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企业上市工作汇报范文1
今天，市政府专门召开全市乡镇企业社会保险工作会议，会议客观分析了当前我市乡镇社会保险工作现状，用改革创新的精神，进一步完善政策，调整办法，在全市建立乡镇企业养老保险制度，使现有社会保障体系更加适应经济社会发展的需要，更加适合我市的市情，更加贴近人民群众的利益要求，为加快富民强市、率先基本实现现代化提供有力的保障。下面，我主要讲三个问题。一、摆正位置，确保组织领导到位
各级党委、政府、各部门、各企事业单位的领导，都必须认真学习、深刻领会乡镇企业社会保险制度改革政策，消除一切不利于改革的思想顾虑，坚定改革的信心和决心，把这项涉及千家万户、涉及广大群众切身利益的改革，列入领导工作的重要议事日程，作为当前以及今后一段时期的重要工作来抓。各部门主要负责人要以“三个代表”重要思想为指导，从讲政治的高度，从促进经济发展、维护社会稳定的大局出发，切实加强对改革工作的领导。要严格按照市里整体部署，结合本地实际，制订工作规划，健全工作机制，加快改革步伐。要明确分工，任务到人，一级抓一级，层层抓落实，确保全市乡镇企业社会养老保险改革顺利进行。
二、强化教育，确保宣传发动到位
乡镇企业社会保险制度改革是涉及全市所有乡镇企业、职工利益的重大改革，没有各方的理解和支持，改革就无法顺利进行。要把宣传教育贯穿于乡镇企业社会保险制度改革工作的始终，面向乡镇企业经营者、面向广大职工、面向全社会，充分发动群众，积极依靠群众，让群众自己保障自己，自己维护自己的合法权益，进一步提高社会劳动保障的法规政策的透明度、公开度，依靠群众监督和舆论监督来推进社会保障体系建设。宣传部门和新闻机构要坚持正确的舆论导向，通过法制讲座、政策普及、典型宣传、深度报道等方式，积极宣传乡镇企业社会保险制度改革，把改革的意义讲透、政策讲准、内容讲清，引导群众支持、参与改革，营造促进乡镇企业参加社会保险改革的良好环境。劳动和社会保障局要充分发挥主力军作用，通过举办宣传周活动，公开信、设立政策咨询台、印制和发放宣传手册等多种形式做好宣传和服务工作。各级各部门要有针对性地做好教育工作，对重点企业上门宣传，动之以情，晓之以理，真正使广大企业主明白，参加城镇社会保险是企业的法定义务，是职工的合法权益，也是大势所趋，早参保早主动，晚参保就被动，从而提高参与改革的自觉性，保证乡镇企业社会保险改革的顺利实施。
三、群策群力，确保工作措施到位
企业上市工作汇报范文2
为规范企业工资支付行为，逐步使职工劳动收入显性化、货币化，促进依法纳税，实现消费基金合理适度增长，在1999年试点的基础上，今年继续在我市企业中试行职工收入纳入银行个人帐户制度。现将有关问题通知如下：
一、职工收入纳入银行个人帐户制度是建立在企业依法自主分配和银行对企业职工收入进行代储基础上，加强职工个人收入管理的一种形式。其核心内容是：职工在企业获得的全部收入均应纳入其银行个人帐户，企业不再向职工发放现金和实物。
二、北京市劳动和社会保障局等单位《关于继续试行企业职工收入纳入银行个人帐户制度有关问题的通知》（京劳社资发〔1999〕10号文件附件一、附件二）仍做为试点企业进行职工收入纳入银行个人帐户管理的基本制度。
三、各区、县、局、总公司要对已纳入试点的企业的情况进行认真总结。在总结的基础上，继续扩大试点范围。凡列入《北京市人民政府批转市体改委关于本市国有大中型骨干企业建立现代企业制度若干意见的通知》（京政发〔1998〕15号）和市体改委《关于部分调整我市国有大中型骨干企业名单的通知》（京体改发〔1999〕15号）确定的190户建立现代企业制度的北京市国有大中型骨干企业，其中：1.集团公司、总公司下属独立核算企业较多的，2000年纳入试点范围的企业应不少于50％。2.除集团公司、总公司以外的其它独立核算企业要求在2000年全部实行职工收入纳入银行个人帐户制度。并将新纳入试点的企业名单（见附件一）于2000年5月31日前报市劳动和社会保障局。
