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战略采购报告范文1
一、现代企业管理会计报告体系的搭建
由于管理会计报告没有固定的统一的格式，需要充分地结合企业生产经营的实质。了解管理会计报告与财务会计报告的区别，并熟悉管理会计报告的主要类型和形式可以帮助我们更快地完成管理会计的基础工作。
（一）管理会计报告与财务会计报告的区别
管理会计报告与财务会计报告因编制目的的不同，在设计、编制和使用中存在很多不一样的地方，与价值链管理相关的主要有两方面。
1.时间维度的不同。财务会计报告提供的是反映企业过去的特定某一日期静态的财务状况和某一期间的动态的经营成果、现金流量等会计信息。相对于静态的资产负债表，利润表和现金流量表、所有者权益变动表生动地反映了企业的经营状况，但还是限于对过去的交易或事项的总结。管理会计报告没有统一的报告期，可以根据项目或企业经营的需要划分报告的期间，如项目投资评估和短期经营决策中的本量利分析报告。管理会计报告通过分析过去可以更好地指导未来和控制现在，从而实现事前预测、事中控制、事后评价，完成“计划实施检查处理”的管理循环。
2.逻辑与准则的取舍。传统的会计核算力求严谨地按照各项准则对所有投入企业生产经营的资源进行完整准确的核算，并以此向利益相关者提供财务信息。随着市场竞争的加剧，要保持或提高企业的核心竞争力，企业管理者认为应该更全面地了解企业生产经营中发生资源消耗和利润增长的情况，并能够做出前瞻性的应对。相对于财务会计报告，管理会计报告依据取得资源、利用资源的逻辑标准，倾向于“承认”企业拥有的各项有形资源和无形资源的实质，并努力揭示这些资源未来能带给企业的利益。
（二）管理会计报告主要的类型和形式
管理会计报告的主要类型按照企业生产经营的层次和环节进行分类可以分为战略管理会计报告、长期经营管理会计报告、短期经营管理会计报告、采购环节管理会计报告、生产环节管理会计报告、营销环节管理会计报告、研发环节管理会计报告。
二、价值链管理的意义与实践条件
1985年，迈克尔.波特教授提出了价值链理论，指出企业价值创造分为基本活动和支持活动，揭示了内部管理对价值创造的影响。价值链理论为企业战略管理特别是成本管理活动提供了评估和衡量的方案。在随后的价值链理论研究中，人们更关注将价值链应用到增强企业的竞争优势当中，逐步使价值链管理完善三大价值链分支：纵向价值链（行业价值链）、横向价值链（竞争对手价值链）与内部价值链。
（一）价值链管理与传统成本管理的区别
传统成本管理限于会计准则中对成本的确认和核算，各项成本的归集和分配需要通过一定的会计制度有序进行。根据目前的会计准则和制度规范，存货成本必须按全部制造成本报告，强调了存货发生地点即生产车间的成本，而忽视了产品价值的形成，还涉及研发、生产、营销等服务环节，容易误导产品生产决策。
价值链管理分析了价值创造的规律，以价值增值为目标，研究产品成本增加的驱动因素，如作业基础成本计算制度就可以更为准确地分配间接费，归集成本。同时通过逐步持续减少内部价值链上非增值作业的资源消耗，实现降低成本的目标。
（二）实行价值链管理的基本条件
1.信息系统的覆盖与更新。管理会计源于财务会计而又更新分支于财务会计，价值链管理所需的信息并不能完全依赖于传统成本管理信息。价值链管理关注企业的价值创造，除了需要归集核算成本产生的消耗，充分了解作业与作业之间的动因逻辑，还需要由管理者估计每单位作业耗时。因此，实行价值链管理所需信息量十分庞大，一般要求专业技术人员和管理层参与并进行评估。
2.全员参与管理的素质培养。企业的价值链管理应当渗透在企业的经营当中，应持续对企业全体员工进行价值链管理的教育和引导。在价值链管理中，应当重视绩效考核环节，并及时反馈开展的情况，以及时改进。通过培养全员素质，提高全体员工对价值链管理的认识，理解增值和非增值活动的区别，参与完善价值链、优化作业流程的各项活动，保持长期高效的工作状态，才能最终实现价值链管理的预期目标。
3.决策者基于未来制定战略。正确的价值链管理决策最大的保障在于该产品是否实现了价值。要想实现价值就在于“交换”，也就是市场的验证。只有存在于市场的产品才有创造价值的意义，只有不断地实现市场价值才能对价值链进行持续的管理。因此，企业经营决策者基于未来的产品价值制定的战略，看似是无关乎企业成本的管理，而实质上却是价值链管理中关键的基石。
三、企业价值链管理的主要管理会计报告模式
管理会计报告最重要的方面是体现了经营管理的相关信息，基于价值链管理的管理会计报告整合优化了生产经营环节的信息和数据。一般来说，基于价值链管理的管理会计报告应当更关注产品价值的形成和资金周转的时间价值损失，因此除了要求关键的经营管理环节具备全面预算报告、决策报告、控制报告和绩效考评报告外，还应当充分考虑增值作业和非增值作业消耗的资源，并持续改进。笔者以一家按由客户提供图纸进行产品生产的制造业企业HY公司为例，分析采购环节价值链管理的管理会计报告、生产环节价值链管理的管理会计报告、营销环节价值链管理的管理会计报告、研发环节价值链管理的管理会计报告在推动价值链管理中的作用。
（一）采购环节价值链管理的管理会计报告模式
