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企业运营分析范文1
自20世纪90年代以来，我国零售行业发展迅猛，在我国社会经济发展中占有重要地位。随着零售行业的快速发展，尤其是外资零售企业进入中国市场，互联网经济的快速高效发展，我国零售企业面更新更强的挑战。对于任何一个行业企业而言，人才的引进和培养是重中之重的事情，本文正是针对上述现状探讨构建零售企业科学合理专业化人才培养模式，提出相关的思路和策略。
关键词:
零售企业；运营管理人才；人才培养
自20世纪90年代以来，我国的零售行业发展迅猛，基本每年都保持着10%左右的增长速度。虽然近几年以来，我国传统零售行业不断国外优质的零售企业进入中国市场的冲击，和中国互联网经济前所未有的快速增长，但是，零售企业的存在和发展依然是我国经济的重要部分。当前的零售市场的发展态势对于零售企业来说机遇与威胁并存，要想抓住机遇避免威胁最主要的工作就是要提升自身的核心竞争力。提升零售企业核心竞争的重要途径，一是优化产品，提升产品的核心竞争力；二是提升运营管理人才的核心竞争力。于是，如何构建专业化的人才培养通道，培养符合零售企业目前和未来几十年发展需要的人才成为了零售行业人力资源管理的重要内容。下面我们从以下几个方面来探讨零售企业运营管理人才的培养思路。
一、我国零售行业的发展现状
零售业是我国国民经济的重要产业，也是我国社会经济的重要组成部分，但自2012年以来，我国零售行业发展有所减缓，零售百强增长速度低于15%，而中小型零售企业年增长速度在10%左右。超市和百货业的综合利率偏低。传统零售业正在面临严峻挑战。
二、我国零售企业运营管理人才现状
在传统零售业发展的严冬期，零售企业面对前所未有的创新、变革挑战，其重要的发展契机来自于两个方面，一是经营模式与思念的创新变革，二是是否具备优良的运营管理人才。
1.零售企业运营管理人才流失严重
2004年我国零售行业市场对外开放以来，国外优秀的零售企业纷纷涌入，零售行业人才的需求也急剧增加。在同一市场的人才人竞争中，中层管理人才如店长、区域督导、采购经理、品类经理等流失率达到20%左右。基层运营管理人才如防损员、导购员、收银员的流失率较之更甚，通常流失率可达到20%，有些零售企业的基层人员流失率可达50%。
2.零售企业运营管理人才需求缺口巨大
在零售行业运营管理人才流失率大的现状下，与其并存的管理难题是人才需求的缺口大。虽然近年来，零售业的经济增长有所减缓，但是零售企业仍然不断新增店铺，需要更多从事零售管理的人才满足店铺运营的需求。
3.零售企业运营管理人才培养难度大
零售企业运营管理人才的培养主要依靠企业自主培养。一方面是全国高校中设有连锁经营或零售经营的专业较少，另一方面是社会对零售管理岗位的认识片面，不愿意选择该专业进行学习。因此企业需要自行培养人才，而对于一些中小型零售企业来说，培养人才无论是从课程还是师资以及经费而言都是困难的事情。
三、构建行业引导、校企合作模式的零售企业运营管理人才专业化培养思路
1.零售行业的旗舰企业应作为行业的标杆，共同构建零售运营管理人才的专业化培养机制
目前，我国百强零售企业均有内部的人才培养机制和企业院校，有相对完善的培养机制和较强的培养能力。依托行业协会共同开发一套高效的人才培养标准或技能操作标准，从而大力提高行业内的人才培养能力和提升行业内人员的技术素养。同时，行业企业可向政府、主管部门争取一定的政策支持，多方整合，从社会服务的高度进行人才培养的顶层设计。
2.构建零售企业与高等院校人才培养的合作关系，建立校企合作平台
