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房地产公司管理体系范文1
【关键字】房地产开发公司；工程管理
1 房地产开发简介
最近几年来，我国的房地产行业得到了大规模的发展。从现在的情况来看，在房地产方面的投资已经成为固定资产投资的重要组成部分。同时房地产行业的不断发展也是促进国民经济不断进步的重要推动力。房地产行业的发展好坏也直接影响到了广大老百姓生活的品质。房地产开发公司和建筑施工公司的最大的区别就是，房地产开发资金的运作和行业管理方面都是属于密集型的行业。通过市场实现将资金进行转化。通过严格规范房地产开发企业的行业规范和降低运营的成本等一系列有效的途径可以有效的提高房地产开发企业的工程管理的水平。
要做好房地产公司的工程管理首先要对房地产的开放要进行一个全面的认识。房地产具有固定不动的特性，房地产的开发包括房产和地产两种不同的类型，通常将房产可以分为住宅和非住宅住房两种不同的用途。
房地产开发的特性： 1）房地产位置的固定特性。房地产不能够随人们的意愿随便的进行移动。只能在房地产开发的工程所在地进行生产，并且要受到所在地然地理环境的影响。
2）房地产开发的差异特性。房地产在位置的选择上具有天然的差异性，虽然房地产开发项目在设计和建设上相同，但是如果位置不同的话，房地产项目从本质上说也是不一样的。
3）房地产项目的耐久性。房地产项目是造价较高的项目，必须具有足够的耐久性。根据我们国家的规定，城市用地之中，居住用地的使用年限为70年，工业用地的使用年限为50年。
4）房地产开发要考虑土地资源稀缺的特性。我国的人口多，人均土地面积的所占的比列很小，并且土地资源是不可再生的资源，只能对土地资源进行重复的开发和利用，所以必须对房地产开发项目进行慎重的考虑。
5）房地产开发项目效用的多层次性。房地产项目能够为人的生存、享受和发展三个方面提供不同层次的性质。房地产项目是将三种性质资料很好的结合在一起。房地产项目首先的目的就是为人们提供最基本的住宿场所。其次对着社会的发展，人们对日常生活水平的要求也越来越高，不仅仅满足住宅的需求，还要提供更加舒适的生活。另外房地产项目还要能够为人们正常的生活、娱乐和自身的发展提供坚实的条件。
6）房地产项目具有增值和保值的特性。房地产项目是以地产为承载的基础，房产不会因为使用年限的延长而消失，另外地产会随着时间的延长和社交环境的变化而升值。
2 房地产开发公司建设工程管理体系的内容
2.1 投资前的管理
投资前的管理主要是针对从达成投资意向到实现项目的评估决策的这个过程，在投资前的管理这个过程中主要是对房地产开发公司的建设项目进行科学的论证，并做出正确的决策。这是关系到房地产开发公司开发项目最终成败的关键，是项目管理体系建立的一个关键环节。投资前的管理决定了项目能否成立的基础，成立的项目规模有多大，资金了来源方式和资金了利用状况等。一般对于大型发房地产开发公司的项目将投资前的项目管理分为四个不同的阶段：投资机会的研究，项目建议书的编制，项目可靠性的研究和项目的评估与决策。
2.2 投资建设期的管理
投资建设期的管理指项目决策后，从项目选址到项目竣工验收、交付使用阶段的管理活动，在这一阶段房地产开发项目主要目的是将建设项目从决策阶段变为现实的固定资产的形式。此阶段一般要需要完成项目的选址、设计、建设计划、施工准备和管理、竣工验收这几个阶段
2.3 工程竣工验收质量管理
按照规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行检查和验收。对质量报告和技术性文件进行审核。并且对有关工程质量的技术性文件进行编目和建档。
3 房地产开发公司工程管理制度的建立
房地产工程的管理制度体系包括：设计管理、合同管理、进度计划管理、质量管理、安全管理、工程管理检查评估、专项工程的管理标准化文件。本文重点从房地产工程的施工进度、安全管理和质量管理方面入手构件管理制度体系。
4 构件房地产开发公司工程管理体系的措施
4.1 成本控制
房地产开发归根到底是商业行为，是通过一系列行动把投入的资金升值的过程。因此，成本控制无疑成为建设工程管理的首要目标，规划设计和设计变更洽商的管理两个方面是控制成本的重点。规划设计是项目实施的前提，在此阶段房地产开发企业应事先做好充分的调研及市场分析工作，对房屋的结构类型、户型平面、供热方式等都有明确的、经过充分推敲的结论后再开始施工图设计。变更、洽商产生的原因在于施工图纸设计不清的部位的深化设计、甲方对使用功能的变更及各专业之间有矛盾需做现场调整之处。
4.2 进度目标控制
进度目标关系到工程是否按期完工及项目能否如约交付使用的问题，而且工程进度的延期更是造成工程成本增加的直接因素。项目确定总包单位、监理单位后，正式开工之前，开发公司工程管理人员应与总包单位及监理公司共同商定项目总进度计划，根据合同约定的工期，根据项目交付使用的标准及现场条件排出合理可行的进度计划。项目正式开工后，将总进度计划分解为季度进度计划、月度进度计划及周进度计划，由工程管理人员（现场工程师）每周现场检查进度完成情况，并定期召开监理例会、进度计划会等专题会议,随时调整进度完成时间。
4.3 质量目标控制
事前质量控制指在施工及设备安装等工作开始前的质量控制措施。包括：1）施工技术准备工作的质量控制；2）现场准备工作的质量控制。包括现场平整度及压实程度是否满足施工质量要求；测量数据及水准点的埋设是否满足施工要求；施工道路的布置及路况是否满足运输要求；水、电、热及通讯等情况是否满足施工要求；3）材料设备供应工作的质量控制。材料设备的供应程序与供应方式是否能保证施工顺利进行，进场材料检查验收制度是否完善，做到合格证、现场取样及报验资料与实际材料质量相符。
事中质量控制指在施工中对现场工作的质量控制措施，此阶段工作甲方工程管理人员要充分调动监理公司、总包管理人员的监督作用，并建立质量奖罚制度，起到实际的促进作用。
