前言：中文期刊网精心挑选了集团公司精益管理方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
集团公司精益管理方案范文1
关键词：智能化改造；精益生产；改造规范
作者简介：牛丙震（1981-），男，山东淄博人，山东电力集团公司淄博供电公司，工程师；徐淑文（1981-），女，山东德州人，山东电力集团公司淄博供电公司，工程师。（山东?淄博?255032）
中图分类号：F273?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0114-04
目前，国内外电力行业的“精益生产”正处于探索实践阶段。国际上，一些电力公司引入了精益生产管理，收到了明显成效。意大利国家电力公司、西班牙恩德电力公司等通过实施精益生产，技术经济指标大幅提升，逐步迈入欧洲先进电力公司行列。
近年来，山东电力集团公司积极启动实施标准化建设，进一步提升了管理理念，工作中关注质量、关注规程、关注标准，用标准管人、按流程办事。对覆盖规划设计、电网建设、安全生产、财务营销、信息通讯和人力资源等业务领域的各专业标准体系和管理流程进行了梳理和优化。按照国家电网公司统一部署，山东电力集团公司作为二维对标和设备状态检修的试点单位，在这两方面做了大量的积极探索与实践。开展了与国家电网公司的国际对标工作，取得了许多有价值的成果，全面启动了17个地市供电公司以及超高压公司的二维对标工作。建立了输变电资产运行维护绩效管理系统和设备状态检修管理系统，在电力生产过程中实时采集设备台帐信息、设备健康状态信息、设备检修成本信息、员工绩效信息、电网运行信息的电力生产信息管理系统，为实施供电企业精益生产方式打下了基础。
2011年4月27日，山东省首座110千伏变电站智能化改造试点工程——110千伏李家变电站智能化改造顺利结束并一次送电成功，开启了淄博电网信息化、智能化、互动化运行的新局面，标志着淄博供电公司精益生产方式取得了里程碑式的成功。
一、精益生产专业管理的主要做法
变电站智能化改造现场的精益化管理，主要通过材料设备管理、电气设备安装、现场人员安全管理实现。
1.精益生产管理工作的流程图
（1）变电站智能化改造现场材料设备管理流程图（见图1）。
流程介绍：
节点1-12：变电检修工区根据生技部制定的变电站智能化改造计划制定施工方案，准备工程需要的装置性材料清单，经过生技部审核后由物流部门进行采购，采购的材料经过生技部审核后由检修工区接收入库，并和智能化改造工程需要的实验仪器、工器具和设备运送至现场。
节点13-25：智能化改造工程需要的材料设备和工器具在施工现场实行定置管理并搭建现场临时仓库，工程施工时用料需办理材料领取手续。旧设备拆除后，需要留作备品的，进行备品备件入库管理，其余物资一律由物流服务部门进行回收。
节点26-29：智能化改造工程结束后，需将剩余的材料入库，同时将设备的资料信息完善归档，经过检查无误后方可结束。
（2）现场电气设备安装流程图（见图2）。
流程介绍：
节点1-8：检修工区接到生技部下达的智能化改造任务后，召开工程协调会向施工班组介绍整个智能化改造项目，设备安装班组进行现场调查后制定施工方案，检修生产办针对施工方案审核制定相关的作业标准并对设备安装人员进行技术交底。
节点9-23：变电站智能化改造工程二次设备的安装调试需要很长的时间，为了保证智能化改造在计划时间内完成，在变电站设备停电前由二次班组进行二次设备的电气安装和保护、远动设备的静态调试。一次设备安装班组在此阶段进行材料和工器具准备并送到现场。
节点24-35：变电站设备停电期间，设备安装班组进行电气安装，在一、二次设备安装结束后进行分系统调试和整组传动试验。
节点36-37：电气设备安装结束后，由生技部组织设备验收送电。
节点38-40：智能化改造工程竣工，进行变电站智能化改造经验总结，由检修工区完善智能化改造的规程规范。
（3）现场人员安全管理流程图（见图3）。
流程介绍：
节点1-3：作业人员要对作业内容、工作计划、时间进度有清晰的认识，根据本次作业内容，制定安全培训计划，组织作业人员学习新颁布的《国家电网公司电力安全工作规程》中的有关部分，进行安全生产教育。
节点4-7：组织作业人员参加安全知识考试，考试合格者允许上岗，并佩戴工作证，对于考试不合格者重新进行安全生产教育，对作业过程中存在的危险点进行辨识，并制定相应的防范措施和事故紧急处理措施，组织相关作业人员进行学习。
节点8-11：根据每日工作计划，开工前现场负责人、工作负责人要向作业人员交代现场安全措施和注意事项，重点交代现场施工进度、质量要求、危险点，履行开工手续，确保施工进度按期完成和安装质量不出问题。
节点12-15：履行开工手续后进入工作现场，遵循凡事有人监督原则，工作负责人穿红马甲，厂家和第二班组负责人佩戴红袖标，对现场作业人员进行监督。
二、保证精益生产流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
集团公司精益管理方案范文2