在按专用定制生产的模式下，产品往往具有唯一性，原材料的库存量非常低，某些专用材料需要在签订合同后根据客户图纸来进行采购，因此HY公司需要在接受订单后迅速对产品生产所需的原材料进行采购。在采购环节中的成本中除了实物（现金）成本，还有因采购流程原因增加的时间价值消耗。通过价值链管理对采购作业分析确定增值作业和非增值作业。HY公司采购环节作业一般如图1：
在采购环节中，“资金筹措准备”涉及财务部门和经营部的沟通问题，属于非增值作业，“合同交底”作业和“技术交底”作业有关合同交付期、质量控制点等存在重复交叉的内容，部分属于非增值作业；在“入库管理”作业中，如原材料到场时还需要进行场地准备的，则场地准备作业属于非增值作业。若发生采购原料不合格还会产生“不合格原料退货或更换”的非增值作业。基于价值链管理的管理会计报告在测算企业的最佳订货量时需要结合单一或合同组合的材料需要量。同时为了减少非增值作业的消耗，要及时编制采购质量报告，减少因采购质量问题增加的重复采购或退货成本。对于因到货时间延误产生的货币时间价值，应当在事后评价报告中予以反映。
（二）生产环节价值链管理的管理会计报告模式
管理会计通过分析产品的成本形态进行本量利分析，而价值链管理区分了基本作业和辅助作业，同时也进行增值作业和非增值作业的评估。例如，HY公司属于重工制造业，设备折旧额比较大，但直接人工成本随着订单生产难度变化。在对成本形态分析时，采用2004年卡普兰首次提出的估时作业成本法，根据企业管理者的估计计算单位作业费用率，进一步丰富了成本管理的决策依据。在管理会计报告设计中结合产品消耗作业、作业消耗资源的情况，分析产品价值形成过程中是否存在浪费、如何优化业务流程、监督和激励员工减少非增值作业，从而提高生产效率。
（三）营销环节价值链管理的管理会计报告模式
营销环节是产品从最初的投入原始材料到形成最终产品，直至通过“交换”实现产品价值、企业生存与发展的环节。同样由于重资产的特点，HY公司在制定年度销售预算时十分重视分析盈亏平衡，加强对保本点和安全边际的监控。该公司基于价值链管理的营销管理会计报告要求关注对供应商和市场（客户）的衔接。例如，定位盈利环节的利润库分析会反映企业纵向价值链各个环节之间的盈利状况，从而提高行业价值链的效率。
（四）研发环节价值链管理的管理会计报告模式
随着不断研发的高新技术，生产技术更新的周期大大缩短，企业的创新能力、研发能力成了核心竞争力。HY公司产品生产技术的研发首先呼应了企业的战略发展目标，在针对某一项新技术的开发推广前采取项目评估的模式。例如，某“提高电离子焊接一次焊缝成型效率”项目的技术开发评估报告，从技术检验到批量推广做了及时而充分的规划和研究，并提供了对技术效率评估的分析结果，以及编制合理的预算报告。同时，通过积累研发作业的基础数据，细分了各作业的内容，由公司领导层和技术部门综合评定增值作业和非增值作业，加强控制研发技术的预算，并及时反馈研发过程中的成本变化。
四、管理会计报告嵌入价值链管理的难点与应对
虽然管理会计与价值链管理有异曲同工之处，但毕竟仍然属于不同的研究领域，因此管理会计报告嵌入价值链管理仍存在一定的难点。
（一）信息同步难
实施管理的首要条件总是“信息、信息、信息”。价值链管理能够收集技术和市场的信息，但管理会计报告体系的建立和修正往往会滞后一段时间，使价值链管理和管理会计报告的信息不同步。
（二）管理会计报告的模式不足以表现价值链管理的精髓
管理会计报告是企业内部的经营管理报告，如同企业内部经营管理的点；而价值链管理对内可以反映横向价值管理，对外则反映的是企业所处整个行业、市场的面。目前现有的管理会计报告模式对价值链管理的体现仍有些力不从心。
战略采购报告范文2
2016年5月15日～18日，我有幸参加了在美国印第安纳州首府波利斯举行的“ ISM 2016 年度大会”。本次大会共吸引了来自美国和世界其他地区的3000多名采购和供应链专业人士参会，进行了大小50多场研讨和宣讲。福特汽车前CEO Alan Mulally 和美国前贸易代表、TPP构架人Susan Schwab 等重量级嘉宾前来助阵，发表了生动和前瞻性的主旨演讲。
本月专栏，我就和出口企业们分享一下有关美国企业在中国采购的一些新趋势和新看法。
价格到价值的进化
“如何从供应商处获得最低价格”，这个问题在本次大会被很少提起。曾几何时，“采购就是要与供应商压价，否则要他们干什么”，是公司内部对采购职业经理人最普遍的看法。 在采购作为一个功能部门的上升期，从供应商那里获得更低的价格的确是采购组织争得公司内部重视和尊重的主要杀手锏。但一段时期以后，越来越多的采购职业经理人和采购组织发现：如果只讲价格，会把许多优秀供应商“淘汰出局”，剩下的“不良”供应商则将他们逼到“价格战争”的死角，给公司的产品和销售带来层出不穷的问题，更让自己在公司内部陷入被动地位。另外，一头扎入压价工作也逐渐让采购经理人们对职业感到无趣，看不到未来发展的方向。
当然，帮助公司降低成本是此次会议绕不过去的主要话题，只是方法和策略有所不同，大多集中在优化供应链（企业和各级供应商，甚至与客户一起形成的价值链条）的整体协调上，以期提高效率、去除浪费，即降低整个供应链的总成本（TCO）。
除了降低成本，争取为公司带来其他重要价值也是本次研讨的重点，比如市场开发、技术进步和风险管控等。
