信息流情况,后端要了解主要客户的生产、销售、库存和毛利等情况,即要对该产品营销的业务全流程、全方位负责。通过对实际经营的数据、供应商、客户等资料分析,不断地寻找有潜力的产品,将单一产品做大,形成稳定的供应商、客户和物流设施。
(二)科学设计信息沟通系统
每笔业务执行中的业务、财务和物流信息的共享是提高效率、防范风险重要保证。公司需应用IT信息技术辅助经营管理,要将该产品经营的前端,需了解的主要供方产能、行情等情况,中端要掌控的合同执行、物流、资金流和单证流的信息流情况,后端需了解的主要客户的销售和毛利情况归集到信息系统中,按分级管理的原则,让公司管理层、产品部门、管理部门共同分享,提高资源利用率,防范风险。
(三)年中进行内部控制执行情况检查
公司年中定期按《内部控制手册》和规章制度,对各业务流程执行情况进行检查。公司应在各部门选择1名经营管理骨干作为该部门的“内控联络员”,平时“内控联络员”负责本部门内部控制的督导工作,每年定期(不少于2次)将这些“内控联络员”组成检查小组,对《内部控制手册》各“业务流程”执行情况进行检查,以随机抽样的方法,将样本的执行情况记录在“检查表”上,检查完毕后对“检查表”中“未执行”控制点事项进行分析。属于环境变化的问题应将资料收集完整,以备在修改《内部控制手册》和制度时作参考,属于操作错误的则记录在案,要求限期整改。检查情况在公司内部进行通报,属于操作错误的事项应在个人、部门绩效考核中予以体现。
(四)年末对内部控制实施情况进行评估
公司需成立由管理层、部门经理、“内控联络员”组成的管理小组,年末对本年度的内部控制体系执行情况进行评估,分析内部控制体系执行中的有效和需改进部分,确定下一年度《内部控制手册》版本和相关规章制度修改的原则。
(五)修改《内部控制手册》和相关规章制度
公司每年应按内部控制体系执行评估意见,对《内部控制手册》和相关规章制度进行修改,以适应企业内、外部环境的变化,提高流程化管理的效率,持续改进公司经营管理。
(六)实施内部控制的效果
实施内部控制5年来,公司的人力、物力、资金等资源按产品贡献度来配置,在机制上按产品贡献度来考核,经营业绩连年增长,公司年均增加营业收入13%,年均利润增长15%,期间未产生任何逾期应收账款。
期间员工队伍经受了锻炼。如在产品经营过程中,产品经理就是一个CEO,有获取资源的权力,也有承担考核的义务,要统揽全局,要设计、策划、执行、分析、再策划等不断地提高经营管理的能力。由于内部控制对管理部门的要求是将管理工作的节点全部体现在业务流程中,因此管理人员的视野得到了拓展,管理能力得到了较大的提高。
三、实施内部控制体系需改进之处
公司内控规章制度范文4
内部控制是一种自我规范的行为，为实现既定经营目标，对内部各职能部门及工作人员从事的业务活动进行自我规范、约束、评价和控制的一系列制度、程序和方法，是对风险进行事前防范、事中控制、事后监督及纠正的动态过程和机制。为实现经营目标和防范风险，应建立良好的内控环境，即管理层高度重视内控建设，并努力创造符合实际与时俱进的内控氛围，不失时机地建立有利于控制风险的机制和组织架构，设置约束操作风险和经营风险的指标体系。近几年随着商业寿险公司经营模式的确立，内部控制建设明显加强，对防范经营风险、预防案件发生、依法合规经营起了很大的作用。但在具体实践中，由于一些商业寿险公司未能将内控制度建设作为经营管理的基础性工作和重要手段加以重视，导致内部控制制度中存在一些薄弱环节，使公司的经营管理水平受到制约。
一、目前内控制度建设存在的问题
（一）内控环境不理想
主要表现为：一是对内部控制建设的认识模糊，事前防范意识不强。一些管理者把内部控制建设理解为各种规章制度的制定和汇总，认为做了整章建制工作就等于建立了内控机制，而没有把内部控制建设作为内部管理的基础性工作加以重视，把管理与内部控制建设混淆，有的甚至把内部控制建设与发展和效益对立起来。