培养零售企业运营管理人才，单凭企业一已之力是难以完成的，尤其对于中小企，因此我零售行业协会可以引领企业建立校企合作的新模式，使用人单位的需求与学校的人才培养充分结合。一方面解决大学生的就业需求，一方面解决零售企业的用人需求。同时，将企业人才培养的过程前置于学校的学习过程，实现学生毕业就上岗，具备企业中基层运营管理人才的工作能力，胜任工作岗位，这样就大大减少了企业培养人才的时间成本。目前来说，校企合作的人才培养模式主要方式有：（1）毕业招聘，即学生通过毕业招聘进入企业工作。（2）实习招聘，即学生在实习期间如大学三年级或四年级进入企业工作。（3）订单培养，学生在入校时进行人才甄选，签订协议，形成独立行政班级，学生在校完成两年或三年学习后进行企业工作。（4）现代学徒制培养，学生和社招员工入签订校企生三方协议，明确学生学徒双层身份企业与校方共同设计教学计划，工学交替，完成培养计划。
3.构建行业专家与高等院校教师的专业人才培养队伍，提高企业人才培养的能力
对于零售企业运营管理人才的培养，企业师傅或专家实践经验丰富但教学技能缺乏，课堂组织能力相对不足，而院校教师具备高学历，较强的理论知识水平和丰富的教学经验课堂驾驭能力。因此必须通过师资的相互整合，形成理论实践均强的师资队伍。一方面企业导师可以为校企合作培养学生进行技术指导，一方面企业可以聘请院校教师为企业在职员工进行理论培训，提升员工的专业素质水平。这种“双师”型人才培养团队的建设，既符合国家教育部倡导的高等院校师资队伍建设的政策，同时对零售企业自身的人力资源管理团队建设和企业管理技术开发有着非常重要的意义。具体的实施策略有：（1）企业专家进学校支持校企合作学生的课程教学。（2）学校教授进入企业为企业提供专业的管理咨询和项目化课程训。（3）校企专家教授共同研究企业发展横向课题，树立企业在行业竞争中的标杆性地位。
4.结合岗位需求，开发科学合理的行业专业化课程和高质量教材
通过课程内涵建设提高人才培养的质量。（1）通过与高等院校相关专业共同设计课程体系，构建适合企业人才发展需求的课程内容实现人才培养的前置性培训。（2）充分结合与企业人才需求相关的技术指标，使课程内涵与实际应用相一致。（3）结合行业执业证书进行课程设计，使得人才培养过程中学生或员工既通过了教学考核又获得了职业技能鉴定证书，一举多得。
5.加大人才培养经费投入，吸引优秀学生进入零售管理行业
作为零售企业，在人才培养方面应加大投入，其投入的方式包括：（1）通过校企合作的人才培养，争取政府相关优惠政策或经费支持，从而大力提高了合理的经济基础。（2）企业可建立校企合作订单班，并投入相关的经费支持班级的活动。（3）在校企合作的人才培养中校企共同设立奖学金制度，鼓励优秀学生积极学习获得优异成绩。（4）企业可设立日常实习机制，为兼职实习生提供合理的工作报酬，对于实习过程中优秀的学生进行表彰。（5）毕业后留企业工作一定时期的校企合作学生可提供年限服务奖励或学费返还奖励。（6）设立管理培养生薪资计划，将院校毕业生或实习生与普通社招员工的待遇有效区别，提升优秀人才的保有率。（7）为校企合作人才培养的优秀教师提供奖教金，或科研经费。从而使更多的优秀教学资源向企业人才培养聚拢。此类经费的投入大大增加了校企合作学生的归属感，荣誉感和依赖感，为学生未来进入企业工作奠定良好基础。
综上所述，建设适合我国零售企业人才的培养的科学化专业化模式，是目前零售企业人力资源管理应当认真思考的问题。对于零售企业而言，充分与各大高等院校的相关专业进行紧密合作，从政策、合作模式、教学内涵、师资队伍、经费等多方面加大投入是进一步实现优质运营管理人才培养的重要策略。
作者：龙昱 单位：湖南网络工程职业学院
参考文献：
[1]程劭薇.探析零售管理人才培养方向.中国职业技术教育,2014.18.
[2]李丽，孙永生.浅论一体化教学方法在零售管理课程中的应用.中国电力教育，2009.17.
[3]韩江.网络零售运营管理人才需求分析与培养模式研究.当代经济，2013.15.