事后质量控制指对通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个项目）及其有关方面的质量控制过程。本阶段工作从工程移交后开始，至工程保修期结束为止，如本项目属房地产开发公司自有物业公司管理，则继续其维修责任。
4.4 工程管理体系信息化建设
由于信息管理贯穿业主项目管理全过程，涉及到项目管理的各个部门和所有项目建设参与方，开发公司应成立项目经理领导的信息化领导小组，统一布置建设工程项目信息化工作，建立项目信息收集、存储、处理和传递的程序，在相关的项目管理职能部门设立专职信息员，形成上通下达的信息资源管理组织体系。
数据资源是管理信息系统的血液，数据的完整与准确是系统的质量保证。因此，需要建立建设工程项目信息资源开发和应用的相关制度，确保管理信息收集、存储、传递、加工和使用顺利进行。
结语
房地产行业是国民经济发展的重要组成部分，房地产行业的发展能够有效的带动全社会各行各业的发展，工程管理体系对于房地产开发项目的成败起到了非常关键的作用。必须要加强在工程管理体系的构件和不断发展完善。
参考文献
房地产公司管理体系范文2
【关键词】房地产开发 成本管理 目标成本 动态成本 监督
中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：
引言
房地产市场是带动我国国民经济发展的主要力量，近些年来，许多社会热点话题都围绕着房地产开发行业而产生，国家对房地产行业的调控不断加紧，这使得房地产开发公司面临着前所未有的挑战。因此，房地产开发公司不断扩大对房地产的开发力度，希望能够追求更多的经济效益，然而，真正能够实现公司的经营目标，也就是得到经济效益的最大化，就需要公司更多地对成本管理这一环节高度重视起来。
房地产开发公司成本管理中存在的问题
关于房地产开发公司成本管理中存在的问题，每个公司的侧重点有所不同，但以下几个方面可以说是普遍存在的：
成本管理观念的缺少
正如引言所提到的，许多房地产开发公司非常重视开发规模，以规模的大小作为显示公司实力、业绩的主要指标，对经营过程中的着力点仅仅停留在对数量的追求上，而忽视了对质量的关注，然而，规模效益是递减的，如何寻找可以获取最大效益的规模，正是成本管理的最终目的。
这种意识的缺乏，使得许多房地产开发公司并没有独立的部门来管理成本，通常都是一些财务部门兼任这项职责，认为“造价成本”就是成本管理的唯一内容。然而，房地产开发公司的成本管理是包含了以下几方面：
没有独立的部门，也就没有专职的岗位对成本进行系统化的管理，也就缺少对成本管理人才的挖掘，这种人才需要具有综合素质，不仅在公司理财和公司营销上要非常熟悉，更需要在工程设计、工程造价等最初环节上都要有非常深的造诣。
成本管理过程的不科学
对于财务的流程来说，成本的核算放在项目结算的时候是合理的。然而，这样一来，成本管理就失去了为决策提供信息的作用，掩盖了公司经营中暴露的问题，虚化了具体某项房地产开发的真实成本，不利于房地产开发公司长期利益。
另外，对于成本的控制，大多数房地产开发公司采用的是“一刀砍”的做法，仅仅是对项目开发过程中的工作每拨款时砍一刀，比如对土地成本环节控制住了一部分成本，然而该项目本身就存在的问题没有解决，而是在下一个环节暴露出来，为了弥补这个漏洞，房地产开发公司又不断增加成本来填补。因此，仅仅是对单项成本的控制是不能够避免和防止公司开发项目漏洞的产生。
成本管理监督和激励措施的缺乏
一项房地产开发项目涉及面广、耗费时间长，这就使得需要核算成本的环节多、任务重。战线的拉长，就让一些暗箱操控等不道德行为有机可乘，更加重了房地产开发公司的成本负担。由于企业对成本管理这一环节的不重视，相应的监督部门或者是有效的监督措施都没有建立，使得成本管理的存在只是一个空架子。
另外，即使制度建立了，但仅仅是形式上的存在，并没有严格执行，那么这种成本管理的体系根本产生不了对成本控制的有效作用，因此，对公司全体成员积极性的调动是十分重要的，如果不能坚持“以人为本”，与企业目标相统一的原则，制定科学、有效、全方位的激励制度，就不能使员工集思广益，更不能让成本管理的观念深入人心，在前期立项、项目市场定位、项目方案确立、材料采购、销售、财务管理等各个方面中渗透和运用。
一个看似有效的成本管理，相关制度和配套措施的辅助是使得成本管理体系建立健全的关键点，如果这些辅助仅仅流于形式，那么成本管理体系是形同虚设的，对企业是有百害而无一利的。
房地产开发公司成本管理问题的对策
建立独立、专职的成本管理部门
房地产开发的各个环节都体现了三个因素：工期、造价、工程质量的制约，其中牵扯到各方面的利益主体，也涉及到各类型的生产活动以及技术实行，可以说整个过程是非常繁杂的。
因此，房地产开发公司必须设立一个独立的执行部门—成本管理部门。首先，该部门要确立一套完整的成本管理流程，使成本管理的各个环节能够有条不紊地持续、有效进行。再者，成本管理的最终目标应该与企业经营管理的战略目标相一致，成本管理部门就有责任要遵守这个原则制定管理的目标。然后，就是权责分明的体现，成本管理部门必须把责任落实到各个环节、各个部门，也可以起到一个监督激励的作用。最后，成本管理部门要负责上述制度的执行，并担起公司成本管理的具体工作。
建立科学的成本管理流程
由于成本管理涉及到的成本内容有多方面，我们必须高度重视并建立起科学的成本管理流程。
首先是目标成本。它必须以市场为导向，以顾客满意为前提，这样才能保证利润，否则，即使一个房地产的开发工程项目成本降得再低，最终销售不出去，那么无疑也是亏损，成本管理则是徒劳无功的。因此要重视目标成本，在施工图出来之后，对其进行预算，找出公司对成本所能忍受的最高上限，这就是目标成本。在此必须强调的是，在外部条件没有重大变动的情况下，目标成本不可轻易做改动，因为，这牵扯到下面各个环节的成本管理，都要与该目标成本相比较，及时将偏离的部分拉回正轨，在公司希冀的范围内波动。
然后是已发生的成本。随着项目的进行，成本的发生，我们需要对已发生的成本进行拆分、归类。当然为了保证已发生成本形成的准确性与及时性，这个过程是必须按照具体的规则严格实施的。
再者是动态成本。这是与目标成本相对比的过程，查看各项成本支出的原因、状态，并找出出现偏差的成本科目。