二是职责不清。对权力缺乏有效的监督约束，事中控制不力，使内部控制流于形式。从目前情况看，尽管许多商业寿险公司制定的规章制度和办法不少，但仍存在职责不清，特别是有些商业公司的各层次管理人员仍存在游离于内部控制之外的现象，形成较大的风险隐患。由于机制的原因，目前很少有人对权力范围内的业务行为造成的风险承担责任。事实证明，一些商业寿险公司目前存在的一些重大违规违纪甚至违法行为，多数是因为缺乏对领导的监督制约措施，以及管理人员违规越权造成的。
三是事后监督形式单一，无权威性，缺乏必要的连带责任追究制度。目前，一些商业寿险公司的监督检查主要是依靠自查和各类工作的常规检查；检查方法仍基本停留在传统的印章、单证、会计凭证和账簿的检查上，未能做到适时地根据综合业务处理及其延伸的推广应用而相应改进检查方法；在检查方式上，现场检查与非现场检查也相互脱节；加之长期的自查，碍于情面和“家丑不可外扬”思想的束缚，监督没有权威性，致使许多风险控制点成为“盲区”，得不到及时的发现和纠正。即便是上级公司的检查，由于没有严格的违规处罚措施以及连带责任追究制度，因此最基本的通报也是“隔靴搔痒”，不能切准要害；查出的问题采取大事化小、小事化了，使检查流于形式，起不到监督和威慑的作用，留下风险隐患。
四是内控优先的原则说起来重要，忙起来次要。风险评估体系不够完善。传统业务没有制订计量识别的标准；再控制机制薄弱，新型业务开办的同时没有及时建立起风险控制制度，内部制约出现断层，往往是等到出现了问题才去寻求控制措施，已得不偿失。
（二）制度落实打折扣
内控制度在执行和落实过程中大打折扣的现象依然存在，具体表现为：一是重制度、轻落实，造成有章不循，违章操作。常言道：没有规矩，不成方圆。但有了规矩，不去落实，即使内控制度制定得再严密，那也只能是纸上谈兵，制度本身的约束力和威慑力都会大打折扣。从近年来陆续查处的保险违规违法案件中反映出，不少“出事”公司，不是没有制定详细具体的规章制度，而是没有去认真执行和落实，让别有用心的人钻了空子、捅了漏子。究其原因，主要是来自上传下达中各级管理者对制度理解的扭曲和打折扣，以及执行者的责任心、自觉性和落实力度不够。
二是重效益、轻制度，无意之中造成内控“盲区”。实现利润的最大化是商业寿险公司的根本目标，也是其追求的最终结果；但利润的最大化离不开内部控制作保证，二者互为条件，相辅相成。然而，在实际操作中仍存在一些矛盾，如人力资源和岗位的合理配置，业务环节的流程和人力组合，操作环节和事后监督检查的科技投入等等，但由于强调高效益、减员增效紧缩人员，以及相互制约手段的滞后等因素，必然产生在内控制度落实上的实际困难，从而为有效防范差错事故等管理风险留下了隐患。
三是重开拓、轻管理。开拓与管理，从理论上各级领导都认识到必须两手抓，两手都要硬，坚持内控优先。但是，在实际操作中，往往是开拓在先，内控列后。例如：为了抢占保险市场，新兴业务先办起来再说，管理制度不能及时配套跟上，制度滞后造成管理上的真空。
（三）对员工的内控制度教育相对薄弱
近年来，虽然采取各种措施不断强化、完善内控管理，但同时，差错事故、违规违纪案件仍然频频发生。反思深究，内控环境不理想、制度落实不力是其主要原因；而另一个重要原因就在于对员工思想政治工作、职业道德、法律法规等方面的教育培训相对薄弱，使相当一部分员工对内控制度的遵守和执行表现出“无所谓”的思想。此外，公司综合处理业务系统和其他新系统投入使用以及陆续升级，规章制度未能及时随之更新，仍沿袭过时的内控制度。并且各种新问题、新情况的接踵而至，业务辅导和业务培训脱节，业务文件、制度及办法传递相对迟缓，使部分营业网点的管理和经办人员产生抱怨情绪和逆反心理，表现出工作不扎实、不细致，从而影响了工作质量，影响了内控效率，导致客户投诉现象时有发生。还有些公司片面追求经营业绩，只注重在发展业务上下功夫，而忽视对制度执行的监督检查，有麻痹、依赖思想，内控意识较淡化，将内控职责转嫁给上级，在“出现问题一解决问题一再出现问题—再解决问题”循环过程中被动管理，使挪用资金、账外设账、贪污、出纳长短款、账务处理差错、结算事故，甚至违规办理业务、截留保险费等违规违章违法现象屡有发生。