针对以上这些趋势，我建议中国出口企业多加强自身供应链管理知识和能力，加强企业技术水平和进步，充分理解不同客户在不同时期对价值的需求，精准为客户买家雪中送炭。
中国采购常态化
多年前，我参加过类似的国际采购和供应链大会，而这一次我感受到“去中国采购”的话题似乎没有以往热了。除了一场由一家中国采购平台网站做的“中国采购”专题演讲，没有其他研讨、主题演讲和问答环节涉及中国。
经过与一些参会人的交流，再通过自己的思考，我觉得这主要是因为“中国采购”已经常态化了。不像以前，对于是否要实施全球采购战略、如何做，以及如何与商业文化不同的中国企业建立长期战略性合作关系，大家仁者见仁、智者见智，甚至曾经有许多争论。现在，大多中国供应商已经有机地融入了美国企业的供应链，成为其日常运作的一部分。不会再有人叫嚣“去中国”论了，也不会再有人力推“全球采购的好处”了。
针对这一现象，我建议中国出口企业一方面要认识到美国企业到中国采购的井喷式增长期已过，短期不会再现；另一方面，要加强修炼内功，增强自身为客户全方位提供价值的能力 （如我之前专栏文章提到的“4个价值理论”），增强自身倾听客户价值需求的能力和效果，不能再光靠中国企业的普遍优势，而是要打造出自身的独特优势，在国际市场上取胜。
ISM商业报告―― 稳健复苏、行业不一
20世纪初期，美国胡佛总统要求ISM在全国进行调研并“美国商业报告”。从那时起，除了二战期间，每年ISM都会在美国全国范围内进行调研，发表报告，并将报告向企业界公布，同时汇报给总统。 发展到今天，ISM美国商业报告（ISM Report on business）已经成为世界上此类报告中历史最为悠久的，它被美国商业和经济管理界、华尔街投资界、世界其他地区的有关组织和从业人士推崇为商业和经济管理最有影响的报告之一。
我和读者分享一下在这次年会上刚刚出炉的报告主要结论。
从数据可以看出，虽然最新预测不如半年前好，但美国生产型企业在销售收入、价格和用工上都预计要比2015年有所提高。这预示着美国生产型经济的复苏还是非常稳健的，对国内出口企业是个好消息。
调查显示，销售收入增长较强劲的行业为：金属加工、家具和相关产品、非金属矿产、印刷及相关产品；销售收入增长较慢的行业为：电器设备、家用电器及零部件，以及计算机和电子产品、纺织产品、原料金属产品。另外，数据显示，美国生产企业固定设备购买几乎没有增长，和增长8.3%的预期相差甚远。
其他：中间人/间接材料采购/配合新技术
“我们都不喜欢中间商，”美国通用电气（GE）前总裁杰克韦尔奇说：“千万别在你和供应商之间插入任何人！”但在这次大会上我了解到，15%～20%的世界财富1000强企业都仍有使用采购（采购中间商）。因为这些采购可以为客户带来诸如提高工作效率、增加采购筹码、降低风险和便于利用新技术等价值。 既然有大量客户愿意为采购中间商买单，中国出口企业也要注意，不要一味排斥和采购中间商的合作，以免失去业务机会。
此次大会有许多研讨场次是专门为间接材料的采购设定的。间接材料主要包括生产产品所需要在企业内部消耗的产品和服务，如刀夹具、冷却液、油脂、设备及配件和模具工装等。这类产品在企业采购额中占比越来越大，对采购人员的要求也越来越高。国内供应商以往都盯住大批量的直接材料，而对市场越来越大且利润率较高的间接材料投入精力少，值得关注。
这次大会参展企业大多是软件服务企业和相关技术提供商，从寻找供应商到评估、谈判、开发、计划、生产排序、收货、退货、流程和运营优化、现金流、物流和信息流的管理方面，都有很好的信息系统解决方案，并被越来越多主流企业采纳和使用。作为国内供应商，如果客户有要求，一定要大力配合客户采购和供应链新技术应用，否则，就可能成为客户优化供应链拖后腿的供应商。
战略采购报告范文3
需要进一步建立定期的效益跟踪机制，及时、真实地反映低成本战略实施的含金量。各级财务人员应当积极参与到低成本项目实施的全过程，在项目提出的前期，必须对项目的价值链有效性进行分析，全方位分析各项成本驱动因素，为领导层决策提供依据；在项目实施过程中，应按财务规则定期逐项跟踪、核定项目的效益实现状况，及时反馈有关信息，以利领导层及时采取纠偏措施；在项目实施后期，更要按照公司规定的项目效益核定办法，全方位反映低成本战略实施项目带来的效益影响。必须确保低成本战略实施项目的稳定性和效益目标的一致性。任何项目的实施，其结果都会随内、外部条件的变化而变化，决不可用容易实施的项目顶替较难实施的项目，随意降低设定目标值，应实事求是地反映低成本战略项目实施效益真实状况。
必须进一步树立抓实效、办实事，建立长效管理机制的低成本战略思想。低成本战略已明确作为公司长期竞争战略，需要公司广大干部职工，结合岗位实际，认认真真、踏踏实实、持续推进。低成本实施项目的选择必须以提高企业效益和有利于企业长远发展作为切入点，抓实效、办实事，建立低成本长效管理实施机制，决不能为局部的效益而搞形式主义和短期行为。由于存在上述问题，建立低成本措施财务效益核定办法已刻不容缓。为了既调动各方积极性，又科学、合理、真实地反映公司低成本措施的财务效益实际状况，现作如下探讨：
一、建立低成本措施财务效益核定原则
（一）可靠计量与估计原则
低成本措施实施所带来的相关收入和成本能够按3照财务判断可靠地计量和归集，劳务交易结果能够可靠地估计。
（二）一致性原则
成本动因比较的范围、时间、分摊比率等符合一致性原则。