他是一个技术型管理人才，面对难题敢于迎难而上，并能够潜力钻研寻找出解决方案。他为电科院开拓了一个中低温余热利用的市场，通过此项技术可使得集团公司300MW热电联产机组的煤耗下降70多g/kWh；积极调研集团内外、国内外的先进供热技术，为集团供热供热技术和精细化管理水平的提升填砖加瓦，也使电科院在国内供热，特别是低温余热用于供热技术领域取得了一席之地。作为一个有10余年党龄的老党员，他一直以来遵章守纪、团结同事、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。
2011年，在电科院领导的帮助和支持下，孙士恩同志接到组建新部门的任务，他身先士卒，处处严格要求自己，并以身作则起到模范带头作用。部门组建初期，业务方向在国内是最新的，为了形成核心竞争力，他认真分析了动力余热技术现状，发现目前该技术还停留在粗放性设计和运行上，要想形成自己的核心竞争力，必须将在设计优化和运行优化方面下功夫。为此他不分昼夜搭建汽轮机及热泵模型并将其融合在一起，潜心研究，终于从能量梯级利用和系统集成方面形成了核心竞争力，并将其应用到设计和运行优化上，取得的成果也申请了多项专利，发表了国内外论文，并赢得了国家级、省部级、集团级和地市级等多项荣誉。
核心竞争力形成后，如何将其转化为社会财富，如何带领部门迅速发展，并形成独有的部门文化，又成为他面临的主要难题。为此，在院领导的带领下，他积极与集团公司沟通交流，终于得到了集团公司、分公司以及电厂的认可，部门接到了集团内的多项任务。面对接踵而来的任务，他白天与员工交流，并以具体项目为依托将自己所掌握的技术毫无保留的传授给各个员工，并将其应用到电厂中，使电厂收益。白天没有自己的时间，他晚上自己潜心学习管理学、心理学等方面知识，终于做到了因材施教，知员工之所想，急员工之所急。
在科研攻关和业务开拓方面，他主持完成了集团公司《中国华电集团公司火力发电厂余热利用工程设计导则（热泵篇）试行版》和《中国华电集团公司热电联产机组热泵系统经济运行指导意见》的编制工作，解决了集团公司热泵供热项目是否具备立项条件，和立项后如何保证项目的节能效果最优，特别是经济性最优等老大难问题。目前，他在余热利用技术领域已经是国内权威，在部门里更是起到引领作用。在他的带领和影响下，动力余热技术部也形成为以科技创新为核心竞争力，以设计为基础，以为电厂提供优质技术服务为宗旨的一流科技创新型服务团队。
集团公司精益管理方案范文3
关键词：A公司 全面预算 分析
中图分类号：F234 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-126-02
一、A集团公司概况
A集团公司始建于1951年，隶属于B集团公司（中央企业）。截至2015年末，A集团公司总资产63亿元，员工7000余人，公司主要研制生产航空发动机、地面燃汽轮机、光机电产品、航模车模、EPS等产品；同时，大力开展航空转包，并提供三产、物流、国际贸易等现代服务业。
经过60余年的发展，目前，A集团公司已经拥有一套完整的航空发动机生产体系，具备生产、修理和研制的综合能力。A集团公司坚持走自主发展的产业化、市场化、国际化道路，全力发展领先的核心技术体系，力争成为世界一流的中小航空发动机供应商。
A公集团司由2000年开始推行全面预算管理，组织架构齐全，预算管理水平逐年得到提升与改善。
二、全面预算管理的组织架构
1.公司的组织架构。按照合并报表范围，A集团公司所属单位为本部及分子公司，本部包括发展计划部、财务管理部、管理创新部等13个业务职能部门；精铸及精锻、精密加工、热处理、特种工艺、组装、试车等10余个生产直属单位；动力、工装、设备维修、光电附件、转包生产等5家分公司；另有航模、通用航空、航机修理、进出口公司等4家子公司。
2.全面预算管理的组织与职责。A公司全面预算管理实行“统一管理、分级负责”的管控体系，组织机构包括五个层级：
一是预算管理决策机构。在董事会下设预算管理委员会，负责统一组织、管理全面预算工作，委员会由主任、副主任和委员组成，主任由公司总经理担任，副主任由相关业务主管副总经理担任，委员由公司其他副总经理及主要部门负责人担任，主要职责为确定全面预算管理的原则和目标，批准预算方案（含草案、调整方案）、全面预算管理办法、考核意见以及决策其他重大问题。
二是预算管理机构，即在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，对预算管理委员会负责，办公室设在发展计划部，负责全面预算管理的日常工作，成员包括财务管理部、人力资源部相关人员，主要职责建立制度规定；拟订、上报、下达全面预算方案（含草案、调整方案）；组织全面预算编制；监控全面预算执行；召集预算管理委员会会议。
三是预算支持机构。即财务管理部、管理创新部以及预算专业组，对委员会及其办公室负责，财务管理部负责组织预算单位编制并汇总、审核财务预算，审核全面预算项目价格，规范消耗定额，规范财务预算管理，实施会计指导、监督，监控预算执行，协调具体问题，提出改善建议，为全面预算提供财务信息。管理创新部负责审核预算管理制度及流程，协调全面预算管理过程中的职责问题，落实经委员会批准的全面预算考核意见。预算专业组负责组织预算单位编制并汇总、审核主管的专业预算，并监控专业预算的执行，提出工作改进建议。