最后是调整成本。这个概念是一个调整量，或是补加的或是后减的。是在继对动态成本核定之后，对发现偏差的成本科目进行调整时所明确表示出来的。不仅要对数量进行一个核定，更要对发生这种偏差的原因进行追查，这样公司高层就可以及时找到工程项目成本中存在的异常，并能够及时针对这些异常进行控制。这样一来，房地产开发公司的成本管理流程就十分的透明化、科学化。
加强对成本管理的监督与激励
科学的成本管理流程要贯彻实行就要有完善的成本管理监督机制的保障，因为房地产开发的工程需要涉及到外部的许多利益主体，人为因素、不确定因素众多，都可能影响到成本管理的效果，因此，房地产开发公司就应该在政策制定、人事调动、工程设计、谈判合同、运用资金等各个方面进行监督，以确保成本管理流程的严格执行。
既然要对成本管理进行有效的监督，那么负责监督的部门必须完善、高效。因此，项目总监是不可或缺的，他可以是接受了公司董事会或者是总经理授权的副总经理。
另外，公司的成本管理委员会的成立是非常有必要的。成本管理委员会的成员由各个职能部门的领导组成，要监督、评价、考核上文提到的独立的成本管理部门所制定的成本管理流程、成本目标的制定、责任的落实以及具体工作的实施情况。
最后，激励机制的建立应当受到高度重视，用以正确地、客观地、冷静地评价项目的实行情况，逐个环节、逐个方面进行经验与教训的总结。房地产开发公司也必须做到奖惩分明，提高经济效益的相关人员应该受到相应的奖励，不断地增强工作参与感、责任感，调动管理人员的积极性。
结论
为了适应国家政策和市场环境变化，成为一个全面、高效进行成本管理的房地产开发公司，必须提高自身成本管理水平，这是使公司在激烈的房地产开发行业竞争中立于不败之地的重要环节。鉴于房地产开发公司目前存在的各项问题，要实现成本的科学管理不是一蹴而就的事情，需要每个房地产开发公司高度重视起来，并建立完善、有效的成本管理流程，并实行严格的成本管理监督机制和激励机制。只有使观念和行动相结合，才能真正地提升房地产开发公司成本管理的水平，解决现有的困难。
参考文献
房地产公司管理体系范文3
从前期准备、设计、施工三方面，简单介绍了房地产工程管理体系，结合工程案例，阐述了通过专业咨询解决房地产工程管理体系中常见专业问题的措施，指出专业咨询在房地产工程管理中的应用有利于提高经济效益，实现节能减排的目标。
关键词:
房地产，工程管理，专业咨询公司，经济效益
1概述
当今我国房地产业飞速发展为改善人们居住条件做出了巨大贡献，但同时因为我国在房地产方面起步较晚，房地产工程管理理念大多引用来自世界各国的管理理念，不免存在概念混乱，管理体系不完善，专业人员缺乏等诸多问题，这些问题导致了诸多房地产项目出现因项目管理导致的亏损、烂尾和质量问题，如何准确判断问题的所在，并迅速的解决问题，就需要大量的专业人才对专业问题进行判断和解答。但现实当中因为房地产项目开发周期较长而且管理体系庞杂，专业分布较为广泛。从前期工作到设计施工再到最终交房，一个项目的开发周期最短也要两三年以上，而且中间穿插交织着繁多的具体环节。在此过程中往往是一个管理人员分管多个环节，而这样一个管理人员无法在各个专业都做到精通，不能对专业问题作出快速准确的判断。一般遇到此类情况，地产企业往往盲目信任勘察设计单位，由勘察设计单位出具解决办法，但是目前勘察设计行业分工细致，各专业之间的衔接较为松散，较难有覆盖各个专业的高级人才，提出的解决意见往往也是顾此失彼［4］。由于以上矛盾的存在，一些拥有高级专家资源的勘察设计企业，通过对传统专业团队的不断补充，形成了拥有较多跨专业高级专家资源的专业技术咨询公司，通过以专家组的形式，对房地产公司开发过程中遇到的各类问题进行指导，甚至亲身参与到项目管理当中去，以弥补房地产公司在专业问题管理方面的人员缺陷，在房地产项目的开发过程中取得事半功倍的效果［5］。
2房地产工程管理体系简介
房地产工程管理体系包括以下内容［2，3］:1)前期管理。房地产项目前期管理包括:项目建议书，可行性研究报告，项目开发的产品策划等。前期管理的质量是整个房地产项目成功的关键。前期管理就是从土地中标到实体工程建设开始为止，这一阶段是整个阶段管理的关键核心。在这一阶段的主要工作是建筑规划设计、建筑方案设计的招投标管理，施工招投标管理以及工程现场的实际情况踏勘等，任何一项专业问题出现漏洞或错误都会对整个工程后续的管理造成工作上的失误和经济上的损失，这一阶段的管理决定了整个项目的成败。2)设计管理。房地产工程的设计管理工作包括:选择符合项目条件的勘察设计单位;与设计人员保持良好的沟通;严格控制设计质量，按照国家规范、招标要求和合同规定执行。设计管理在选择勘察设计单位时不可以单纯的按照低价中标进行控制，在控制勘察设计费用的同时应该选择经验丰富、实力雄厚的勘察设计单位;在日常设计过程中管理人员与设计人员保持顺畅的沟通，把握设计进度，随时解决设计中出现的问题，把对于项目的设计要求和目标准确的传达给主要设计人员;严格按照设计管理程序和相关规定进行图纸管理，一旦审图通过，不可擅自变更，不可随意提出修改要求。3)施工管理。房地产工程的施工管理工作包括:施工合同管理、工程质量管理和工程进度管理。高效的合同管理是合理节约开支，提高房地产项目投资回报率的重要环节;而工程质量管理是工程成败的根本，只有在保证工程质量的前提下，项目才能生存，好的工程质量是树立房地产企业形象的重中之重，房地产项目的工程管理人员，要能够把握全局，协调促进设计、施工等单位完成好工程质量管理工作;工程进度管理关系到房地产企业和施工企业的资金成本情况，还切实关系到交房周期，在进度管理过程中，要监督配合施工企业编制出契合实际的施工组织方案和进度计划，并确保工程严格按照进度计划进行。结合合同管理、质量管理和进度管理建立有效的管理机制，完善管理体系的系统分类，将材料管理、人员管理、资料管理等具体环节穿插到整个管理体系当中，有机结合工程管理体系框架，实现不同维度的管理路线，使工程建设顺利进行。
3房地产工程管理体系中的常见专业问题
3．1房地产项目前期管理中主要的专业问题