二、加强内控制度建设的对策
（一）充分认识内部控制的重要性
有效的内部控制制度是促使企业实现稳健经营、防范经营风险的必要条件，加强和健全企业的内控机制，已成为寿险行业的共识。目前，世界上许多发达国家的商业寿险公司都已建立了比较科学规范的内控体系，国际保险机构的内部控制工作已成为加强内部管理的一个重要手段得到迅速发展。在市场经济条件下的今天，商业寿险公司终将成为法律上真正意义的独立法人，业务上的自主经营，资金需求过程中的自求平衡，经营管理中的自担风险，经营成果上的自负盈亏等企业特征将在公司经营过程中充分体现。市场经济条件下，客观经济规律所引发的竞争、风险、盈利——三大企业特征将驱使商业寿险公司在内部管理、防范经营风险、提高自我保护、自我约束和竞争能力上下功夫。因此，作为经营管理中重要手段的内部控制，将显得越来越重要。
（二）明确内部控制与经营管理的关系
经营管理涵盖了比内部控制更为广泛的内容，是经营活动的全部。内部控制贯穿于商业寿险公司整个业务、资金流动的全过程，又与经营管理融为一体，是经营管理活动的一种极其重要的手段或方式。二者既有区别又有联系，主要区别有两个方面：一是内部控制是组织决策层对管理对象通过各种方法、手段，为达到其管理目标，实现其预期效果的制度或过程，是相对独立的。二是内部控制提供合理的保证，为管理目标的实现“保驾护航”，应与时俱进，有前瞻性。目的是防止经营活动中“亡羊补牢”，并不存在于管理活动的各个部分，许多管理方面的具体决策和一般性活动都无法取代内部控制，为此，应加强内部控制建设和管理。不仅把内部控制作为一种自律行为始终规范业务行为，更重要的是要充分利用这种科学机制，发挥整体功能，在业务运作过程中环环相扣，不断体现监督制约的动态控制，始终强调“程序至上、内控优先”的内控工作原则，并把内部控制作为经营管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到实处，防范经营风险，保障寿险公司业务安全稳健运行，从而为确保业务持续、健康以及实现自身的良性发展提供根本保证。
（三）内控工作要与时俱进
内部控制是实现规范化管理、防范经营风险，在竞争中立于不败之地、在经营过程中实现自我约束、自我调节和提高经营管理水平的重要手段，是不可或缺的重要内容。它既是日常经营管理活动的一项不可缺少的内容，也是一项长期的系统工程，内部和外部的环境是在不断变化的，各项业务也在不断地创新和发展，因此，内部控制体系也需要不断优化、逐渐适应的过程。随着新业务的不断推出，现有的内控机制会被突破，过去行之有效的方法，现在不一定适用。所以，内控机制既要有宏观上的战略体系，又要有微观上的不断修正，以形成完善——提高——再完善——再提高的良性循环过程。目前更应充分重视在深化体制改革、加快业务发展的同时，主动规避由于改革和发展不能一蹴而就而可能形成的内部控制滞后的风险，及其对持续发展的负面影响。坚持业务开拓、内控先行的原则。凡是各专业部门新开办的新兴业务操作规程、制度和办法均要通过内部控制部门审查会签后方可印发执行，以确保新业务安全、有序、稳步发展。特别是综合业务系统的应用与电子化水平的不断提高，业务管理部门要及时加强对内控管理环节的摸索和探讨，从制度上保证消除隐患死角和风险盲区，确保业务和制度的更新同步进行。
（四）强化对权力的约束
在内部控制和风险防范重要性日益突出的形势下，商业寿险公司内部组织结构的控制建设，不仅要体现精简高效的要求，关键是要把决策、执行、监督三权相互制衡的原则落到实处。在内部控制组织结构的设置上，应有效发挥法人治理结构逐步完善过程中新的组织体制对经营管理成效以及对各级管理人员行为进行高效监督的作用，形成集中管理、各司其职、各负其责、互相制衡的组织结构和权力结构，为不断提高经营效益和防范风险提供坚强的组织保证。
（五）以人为本，全面提高全员的综合素质