四是预算执行机构。为各级预算单位，对预算管理委员会及其办公室负责，主要职责是建立本单位的全面预算管理体系和制度，设立专（兼）职全面预算管理员管理日常工作，编制、组织及执行本单位全面预算，报告预算执行情况，对预算执行、结果负责，并接受审计监督。
五是全面预算监督机构。设在审计部，对预算管理委员会及其办公室、预算支持机构负责，按要求对全面预算执行过程、结果实施独立审计监督，及时上报发现问题。
3.三级预算管理体制。A公司全面预算管理实行三级预算管理体制，一级预算为A集团公司预算，位于最上层，反映公司全面预算的重大经营目标情况；二级预算为A集团公司本部（即机关业务部门、直属生产单位）和分子公司预算，本部预算为机关业务部门、直属生产单位的预算汇总反映单项业务预算预测、汇总、分解情况以及航机业务板块情况等，分子公司预算反映分子公司的经营、财务预测情况；三级预算为公司所属各机关部门、直属生产单位预算，反映各单位的生产、成本、费用预算情况。
三、预算管理的现状分析
A集团公司全面预算管理是以公司发展战略目标为起点；以现金流量管理为核心，以综合计划为基础，以财务预算为综合结果，以全员、全方位、全过程为特征；以全面预算编制、执行、监控、考评为手段，以实现公司价值最大化为目标的系统管理活动。
下面笔者将从预算制度、报表体系和编制流程、标准建立、预算管控等方面，针对A集团公司全面预算管理现状进行详细阐述与介绍：
1.预算制度和报表体系健全、操作性、实用性较强。结合公司科研生产经营目标和预算管理现状，A集团公司相继建立了《全面预算管理办法》、《全面预算费用控制与考核办法》、《主管费用（项目）预算管理实施细则》、《财务分析管理办法》、《财务绩效评价管理规定》等多个预算管理制度。主要从预算编制、控制、考核、评价等方面进行预算工作指导和使用。
预算报表体系健全，内容翔实，形成标准化。主要包括营业活动预算、投资活动预算、财务活动预算三大部分，具体内容主要为：材料成品采购、支出，生产成本，费用，资产负债，现金流量，损益等情况表近70多张不同类型的报表，内容全面，业务涵盖范围具体、详细。
2.预算编制流程清晰、编制效率高效、快捷。预算编制的整体流程为：目标分解单位编制预算上报综合平衡项目调整汇总定稿。
（1）编制与审批：A集团公司每年9月中下旬启动下一年度全面预算工作，10月初进行预算编制培训，10月组织各单位编制预算，11月初汇总预算（一稿），11月中旬商谈预算指标，12月初完成预算二稿汇总，提交预算委员会审议，12月31日前将费用支出类指标以红头文件形式下达。
（2）执行与控制：组织各单位于下一年度1～2月份进行预算指标季度、月份分解。每年2月份组织各部门、生产单位、分公司、子公司签订预算责任书。
（3）分析与调整：定期进行指标完成情况分析。每年6～7月份组织进行预算中期调整，通过中期调整，查原因、找差距，提前就影响年度经营目标实现的因素安排布置相关工作。
（4）考核与评价：全面预算管理考核纳入公司组织绩效考核，考核结果与各单位的薪酬直接挂钩。各单位按照公司文件分别进行月份、季度考核。
3.预算标准是预算编制、控制、考核的基础。预算标准的建立，可以规范公司各项经济业务的预算编制，将预算控制前移，使公司各个部门有标准可依，有费用可用，有原则可控。编制完成的全面预算标准体系，共涉及（资料、办公用品、修理、运输、风水电气消耗、电话、劳动保护、物料消耗等）150大项标准、7000余项明细标准。
4.注重生产成本阶段的预算，不仅仅关注单位费用，同样要关注生产费用。针对生产单位的经营情况，A集团公司从工时、材料、动能、人工、费用等方面进行了预算报表的设计以及改进，并结合预算项目以及型号设置对各种报表进行了细化，从而使得生产单位预算不仅以制造费用为主，同时也注重了所有与产品相关的各项成本要素的预算。
5.充分发挥公司内部主管部门主管费用的预算能力及审核力度。在预算管理工作中，对公司内部职能部门进行了详细业务分工，明确了例如应付职工薪酬、固定资产投资、材料采购、工具采购、人力资源管理等大项目的单位职责，并进一步明确诸如电话费、出国人员经费、党团活动经费等费用的主管职责，从而建立、健全了主管单位负责主管项目预算的机制，加大了审核力度。
四、存在的主要问题
A集团公司全面预算管理，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。但在实施过程中，通过分析现状发现，仍然存在内部、外部两方面的困难与问题。
公司内部，主要为：
1.预算标准体系的建立与完善。随着对各单位预算费用控制力度的加大，完善、细化预算标准已经成为全面预算管理的重点工作。对于各大项预算标准，还有很多明细标准有待细化、补充、完善，同时随着全面预算的深入，还将制订新的预算标准。
2.A公司成本控制的着力点仅放在通过全面预算对制造费用、期间费用的单一控制上，而其余环节，尤其是占产品成本85%的生产制造过程控制（包括：原材料、在制品、物料消耗、存货等）对产品成本的影响目前控制和考核的措施还未建立。