房地产项目前期管理中主要的专业问题是缺乏专业的调研团队，缺少前期调研论证，不具有可行性研究分析能力。不能对项目进行技术、经济方面的考量和论证，这就造成了项目管理在前期无法进行预测和控制，导致后期出现诸如建筑方案不合理、户型单一、结构设计不够优化，成本较高，公摊和空置过大等一系列严重问题，影响着土地资源和资金流通的优化配置［1］。
3．2房地产项目设计管理中主要的专业问题
房地产项目设计管理中主要的专业问题包括:1)勘察单位选取不是以技术实力和方案的合理性为主要评判标准，仅仅依靠价格确定勘察单位，忽略勘察方案对地基基础的指导意义，最终因小失大，导致地基基础成本增加、工期增长等诸多问题。2)施工图不能按照勘察成果进行设计，因为结构设计人员对岩土专业了解较少，现在行业细分的结果导致各专业人员隔行如隔山，结构设计不能理解勘察参数如何正确使用，从而造成设计上的浪费或者不安全。3)设计人员因技术实力问题，较难对规范、设计原理及其他项目经验有较全面的了解，当经验不足时，往往采用较为保守的设计方案，造成成本和工期的大大增加，也是对社会资源的极大浪费［2］。
3．3房地产项目施工管理中主要的专业问题
房地产项目施工管理中主要专业问题包括:1)施工单位对施工图理解不到位，机械的按照图纸施工，不能根据实际情况作出及时汇报及调整，导致返工，造成成本上的增加和工期的拖延［2］。2)施工单位有意识无意识的变更施工图上内容，导致设计意图不能表达，造成承载力不足或正常使用的不便，影响项目竣工验收和后期使用。3)施工单位低价中标，为了实现盈利，施工产生较多非必要变更，甚至偷工减料，施工质量难以控制，导致工程质量不合格，酿成重大隐患。
4通过专业咨询解决专业问题的案例
RK房地产公司在国内某项目上全程引入了专业咨询公司参与项目管理的过程，取得了非常优异的成果。首先是在项目前期引入世界知名工程前期管理咨询公司ARUP，在项目前期调研和方案确定方面提供了具有国际水准的大规模住区开发咨询和产品规划咨询服务(整体规划、户型设计、配套咨询服务)，让RK公司在前期管理中的区域整体规划、产品定位、户型设计和配套设施方面有了较为长远的开发眼光，结合国内咨询公司YJ的实地调查分析成果，共同完成了对项目的开发推广进度计划和整体区域定位工作。在项目设计管理阶段分别引入国内由专业领军人物，国家级勘察设计大师领衔的顶级土木工程设计专业咨询团队，从地块的方案设计阶段介入，由专业咨询公司提供勘察方案，在招标过程中咨询公司协助RK公司审核勘察和设计招标文件、筛选中标单位。随后辅导勘察单位提供了准确的岩土工程参数，并提供合理的地基基础方案为结构设计工程师提供了强力的技术支持。在设计过程中，咨询公司采用较为先进的钢筋混凝土计算理念和丰富的应用经验指导结构设计工程师进行设计［6］。在施工管理阶段勘察施工全过程由咨询公司指导监理单位，现场获得第一手资料，地基基础施工过程和结构施工过程中咨询公司通过现场巡视和专门指导的方式指导施工管理。通过以上咨询服务，取得了较好的成本控制成果和进度控制成果，该项目约20万m2建筑面积规模与同区域其他房地产公司每平方米造价节约150元，整个项目地基基础方面节约2000余万元，上部结构方面节约1000余万元，工期共节约3个月。该项目销售获得所在省的冠军，RK公司借此项目一举成名，打开了该省的市场［6］。
5结语
1)我国房地产业起步较晚，国内房地产企业的工程管理水平参差不齐，在各个环节缺少专业人才。2)国内外专业公司不断整合技术力量，逐渐形成了以行业领军人物带领的专业咨询团队，依托专业咨询公司开展房地产工程管理专业咨询业务。3)在房地产工程管理过程中引入专业咨询公司，提供专业的技术指导和咨询意见，获得了较好的经济效益和社会效益。4)专业咨询在房地产工程管理中的推广有利于节能减排，契合建设节约型社会的需要。
作者：毕志宇 张力 单位：英国诺丁汉大学 上海长凯岩土工程有限公司
参考文献:
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房地产公司管理体系范文4
[关键词]房地产项目；绩效管理；矩阵式组织；平衡计分卡；关键绩效指标
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.075
2014年以来，中国房地产行业告别供不应求的“黄金时代”，进入平稳增长的“白银时代”。行业竞争日趋白热化，销售额增速大幅放缓，企业利润率下滑趋势明显。房地产公司要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，有必要建立能够适应房地产行业发展趋势、符合房地产公司实际、兼顾公司发展战略的绩效管理体系。绩效管理是帮助房地产企业实现发展战略、提升核心竞争力、提高开发项目的有效工具，也是提升企业管理水平的重要引擎。
1 绩效管理释义
绩效管理是为了达成组织的战略目标，通过持续相互的沟通过程，形成组织所预期的目标产出，并最终推动团队和个人作出有利于达成目标的行为过程。
绩效管理是识别、评估和反馈员工、部门、组织目标和战略的方法；绩效管理是员工与管理者、部门与组织达成的关于完成目标、完成标准以及所需能力的一种协议，是在双方相互协作下完成各自目标及战略的管理过程；绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用5个子系统组成的循环往复的管理过程。
关于绩效管理的对象，学术界主要有三种观点，即绩效管理是管理组织绩效的系统（“组织绩效”论）、管理员工绩效的系统（“员工绩效”论）和管理组织和个体绩效的综合系统（“综合绩效”论）。
对于房地产公司而言，生存与发展的基础是一个个处于某个具体地理位置的项目。项目的盈利能力、运营水平决定着公司战略能否实现。因此，本文基于房地产公司总部的视角，研究房地产项目的组织绩效管理，并提出绩效管理优化建议。
2 房地产项目绩效管理现状分析