（三）可比性原则
涉及上年对比因素有较大波动的，其基期数可采用3年平均数或其他更为合理的对比数据。
二、建立低成本措施财务效益核定流程
（一）各单位财务部门对各项低成本措施财务效益的立项核定
各单位或部门在提出低成本各项措施后，应递交财务部门，财务部门按照低成本财务效益确认原则及方法逐项确定各低成本措施的财务效益确认标准（包括效益计算的依据、公式等），落实相关联的单耗、能耗、产量、费用等要素，估算项目实施完成后的财务总体效益。对于财务无法计量、对比、核定的低成本项目，可列为低成本措施，但财务部门不对此作相应的财务效益核定。
（二）低成本措施实施过程中的跟踪、反映
各单位财务部门在月初对完成财务立项核定的低成本措施（包括效益计算的依据、公式等）汇总后，经财务部门负责人审核签字后报公司财务部审核，由财务部每月负责对各单位上报公司的低成本措施财务效益进行跟踪、汇总，并在月度财务分析资料中予以披露；同时，由公司财务部组织对各单位低成本措施财务效益的确认情况进行抽查。
（三）低成本措施财务效益结果的核定评价
1.专业条线的数据核定对于涉及到专业条线的数据，如与效益计算相关联的单耗、能耗、产量、大修费用等需经专业对口部门审定。
2.二级单位进行初步综合评价次年1月中旬前，各单位财务部门在对本单位低成本措施财务效益逐项核定的基础上，以ERP财务管理报表数据为依据（涉及到专业条线的数据以专业对口部门的审定数据为准），按照低成本措施财务效益核定的原则先进行归类，然后进行分析和合理评估，并综合分析各项减利因素，最终达成对本单位年度低成本措施财务效益核定综合评价，经单位负责人和财务负责人签字后报公司财务部。
3.财务部汇总后组织最终核定次年2月底前，由公司财务部汇总后组织核定各单位上报的综合效益，并完成公司年度低成本措施财务效益核定总体情况报告。
三、明确低成本措施财务效益核定管理要求
（一）对于一般低成本措施财务效益的核定
二级单位或财务部工作站负责人应当牵头组织本单位财务人员参与到低成本项目实施的全过程，在项目提出的前期，必须对项目的价值链有效性进行分析，全方位分析各项成本驱动因素，确定低成本措施的核定标准；在项目实施过程中，应按财务规则定期逐项跟踪、核定项目的效益实现状况，及时反馈有关信息，以利公司及时采取纠偏措施；在项目实施结束及后期，要较为客观地反映低成本战略实施带来的效益影响。低成本措施财务效益的最终确认部门为公司财务部，对二级单位有抽查、跟踪、监督的职能；二级单位财务负责人牵头负责，严把财务效益核定关，以财务数据为衡量标准，在每月财务分析中按照逐项认定、分类分析、综合评价的原则对低成本措施进行客观评价。所有上报公司主管部门低成本措施效益数据必须经财务部门负责人审核确认。
（二）对于特殊项目效益的认定
在逐项认定中未涉及的特殊项目效益认定，由各二级单位按照上述原则自行制订并报财务部备案。
四、建立低成本措施财务效益确认方法
（一）逐项认定
对每一个低成本措施项目的直接经济效益，围绕价值链，分析各项直接成本驱动因素，按照财务假设、财务估计和财务判断，比较客观、合理地进行财务效益认定。
1.涉及生产和辅助生产装置的低成本措施财务部门应对本单位提出的低成本措施按装置、产品进行归类，最终落实到相应的成本和费用项目上，目前采用的报表主要为各装置产品成本表，并对成本和费用项目的基期和报告期的财务数据进行对比分析，计算出低成本措施对财务成果的影响，其中原油采购成本按照中国石化还原成本价计算。
（1）原料、辅助材料、包装物的降本效益确认成本节约额=（基期单耗-报告期单耗）×基期物料单价×报告期产量
（2）燃料成本的降本效益确认成本节约额=（基期单耗-报告期单耗）×基期物料单价×报告期产量
（3）动力降本效益确认成本节约额=（基期单耗-报告期单耗）×基期物料单价×报告期产量
（4）生产实物量的增效确认增产增效={报告期生产实际量-装置设计值(或上年同期产量)}×基期产品单价。装置实际生产量应扣除计划停车时间，也扣除原料供应不足造成降负荷因素。
（5）产品结构调整增效确认比较收入法（总成本不变）因产品收率（结构）优化产生的效益=∑调整后各产品产量×各产品当期单位售价—∑调整后各产品产量×各产品当期单位售价比较毛利法因产品收率（结构）优化产生的效益=∑调整后各产品产量×各产品当期单位毛利—∑调整后各产品产量×各产品当期单位毛利—调整结构的投入成本
（6）制造费用降本效益确认成本节约额=基期制造费用费用项目发生额-报告期制造费用费用项目发生额（同口径）
2.涉及期间费用的低成本措施财务效益核定财务部门对本单位提出的低成本措施按照费用项目进行归类，并对基期和报告期的财务数据进行对比分析（具体费用可折算成单位成本），计算出费用的降低额。期间费用降低额=基期期间费用项目发生额-报告期期间费用发生额（同口径）涉及财务费用的低成本措施财务效益核定，由财务部资金科按照效益核定原则进行。
3.涉及增收的低成本措施财务效益核定财务部门在核定对外提供服务或劳务所涉及的低成本措施效益时，应对量、价、单位成本变化按照统计因素分析法进行分析。
4.涉及对外采购的低成本措施财务效益核定材料采购降本效益确认，应以中国石化采购网上公布的实际成交均价为主作为对比分析基础。
5.涉及项目的低成本措施的财务效益核定