3.预算周期长，投入精力多。公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，需投入大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。
4.缺乏较成熟的软件系统支持，公司全面预算的研究工作到目前为止，由于预算表格不断反复修改，数据量非常大，大约70多张，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。
5.预算指标的细化分解及承接。随着EVA管理等工作的深入细化，对预算管理提出更高的要求，在制品、库存、应收账款等指标的再细化已正式提上日程，所以如何将财务状况预算基础夯实，强化此部分预算，让公司的总指标都有二级、三级的指标进行承接，也是预算管理中需要再进行研究的。同时，预算指标控制的最小单元还需要进行规划设计，A集团公司约7000名职工，如果将预算指标分解到每位员工的身上，现阶段的基础条件尚不具备。
公司外部，主要为：
1.财务考核指标下达不及时，影响内部工作安排滞后。上级单位B集团公司年度财务指标下达，基本上都是在年度预算编制完毕后下达，且下达指标较晚，从而较难在年度预算工作中进行贯彻。此外，也经常出现下达指标与公司董事会审议通过的预算指标产生差异的现象。
2.上级单位B集团公司预算编制时间不固定。从2010年起预算二稿的上报时间不固定，由于周期不确定，对A集团公司内部预算编制工作时间节点和协调有所影响。
五、对策与建议
1.从内部来看，主要还要从信息化建设、预算控制、预算考核方面仍需要不断地深入工作，细化改进：
（1）持续深入、全面开展全面预算管理工作，建立科学合理的预算标准体系，通过全面预算管理软件开发的设计工作，争取在两到三年建立A集团公司网络化的全面预算管理系统。
（2）为了提高财务管理水平，依托成熟、完善的产品价格系统、成本核算系统、网络化全面预算管理系统建立直属生产单位成本利润中心，建立公司模拟“资产经营考核体系”。让所有生产单位负责人真正从管理者转换为经营者，从只关注生产过程转变为既关注生产又熟悉经营。
（3）以公司ERP应用为前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施，大力推进业务预算与财务预算的密切融合与相互促进作用。
2.对于外部因素，主要对上级单位B集团公司，提出以下建议：
（1）简化预算一稿编制内容，明确预算编制周期。从近几年来看，预算一稿与最后总上报B集团公司的预算都存在偏差，且偏差较大；且预算一稿若为摸底预算，B集团公司可否简化预算一稿的表格及内容。预算编制周期最好固化，各单位也能更好地结合时间，协调安排内部相关的预算工作。
（2）考核指标下达的及时性及考虑特殊性。将考核指标提前下达，以便A集团公司预算管理工作安排。对于特殊项目，确为企业不可控的事项，若能够在年度预算中明确的列示，考虑在指标下达时予以剔除，例如战略储备、暂定价、科研垫支等因素。
（3）统筹及支持A集团公司信息化工作。预算软件的信息化工作，仍需要B集团公司的鼎力支持，并且是否能够从B集团公司顶层协调预算软件开发、应用过程中的问题。
六、结束语
全面预算工作是一项需要全过程、全方位、全员参与的管理活动，为确保公司经营目标的顺利实现，公司战略落地，则需要A集团公司以全面预算管理为抓手，做好应收账款、投资、筹资以及成本费用等各方面的管理工作，努力做好业务预算与财务预算的密切融合，不断提高预算执行力，提高公司资产运营效率。
参考文献：
[1] 龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引.机械工业出版社，2012
集团公司精益管理方案范文4
财务职员试用期工作总结范文一 光阴如梭，半年的工作转瞬又将成为历史，今天站在这个发言席上，我多想骄傲自豪地说一声：一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望。然而，近阶段的工作检查与仓库管理员的理论考试的结果，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任领导，我负有不可推卸的责任。务实、求实、抓落实，对照公司的精益管理高标准严要求，唯有先调整自己的理念，彻底转变观念，从全新的角度审视和重整自身工作，才能让各项工作真正落实到实处，下面本人查找问题如下：
其一、年初至今，财务部整个条线人员一直没有得到过稳定，大事小事，压在身上，往往重视了这头却忽视了那头，有点头轻脚重没能全方位地进行管理;
其二、人员的不够稳定使工作进入疲劳状态，恶性循环，导致工作思路不清晰，忽略了管理员的业务培训。
其三、主观上思想有过动摇，未给自己加压，没有真正进入角色; 其四、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通;
其五、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够;