绩效管理这一概念在20世纪70年代后期被西方理论学家提出，在80年代末90年代初成为人力资源管理关注的重点，并在各类型企业中得到应用。中国的房地产公司伴随着20世纪90年代住宅商品化的进程而雨后春笋般崛起。由于存在发展的年限较短，较之已经形成固定管理模式的传统企业，房地产公司更易接受西方管理学中的绩效管理理论，平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理法等绩效考核工具得到广泛应用。在绩效管理应用过程中，也出现了各种问题与难题。
2.1 项目绩效管理与公司战略关联度存在一定差距
绩效管理是企业战略管理的重要环节，绩效管理方案的制订要能充分体现企业战略，在执行过程中要确保公司战略目标得以实现。
进入21世纪，随着经济全球化、互联网技术的突飞猛进，中国的房地产公司也积极学习欧美先进的企业管理理念，纷纷确立了包括企业使命、愿景、价值观在内的发展战略，为公司未来五年、十年的发展明确了方向和奋斗目标。但将公司战略分解为每个项目的绩效计划和考核指标却是一个难题。一方面，公司战略中很多定性的指标难以分解落实，定量的指标缺乏科学性、准确性；另一方面，项目绩效考核因关注当期业绩而忽视公司整体的长远持续发展。因此，项目绩效计划与考核指标往往与公司战略的关联度存在一定差距。
2.2 绩效计划易受外部因素变动的影响
绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理能否成功的首要一步，也是绩效考核的前提和基础。房地产项目绩效计划是指公司总部与项目公司就工作任务、时间节点以及有效完成的标准等问题确定目标任务，达成共识并形成契约的过程。绩效计划最终以“项目开发大纲”“年度经营责任书”等书面形式固化下来。
绩效计划的主要内容包括：绩效期内清晰的工作目标、衡量工作目标完成的评价标准、各项工作目标在整体绩效考核中所占的权重、每项工作目标需要的完成时间节点。由于房地产项目具有投资额大、开发周期长、牵涉专业多、开发节点多、易受政策影响等特点，其绩效计划易受宏观政策、开发条件、资金状况等外部因素影响而被迫调整，从而难以实现最初对公司战略目标的承诺。
2.3 绩效管理注重结果而忽略过程控制
绩效管理是公司总部与项目团队为了达到项目开发目标共同参与的制订绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和项目公司的绩效。绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。
“绩效”来源于英文单词“performance”，在英文语境中不仅有“结果”的意思，也有“过程”的含义。但在我国房地产企业中，绩效俨然成了“结果”的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核。对于房地产项目的考核有财务类、运营类、管理类等各种指标，考核频率为季度、半年、一年，直至项目清盘。但是，公司总部职能部门对垂直业务条线的过程指导与管控较弱，尤其忽视对项目公司部门及人员的绩效沟通与指导。项目公司高管很难对绩效管理过程进行全程把控，及时发现绩效计划执行中的问题，帮助员工纠正偏差，排除影响绩效指标达成的障碍。
2.4 绩效考核指标体系尚不完善
绩效考核是绩效管理最核心的环节，是在既定绩效周期结束时，依据预先制定好的绩效目标和完成标准，由公司总部对项目公司、项目公司高管对部门、员工进行考核和评估的过程。
在房地产项目考核指标体系中，针对项目组织绩效的考核指标种类繁多，无行业公认的标准化考核指标体系。对于项目公司下属部门、员工的考核指标体系尚不完善，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标。
2.5 绩效反馈方式有待转变
绩效反馈是考核者将考核结果及时反馈给被考核者的工作环节，是绩效考核的最后一环，也是最关键一环。绩效反馈让被考核者了解自身的绩效结果与绩效水平，以便下一步采取措施改进绩效，促成组织整体战略目标的实现。
对中国房地产公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单项、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。绩效考核不仅仅是冷冰冰的结果，绩效反馈绝不是简单地向被考核对象传达一个分数。当前，房地产公司缺乏绩效反馈的制度支撑，绩效反馈实施者的沟通技巧也有待提高。项目绩效反馈的内容不够翔实，缺乏有针对性的改进建议。项目公司高管对部门、员工的绩效反馈经常流于形式，缺乏与部门负责人、员工的密切沟通与双向互动。
2.6 绩效结果应用不充分
绩效考核结束，并不意味着绩效管理的结束。绩效管理要取得实效，关键在于绩效结果的应用。在一个成熟、稳定的绩效管理体系中，考核结果的应用有利于组织目标的实现和提高员工、部门及组织的绩效水平。
目前，房地产公司对于项目绩效结果的应用主要体现在项目高管、部门负责人以及员工的奖金分配、薪酬调整和职位异动，较少涉及员工技能培训、个人职业规划等关乎员工长远发展的方面。这就造成了绩效应用不充分，无法激励员工在下一考核周期的绩效提升。
3 项目绩效管理优化策略
房地产行业进入白银时代，房地产企业面临新的问题与挑战：一是行业集中度快速提升，公司并购成为新常态，马太效应显著；二是行业平均利润率呈现逐年下降趋势，上市房企净利润率从2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四线城市库存高企，资金占用量大，财务成本上升，“去库存”成为诸多房企当前的首要任务。
面对白银时代的挑战，房地产企业只有“外扩规模，内抓管理”，提升自身核心竞争力，才能在市场上站稳脚跟，获取长足发展；只有加强绩效管理，严控成本费用，提升自身管理水平和员工专业素质，才能顺利实现既定发展战略，在弱肉强食的大潮中屹立不倒。
3.1 树立“以人为本”的绩效管理理念
现今企业的竞争，归根结底是人才的竞争，是人力资源整体实力和综合素质的竞争。房地产公司绩效管理应始终贯彻“以人为本”的理念，在实现公司战略目标的同时满足员工个人成长的需求，实现个人价值的提升。