（1）资本性投资项目投资节约（建设期）：以批准概算的建设投资作为基础，分别划分建安工程支出、设备材料支出。
（2）资本性投资项目（生产期）：计算效益时必须考虑资金成本因素按同期贷款利率为基准，其中短、平、快项目折旧按（1～3）年进行折旧摊销。
（3）收益性支出项目的摊销也按照（1～3）年进行。
6.其他低成本措施的财务效益核定参照低成本措施财务效益核定的基本原则进行。
（二）分类分析
以会计报表和相关的成本费用等一般管理报表为主要依据，并辅助以SAP系统中的相关分类数据及经业务对口部门确认的专业业务数据，对各单位和部门低成本措施进行分类分析、对比，以比较客观、合理地评估各类低成本措施的真实效益。
战略采购报告范文4
物资的采购是企业控制成本的首要环节，采购环节只要节约1%，企业的利润可能增加5%-10%，经验表明，企业要是将一部分质量管理精力花在供应商的产品质量管理上，那么自身的质量水平至少可提高一倍以上，可见采购管理是企业产品质量的基本保障。
一、国有企业物资采购管理的现实状况
2010年某采购发展报告中对当前国有企业的采购管理水平进行了统计分析：企业平均原材料库存周转率为14.5次/年，年周转次数低于5次得接近2/3，超过10次的为22.6%，远低于平均水平，“从收到采购申请到将订单转交供应商的平均周期”指标显示，国有企业这一处理时间明显长于私企和外企，超出平均处理时间2个工作日，这表明国有企业处理订单的时间较长、效率较低，在“准确处理的订单比例”中，国有企业也是最低的，平均为81.6%，“从发出订单到供应商交货平均周期”的平均值为20.1天，超过一半的企业供应商交货周期低于10天，11-20天的为17.9%。就不同的企业看，国有企业依然最差，平均天数近30天，超过私企一倍，通过对采购绩效的考察，国有企业的采购绩效并不占优势，反而在一些关键指标上远远落后于平均水平。
二、国有企业物资采购管理的需求分析
（一）物资多维分类管理薄弱
有些企业只是根据物资成本这一种标准将采购对象划分为A、B、C类，忽视了其他重要的标准。并且未对A、B、C类物资进行进一步分类管理，仅仅是根据物资采购金额大小采取不同的采购方式（招标采购或非招标采购）。
（二）采购周期长，工作效率低
物资采购过程要经过一系列审批程序，涉及计划、生产、工程管理、采购等部门，程序繁琐，一项物资从需求计划到最终形成采购合同（订单）一般要用半个月到一个月时间。甚至时间更长。很多时候因生产单位急需的物资无法按时交货，造成生产使用单位对采购部门怨言极大。而采购人员的工作却极为繁重，花大量的时间和精力去找合适的商品和优秀的供应商。
（三）库存控制困难
一方面，为了保障生产供应，采购部门有时对供应难度较高的物资超量采购，造成库存积压严重；另一方面，因采购物资不能及时到货补充库存，导致生产或工程非计划停工次数增多。
（四）信息孤岛问题严重
物资计划、采购、库存与生产配合不紧密，重复设库和库存已存在现象，不能实现低库存占用和生产保证；采购、仓储、计量、质检、财务等各部门信息不能共享；相同信息重复录入、加工与处理；存货现有上万种以上，人为管理难度比较大，由于不同时期的技术改造，采购过程中也积累了巨大的无用的库存物资，给企业造成了巨大的浪费。
国有企业物资采购管理问题的原因主要是：企业长期实行粗放型管理和传统经验管理，造成物资多维分类管理薄弱；未从物资分类着手进行细分，而是对所有种类的物资采用单一管理方式；信息技术应用薄弱也造成了采购周期长、库存控制困难、信息不对称、工作效率低。
三、国有企业实施物资采购精细化管理的方法
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。 “精细化”在物资采购管理中的应用也需要细分――物资细分、战略细分、流程细分、供应商管理细分。细分的过程也是由粗放型管理向集约型管理转变的过程，由传统经验管理向科学化管理转变的过程。
（一）细分企业采购战略
对各类物资制定相应的中长期采购战略，可不断压缩采购周期、提高库存管理水平，使采购总成本最低化。
对于战略型物资的采购管理，必须与物质质量可靠的供应商建立长期的、战略伙伴式的关系，保持“双赢”。在具体管理策略上，应进行详细的市场调查和准确需求预测，并进行严格的库存控制。同时，针对供应风险，设置一定量得安全库存。
致力于管理成本最小化。采购部门一方面应在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量；另一方面应制定有竞争力的采购方案，降低此类物资或服务的总成本。
在库存管理上，采用经济批量等优化方法，利用信息技术等手段简化管理程序，提高业务效率。在企业整体运作安排上，应实行标准化管理，使采购流程程序化，并简化采购流程，与供应商进行多种方式的合作，如采购外包、建立供应商管理的存货系统等。
（二）细分企业采购流程
依据每类物资的采购战略，梳理每类物资采购管理的侧重点，遵照采购性价比最优化原则，在采购计划、决策程序、库存管理、供应商管理上区别对待，实行差异化管理，优化流程，提高采购绩效。
1．普通型物资采购流程管理
由于采购支出费用所占比重小、供应风险小，因而不进行重点管理。为了减少交易次数，节省交易费用，应制定合理的采购计划，形成订货批量。采购流程管理应侧重于界定、描述需求、确定价格和采购条件两个环节。