企业运营分析范文2
[关键词]生产运营管理；生产计划；管理咨询
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0082-02
生产运营是指企业投入一定的资源，经过转换增加附加价值并产生新的效用，最后以某种形式产出并提供给社会的过程。企业生产运营系统不仅涉及企业内部的人、财、物、产、供、销，而且要延伸到企业外部的供应商、经销商、顾客、竞争对手和市场行情的变化。
1生产运营管理的任务和内容
生产运营管理的目标是保证高效、灵活、及时地生产市场需要的产品，实现企业的经营目标。生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最合适的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。
生产运营管理的内容主要有以下三项：
一是生产运营系统的设计和调整。生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计，一般在设施建造阶段进行。
二是生产运营系统的运行。生产运营系统的运行涉及企业全部生产经营活动，按照管理的基本职能，其内容有生产决策和计划、生产组织和指挥以及生产控制和协调三项。
三是生产运营系统的评价与改进。为了使系统具有快速反应能力以适应市场的变化，必须经常对系统加以监控、评价、维护和改进。生产运营系统的维护与改进，包括对设施的维修与可靠性管理、整个生产系统的不断改进和各种先进生产方式和管理模式的采用。
2生产运营管理咨询概述
企业是一个复杂的系统，而咨询人员需要在短时间内确定企业存在的问题，因此采用正确的诊断思路尤为重要。系统论中的“暗盒子”理论为运营管理诊断提供了有效的思路。企业是一个系统，输入资金、原材料、人才、信息等生产要素，经过企业内部一系列的转化，输出产品和服务。咨询人员可以通过运营的最终输出效果进行分析，找到问题的线索后，层层深入，找出管理中存在的问题，并且深入挖掘理念和机制存在的根源，针对问题和根源进行改善，改善效果体现在新的输出效果上。
2.1从输出结果发现成绩与问题（发现问题）
咨询人员应针对企业实际生产经营特点，设计出一套反映生产运营管理输出效果的关键绩效指标体系。通过细致周密地收集生产相关数据和资料，应用纵向对比、横向对比等分析方法，找出企业在生产运营管理系统取得的成绩和存在的不足。
2.2从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机制找根源（分析问题）
咨询人员应依据生产运营管理系统所特有的管理环节开展分析工作，这就要求咨询人员不仅掌握生产运营管理的理论和专业知识，而且熟悉不同生产类型企业在每个生产运营管理环节上的重点工作内容和工作特点。
2.3针对主要原因和根源提出改善方案（解决问题）
就问题论问题，只能是“脚痛医脚，头痛医头”，这样的咨询可能解决企业表面上的问题，但不久之后老问题又反复出现，新问题不断涌现。管理咨询的核心价值就是从产生问题的主要原因和企业管理体制、机制上入手，提出符合企业实际情况，针对性强，切实可行的改善方案。
2.4在实施方案过程中提供指导和必要的培训（实施方案）
在实施过程中，咨询人员应以变革推动者的身份对企业提供管理技术支持，定期到企业现场检查实施进度执行情况和执行效果。要加大培训力度，巩固所取得的变革成果。
3案例分析
3.1项目背景
A开关厂是生产开关件的中型厂，有职工1200人，年利润650万元。其产品分13大类，共2000多个规格，为2000多个用户服务。每年签订4000份以上订货合同，每月要生产2000万件左右的零件，临时任务占总任务的20%左右。这种多品种、多规格的生产类型十分复杂，A开关厂如果不建立起一套科学的计划管理系统，将难以形成稳定的生产秩序。
A厂面临的问题是，产品零件齐套难，零件生产急件多。另外，生产资金占用大，全厂定额流动资金300万元，实际占用460万～470万元，生产资金270万元，占流动资金的587%。因此，A厂领导决定进行生产计划方面的咨询，通过生产计划管理的改善来改变生产的被动局面。
3.2调研分析
咨询组经过调研分析，证实厂领导提出的课题是该厂当时存在的主要问题。A厂从订货到车间收到生产计划需25～55天，直接造成了生产准备工作的紧张和生产过程的忙乱。另外，该厂只编制厂级生产作业计划，而无车间作业计划。厂生产科每月不核算、平衡生产能力，经常向车间下达紧缺件计划。车间生产进度仅由每天早晨的调度碰头会来决定，生产忙乱、零件不齐套的现象必然会发生。一方面是生产能力不足，另一方面又有大量不齐套零件积压，紧缺件越滚越多，全厂长期处于应付紧缺件的局面，占用了生产能力和资金。当年的月平均零件消耗额为456万元，可实际半成品库存的月平均占用额为1178万元。