“以人为本”思想在绩效管理中表现为对员工的尊重与重视。在绩效计划制订时充分与员工沟通，在绩效实施过程中给予悉心指导，在绩效反馈时既要给予改进建议，又要听取员工的困难与诉求。在绩效结果应用方面，既注重当期的奖金分配、职位变动，还要从教育培训、职业规划方面长远筹划。
项目组织绩效与员工个人绩效是正相关关系。员工个人绩效提升，有助于部门及整个项目任务目标的实现；项目效益提升又反作用于员工，最直接的表现即是员工薪酬增加。因此，绩效管理不仅是人力资源部的事情，而是需要全员参与的企业管理实践。只有全员参与，才能充分调动项目所有人员的积极性，真正实现绩效管理制度的落地。
3.2 建立战略导向的矩阵式组织绩效管理系统
绩效管理是实现公司战略的重要工具。绩效管理系统的设计要以公司战略为导向，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及结果应用环节紧扣公司战略。组织绩效管理系统就是公司战略的执行系统。
房地产公司的项目管理存在职能条线、项目条线的交叉管理，具备矩阵式组织特征。再将绩效管理的五个环节作为第三维度，便形成立体的组织绩效管理系统（见下图）。[ZW（]矩阵式立体组织绩效管理系统示意图来源于：谢树茵.矩阵式组织绩效管理系统研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2008：28.[ZW）]在这一系统中，任何一点都能定位到绩效管理的具体某个环节，还能标明总部职能部门、某个具体项目所要考虑的因素、特点及应该采取的行动。
矩阵式立体组织绩效管理系统示意
具体到房地产公司的某一项目，其绩效管理系统便是立体系统的一个竖向平面，可形成下表所示矩阵。这一矩阵以公司总体战略分解后的任务目标为基础，将具体任务按照部门职能细分下去，最终落实到每一名员工。这种矩阵式绩效管理系统有利于发挥专业部门之间的协同效应，实现资源共享、整体绩效提升。
3.3 设置科学合理的绩效考核指标体系
绩效考核是运用特定的指标或标准，采取科学的方法，以实现企业生产经营的目的，对承担生产经营过程和结果的各级管理人员完成指定的工作业绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。因此，进行价值判断的指标是否科学合理，关乎绩效考核的成败。根据中国房地产项目绩效管理现状，建议构建以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效考核指标体系。
平衡记分卡（BSC）不仅关注财务指标，同时也兼顾非财务指标，将二者充分结合，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度进行评估。平衡记分卡的目标是以相关人员利益最大化为导向，它以企业战略作为导向，追求利益相关人员多元目标的整体平衡。
关键绩效指标（KPI）是一个可量化的或者可以行为化的指标体系。房地产项目关键绩效指标由三级构成：项目级KPI由公司战略目标分解而来，部门级KPI是根据项目级和部门职责来确定，员工个人岗位的KPI由部门关键绩效指标落实到工作岗位得到。KPI体系有助于公司根据其战略规划和目标计划来确定项目、部门和个人的绩效指标。
利用平衡计分卡的维度思想建立房地产项目绩效指标体系，运用关键绩效指标法制定项目、部门和员工三级的绩效考核指标，再借助德尔菲法将绩效考核指标体系中的各项指标赋予权重。这样就能将公司战略目标与项目、部门及员工的相关考核指标有机融合，有助于公司整体战略目标的实现和员工个人职业技能的提升。
3.4 探索并实施灵活有效的绩效管理方法
绩效管理涉及环节众多，影响因素复杂多变。作为绩效管理的实施者，应立足实际，综合判断，注重细节，采取灵活有效的绩效管理方法，确保公司战略目标的顺利实现。
一要做好计划管理，建立绩效计划调整机制。根据公司战略目标、房地产市场形势、政府调控政策等外部条件的变动，及时调整项目绩效计划，防止绩效计划沦为“一纸空文”，影响绩效考核的信度和效度。
二要加强过程监控。通过召开月度计划会、季度运营分析会、营销专题会等形式，及时了解项目计划执行情况，给予必要的指导与技术支持。职能部门及时了解项目在各业务条线上的运营情况，撰写月度分析报告，分析实际执行情况与年度、月度计划的差距，并提出相应解决方案。
三要合理设置绩效考核指标。房地产公司以项目为基本盈利单位，但项目公司在不同阶段的重点任务迥然不同。在项目前期，重点考核土地获取、四证办理、产品定位、方案设计等工作完成的时间节点；在项目中后期，则重点考核工程进度、销售签约额、销售回款、交房率、物业服务满意度等指标。对于项目整体，还要考核盈利能力、成本控制、运营效率、企业管理等方面。
四要建立考核申诉机制。如被考核项目或个人对考核结果不清楚或持有异议，可以向公司总部监察部门申诉。公司要保证申诉渠道畅通、申诉处理流程规范、申诉处理结果及时反馈，同时有针对性地改进绩效考核方法。
五要充分运用信息化工具。对于房地产项目较多的公司总部，采用P6项目管理软件、BIM系统、销售管理系统等信息化工具，能够加强对项目绩效实施的过程监控，提高工作效率。有条件的公司还可以采用专业的人力资源管理信息系统，满足绩效管理对于数据真实性和及时性的要求。
4 结 论
随着白银时代的来临，房地产公司更为重视自身管理水平的提升，“向管理要效益”成为在市场竞争中制胜的重要途径。房地产项目绩效管理作为战略管理的重要环节，被越来越多的房地产公司采纳并积极加以运用。项目绩效管理一方面关系着公司战略目标的实现，另一方面涉及人力资源价值的开发与提升，在企业绩效与人力资源管理之间架起了坚实的桥梁。在未来的实践中，房地产项目绩效管理将会更为科学规范，为企业增强核心竞争力发挥更大效能。
参考文献：
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[2]吴棣.N公司绩效管理的系统分析[D].西安：陕西师范大学硕士学位论文，2012.