四、试点企业应调整内部工资支付形式，逐步使职工全部收入从银行个人帐户中列支。对前两年已纳入试点的企业，职工收入纳入银行个人帐户的比例在2000年应不低于90％。今年列入试点的企业，职工收入纳入银行个人帐户的比例应不低于70％。
五、凡职工个人应税收入暂未纳入其银行个人帐户的，也应依税法规定代扣代缴个人所得税。
六、各有关银行根据试点企业名单，负责其开户银行工资的组织工作。各分理处职工工资如收取手续费，其标准为每笔最高不超过1元，企业每月通过银行转入个人帐户1次以上的，不再加收手续费。银行为试点企业办理工资业务时，将免费为职工开立个人工资帐户（包括活期储蓄存折和银行卡）。开户银行负责为职工人数较多，且具备条件的试点企业免费安装自动取款机。
七、试行职工收入银行个人帐户制度是规范企业工资支付行为的一项重要工作，企业主管部门要高度重视，认真做好宣传，使企业职工认识和理解个人帐户制度实施的主要目的，转变观念，积极配合工作，保证个人帐户的顺利实施。同时，要做好监督检查和调研工作，及时反馈所属企业试点工作中遇到的问题，把建立职工收入纳入银行个人帐户制度落到实处。
八、中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行所属北京市分行各分理处负责办理各试点企业工资业务。各企业开户行（分理处）要积极创造条件，做好柜台服务工作，与试点企业相互配合，保证职工收入纳入银行个人帐户工作的顺利实施。
附件1：
职工收入纳入银行个人帐户试点基本情况表2000年度
报送单位名称（区、县、局、总公司）：
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｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜99年｜是否｜银行｜开户 ｜ ｜ ｜
序 ｜ ｜经济｜企业｜所在｜发薪｜99年｜职工｜银行｜｜行（分｜基本｜退休｜是否银
｜企业｜ ｜ ｜ ｜ ｜末职｜工资｜｜工资｜理处）｜存款｜职工｜行
号 ｜名称｜类型｜规模｜区县｜日期｜工人｜总额｜工资｜占总｜名称 ｜帐户｜人数｜退休费
｜ ｜ ｜ ｜ ｜ （人）（万元） ｜ ｜收入％｜帐号｜ ｜
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甲 ｜ 1 ｜ 2 ｜ 3 ｜ 4 ｜ 5 ｜ 6 ｜ 7 ｜ 8｜ 9 ｜ 10 ｜ 11 ｜ 12 ｜ 13
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负责人： 填表人：
电话： 年 月 日
附件2：北京市经济体制改革委员会关于部分调整我市国有大中型骨干企业名单的通知
（1999年6月7日 京体改发〔1999〕15号）
市政府各有关委、办、局、总公司，各区（县）：
根据《北京市人民政府批转市体改委〈关于本市国有大中型骨干企业建立现代企业制度若干意见〉的通知》（京政发〔1998〕15号）的精神，为加快我市建立现代企业制度工作步伐，努力完成中央提出的到2000年使绝大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度的目标，我市确定了190户企业列为三年实现目标规划的国有大中型骨干企业。经过一年多的实践，在各有关委办、综合经济部门及企业的共同努力下，进展较为顺利。但由于种种原因，有些企业在具体改制的过程中操作比较困难。应部分企业和有关委办的要求，为确保完成中央提出的到2000年的目标，根据京政发〔1998〕15号文件及《市体改委关于印发北京市国有大中型骨干企业名单的通知》（京体改发〔1998〕20号）“将根据工作进展及企业实际情况，适时调整名单，实行动态管理”的精神，经研究决定对部分企业进行调整，具体调整如下：