2．杠杆类物资采购流程管理
杠杆型物资是周期性消耗物资。物资需求是稳定的，根据生产消耗定额就可以推算出该类物资在一定时期的需求量，采购流程中需求分析环节并不重要。采取完全竞争的方式来降低采购价格，关注物资检验和接收，付款两个采购流程环节。
战略采购报告范文5
近些年，随着快速消费品类企业的发展规模不断地扩大，企业存在的风险也随之增大。在快速消费品类的企业中，采购环节较之生产环节存在的漏洞更多一些，其中以次充好、中饱私囊、商业贿赂等问题是久治不愈的顽症。为了降低快速消费品类企业发展过程中存在的风险，内部审计人员一定要肩负起自己应有的责任，采用风险导向方法对采购流程实施审计，提高内部审计质量，防范企业存在的风险。因此本文以快速消费品类企业为例，研究风险导向内部审计在采购项目中存在的问题及应用方法。
关键词：
快速消费品类；内部审计；风险导向应用
快速消费品含义就是指那些使用寿命不长，消费者消费较快的商品，其特点就是产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加关注其商品的质量、包装、品牌以及大众化对这个类别的影响。
一、快速消费品类企业需要风险管理导向内部审计的原因
根据我们对快速消费品及其特点了解和认识，快速消费品属于冲动型购买产品，即兴采购的情况占多数。是非必要购买商品，品牌的忠诚度不高，因此，快速消费品类应该更加注重食品安全和质量安全，所以快速消费品在生产过程中要注重采购环节的质量保障。以糖果公司为例，很多糖果企业都采用较为传统的账项基础审计和制度基础审计，对风险导向的关注极少，比起传统的审计方法，风险导向审计的优势是能够时刻保持合理的职业警觉，扩大审计视野，不只是依赖于对内部控制制度的检查和评价，能够更加科学合理的进行审计工作，更需要采用风险导向审计对采购全流程实施风险监督与管理，需要从以下几个方面入手：
(一)采购招投标流程需要进行风险管理
在市场激烈的竞争机制下，为了避免采购过程中出现暗箱操作，企业要对采购项目进行三分一统的方法进行管理，三分是指采购、价格、质量验收分开，一统是指合同签约、结算付款要统一，这样就可以有效地避免经办人与采购商私下操作了。
(二)采购环节需要有效的风险评估
风险评估作为内部审计的前提条件，对审计工作的质量和效果起着决定性的影响。风险导向内部审计工作一定要利用科学的评估技术和专业的评估方法对企业内外部存在的风险进行预测。可以采用的方法有：内部控制分析法、调查分析法、事件分析法、数据分析法等等。
(三)为采购流程设定以风险为导向的年度计划
快消品企业应该以轮流原则编制企业的年度审计计划，即按照风险的大小决定审计的优先级，通过这种形式将审计和风险联系在一起。对存在较大风险的企业战略性计划、管理以及财务风险较大的事项实施及时的监管和审计。
(四)加强采购项目专业审计人才的培养
快速消费品类企业的发展较为迅速，其对应的审计人才缺口就越大。企业应当积极加强对风险导向内部审计领域人才的引进与培养，不仅要通过培训提高其理论和技能水平，还要增强其对采购环节的信息分析能力、内部控制分析能力及相关经验，使得内部审计人员能更好胜任采购项目的风险导向审计工作。
二、风险导向内部审计工作在采购项目中的应用
以C糖果公司为例，其主要生产产品有乳糖果，饮用水，碳酸糖果，果汁糖果，休闲食品等六大类产品。它拥有家子公司和多家下属工厂，公司力图通过原料采购，生产制造，市场营销分销和销售服务质量管理体系的全过程。通过全过程监控全产业链，设定严格的测试标准来从而确保产品质量达标。
(一)采购项目计划阶段的应用
风险导向内部审计工作在采购项目计划阶段的应用主要是根据年度审计计划对快速消费品类的经营环境和存在的风险进行评估和预测，甄别出审计的重点，从而根据风险大小的顺序编制对应的审计方案。比如在计划阶段选择采购目标，在此过程中及时发现采购管理存在的风险和需要改善的地方，并对被审计单位的采购执行及设计问题进行审计，主要包括招标、合同、物资库存等几个方面进行审查。在这当中首先采用审计抽样法，从被审计单位的总体数量抽取一定比例的样本量进行测试，以样本数量断定审计的总体特点，进而通过样本分析得出审计结论。其次，要仔细审查采购申请的计划书、招标书及招标结果等，通过风险导向内部审计工作严格监察被审计单位采购管理的合理合法性，确保采购项目选择目标阶段的质量安全性。最后，根据审计各个环节的结果来评估是否存在导致采购风险的因素，依据其影响因素及后果提出改善问题的建议。
(二)采购项目实施阶段的应用
在采购项目实施阶段的风险导向审计应用过程中，根据先目标、后风险最后控制的基本流程对采购项目进行审计。在C公司的经营活动进行风险评估和预测时，要制定科学严谨的审计工作计划和方案。要依据轮流原则对风险的重点区域到非重点区域依次排列好，据此制定审计计划的先后顺序。在进行审计工作以后，对重点审计的风险问题详细的记录在审计工作报告中，让企业管理者能够根据审计报告关注并了解风险高的项目，并以此做出正确的判断，制定出对企业有利的战略措施，降低企业所承担的风险。例如C公司糖果采购项目中，由于2016年某品牌糖果的“抗氧化剂”添加剂风波导致下架，C公司糖果类销售大幅下降，盈利照比往年也有所损失，为例避免进一步的销售损失，所以下架了某品牌糖果产品，C公司的竞争对手同样也所以受到了该事件的影响。究其原因，虽然有不可预知的外部因素，但是C公司的采购部门没能仔细分析核对该品牌产品标签中标注含有食品添加剂“特丁基对苯二酚”(TBHQ)、“二丁基羟基甲苯”(BHT)(正是由于消费者发现了这个问题才引发产品问题风波)，以至于没有及时对该事件做出反应。C公司应吸取教训，应当对各糖果供应商的原材料供应商的风险重点在于企业的产品成分、现金流评价，仓储能力，供货能力、食品安全等指标事先进行分析评估，以分析各供应商的潜在风险。