咨询组对该厂生产的零件进行了ABC分类，ABC分类表如表1所示。经分析可看出，A类零件只占少量品种，却占用了近1/2的零件生产总工时，对A类零件运用大量系数的公式来计算（大量系数=生产该零件的工时数/设备的制度工时数），各工序均大于0.1。因此，A类零件的生产属于大批量的生产类型。可以认为该厂是一种包含大批量生产、成批生产和小批量生产的生产类型。因此，产品及零件的作业计划应按照各自的生产类型制订不同期量标准和采用不同形式的作业计划编制方法。经过专题调查和分析，咨询组达成以下共识：
a）企业的生产计划体系应该进行改进，设计体系框架图。
b）企业的产品是多品种、多规格的，要针对不同的产品或零件的生产特点编制计划。开关产品和A类零件生产比较稳定，应实行定人、定设备、定加工对象，采用标准计划。其他零件要制定期量标准，零件加工的规格、数量由滚动计划确定。
c）订货、计划编制都要核算和平衡生产能力。
3.2.1改善方案设计
（1）生产计划体系的改善
合同汇总采取滚动式，每月进行一次，每次汇总最近三个月的合同。汇总的依据是订货合同、销售计划、成品库存、组装车间盘点数、上期计划完成情况。合同汇总后，制订出外协、外购计划及模具、工装计划。
每月安排月生产任务，进行零件分解。月生产任务包括成品计划和零件生产计划。月任务安排的依据是季度计划、临时合同、齐套库盘点数及毛坯库盘点数。月作业计划下达给车间、零件车间及齐套库。
组装车间按生产科下达的成品计划编制车间进度计划。由齐套库供给零件，每月定期盘点并上报生产科。
零件生产车间按生产科下达的零、部件作业计划编制车间零件生产的进度计划。生产出的零件运入齐套库。
企业运营分析范文3
众所周知，一直以来中小企业面临最大的困难就是缺乏资金的投入和人才的引进，在企业运营管理中也存在这样的问题。中小企业受到规模、效益、资信的限制，贷款存在一定困难，资金短缺，资本构成不合理。由于中小企业容易受到外部经营环境的影响，变数大、风险大，难以吸引投资者的注意。林汉川、邱红指出：“中小企业开办头三年关闭率约为33%～50%，关闭率非常高，这是其融资难的根本原因之一。”因为资金短缺，而创新研发成本费用高昂，回收期较长，收益不确定，存在一定的风险等多方面原因，造成了中国绝大多数中小企业技术创新能力薄弱的现状。而另一方面，技术创新思想的内部源泉主要是高管以及营销部，由于中小企业管理者通常缺乏正规的管理技能，技术人力资源素质较低，销售渠道较窄，这些因素都对企业的创新意识造成了影响。
（二）产品组织结构不合理
产品结构和产品组织结构不合理，形成低水平、高重复的生产。同时，为了追求利润最大化，制造假冒伪劣商品，污染市场环境，偷税漏税、行贿回扣等不正当竞争行为时有发生。
（三）技术设备落后，市场竞争力不强
中小企业人均装备水平偏低、技术设备陈旧落后。在乡镇、农村工业企业中，相当一部分使用的是城市淘汰的老旧设备，产品能耗高质量低，采用粗放式经营。同时，由于生产规模和资本积累方面的劣势，使得劳动生产率比较低，生产成本偏高，没有市场竞争能力。
（四）人力资源匮乏，经营管理水平偏低
在人力资源管理上，中小企业缺少专业的人员，企业也不愿在这方面适当的增加投入，并且习惯于传统经营管理模式，造成了中小企业经营管理水平较低，管理制度不规范、不健全，忽视了人才流失问题。由于缺乏专门的人力资源管理部门，企业很难建立有效的人才评价机制。
（五）外部环境问题
企业运营分析范文4
【关键词】公司战略管理；SWOT分析；五力分析；财务报表分析
公司不断进行技术创新，扩大销售范围，市场范围迅速扩大，向国际化扩张，不是盲目运营，需要用财务战略手段。
1 公司战略管理之SWOT分析
根据AB公司的EFE矩阵对公司外部环境（机会和威胁）的分析和IFE矩阵对公司内部环境（优势和劣势）的分析，将所分析的机会、威胁和优势、劣势写入SWOT矩阵中，得出相应的备选战略：
优势-S：1、强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；2、技术先进，并且不断进行创新；3、资金实力雄厚，资金流广；4、良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；5、稳定的长期计划目标；6、建立和使用高效的管理信息系统；7、营销渠道多元化；8、生产能力强，原材料供应合理、可靠；9、研发能力强，推出多元化产品；10、生产过程透明化。
劣势-W：1、未提供网上预订业务；2、没对使用者提供技术支持；3、成本过高。
机会-O：1、顾客需求的变化；2、产业发展趋势；3、人们生活方式的改变。
SO战略：1、在国内及国外增加新店数量；2、增加研发资金的投入，开发心产品；3、加快国际市场扩张的步伐，增加市场占有份额。
WO战略：1、寻求更多的信息共享合作伙伴，加强相互间的技术支持。
威胁―T：1、同行业竞争者实力强大；2、生活习惯差别大；3、市场份额。
ST战略：1、对不同的消费群体提供个性化定制服务；2、为顾客提供全面服务，增加产品特色，吸引更多的潜在顾客，挤占市场份额，增加广告投入，加强宣传。