一、市经委系统：经调整，北京焦化厂、北京琉璃河水泥厂、北京天坛家具公司、北京建材制品总厂、北京燕山水泥厂、通州华飞化工公司六户企业不再做为列入三年规划目标的骨干企业。将北京化工集团有限责任公司、北京建材集团有限责任公司、北京燕京牧机集团、北京三露厂、北京四环制药厂、北京怀柔冲压厂6户企业列入三年规划目标的国有大中型骨干企业，市经委系统骨干企业总数58家不变。
二、市商委系统：经调整，古城宾馆、北京可赛工贸集团、复兴商业城、顺义国泰商业大厦、延庆百货大楼、北京市糖业烟酒公司6户企业不再做为列入三年规划目标的骨干企业。将北京物美天翔便利超市有限责任公司、北京通威饲料有限公司、北京华兴新业商贸有限责任公司、北京全聚德烤鸭股份有限公司、延庆夏都大厦、北京市六必居食品公司6户企业列入三年规划目标的国有大中型骨干企业，市商委系统骨干企业总数64户不变。
三、市农办系统：经调整，北京市华都肉食品公司、北京市四道口水产公司不再做为列入三年规划目标的骨干企业。将北京市峪口养鸡总场、北京市友谊饲料公司列入三年规划目标的国有大中型骨干企业，市农办系统骨干企业总数18户不变。
列入名单的企业要紧紧抓住机遇，深化改革、积极探索，加快工作；有关委办及相关综合经济管理部门要积极创造条件支持这些企业的改制工作，共同为完成中央提出的国有大中型骨干企业改革目标而努力。
特此通知。
附：北京市国有大中型骨干企业名单（190户）
市经委系统：58户
1.首钢总公司
2.北京化工集团有限责任公司
3.北京化二股份有限公司
4.北京同仁堂集团公司
5.国营第七三八厂
6.北京东方电子集团股份有限公司
7.北京建材集团有限责任公司
8.北京星海乐器有限公司
9.北京红星酿酒集团公司
10.北汽福田股份有限公司
11.北京重型电机厂
12.北京开关厂
13.北京第一机床厂
14.北人集团公司
15.北京第二毛纺织厂
16.北京万东医疗装备股份有限公司
17.北京清河毛纺织厂
18.北京丽源公司
19.北京双鹤药业股份有限公司
20.北京日化二厂
21.北京轻联包装集团
22.北京远东仪表公司
23.北京电视配件三厂
24.北京毛纺织厂
25.北京光学仪器厂
26.北京印刷二厂
27.北京敬业电工集团
28.北京无线电厂
29.北京京华印刷总厂
30.北京大华衬衫厂
31.北京衬衫厂
32.北京仪器厂
33.北京分析仪器厂
34.国营七六一厂
35.北京照相机总厂
36.北京汽车灯厂
37.北京华盾塑料公司
38.北京铜牛集团
39.北京印刷一厂
40.北京京工服装集团公司
41.北京金星制笔公司
42.北京电机总厂
43.北京玻璃仪器厂
44.北京矿务局
45.北京第四制药厂
46.北京液压公司
47.北京轮胎厂
48.北京化工厂
49.北京造纸集团
50.北京自动化系统工程公司
51.北京燕京啤酒集团
52.华都酿酒食品公司
53.平谷化工总厂
54.北京市植保机械厂
55.北京燕京牧机集团
56.北京三露厂
57.北京四环制药厂
58.北京怀柔冲压厂
市商委系统：64户
1.北京隆福大厦股份有限公司
2.北京市天云实业股份有限公司
3.北京市钟表眼镜公司
4.北京市百货公司
5.北京市红都集团公司
6.北京商务会馆
7.北京市文化用品公司
8.北京市六必居食品公司
9.北京市金狮食品酿造公司
10.北京市粮油贸易总公司
11.北京通威饲料有限公司
12.北京市普兰德洗染公司
13.和平里大酒店
14.北京王府井百货（集团）股份有限公司
15.北京西单商场股份有限公司
16.北京友谊商店股份有限公司
17.双安商场
18.长安商场
企业上市工作汇报范文3
非常荣幸借此机会向公司领导及在座的各位同仁做﹡﹡年第三季度工作汇报，同时将﹡﹡区域市场第四季度的工作计划向大家做简明阐述。
某某市场第三季度销售回款共计348万，比2004年同期增长130万元，同比增长率为60%。 比﹡﹡年第二季度销售回款增长数字为36万元，环比增长率为11.5%。截止9月30日，共计完成全年必成销售指标84%。可以说完成﹡﹡市场全年必成销售指标指日可待，本人更是意气风 发、志在必得。那么从以下四个方面就第三季度工作内容作如下阐述：