商业寿险公司是对人的能力依赖性极强的行业，它的发展壮大主要依赖于有较高寿险业务素质的全体员工。因此，在内部控制的诸多因素中，人是最具有决定性的因素。一个公司经营管理水平的高低，正是其全员综合素质的反映。因此，全面提高全员的综合素质乃是当务之急。通过科学缜密的管理，为内部控制管理人才的健康成长和忠诚服务创造良好的条件，是实现可持续发展和防范化解风险的牢固基础。加强各级班子、职能部门、党团组织、职代会及群众性的民主监督作用应形成制度。建立和完善激励机制，最大限度地调动团队的工作热情和创造性干劲是不可松懈的内功。所以，内部控制建设必须以人为本，把提高全员的综合素质作为一项长期的任务来抓。
（六）建立健全内部监督体系
1.真正实现内部控制系统运转有效，必须建立健全内部监督体系。依照法律法规和国内外同行业的先进经验建立健全内部控制制度和优化依法合法稳健经营的运行秩序，建立和强化统一的内部控制监管模式，不断完善内部控制权威体系，对各级经营实行垂直领导，统一管理，在职权范围内对其业务进行连续的、系统的全面监管。
公司内控规章制度范文5
关键词：加强 内控体系 建设 思考
1. 前言
杭州华电半山发电有限公司（以下简称“半山公司”）是由华电国际电力股份有限公司、浙江浙能电力股份有限公司投资，华电国际电力股份有限公司控股的国有特大型火力发电企业，目前是国内最大的燃机电厂，同时也是浙江电网的重要统调电厂和杭州市的主要保安电源。
半山公司始建于1959年，先后完成5次基建、扩建工程，目前总装机容量为268万千瓦，其中燃机一期3台，装机容量117万千瓦;燃机二期3台，装机容量124.5万千瓦;1台燃煤机组，装机容量254.5万千瓦。
华电半山发电有限公司是一家有着50多年历史的发电企业，长期以来，重视企业管理，加强内控制度建设，逐步建立了涵盖各个环节的内部控制体系，各职能部门为加强内控管理，根据国家法规、上级规章制度，结合企业实际，制定了相关内控制度（包括规章制度和管理标准），并予以有效执行和不断完善。
前几年，国家财政部、审计署、证监会、银监会、保监会等五部委先后联合出台了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，根据国家五部委规定，依据上级公司要求和部署，公司自2011年以来，已连续开展了三年内部控制自我评价，通过持续开展内控评价，发现缺陷，整改缺陷，进一步建立健全内控制度，提升内控执行力，防控风险。
但从内控评价结果和公司内控现状看，公司内控体制机制尚不健全，内控管理和内控监督的职责不具体、不明确，内控管理工作这一重要主体和重大环节基本处于缺失的状态，内控监督与评价的力量薄弱，相关人员对公司各业务流程和主要风险不熟悉、缺乏内控评价和风险评估等方面的知识和实践经验，公司无论在内控制度建设和制度执行上，还是在内控管理及评价监督等方面都存在不少困难和问题，没有真正形成执行（各职能部门）、管理（日常管理部门）、监督（审计部门）“三道防线”。
为了提升公司内控管理和风险管理水平，推进公司内控工作和风险管理工作，扭转内控管理的薄弱局面，2013年，公司对如何全面推进内控体系建设，加强内控管理和内控评价工作，理顺管理，如何提高部门的内控工作执行力等进行了深入研究和探讨，并向兄弟单位学习、取经。在经过充分的研究和酝酿后，今年初成立了公司内控管理组织机构，建立了内控工作联络员机制，并明确了各机构和内控联络员职责，各机构和内控联络员从成立之日起，按照确定的职责开展工作，发挥作用。
2. 内控管理办公室工作开展情况
为加强内控管理，公司内控管理委员会下设内控管理办公室，内控管理机构的成立，加强了内控管理工作，使内控管理工作制度化、常态化。在成立内控管理机构的同时，结合公司实际，明确具体职责。
立机构，订计划。公司形成内控管理坚强防线，实现关口前移防控风险。公司成立了由各职能部门负责人组成的内控管理办公室，主要负责公司内部控制和风险管理的日常管理工作。内控管理办公室结合公司实际，制定了内部控制和风险管理年度工作计划并着力推进实施。