WT战略：1、引进电子商务平台，提供网上订餐业务；2、培训顾客：发放技术使用宣传手册，在线技术指导。
根据对AB公司的SWOT分析，综合考虑AB公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，AB公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，面对这些优势和机会，AB公司可以采取稳定增长战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司，为了实现其战略目标，AB公司应该根据SWOT分析，做出相应的战略调整以应对市场竞争。
2 公司战略管理之五力分析
2.1 同行业之间的竞争
找出AB公司的最大竞争对手，分析对AB公司造成了很大的威胁。
2.2 潜在进入者的进入威胁
AB公司存在的潜在者的威胁，可能会抢占AB的市场份额。
2.3 替代品的替代威胁
与AB公司相近产品的替代品。
2.4 购买者的议价能力
AB的产品差异化不大，这在无形间加大了购买者讨价还价的能力，因为在产品差异化小的情况下，购买者很容易寻求到最低的价格。
2.5 供应商的讨价还价能力
AB公司大批量生产和销售产品，实行纵向一体化战略，由于原材料的代替性弱，使得供应商的讨价还价能力强，对原材料的掌控力强，可能会要求提高价格。
3 财务管理之财务报表分析
3.1 一般情况下，流动比率越高，反映出偿债能力越强，债权人的权益越有保障。但流动比率也不能过高，过高则表明企业流动资产占用较多，会影响资金的使用效率和企业的筹资成本，进而影响获利能力。AB公司的流动比率逐年上升，会严重影响资金的使用效率并进而影响公司的获利能力。对于现金比率，企业不能也没有必要保留过多的现金。如果这一比率过高，表明该企业流动负债没有得到合理使用，并会导致机会成本增加。资产负债率和权益乘数是同向变化的，该比率越小，说明企业的长期偿债能力越强。
3.2 营运能力分析
指标包括：总资产周转率=销售收入/总资产平均值；流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额；应收账款周转率=销售收入/应收账款平均余额；存货周转率=销售收入/平均存货。
3.3 盈利能力分析
指标包括：权益净利率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数；销售净利率=净利润/销售收入；总资产周转率=销售收入/总资产平均值；权益乘数=负债总额/所有者权益。
可知，AB从2013年至2015年的权益净利率是逐年上升的， AB的权益净利率有所下降，具体影响因素见以下分析：
2013年权益净利率F1=销售净利率A1*总资产周转率B1*权益乘数C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①
用2014年的销售净利率置换A因素：
6.69%*2.18*0.36=5.25%②
用2014年的总资产周转率置换B因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45%③
用2014年的权益乘数置换C因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45% ④
②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.8%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，无影响
同理，2014年权益净利率F2=销售净利率A2*总资产周转率B2*权益乘数C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①
置换A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②
置换B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③
置换C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④
②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+0.09%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.91%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%
2015年权益净利率F3=销售净利率A3*总资产周转率B3*权益乘数C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①