一、老品系列
谈到我们的老品系列产品的市场操作不得不关注﹡﹡品牌、﹡﹡品牌、﹡﹡品牌等作为日化行业中这几个强势竞争品牌。在﹡﹡市场广告投放乃至全国的空中媒体的广告投放方面，我们品牌与上述几个产品结构同质化品牌相比，似乎没有优势可言。那么针对﹡﹡市场现状，更应该整合地面资源，促销致胜。
我们可以引导客户在出货价格上，在保证了客户经营我们品牌利润心理承受底线基础上，把自己的老品系列产品的出货价格以整箱促销方式变相调低价格，拉开了与竞争品牌的销售价格，进一步提高了下游客户的销售利润，激发了下游客户的销售热情，从而销量达到了稳步提升同时，由于销售的增加，虽然经销商让利销售，但结果利润却是高于去年同期水平，因此赢得了客户的信任，为后期更好的引导客户配合我们战略调整打下了坚实基础。
所以说，老品系列犹如定海神针市场销售稳步增长。
二、新品系列
﹡﹡市场新品系列产品是在八月中旬开始推广，在八月初刚刚了解到新品的上市信息后，考虑到切入市场的销售价格偏高，以及取消了常规的包装促销，所以对市场推广多多少少有一些信心不足。当时把这个顾虑在向上级领导汇报后，公司相关领导介绍了一些新品在试点市场上市的信息和成功经验，并指导了相关市场的具体上市方案、利润分配及市场推广策略，犹如灯塔指引了航向。在后期每一个新品推广订货会前，在利润分配方面经过与各客户沟通，均得到了客户的大力支持。
在新品推广会召开前期连续十余天，坚持每天拜访一至两个二级分销客户，重点介绍新品的样品及销售利润，同时与每一个二级分销客户签订销售任务。为了充分保障新品抓紧铺市，缓解经销商的资金压力还和每一个二级分销客户促膝长谈，反复沟通，终于约定在新品推广订货会现场交纳现金货款。就是这样通过前期的精心准备及不懈努力，3个地区市场的新品推广会相继圆满召开。尤其是﹡﹡市场在八月中旬召开的新品推广会现场就收入现金40余万元，在某某省南部地区日化类新品推广会上创造了业内奇迹，不但令参会现场的诸多业内同行瞠目结舌、不可思议，更加鼓舞了一级客户的销售信心和配合意识。
在后期的新品市场销售中，在一级客户控制好市场价格基础上，城市经理对各二级分销客户的跟进管理并肩作战，协同铺货，保证了新品在某省市场上的茁壮成长。
所以说，新品系列更比雨后春笋芝麻开花节节攀升。
三、深度分销
本人所负责的市场早在第二季度初期，经过审时度势、顺势调整，提出了坚定不移的以品牌深入扎根入县、乡、镇终极市场为中心，调控批市客户价格管理，工作重心下移至进一步开发及优化二级分销客户网络的战略目标。经过近一个月的不懈努力，终于在﹡﹡省成功开发县级市场有效二级分销客户34个。在开发县级市场二级分销客户过程中重视了对二级分销客户配合意识的培养及网络覆盖情况的深度了解，同时对一级客户施以正确引导，控制好对批市客户的价格管理基础上有效保障了各县级二级分销客户的销售利润，同时再加上地面人员的跟进管理及并肩作战共同铺货。至此真正意义上架构起来了以一级客户为物流、二级客户为中心的战略模式，确保了我们品牌根深蒂固地牢牢扎根于县、乡、镇终极市场，更为后期发展及新品推广打下了坚实的基础。
尤其是公司推出的区域政策型新品洗发露推广方面完全做到了水到渠成。迅速扎根于县级市场，有效巩固并扩张了市场份额。上述二级分销客户，经过与我们近半年时间的磨合，个别客户还是暴露出了一些自身网络延伸性不够，资金周转困难、跨区域销售及对我们品牌销售的配合意识不佳等问题。在了解到上述情况后，积极向上级领导汇报同时与一级客户沟通，相互交换意见，在城市经理的配合下，顺利的及时做出调整，重新开发替换了个别二级分销客户。
经过新品上市二级分销客户的全面推广，充分验证了调整后的二级分销客户资源更具配合意识及市场推广能力。
所以说，深度分销好似肥沃土壤，顺势调整锋芒毕露。
四、分销客情