抓倒查，定制度。公司建立“倒查”机制，按照内控评价标准对流程控制进行检查，对风险控制点进行梳理调整，对自查评价过程中发现的缺陷，认真分析，制定整改措施，跟踪缺陷整改。2014年，为进一步加强和规范企业内部体系建设，公司对内控管理流程手册（2013版）进行全面修订，对照上级公司规章制度和实际工作流程进行梳理、优化，最终形成更具有实际操作指导意义的公司内控管理流程手册（2014版）。
重审核，强制度。今年以来，公司各部门已制订、修订内控制度32项，内控管理办公室进一步深化内控制度审核，对每一项制定、修订的制度严格审核，为内控制度质量把好第一道关。为进一步规范公司内控管理工作，明确责任，去年4月，内控管理办公室制定了《内控管理办法》，使公司内控管理工作有章可循，有据可依，为建立健全内控体系和风险管理体系提供了强有力的支持。
建专栏，推培训。为增强广大员工的内控意识，及时了解公司内控工作情况，提高内控执行力，营造内控文化氛围，内控管理办公室和内控评价办公室在经过充分酝酿和精心策划后，在2014年3月份公司门户网站开辟了“内控建设”专栏，报道公司内控工作和风险管理动态，普及内控和风险管理知识。该专栏设置“制度建设”、“内控知识”、“内控信息”三大版块，涵盖了内控制度的制修订及执行情况、内控和风险管理知识、内控工作开展情况等。同时，为进一步强化风险防范意识，推进公司风险管理体系建设，内控管理办公室于去年6月举办了风险评估实务培训，各部门负责人及内控联络员共计50余人参加了培训，取得了实效。
3.内控评价办公室工作开展情况
为加强内控监督，公司内控管理委员会下设内控评价办公室，内控评价机构的成立，加强了内控评价工作和日常监督的力量，使内控监督制度化、常态化。在成立内控评价机构的同时，结合公司实际和内控评价监督工作，明确具体职责。
形成合力，持续评价。公司内控评价工作自2011年起，已连续开展了三年，形成常态化工作。2013年公司获得华电国际“2013年度内部控制评价工作先进单位”荣誉称号。内控评价办公室成立后，由评价办公室具体组织实施评价工作，牵头成立公司内控评价领导机构和工作机构，编制内控评价方案，根据评价方案和采用抽样法等多种评价方法开展评价，查找内控缺陷，撰写评价报告，确保评价工作的质量和评价工作的顺利进行。
严抓整改，促进落实。抓整改、促提升，及时组织开展内控缺陷整改情况的监督检查是内控评价办公室的一项重要职责。2014年以来，内控评价办公室先后于上半年和下半年部署缺陷整改情况的监督检查。每次检查结果均向公司领导层和各有关部门进行通报。通过监督检查，有力促进了各部门缺陷整改工作，使各项缺陷能有效整改。
监督检查，强化内控。开展内控监督检查是内控评价办公室的一项重要职责。除开展内控缺陷整改情况监督检查和每年开展内控自我评价，还适时组织开展内控监督检查。内控监督检查包括专项检查和全面检查，去年8月份，组织内控评价人员对涉及内控评价范围的32个业务流程的执行情况及各项控制文档进行全面检查，查找缺陷。通过专项检查和全面检查，促进各部门提高执行力，纠正存在的问题，保障各项内控制度有效运行。
4.内控工作联络员工作开展情况
建立内控工作联络员机制，是公司推进内部控制和风险管理体系建设的一项重大举措。内控工作联络员由各职能部门责任心强，业务精、善于管理的人员担任，其职责主要是参与和协助公司内控管理、内控评价、本部门内控制度制（修）订和内控自查自纠，对本部门内控制度执行和内控缺陷整改的监督等。
参加会议、培训，提高业务水平。今年，内控联络员参加了内控评价办公室和内控管理办公室组织召开的各项会议和风险评估培训，通过会议和培训，加深了解了内控联络员的职责、公司内控缺陷情况及整改情况，提高了对内控工作重要性的认识以及对开展风险评估和内控自查自纠必要性的认识，了解公司内控管理现状和存在的问题，初步掌握了风险评估知识。从实践情况看，及时召开内控联络员会议和相关培训，通过学习、指导及部署工作，对于增强内控联络员的责任意识，提升内控联络员业务水平，加强内控管理是十分必要的。