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[8]史洁.论我国房地产企业绩效管理体系的构建[J].山西科技，2008（5）.
房地产公司管理体系范文5
1、财务成本管理体系不健全
由于在制定管理系统的过程中，没有进行明确的分工，人员的职责划分不明确。而且员工的个人素质存在一定的差异，加上很多职位在设置的时候存在不合理性，因此员工在工作中遇到付出和所得不对等的情况时，工作的积极性就会下降。如果房地产行业不能及时的采取合理的措施，从根本上分析和解决财务成本管理系统中存在的问题，就很难调动员工工作的主动性和积极性。这样就会在很大程度上影响房地产行业的竞争水平，对企业的长远发展非常不利。
2、完善财务成本管理体系
在进行财务成本管理的过程中，要注意调动员工工作的积极性。当今社会经济发展的速度很快，行业之间的竞争也非常激烈。房地产作为经济体系中重要的一部分，也应该使财务成本管理参与市场的激烈竞争。在进行房地产的财务成本管理的时候不仅要考虑物质方面的成本，还要考虑房地产所涉及的非物质方面的成本，全面的考虑到各项成本才能使财务成本管理更加全面合理。在房地产行业中，成本包括服务成本、材料成本、环境资本和人力资本。只有财务成本管理合理科学，才能对房地产的资金进行合理有效的管理，优化资源配置，使房地产行业的竞争力得到很大的提高，发展更加长远。要实现对房地产的合理有效的管理，需要各个管理层的努力和所有员工的参与和配合。在进行财务成本管理的过程中，要成立一个进行监督管理的机构对财务进行监督管理，财务总监和预算经理、工程师等要参与到管理和监督中，使财务成本管理能进行得更加顺利。此外，房地产行业可以采纳目标财务成本管理模式进行财务成本的管理，保证施工能正常进行。
二、房地产行业的管理存在的问题及解决对策
1、房地产行业的管理方法不科学且管理意识较薄弱
房地产行业还存在着管理的意识过于薄弱和管理方法不够科学的问题。很多房地产的管理层把注意力都投入在生产要素的合理配置和投产建设前产品的设计成本上，却忽视了投产建设后的成本管理。很多的房地产公司在进行成本预测和决策时缺乏制度性和规范性，认为这些都不重要。在进行成本计划的时候没有科学的指导，态度不够严谨。在财务成本管理方面，缺乏科学合理的管理方法。科学合理的成本管理要求信息来源可靠，信息较为全面和及时准确。传统的成本管理方法会根据财务决算报告来进行成本管理，这会使财务成本管理有一定的滞后性。即使在财务成本管理的核算过程中发现一些问题，也很难及时进行相应的弥补。不制定有效的预防措施和解决问题的措施就会导致在进行财务成本核算的时候被动和仓促，不能及时处理遇到的问题，造成很大的经济损失。由此可见，没有较强的财务成本管理意识和科学合理的管理方法，房地产行业很难开源节流。
2、增强房地产行业的财务成本管理意识并建立科学的管理体系
房地产行业应该加强财务成本管理的意识，同时建立一个全面系统的财务成本管理体系，将科学合理的管理意识应用到房地产的管理过程中。把财务成本管理看成一个系统而又全面的管理过程，而不是将管理分为独立的阶段。在进行财务成本管理的过程中，要站在全局的高度对问题进行全面的分析，这样在进行财务成本管理时才能更加全面的考虑问题，解决问题。在工作中，要秉承内容、方法和对象相结合原则，对不同的成本采用不同的管理手段和方法。在管理的过程中，要根据市场的具体情况进行相应的调整以提高房地产的市场竞争力。因此，房地产行业在进行财务成本管理时不仅要考虑物质成本，还要考虑非物质成本，综合考虑人力资源成本、服务成本和环境资源的成本，这样才能使财务管理成本更加合理。
三、工程的预算和决算存在问题及解决对策
1、工程的预算和决算存在问题
房地产更新预算和决算的速度较慢，之前的换算法不能很准确的来反映出工程预算和决算的准确性和真实性，较为繁琐的计算使工程的进度和效率降低。此外，缺乏对工程项目的综合管理，设计部门、建设单位和施工部门之间没有进行沟通，缺乏统一的管理，这种情况会导致工程项目在建设的过程中没有全面的统筹规划，从而使预算和结算的款项增加，这种预决算缺乏准确和真实的情况会使房地产的资金面临危险状况。此外，很多公司还会在预算和决算的过程中造假，特别是国家进行投资的那些项目，伪造预算可以赚取其中的差额。
2、完善预算和决算体系
房地产公司管理体系范文6
关键词：房地产；工程项目；经济管理；创新
房地产工程项目经济管理是房地产事业发展中主要的管理内容，是施工生产的和经济效益的源泉。因此在房地产开发管理中以工程项目经济为管理的中心，以此提高工程项目的运作质量，这也是房地产事业的生存，持续发展之道。每一个行业想要激烈竞争的市场经济下赢到市场先机，就要在管理中不断创新管理模式，改善存在的问题，这样才能在市场中脱颖而出。尽管我国房地产工程项目管理取得良好的效果，积累了丰富的经验，取得重大的发展，但在项目经济管理中还是存在着诸多的问题。探讨一个创新的工程项目管理模式是当下房地产工程项目管理的首要问题，也是当代房地产项目经济管理发展的需要。
一、当下房地产工程项目经济管理的现状