(三)采购项目出具审计报告阶段的应用
快速消费品类企业的风险导向审计报告的制定阶段，企业内部审计部门要依据实际的审计结果和当下的法律法规为准则出具相应的审计报告。C公司应当对糖果采购项目的审计成果写进相关的审计报告，应当包括糖果采购项目流程、内控是否合规、相关风险分析、采购项目中的数据统计分析，其中有无异常数据出现，审计报告中应当将风险分析作为披露重点。例如糖果下架事件中，C公司在采购环节就缺乏糖果产品成分审核，这说明产品检验环节的风险控制点缺失。在审计报告中应当对C公司采购环节是否贯彻执行产品审核分析流程，进行风险导向审计，并在审计报告中加以披露。
(四)风险导向内部审计后续阶段的应用
所谓的风险导向内部审计后续阶段即内部审计人员必须定期对已经出具的审计报告进行后续追踪，其主要的目的就是根据审计报告提出的审计建议、改善问题的措施及遵从审计报告产生的实际效果。以C公司糖果釆购耗费审计为例，应追踪审计方式，对糖果采购业务中的采购量是否满足销售需要，采购效率情况、糖果商品销售情况、采购环节内部控制是否规范等进行跟踪审计。之后为了共同的问题和风险，应该根据公司的风险管理系统将存在的风险纳入风险库，后续阶段风险导向的重点关注的就是没能实现的内部控制目标和公司治理所带来的影响和风险，对于其它风险也应当进行持续的监控，一旦发现风险因素发生变化，要让风险处于C公司风险容量之内，而C公司经营活动中存在的风险越大，则后续审计的范围就越复杂，所以要加大后续审计的力度，有助于整改情况的监督跟踪，发现问题及时回馈，及时解决，从而帮助C公司加强管理控制水平。总之，目前快消品类企业采购环节普遍没有应用风险导向内部审计，然而传统审计方法侧重于财务数据审计，导致对于财务处理前发生的采购行为，其审计效果是大打折扣的。风险导向审计能有效弥补这一缺陷，本文以实际案例为分析对象，阐述了风险导向审计的应用价值和具体应用要点，以期能够对推广风险导向审计有所帮助。财
参考文献：
[1]肖振东.从审计工作报告看国家审计发展[J].审计研究，2013(05)：17-22
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战略采购报告范文6
[关键词]政府采购；电子采购；战略供应管理
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0106-02
战略供应链管理一直致力于更好的质量、更低的费用、更适应以及更短的时间，战略采购管理已成为供应链管理中“最有价值”的部分。电子商务的发展为战略供应管理带来了新的契机。例如共享信息、降低成本、加强合作、改进服务等，从而有助于提高供应链整体的运作效率和竞争优势。借助于电子采购，使采购人员能够摆脱以前日常的非增值性采购活动的束缚，跨越了职能边界和公司边界并且已经或正在成为一种具有战略意义的资源获取行为。
1战略供应管理及政府电子采购概述
战略供应管理是一种系统化的协作方式，常常用它来寻找有竞争力的、能长期合作的供应商，从而实现采购者直接或间接购买材料和服务的目的。简言之，战略采购或供应指有组织的集体购买行为。战略采购可以带来价值增长，并有助于提高采购竞争力。
政府电子采购是指应用信息技术通过互联网完成政府采购，并进行采购管理与决策。政府电子采购有利于提高采购的透明度，实现采购过程的公开、公平、公正，杜绝采购过程中的腐败。政府电子采购使得价值链能够整合各种各样参与其中的政府和企业，并且使得极为复杂和难于管理的协议更为容易和弹性化。政府电子采购不但削减了不同经济利益相关者的洽谈成本，而且还促进了政府企业创造出新型的关系和协作模式。
2美国政府电子采购分析
众所周知，效率和成本本身即是一种战略，而实现高效率和低成本采购的一个重要的方式就是电子采购。国外一些国家已经拥有比较成熟的政府电子采购系统，还有一些国家也在加紧建设本国的政府电子采购系统。在20世纪90年代，为了引导政府采购朝“更加有效以及更低成本”的方向前进，美国发生了一系列的改革，这使得美国政府采购的成本得以大幅度的下降。在过去的20年里美国通过颁布一系列的法律法规和政策计划，建构了联邦采购电脑网络（Federal Acquisition Computer Network，FACNet）；逐步实现了政府采购供应商信息公布和政府采购预算的网上公开（走进美国计划）；开通了在线登记和网上交易系统、联邦一级的政府拨款网站、网上询价系统。
战略供应管理强调的是理解顾客的需求，并积极地与供应商合作以获得有益的价格和更好的服务，从而减少商品和服务成本。如纽约市教育局，它通过分析消费者的消费习惯，将消费者最需求的商品分为 IT硬件、电信产品、软件、办公用品、办公设备、教学用品、食品、燃料以及维护保管用品等九大类，这样做的目的是帮助消费者识别需求、更加方便采购。