以上几点是我部门与个人存在的最主要的问题根源，财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，当好家、理好财，更好地服务企业是我财务部门应尽的职责。在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面我们负有很大的义务与责任。只有不断的反省与总结，管理工作才能得到提高!。
查找不足赶先进，立足根本争先进，时值润发集团提出树标兵、学先进、促发展、争效益活动、润发机械又一度成为整个集团的标兵企业，鑫宏企业与本公司进行对口红旗竞赛的今天，作为个人我们要实现体现自已的人身价值，企业的兴衰直接关系到个人的荣辱，作为财务管理部门，为公司实现共同的目标我们要添砖加瓦，学习润机的六种精神：艰苦创业精神、改革创新精神、拓展市场精神、精益管理精神、永不满足精神、顾全大局精神。
我们要把这六种精神贯穿于具体的工作中中去，下半年工作作为财务部的主要责任领导，对于如何提高自我，服务于企业这门必修课，我将不断地加强学习，完善自我，把学习先进、赶超先进、争当先进融入到工作中去，重点将放在加强仓库管理与财务分析这二块，下面就工作计划与思路向大会作一汇报：
一、完善公司内部管理制度;部门责任领导明确分工的职责，加强责任考核;
内部管理制度通过将近一年多来的实施，仍然有许多不合理的地方，为使企业的管理制度更趋于完善，财务部将结合集团管理的要求，与有关部门进行修正。
部门责任领导之间明确分工职责,按照年初签定的责任合同,组织落实强化到位,领导之间相互信任,遇事不推诿,搞好通力协助,对分管内容加强责任考核力度,做到奖罚分明;
二、针对此次突击检查与仓库管理员的业务理论考试，合理调整组合人力资源，继续加强培训力度与仓库管理检查监督力度;
今年以来,人事方面至今一直未得到稳定,财务部门的力量相对比较薄弱,通过近期突击检查工作与仓库管理员的突击考试,我们将根据库房各位管理人员的特点,一方面将对人员重新组合搭配,进行高效有序的组织，另一方面继续加强培训,让每一位仓库管理人员都要做到对各库的业务熟悉,真正做到驾熟就轻,文化素质与业务管理水平都要有质的提高,今年3月电脑真正联网,管理员的电脑操作水平还有待于进一步提高,我们将在这方面加强培训,使每一位管理人员都能熟悉电脑、掌握电脑操作，扎扎实实提高每个管理员的业务管理水平。
财务职员试用期工作总结范文二 时光荏苒，三个月的试用期很快就过去了，在xxx的这三个月是我平凡的一季，也是我收获的一季。首先感谢公司领导给予我这个平台，使我得到学习和发展的机会，同时也感谢同事们对我的帮助和引导，使我很快的熟悉和融入这个大家庭。现我将这三个月的工作情况进行如下总结：
一、试用期的基本工作内容
1、单位基本情况的熟悉
入职后我在部门总监容许的情况下,通过对单位相关资质的翻阅以及同事的介绍了解到我集团公司是成立于xxx年xx月的跨行业、多渠道发展的综合性公司，下设xxx个子公司。
2、单位相关人员的熟悉
在这三个月的日常工作中我不仅认识了集团公司各个部门的相关领导和同事以及各分公司的部分财务及办公室的同事，同时也在日常工作中得到了各位领导及同事的指导和帮助，相信在以后得工作中我会和大家相处的更加融洽。
3、基本工作内容的熟悉
三个月的试用期中我不仅接触了部分的会计、出纳岗位的工作，同时也接触了日常的办公工作，每一项工作都是自己新的开始和新的目标。包括原始凭证的整理、会计凭证的制作、支票的填写、银行单据的领取以及基本办公软件的应用等，我不仅在这些工作中学习到了新东西，也在工作中认识到了自己的不足，用以督促自己在日后的工作中不断的学习和进步。
二、工作中存在的问题
虽然已经有两年相关的工作经验，但是在这段时间的工作中我认识到自己的工作还有很大的欠缺，主要表现在以下两方面：
1、专业知识的欠缺
之前就听说财务是份干到老学到老的工作，自己很是不屑，以为凭借自己在学校所学的理论知识足以完成现有的工作，但是在真正的实践中才发现自己所掌握的仅仅是冰山一角，需要学习和掌握的专业知识还有很多。
2、财务软件运用不熟练
现在的财务工作已经基本脱离了原始的手工制作逐步向电算化、智能化过度。在这三个月的工作中我发现自己对会计电算化软件的运用很是笨拙，这将是我日后工作的壁垒，抓紧时间对软件的学习和练习是接下来工作的重点。
三、下一步的工作计划
1、端正工作态度
在日后的工作中我会严格要求自己端正工作态度，认真对待每一项工作，杜绝低级的常识性工作失误。与此同时还要进一步提高自己的执行能力，在最短的时间内高质量的完成领导交代的工作任务。
2、强化专业知识
除了对自己已掌握的专业知识经常的练习和巩固，在日后还要不断的学习专业知识，了解最新的会计准则及税法知识，从而正确的指导日常工作，同时还要和前辈及同事们学习相关的实践经验，充实自己的专业知识。
3、熟练运用财务软件
在这三个月的工作中认识到自己对财务软件的运用并不熟练，严重影响了相关工作的进展速度。学习和掌握财务软件的应用的工作势在必行。
4、做好数据的电子备份
财务工作是十分严谨而琐碎的工作，日常工作会涉及很多的数据文件，对数据文件做好电子备份是件很重要的事情，充分利用数据的电子备份既可以方便日后工作的查阅和借鉴，同时也可以提高工作效率。