世界500强企业海尔集团CEO张瑞敏说：“今天不做好物流，今后定会无物可流”，如此耸人听闻大胆精辟的断言无不苟同在今天的市场经济浪潮中，渠道建设的重要性。对我们的产品结构而言渠道建设的重要性无疑体现在了县乡镇级的终端市场，而这些宝贵的资源却尽数掌握在我们的二级分销客户手中。
可以说我们这些二级分销客户的热情及主动性决定着我们的区域市场铺货率及市场销量。那么除了在正常销售过程中产品增值所带来的利润可以激发分销客户的销售热情及主动性之外，我们可以做的还有永无止境的客情渗透。在工作中心下移至二级分销客户过程中，注重加强了对分销客户的销售促进，提供了例如宣传品、促销道具等更多的支持与服务。帮助其规划更有前景的生意，同时在日常协助铺货过程中，积极帮助拓展其分销网络，树立良好信誉口碑。再加上公司额定招待费的超支使用，让重点二级分销客户对我们逐渐生成了一颗感恩的心。
至此在二级分销客户所经营的诸多品牌之中，我们品牌不战而屈人之兵，同时我们也享受着人格魅力所带来的愉悦心情。
所以说，分销客情就是如来神掌，从天而降一招致敌。
在第四季度市场工作中，我们市场继续坚定不移的以品牌深入扎根入县、乡、镇终极市场和建设样板店为中心，在稳定老品系列销售基础上，重点进行新品的后继巩固性推广工作。工作中心下移至进一步多开发及优化二级分销客户网络。在集团公司支持下根据市场实际情况及竞品实际操作模式，借助差异化促销手段，顺势调整与竞品避其锋芒而厚积薄发，攻城掠地在巩固市场分额基础上有效完善流通网络，进一步增强终极市场铺货率和样板店的开疆拓土精耕细作，验证4P过渡4C，4C过渡4R的转型，一定实现我们市场全年销售指标，完成真正意义上的深度分销。
企业上市工作汇报范文4
一、主要做法
（一）加强领导，明确责任
所里成立了所流通环节产品质量和食品安全专项整治行动工作领导小组，多次召开了所务工作会议，就如何开展整治行动进行了专门的研究，并结合实际，制定了详细的专项整治行动方案。并同食品生产流通业户签定了目标管理责任状，确定了食品监管员、协管员、信息员，明确了各级监管人员的工作职责。同时，我所还积极向当地政府汇报工作，切实争取政府的支持及相关部门的配合，从而形成合力整治的良好局面。同时，我所还将所辖区划分成了4个责任区，由各巡查组组长带领4个执法小组分别负责4个片区，明确了管辖区小组每位成员和管辖区责任人的工作职责，任务目标和责任追究制度，并将任务完成情况同年度考核挂钩，努力实现责任到岗到人，形成主要领导亲自抓、分管领导具体抓、一级抓一级、层层抓落实、每周工作汇报的工作机制。
（二）强化宣传，营造氛围
为了营造良好的宣传氛围，把食品安全知识送到千家万户，实现家喻户晓、人人皆知的工作目标，我所利用农村工商联络员优势，召集农村工商联络员及重点食品生产经营企业负责人，召开了流通环节产品质量和食品安全专项整治行动工作动员大会，重点讲解了活动的主要目的和意义，并对参会人员进行了相关培训。与此同时，我所还组织执法人员深入经营业户开展食品质量安全宣传，引导群众合理消费、安全消费，引导经营户守法经营。截止目前，我所共发放食品安全知识宣传材料800余份，深入企业及市场宣传12场次。
（三）突出重点，强化监管
按照分局有关工作要求，我所把工作重点放在统一台帐、落实登记制度、索证索票制度及无照经营小食杂店的清理取缔上，执法人员采取进村、入企、入户的方式进行了全面摸底调查，共出动执法人员480余人次，车辆90台次，通过摸底，作到了对所有企业、作坊、经营业户的企业数量、证照情况、产品流向等三清楚，将全所347户经营业户按照辖区分解到了各个片区，由片区监管人员负责同所有企业（作坊）签定食品安全承诺书，并指导业户做好进销台账，通过全面普查，向食品经营户发放了3个台帐和1个凭证，并督促食品经营业户做好登记，建立了完善的食品质量安全档案。截止目前，我所共发放食品进销货台帐685本，生猪产品进销货台帐280本，食品质量安全建档率达到了30%。与此同时，我所还进一步对辖区小食品经营店及小餐饮店进行了地毯式摸查，逐户填写摸查表，建档造册、设立台帐，并及时将食品经营业户的证照情况和经营情况录入工商所综合监管系统。此次专项整治行动，我所共检查企业和个体户326家，检查批发市场等各类市场11个，整治康政路小食群等重点区域5个，发出责令整改通知书13份，取缔无照经营业户69户，查处销毁注水猪肉19公斤。