战略供应管理强调规模优势用以达成统一的协议，获取价格上优势及全方位的服务。公共部门需求的复杂性和多样性意味着可以让更加有效率的采购发挥其潜力。集中化供应管理能够提供更专业的采购，更有效的人才，更低的采购成本。联邦供应系统是美国政府进行集中采购交易的系统。标准化的办公用品资源由20个批发站和73个自助式零售商店提供。联邦供应系统在全国设有全国家具中心、全国汽车中心和全国工具中心，该系统通过这三个独立的商品中心将每一产品组的合同订立、规格的制定以及库存管理合并集中到一个地区方便集中采购。此外，联邦供应系统设有管理、维护。修缮和回收剩余财产的功能，有权监督全国所有政府机构剩余财产的出售。
战略供应管理强调以客户为中心，政府部门应该加强供应商绩效以确保协议中的条款落实，通过与供应商之间合作，在低成本的原则下，不断地满足和超越终端客户的需求。如联邦采购数据系统（FPDS），是政府专门收集、开发和传播采购数据的系统。每个联邦政府机构要汇报每一个超过2万5千美元的采购，汇报内容包括：行业、供应和承包商的类型、承包人是否符合SBA规定的企业规模标准，数量和地点；对于金额在2万5千美元以下的政府采购，需要简要汇报。如果机构的主承包商获得了超过50万美元（建筑业100万美元）的政府采购金额，则必须汇报转包给政府规定支持的小企业的转包合同。
3我国实施电子化政府采购的基本条件
（1）我国财政部及政府采购中心、采购办，普遍建立了自己的网站。财政部国库司建立的“中国政府采购网”和中央国家机关政府采购中心建立的“中国国家政府采购网”堪为其中的典范。这些网站已成为对外信息的重要平台。中国政府采购网与各地方政府采购网已实施了统一的链接，用户在地方分网站采购公告后，系统可以自动实现在中国政府采购网同步。2004年12月1日中国政府采购专家库的建立为网上远端抽取专家提供了条件。很多地方采购中心也都建立了自己的专家库。此外，有些地方采购中心尝试进行网上采购招标，并实现采购档案电子化管理。
（2）我国的公共采购规模成长迅速，需要电子化为其服务。中国财政部的数据，中国公共采购的规模发展非常迅速，从1998年的31亿元人民币（折合374亿美元）增加到2009年的7413亿人民币（折合1086亿人民币），平均年增长超过60%。美国官员估计中国政府采购市场规模约5000亿美元。中国欧盟商会公布的一份报告估计，中国公共采购市场整体每年超过7万亿人民币（约合107万亿美元），超过中国GDP的20%。中国公共采购市场在过去的10年已经增长了10倍高达1800亿美元，并且这种增长将会持续。
（3）国家大力支持政府电子采购的发展。2013年3月，全国第五次廉政工作会议上提出了“加快建设全国统一的电子化政府采购管理交易平台，实现政府采购业务全流程电子化操作”的信息化建设任务，指明了当前政府采购管理改革的重点内容和突破方向。
4对我国政府电子采购的几点思考
（1）以供应管理战略为指导思想。面对不断变化的环境，战略化供应管理的思想应在政府电子采购中加以体现。战略化供应管理更加注重于价值传递的过程，包括采购与分类管理、供应商关系管理、运营流程管理等，这些在我国政府电子采购过程中都未得到很好的重视。采购与分类管理能够将信息以条理性、简便性传递给使用者。采购与分类管理做不好，信息大量堆积，导致使用者“信息迷航”。国内大多数的政府采购的门户网站都只是信息或标讯网站，这只是建立服务型网站的第一步，如何帮助采购者与供应商更好地沟通交流，供应商关系管理的内容不可或缺。供应商关系管理控制着价值创造的潜力与供应关系中固有的风险之间的矛盾，而运营流程管理则使运用积极创新的管理战略和电子商务的供应管理工具成为必需。
（2）加快建设信息可视化的服务型采购系统。战略供应管理中的信息可视化是指共享关键数据的过程，这些数据用来实时地对供应商和客户之间的产品、信息和服务流进行管理和监督。信息可视化可以让各方更好地参与采购过程，对各个采购环节进行监督，减少采购和腐败滋生。信息可视化采购网络的实现，能够减少采购中买卖双方的信息不对称，进而对政府采购中的腐败问题加以监督。因此，加强信息可视化服务型网站的建设，可以节约交易成本和增强社会效益。
（3）采购方式多元化，更好地发挥采购的力量。分散的采购操作系统导致额外的花销和多方的许可协议。像企业一样，政府部门也可将采购和合同推迟到一个点、一个组织、一个部门或者一个功能区，利用规模优势来达成统一的协议，这样能获得更低的价格和更好的服务。着眼于供应商的整合及高支出、频度大的采购活动，更加能够快速获得战略采购的好处。目标的合同重议、价格协议的重构、供应商管理的增加和终端用户之间交流的增多，减少成本的机会也会增大。
综上所述，目前我国政府采购面临的巨大挑战就是改变政府部门的采购方式，这需要各个部门去寻找降低总拥有成本的方法，需要专业的采购培训、专业人才的引进和开发，需要政策和法规的改革、机构及金融改革，这些措施势必会为新型的政府采购创造良好的环境。
参考文献：
[1]约瑟夫·L卡维纳托，安娜·E弗林，拉尔夫·G考夫曼供应管理手册[M].7版北京：电子工业出版社，2010.
[2]李阳Web20环境下政府电子采购优化策略研究[D].重庆：西南大学，2010.
[3]邱锦政府电子采购管理研究[D].武汉：华中科技大学，2008.