参与部门自查自纠，增强自查力度。今年6-7月，内控管理办公室组织开展了年度内控自查自纠工作，对自查工作提出了具体要求。各部门高度重视，精心组织，最大特点就是充分发挥本部门内控联络员的作用，具体参与部门内控自查自纠工作，在自查工作中，各部门内控联络员积极协助部门领导对内控制度建设和执行情况、评价检查发现的缺陷整改完成情况等方面进行认真自查，充分发挥了内控骨干作用。
公司内控规章制度范文6
一、加强内控制度的必要性
企业内部控制是现代企业管理的重要手段，是企业管理的“家规家法”依据，也是衡量现代企业管理水平的重要标志。完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保障投资者合法权益，并保证资本市场有效运行，有着非常重要的意义。目前，部分企业管理者对内部控制认识不足，以传统经验代替规范化管理措施和手段，有些企业虽然建立了内部控制制度，但在制定环节上还认为内部控制就是对企业经营某个或几个关键点的控制。常见的企业分口管理制度下，企业内部管理形成条块分割，这样的内控制度设计没有渗透到公司的各项业务过程和各个操作环节，没有覆盖到所有的部门和岗位，未能实现立体交叉、多角度、全方位的风险预防监控，使内部控制建设不成体系。同时，一些企业管理人员或对经济活动进行越权干预的现象比较严重，岗位设置及权限、审批程序等重要环节与企业内部控制制度相背离，这是造成内部控制制度的失效，进而导致舞弊行为的发生、管理信息失真的一个重要原因。所以说，内部控制在企业制度安排中担任内部管理监控的角色，是企业管理中不可缺少的部分。由此可见，无论是从国家法律规定，还是从企业自身经营管理的需要，内部控制制度的建立健全都是非常必要的。
二、内部控制的基本特点
内部控制的基本方式有组织规划、预算控制、授权批准控制和实物控制四种形式。
(一)组织规划控制
即对单位组织机构设置、职务分工的合理性及有效性进行控制。一是组织机构的相互控制。应当使每一项业务的全部处理过程或过程中的重要环节，不是一个部门单独办理，而是有两个或两个以上的部门在相互协调，相互制约的基础上共同完成;二是不相容职务的相互分离。不相容职务的相互分离就是要求那些不相容职务分别由几个人担任，互相监督以减少舞弊或差错发生的风险，如实行钱账分管，账账分管，账物分管等。
(二)预算控制
是对单位各项经济业务编制详细预算或计划，并通过授权，由有关部门对预算或计划执行情况的控制:一是编定的预算应当体现单位经营目标，并明确责权;二是定期及时反馈预算执行信息;三是预算执行中应允许经授权批准对预算调整，以切合单位实际。
(三)授权批准控制
即单位内部部门或职员处理经济业务必须经授权批准方可进行，以防止，保证既定管理方针的执行。授权批准控制包括一般授权与特定授权两种形式。
(四)实物控制
即对单位实物安全所采取的控制措施，主要包括限制接近、定期进进行财产清查。除以上四种基本方式之外，内部控制还包括成本控制、风险控制、审计控制等多种方式。
三、企业内控制度存在的问题
(一)目标、内容及形式上的差异
建立我国的内部控制体系，要充分考虑到中国传统文化等对企业文化、管理者素质、品行等的影响。现行的企业内控制度至少存在以下三个方面的弊端
(1)内控目标上的差异
现行内控制度的目标，不以经营目标的实现和确定为着眼点，而是重宏观调控目标轻自身管理，重速度和规模轻产品质量和效益。从决策层和各管理部门以及各位员工，都把落实国家的方针、政策和各项规章作为其业务活动目标，各环节、各部位缺乏沟通和相互联系，对完成企业的经营目标形不成“提供恰当保证”的观念，把内控制度理解成一般的规章制度，理解成落实党的方针、政策，实施国家法律规章的具体细则。与实现企业的经营目标相差甚远。
(2)内控内容上的差异
现行内控制度的内容，多数对工作纪律和岗位责任制以及奖惩制度要求甚多，对企业组织的任务和目标不明确，管理组织的设计不科学，强调了检查性，忽略了预防性和指导性。因此，使内控制度很难发挥其控制作用，导致内部控制制度流于形式。
(3)内控形式上的差异