总之，未来的路还很长，新的工作岗位意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决定在新的岗位上再接再厉，努力工作。
最后谢谢各位领导、同事给与的帮助和支持!
财务职员试用期工作总结范文三 可以说，在xx年的工作中，我们全公司的工作人员都高效的完成了自己要做好的工作。我们的公司财务审计部门的工作当然也是在发展中，高效的完成了公司安排给我们的公司，相信我们一定能够做好，这些都是我们得来的不断的发展的成果，相信我们一定能够做好! xx年是集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持以市场为导向，以效益为中心的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。为了总结经验教训，更好的完成xx年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的个人工作总结报告如下：
xx年财务审计工作的简要回顾
(一)财务方面的工作
1、增强财务服务意识
xx年，我们一如既往地按科学、严格、规范、透明、效益的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局(公司)的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整;强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2、做好会计工作计划，预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司xx年及xx年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的xx年全面预算奠定基础;二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度;三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好xx年全面预算工作积累了经验。
3、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了**物流公司、**运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予**物流公司、**运输公司减免xx年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及xx年度**物流公司、**运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性经济收益。
4、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按统一管理，分级负责的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
5、强力整顿财经秩序
根据市局(公司)财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富的工作思路，以摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展为指导思想，严格按照市局(公司)的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自
上而下对帐外帐、小金库和虚列(乱列)成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照边整边改的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
6、加强资金管理的作用
集团公司精益管理方案范文5
（1.石河子大学经济管理学院，新疆 石河子 832000；2.新疆天业（集团）有限公司）
摘要：采购和供应是公司经营活动的重要环节，随着企业信息技术的广泛应用，供应链管理变得越来越重要，物资采供管理的重点在于如何从传统的管理模式转变为新的管理模式，以适应供应链环境下公司健康发展的需求，同时节约成本并对企业利润产生倍增效应。本文以新疆天业集团公司作为研究对象，通过对其采供管理特点的分析，提出企业采购管理应注意的一些问题。
关键词 ：天业集团；采购管理；现状；建议
1 采购管理的概念
采购管理是企业生产经营活动的重要环节，是企业与企业之间的供应桥梁。适应企业生产和经营的采购管理方案能够保证企业产业链延伸、资金链低成本扩张和管理链的有效提升，继而推动企业生产经营持续发展，对提高企业效益具有显著的拉动作用。
企业采购管理主要包括以下3个方面的内容：（1）保证企业所需的各种物资的供应；（2）与资源市场供应商建立良好、长期并稳定的供应商合作关系，记录供应商的资料数据，开发有潜质的供应商，为企业营造一个宽松有效的资源环境，促进企业的长远发展；（3）从资源市场获取各种信息，为企业物料采购和生产决策提供信息支持，提高企业的决策效益与效率。