（四）互助联动，信息共享
我所在食品安全专项整治行动中，积极协调镇整规办、卫监等部门，实行资源共享，联合执法，针对**镇工作实际，有重点地对康政路、龙泉路等无照经营小食杂店较多场所进行了集中清理取缔。在相关部门配合下，我所仅用10天时间就查处取缔小食杂店30多家，通过整治，我所辖区已形成政府支持、业户关注、百姓关心流通环节产品质量和食品安全的良好社会氛围。
二、存在问题及今后工作重点
尽管我所在食品安全监管工作中取得了一定成绩，但工作仍有不尽人意的地方，一是因辖区业户多，且多处于农村地区，整治工作开展的深度和广度不够，在偏远乡村，城乡结合部等地方还存在整治死角；二是与相关职能部门相互交流沟通机制仍需健全完善；三是食品案件查办还不够积极主动；四是长效机制、应急机制等建设滞后，对整治工作治本之策的探索力度还需进一步加大。
在下一步的食品安全专项整治工作中，我所将大力整顿食品生产加工及流通行业，采取有效措施，从食品生产经营整治入手，以关停取缔，整顿规范，促进提高等方式，进一步加强食品生产流通的监管工作，切实加大工作力度，重点做好以下几项工作：
一是加强食品监管法律法规的宣传力度。提高广大人民群众和食品生产经营企业的法律意识，督促引导食品企业严格自律，规范生产经营行为；
二是完善日常监督检查机制。切实组织执法人员深入辖区企业及经营业户，全面落实索证索票及进销货台帐制度，进一步督促食品经营业户做好登记。组织多种形式的专项检查、联合检查，加大对无照经营小食品群、农村小食杂店、小餐饮企业的检查和查处力度，加强药品医疗广告整治力度，严厉打击制售假劣食品违法分子；
企业上市工作汇报范文5
5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。
“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”
放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。
下一步该怎么办?
朱骏是为钱苦恼吗
区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。
当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。
既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：
1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。
2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。
4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.
5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。
6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。
“灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。
一，上月情况跟踪回顾
这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。
“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”
区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!