由于现行内控制度游离于管理之外，在形式上与管理格格不入，表面文章多，不注重提高内控制度的效率和效果，对企业经营目标的实现，缺少有效控制，因而没有足够的约束力。
(二)内部控制的执行不力及认识上的不足
一是对内部控制的重要性缺乏应有的认识。领导的管理意识淡薄，不遵守内部控制的规定，不按程序操作，导致内部控制威慑力下降。再加上企业内部控制的具体执行人员责任感不强，造成制度落而不实，有章不循的状况;二是不相容职务未分离。在国有企业中，部门，职务，岗位的设置基本已按照不相容职务相分离原则划分。但有的环节较为薄弱，如审计环节，许多企业，审计与财务分离不彻底，内部审计行同虚设。这样极易导致财务部门违法违纪经济活动发生;三是产权关系不明。产权制度改革是公司法人治理结构的核心，而规范的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。董事会成员和经理成员高度重叠，使得国有单位产权主体缺位，权责不清，增加了内部控制受益主体的模糊性;四是从业人员素质亟待提高。企业的用人政策直接影响着企业能否吸收有较高能力的人员来执行内部控制制度。因会计员说量不足，素质不高而造成了记账随意，手续不清，差错频繁和会计资料严重失真;有的会计人员违反会计职业道德，不认真行使会计监督职权，甚至为违法违纪活动出谋划策等等。要杜绝账户设置不合理，记录不真实的情况，必须重视对内部控制制度管理人员的选用和培训，提高财会人员的素质。
四、内部控制制度的完善对策
(一)所有者职能要到位
就政府而言，所期望的是就业和税收，经理人员和工人期望的是工资的多少，而所有者最终承受企业的亏盈。所以，关心企业经营情况和推动企业发展的原动力应当来自于所有者，避免市场风险的约束力也来自所有者。所有者避免经营风险的谨慎和追求经济效益的动机，形成了对企业的约束和激励。因此，所有者职能到位，是强化内控制度建设的重要因素。
(二)完善法人治理结构
所有权与经营权的分离，促使所有者对经营者形成控制和制衡机制，强调不同部门，岗位之间的权责分明，相互制约和相互监督，最大程度上遏制经营者权利滥用。
(三)强化控制环境建设
控制环境是对企业控制的建立和实施有重大影响因素的统称。控制环境的好坏直接影响控制的实施和效果。控制环境的要素包括:员工的正直、职业道德和进取心;企业单位的组织结构;管理部门的经营理念和风险;对企业单位经营实践的各种外部影响;董事会及其专门委员会对特定审计委员会和风险评估委员会的关注和要求。
(四)建立内部牵制制度
是指凡涉及款项和财物收付(发)、结算及登记的任何一项业务，均须由两人或两人以上分工办理，以起到互相制约作用的一种工作制度，如现金、存款支付应由会计主管或授权的人审核批准，出纳付款与记账员登账不能由一人同时担任;出纳不能兼任稽核、做到财务有预算、管理有制度、业务有流程、过程有监督、落实有措施、执行有考核。
(五)加强内部审计制度
企业内部审计具有评价，监督和防范功能。除了帮助提高经营效率，堵赛漏洞，消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈舞弊行为，保护企业财产完整外，还可以规范企业会计行为，提高会计信息质量，确保国家有关法律法规和内部规章制度的贯彻执行。它是一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策和程序是否得以贯彻，建立的标准是否得以遵循，资源利用是否合理有效，单位经营目标是否实现。它是内部控制的一个组成部分，也是内部控制的一种特殊形式，它独立于会计机构之外，对会计工作实行控制和再监督。
(六)建立信息技术内部控制，强化内控制度实施情况
良好的信息沟通系统是完善公司治理，加强公司控制的载体。因此企业必须建立一个涵盖其全部活动的管理信息系统，并定期对其进行测试，确保其安全可靠。应根据《会计法》的规定及时进行表彰和奖励，并逐步形成常态机制。使内部控制不能成为印在纸上、挂在墙上的空文。建立配套的奖惩制度。