传统的管理模式在房地产项目经济管理中取得不错的成绩，为房地产带来发展的机遇，为房地产工程项目管理积累的大量的经验，随着房地产事业的不断发展，其管理模式已经不能满足经济项目管理的需要，特别是大型的工程项目经济管理。下文将会详细分析当下房地产工程管理项目存在的问题。
（一）对房地产工程项目管理观念意识不强
房地产工程项目管理能力的强弱，直接关系到房地产事业的开发，因为房地产项目工程经济管理是整个管理的中心，因此起着至关重要的作用。在房地产工程项目经济管理中，都侧重于房地产工程项目带来的经济效益，而不是将主要的精力放在项目经济管理的模式上，并且认为工程项目经济管理是可有可无的管理项目，因而对工程项目经济管理不重视，这就是缺乏观念意识造成的。这就使得在房地产工程项目管理中错漏百出，从而使得房地产工程项目风险加大，房地产事业也得不到最大限度的发展。
（二）缺乏完整的管理体系
缺乏完整的管理体系是管理中普遍存在的现象，在当下的管理模式中很少房地产公司在管理上能拥有一个健全的管理体系，来协助工程项目经济管理。在实际的房地产项目工程管理中并没有过多的规章制度，即使存在着相关的管理体系也不会认真执行，从而导致很多房地产工程项目建设得不到有效的执行，并且说明其管理制度只是摆设的作用。在对房地产项目经济管理中还缺乏相应的管理队伍，这也是致使房地产工程项目经济管理工作的得不到有限开展的重要原因。为了进一步改善房地产工程项目经济管理，应加强对工程项目经济管理制度的建设和完善相关的管理体系，并提高工程项目管理人员的管理观念和综合素质水平。这样房地产工程项目经济管理才能得到有效的开展，保证项目的顺利进行。
二、改善当下存在问题有效对策
（一）提高管理人员的素质水平
经济管理人员是否遵守相关的管理制度，是房地产工程项目经济管理工作开展的基本前提，因此提高经济管理人员的素质是非常必要。因为在房地产工程项目经济管理工作主要是有经济管理人员执行的，其素质的高低直接影响到执行相关规章制度的力度，因此要做好经济管理人员的培训，这样才能有效地保证房地产工程项目经济管理工作得到有效地进行。在培训中应加强对经济管理人员的素质水平培训，尤其是对一些素质水平较低的经济管理人员，并鼓励经济管理人员自我学习，以此提高综合素质。在招聘环节也要相应提高招聘的要求，招聘更多的高素质人才，以此协调项目经济管理工作的有效进行。
（二）注意施工阶段的过程的控制和管理
在经济项目管理中，对施工阶段的过程控制和管理是房地产工程项目经济管理的主要环节，做好相关的监制和管理是房地产工程项目经济管理的重点和关键点。在施工阶段最为重要的是对质量的把关。并加强对房地产工程项目的质监制，降低返工几率，拒接豆腐渣工程。在对房地产工程监制中，各个环节的房地产工程建设都应认真贯彻相关的程序，并做好安全工作，尽量避免出现一些不必要的意外。最后，要严格要求各个环节的工程建设都要认真地执行，不能偷工减料，以次充好。这样才能有效地保证房地产工程项目的进行，并在预期的时间内完成，有序的管理模式可以让工程项目井井有条地进行，还能节约成本，降低消耗。
（三）建立健全的管理体系，并加强对房地产工程项目经济管理
纵观当下的局势，关于我国的房地产经济管理的规章制度有较大的改善，但还是相应存在着漏洞，并妨碍着我国房地产工程项目经济管理的发展。因此，房地产工程企业想要做好经济管理的工作，首先就要加强房地产工程项目经济管理规章制度的建设，建立健全相关的管理制定，并加强对项目经济管理的约束，从而促进我个房地产事业的顺利开展。在制度完善的情况下，如果不认真执行，那也相对于摆设，因此还应加强对房地产工程项目经济管理制度的执行力度，况且执行才是制定相关规章制度的最终目的。
（四）各部门要加强沟通，对管理工作协调进行
房地产工程项目经济管理工作，众所周知它并不是一个独立体，与各部门息息相关。一项工程项目经济管理的完成需要各部门的有效配合、协调进行。为此，房地产工程项目企业首先要充分认识到各部门协调进行管理的重要性以及作用，并对在管理中出现的问题进行协调解决。这也要求房地产工程管理企业要改变传统模式，寻找创新的管理模式，以满足房地产发展的需要。创新是一个国家进步的灵魂，创新是一个企业永恒发展的前提。因此要不断创新，从而经济管理的各个环节进行改革，从人事制定、体系结构到技术上都要做出相应的改变，建立一个科学的管理体系，以此来提高经济管理水平。在协调工作中，还应加强监督，一个部门相互监督的模式进行，这样可以充分发挥监督职能，保证经济管理工作有效进行。
结束语
我国的房地产工程项目经济管理工作虽然取得不错的成绩，当还是相应存在着问题，在对房地产工程项目经济管理工作进行改善时，应看到好的一面也应发现存在的不足，应将存在的问题提出来，并提出相应的解决对策，因为存在的问题严重妨碍着房地产工程项目的发展，应及时解决。这样才能保证房地产工程项目经济管理得到最大的改善，为房地产工程项目经济管理模式做出有效的建议。
参考文献：
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