国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。
2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，
3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。
二、销售分析
陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”
在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。
一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。
为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。
当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。
很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。
实务：内部管理回顾主要内容
1．流程回顾。
2．人员管理及人力资源回顾。
3．基层执行力回顾。
4．机构管理回顾。
5.人员考核与激励回顾。
四、下月计划
下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。
通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。
企业上市工作汇报范文6
一、建立一个制度
有这样一则故事:有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是每周下来他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。
从故事中我们看到:同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。由此看来,机制在企业的发展中尤为重要。一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。常言道:制度决定行为。只有在科学有效的机制下工作和生活,老板与职员间,职员与职员之间才能够和谐,才能产生巨大的主观能动性,才能够发挥和创造更大的价值。
二、放大两个格局
1.完成从小生意人到企业老板的意识格局蜕变
王某是国内某市最知名的一家肉制品民营企业的董事长兼总经理,从最初摆地摊的艰难创业,到现在身家已经有几个亿,走过了非常艰苦的20年。跟随他多年的老员工都清晰地记得他摆地摊火爆时的场景,最火的那几年,每天白天他和夫人一起做生意,晚上则和夫人一起整理那些一分分、一毛毛的零钞,光整理这些零钞每天晚上都要整理到凌晨两三点。后来生意做大了,有了一定的积蓄以后,自己开了公司,并且公司像滚雪球一样发展壮大。几年前,老婆孩子都去了加拿大,自己则还是每天挂着胰岛素的自动注射器(治疗糖尿病),奔波在工厂和市场之间。对于王总这种快销品出身、一分钱一分钱打拼经历的创业者来说,长时间形成的创业情结,和闲不住的激情已经深深地融入他的工作和血脉之中。王总会在每月月底,一张张地仔细审查业务员准备报销的所有车票、的士票等票据,也许对他来说,审查票据本身也是一种快乐和成就感,可是对员工来说,这似乎已经很明确地表明了,老板对其缺乏信任。
在现实生活中,像王总这样的老板很多,可能是多年的习惯早已经成为自然,进而变成了一种难以改变的性格或者说是生活方式。如果作为一个普通的人,这样没有啥大错,但是,作为一个企业的老板,一个团队的舵手,还固守以前的习惯和方式,显然是不行的,那样会打击员工的积极性,整个团队没有合力和向心力。所以,随着事业的不断壮大,老板的心态格局也要随之而放大,必须完成从小生意人到企业家的蜕变,学会控制流程的最关键环节,而不是琐事的每一个细节。
2. 兼容并蓄,处理好子弟兵与空降兵的关系
赵某是一家企业的董事长兼总经理,20年前,在内蒙古一个名不见经传的小县城,赵总白手起家,靠其聪明才智和过人的决心和毅力,一直把企业做到了资产过亿元,应该说在当地已经是相当不容易了。回想创业之路,赵总说到动情处,总是眼眶湿润,最艰苦的时候,他都已经装好了上吊的麻绳。现在公司成为了行业里面的第二名,虽然行业市场容量并不大,但创业板上市的前景再一次激活了他二次创业的冲动。借助当地政府的支持,他快速地进行战略扩张。然而令人心痛的是,快速扩张最显性的土地、设备、资产增多了,但是原来全部依靠当地小县城招聘和培养起来的小团队却根本适应不了公司快速发展的要求。赵总为此坚持到清华大学学习了一年,学习完以后,引入了4位职业经理人,但新老团队激烈的冲突,经常让赵总焦头烂额。