2 天业采购管理的现状分析
2.1 现状
天业集团是兵团第八师的大型国有企业，所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、水泥、物流商贸、建筑与房地产等多个领域。由于企业生产规模的不断升级和产业链的持续延伸，企业生产经营所需的物资、原料呈现出快速增长的态势。据统计，天业集团2013年涉及采购的资金为70余亿元，采购金额绝对增加量38亿元，采购覆盖面涉及集团公司的所有产业。
天业集团的采供业务统一由公司内部各产业部进行集中采购，并形成阶段性采购订单，针对采购订单再进行统一招投标管理，经过询价、比价及对供应商的资质、产能、生产状况等进行综合考评，择优进行采购。最后对中标供应商提供的物资进行统一的款项结算。
公司通过对集中采供业务的全程监控和管理，对采购物资的数量、技术资质参数和服务质量进行监控，通过制定统一采购计划、集中招投标及物资款项的结算控制，有效降低了企业采购成本。
天业集团的集中采供管理模式不但有利于实现企业各产业间的沟通、协作，而且能使企业资金得到最大的效用，起到了效能提升的作用，同时也有利于整个集团公司的资源监控和整合。这种简便、高效和低成本的流转模式，为公司生产经营提供了优质、快捷、便利的物流服务。
2.2 特点
采购信息管理：把erp信息的转型升级应用于物资供应链全过程中的数据信息采集，以规范公司的采购、供应和管理体系，在物资管理的整体上形成快速、高效和降耗的管理格局；对供应厂商电子档案信息进行管理，增强了对供应厂商的制控能力。
合同信息管理：通过完善合同管理制度，包括对合同的审查、委托、供应厂商的信用档案建立、质保金的支付及台账与资料管理等，以制度管人，建立了采购合同的绩效考评制度和合同评估指标体系。从物资质量、数量、价格、时间和采购效率等指标实施了对供应商的量化考核。为领导提供真实可靠的数据信息作为决策依据，为企业在物资管理效应上的精准和高效起到推波助澜的作用。
采购成本控制：广泛收集物资价格信息，通过分析、比较和反馈，在确保物资质量的前提下，采取反复的比价、竞价，为企业尽可能节约成本[1]。
供应商管理：采取优胜劣汰的竞争措施，吸纳可信赖的供应厂商，构建供需双方利益共同体。在成套设备机组和重要生产物资招标过程中，严格采购程序，筛选供货厂家，选择与公司相匹配的国内大型企业或知名企业，并建立稳固的协作关系；打破行业垄断，选择有信誉、售前、售中、售后服务好的经营实力较强的供应商，以满足日常生产经营所需物资的供应。
3 天业采购管理存在的问题及建议
3.1 企业ERP的管理没有实现全方位监控
天业集团公司对物资流转的信息化动态管理没有达到全过程的动态监测，制约了管理质量的提升。应在ERP系统管理上增加各子公司硬件设施的投入，进一步推进需求计划采用MRP - II的管理模式对企业的采购、计划、成本、生产、物料和存量实施必要的内控措施。以ERP系统为支撑，利用ABC分析法加强对库存各类物资资产管理的对比分析，以了解和掌握库存动态的变化，并力求经济分析质量的精益求精，为决策者和管理者打造更为精准的信息数据和决策依据。
3.2 合同信息管理不规范
采供合同的签订会引起企业资金的流出，对企业影响巨大。因此，合法性采购合同的签订是一个企业生存发展的重要保证。但部分企业却疏于对采购合同方面的管理，致使采购合同在签订、履行、结算、售后方面都存在诸多的风险。天业集团应确保签订的采购合同合规合法，并由法律专业人士审核，采购合同应填写明确的货物数量、规格、交货日期、运输方式、包装方式等内容，避免由于合同条款不清晰而造成合同双方产生纠纷。采购合同应1式4份，供应商、采购部门、财务部门、仓储部门各自留存备案。对于涉及大批资金的合同，采购部门应事先告知财务部门，以便合理安排资金，履行合同的付款。
3.3 采供成本管理粗放
天业集团应多举措实施量效管理，减少库存数量，做到采购的物资的价格和价值基本对应，符合物有所值的价值规律原则。在确保同类物资质量、价格的前提下，采取就近舍远等措施，以减少中转环节的费用。加强对供应链管理的定期分析，搞好市场预测、调整和分析工作，以争取对供应商更大主动权和话语权。
3.4 供应商管理重视程度不够
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。在天业采供管理整个体系里面，对供应商管理模块的重视程度还不是很高。天业集团应加强对供应商的开发与考核，确保物资供应链延伸和畅通。采取优胜劣汰竞争规则对现有供应厂商予以整合重组，选择资金雄厚、资质信誉好、质量上乘、价格适宜、诚信服务较佳的供应厂商，以确保长期稳固的货源供给，以满足企业日常生产的需要。要健全供应商管理模块，根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的评价。建立长效预警机制，对供应厂商所提供物资在流转过程实施跟踪监督，同时对供应链环节出现的管理短板及时加以整改。
4 小结