因为对于赵总家族中的成员和创业的老员工来说,要真正地把权力转交这些“外面的人”不是一件容易的事情。赵总是董事长和总经理一肩挑,爱人刘某虽然是业务出身,但是现在却担任财务总监,尽管问起财务指标的时候她基本都答不上来,但财务掌控的重要性,在他们看来不是完全相信外来的专业技术人员的;还有几位和赵总打天下,现在也在重要岗位上老员工,由于自己的文化水平没有新来的职业经理人高,视野和见解也比不了,所以就恐慌,千方百计的给职业经理人设置障碍,并不断的到赵总处打小报告;主管公司环境卫生是自己的父亲,多年来父亲形成的节衣缩食习惯也基本没有保留地继承到了他的日常管理中,父亲总会因为新来的职业经理人下班时电风扇没关、门窗没关而气恼。赵总则经常因为父亲和职业经理人的冲突而苦恼。可是,赵总一方面顾及亲情和老员工的感情,另一方面在内心深处真的不完全放心外来的职业经理人,所以,他没有积极妥善地解决这种矛盾,甚至还希望有这种制衡的存在。以至于职业经理人没有办法再呆下去,纷纷离去。至此,他的团队能力和水平又回到了原来的状态。
企业的发展是一个由小到大的过程。创业初期,老板与几个家族成员就能够打天下。但是,随着企业的不断发展壮大,只有原来的几个人指定是管不过来。并且,由于知识、见的、经验等局限,仅靠那几个老人也管不好。所以说,外聘职业经理人是企业发展的根本需要,否则企业就会停滞不前。
如何处理好职业经理人与企业老员工的关系,达到1+1>2的效果呢?这就需要老板具有宽广的胸怀,要辩证地、客观地看待老员工对职业经理人的行为,要对老员工耐心说服引进职业经理人的重要性和必要性,诚恳地要求老员工和家族成员尊重和帮助重职业经理人,使他们尽快地进入状态。同时,也要策略地告诉职业经理人,老员工也有可取之处,也要尊重他们,有了分歧要心平气和地沟通。最重要的是,老板要真正做到用人不疑和兼容并蓄,让经理人放手去做。只有这样才不违初衷,才能使企业减内耗,做到可持续发展。
三、做到三个“不”
1.做到看不见
汉朝有个宰相丙吉,,有一天在都城内走,忽然前面出现了两个打架的人,头破血流,还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情,而是绕道走了。走了不远,发现路边的牛在不停地喘气,于是停下来看牛为啥喘气。随从很奇怪,就问宰相,为什么不管人的事,而关心牛,难道牛比人更重要吗?丙吉说人打架的事情,我也看见了,但那是都城将军的事情,他会处理好的,如果他处理不好,我就撤他的职,这也是考验那个人是否称职的机会。而牛喘气,可能是天气出现了问题,可能有灾害,事关天下的收成,这是我的职责,所以分外关心。
故事说明老板在完善了管理体系以后,要真正把工作落实在每个人身上,不要随便干涉下属的权限,否则就会出现老板干活,员工看的现象。这样的公司也没有太大的发展。所以对于企业里的很多事情,老板知道就好了,要假装看不见,让下面的人处理为好,这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了,给公司造成了损失,老板也要把这个损失当做是选人的成本。不要怪别人做错了,而要怪自己当初为什么把这个人放在那个岗位上,如果老板此时耐不住寂寞,出手挽回损失,那员工会形成依赖感,总盼望着“上帝之手”为他解忧,进而降低企业的效率,这比那些损失更可怕。
2.做到听不见
如果老板听觉灵敏的话,小道消息很容易传到他耳朵中,那他是听还是不听呢,如果他听的话,公司的小道消息会更多,让正式的信息渠道出现瘫痪。
可悲的是,有的老板对小道消息乐此不疲,几天听不到,就感觉不舒服。甚至有的老板还挑拨、发动群众互相监督,他把一个员工叫进来听完工作汇报以后,问:“你的那个上司,最近怎么样?你觉得他怎么样?”这让这个做员工的如何来回答?做经理的总有些地方做得不好,如果照实说了,怕给经理造成负面的影响。如果只说好的,那就不全面,有说谎的嫌疑,真是左右为难。今后不管怎样,这个员工对经理的心态会不同,他会想:“原来在我们面前神气的经理,老板对他不信任,有看法。”那经理如何做管理呢?
还有就是上班时间听得见,下了班尽量不要和下属单独相处,要听不见才好。万科的王石有个故事,王石有一天晚上九点左右,听到有人按他家的门铃,他问:谁呀?下面的人说:我是某某,来和您汇报一下工作。王石说:现在是下班时间,你要爬山,可以来找我。你要汇报工作,请明天到我的办公室找我。
如果王石同意了这个经理来汇报工作,别的经理会怎么想呢?于是大家纷纷在下班以后找王老板汇报工作,那他们上班做什么呢?上班就只好在办公室玩耍,想着如何在晚上汇报工作。企业哪里还有什么未来。所以王石的观点是对的,下班让工作走开!听不到才好,除非出了公司要倒闭的大事,否则不要找老板,经理们自己来处理,这才是考验经理们水平的时候。