企业采购管理是一项系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。因此，要求企业要重视采购工作的全流程管理，注重管理细节。管理的精准和高效所产生的效应成果必将转化为生产力，为企业带来更多的经济效益和社会效益[2]。
参考文献
集团公司精益管理方案范文6
供应链质量管理提升目标
电信运营商非常重视供应链质量管理。通过近几年的持续努力，电信运营商建立起了基本的采购物流质量管理体系。扩大质检范围和检验次数，推进产品质量合格率；每季度进行物资盘点，盘点后形成盘点报告。盘点中，切实按照规范要求和步骤组织进行实地盘点，要求有监盘人员和复核人员，避免走过场和形式主义。
但随着环境的演变，电信运营商质量管理目前正面临巨大的挑战。供应链外部环境发生了很大变化，市场变化更快、物资种类更多、供应商对服务的要求更高，这些都要求创新质量管理体系，从单点质量管理向全面质量管理演进。从战略承接角度考虑，电信运营商规划了供应链发展战略：通过协同增效、精益降本、服务发展三条路径，打造价值创造型供应链体系。这要求质量管理更为注重成效，精益求精、强化协同。在质量管理实际工作中，电信运营商也存在不少问题，如质量管理体系不全面、运作较粗放、协同欠紧密等，这些都需要在质量管理落地提升中加以解决。
电信运营商审时度势，明确了精益质量管理理念，提出了未来质量管理提升目标，并创新性地开发了质量管理“六步法”。总的目标是，打造体系更全面、运作更精益、协同更紧密的质量管理模式，实现物资质量有保障、质量检测高水平、质量管理好氛围的目标。具体来说，包括三大关键子目标：完善质管体系，保障物资质量；推进精益检测，提升质管水平；落实闭环管理，营造质管文化。
供应链质量管理提升方案
在供应链质量管理提升启动初期，电信运营商就明确了提升的基本原则：应对环境演变、承接发展战略和解决现实问题。电信运营商质量管理提升团队在充分借鉴国际标杆及兄弟省市移动公司质量管理先进经验，结合全面调研和深度诊断电信运营商当前面临的质量管理问题的基础上，进行整合分析研究，开发质量管理提升方案，并确保落地实施见成效。
基于第三方研究咨询机构的调研成果，电信运营商质量管理当前面临的问题主要集中在三个方面：体系欠全面、检测欠精益和管理欠闭环。针对这三个方面的问题，电信运营商质量管理提升团队相应地设计了提升路径与关键举措。电信运营商质量管理提升方案内容丰富，但始终有条主线串联其中：精益管理。而最能体现精益质量管理思想的是质量管理“六步法”。质量管理“六步法”对影响质量的不同环节、不同因素值进行了量化，并通过结构化模型精确地预估其影响关系；因而质量管理“六步法”充分体现了精益质量管理的核心理念，代表了质量管理未来发展方向。
第一步：绘制影响用户感知的质传导网络图。由采购部采购室协同商务室、物流室共同发起，针对质量管理不同环节，组织相关单位初步设计不同环节质量测定指标。由采购部会同供应商、业务需求部门、工程建设部门、运营维护部门、使用单位及质量管理专家，商讨不同环节质量传导路径。基于初步商讨的质量测定指标及传导路径，由采购部采购室绘制质量传导网络图，并送采购部商务室供应商主管确认备案。
第二步：计算质量传导网络中的路径系数。在有不同环节质量数据库的条件下，由采购部商务室供应商主管，采用结构方程模型，计算质量传导路径系数（指标权重），并将计算结果交采购部各科室讨论后，上报质管委审定。在无系统的质量数据库，但有部分质量检测案例的条件下，由采购部采购室牵头，会同商务室供应商主管、物流室质管员，采用排除法与经验判断法，确定路径系数。在上述条件都不具备的情况下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定路径系数。
第三步：基于用户感知状态与路径系数，确定质量标准。基于产出指标如客户感知、运维质量指标值，依照路径系数计算出投入指标如物资质量指标值。在有精准的路径传导系数条件下，由采购部商务室供应商主管负责计算质量指标临界值。在无精准路径系数条件下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定各环节质量指标临界值。在后期实际工作过程中，各环节相关部门可基于实际情况对质量标准进行调整，并要求及时报采购部审批备案。
第四步：测定实际情景中不同环节指标值，与质量标准对照，评估质量水准。对照不同环节、不同项目的质量标准，由相应机构负责各自领域的质量水准评估，并及时共享质量信息。原则上，事前检测中的标准制定、产品认证与样品检测由采购室负责实施。事中的大区检测由集团公司检测机构负责实施，到货检测由物流室负责实施。事后的建设测试、运维测试与区内巡检分别由计划建设部、运维部门与采购部商务室负责实施。
第五步：基于不同环节质量水准，判定质量责任归属。明确质量检测链条中不同环节工作内容与责任归属。原则上，采用前置法判定责任归属。对技术难度大、涉及环节多的质量责任归属问题，可由采购部委托商务室供应商主管协调相关部门、机构单位人员以及质量管理专家，召集质量管理专题会议进行商讨裁决。
第六步：基于不同质量水准，界定质量短板，进行修复提升。基于用户感知，由商务室供应商主管牵头，会同相关部门，召开质管修复提升会，按照质量传导网络，追溯不同环节质量短板。
供应链质量管理提升实施