置换A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②
置换B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③
置换C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④
②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.31%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-1.03%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.43%
分析可知，2013年至2015年，AB公司的销售净利率（盈利能力指标）对权益净利率均产生正影响，而总资产周转率（营运能力指标）对权益净利率均产生负影响，权益乘数（偿债能力指标）在2013年对AB公司的权益净利率无影响，在2014年对AB公司的权益净利率产生正影响，在2015年对AB公司的权益净利率产生负影响。由此可知，AB公司在保持当前的销售净利率的前提下，应着重提高公司的营运能力，加快应收账款、存货等资产的周转速度，以此提高AB公司的权益净利率。
【参考文献】
企业运营分析范文5
一、认真落实科学发展观，各项工作实现新突破
一是金德利面经济效益进一步提高。今年以来，金德利各公司，克服原材料涨价、人力资源成本加大和对外租店租金不断提高等因素的影响，进一步加快发展步伐，强化内部管理，销售收入、利税，分别同比增长了12.31%和19.61%，经济效益进一步提高。二是网点开发步伐加快，目前已新开和改造网点7家，正在装修的有2家。三是质检体系建设实现重要突破。五个子公司计划投资近百万元建设质检室项目正在积极进行。其中槐荫公司建设的质检室样板计划6份建成投入使用，这为供应企业提升食品安全水平、严把原材料采购关提供了保证。四是填补我市空白的大型团膳中央厨房系统正在积极实施。为发挥金德利配送公司作用，抢占我市团膳和送餐市场，拓展金德利发展领域。经配送公司反复考察，计划利用配送公司辅助车间，投资200万元建设一条集米饭生产、菜品生产于一体的现代化中央厨房系统，目前项目已进入实施阶段。五是开展了环境卫生整治月活动。根据局党委安排，4月份，在金德利面开展了环境卫生整治月活动，经过一个月活动的开展，4月底市局和集团公司集中对环境卫生整治月活动开展情况、各公司中心厨房原材料采购情况、安全生产和食品安全情况进行了全面检查，6天共检查120余家快餐店。通过检查，各快餐店的店内环境卫生、店外环境卫生、店面标识卫生得到显著改善，原材料采购全部实现了供应商供应，安全生产和食品安全意识进一步提高，各项安全设施进一步健全，各项基础管理工作进一步规范。六是人力资源管理工作逐步规范。各公司积极采取各种措施，加大招工力度，积极创造条件提高员工待遇，人力资源工作逐步规范。七是安全生产工作平稳推进。各单位通过认真开展“安全百日大检查”活动，实施安全生产大检查，没有出现大的安全隐患和事故，确保了全系统安全稳定。八是企业又获得多项国家荣誉。金德利集团公司被中国烹饪协会评为2009年度中国中式快餐企业50强；金德利配送公司、金德利纬十路快餐店、六里山快餐店、青年东路快餐店、英贤街快餐店和金德逸品泉城路店被中国粮食行业协会评为全国首批放心粮油示范配送中心、示范销售点荣誉称号。
二、存在的主要问题和不足
一是思想还不够解放，步子还不够大。
二是金德利各公司之间发展不平衡。
三是人力资源短缺，已经成为影响企业快速发展的重要因素。
三、凝心聚力，扎实工作，确保上半年实现时间过半任务过半
1、以科学发展观为指导，推进金德利稳步发展。以“执政为民、廉洁高效”集中教育活动为动力，进一步解放思想，拓宽视野，提升境界，锐意创新，按照全市粮食工作发展思路，跳出看金德利，跳出粮食看供应工作，以现有的粮食供应企业为基础，以做大做强金德利集团，提升各子公司实力和规模为重点，通过实施产业化推进供应工作新发展。
2、进一步扩大市场向占有率。以抢占繁华区域、扩大便民店进社区为重点，继续推进金德利网点建设。
3、继续强化中心厨房建设。以扩大中心厨房规模、提升功能、提高工业化水平为重点，在提高中心厨房单品种配送能力、控制生产成本、降低快餐店劳动强度上实现新突破，进一步提高中心厨房的配送能力和水平。
4、加快配送公司中央厨房建设。高起点、高标准建设好团膳生产线，使配送公司在培植主业、拓展领域、提升竞争力方面实现突破。
5、强化三大体系建设，提升企业管控水平。要充分利用好“主食加工配送中心”项目资金，加快推进“冷链体系、质检体系、信息化体系”建设。重点抓好质检中心和研发中心的建设，强化食品质量控制，提高企业管控能力和水平。
6、进一步强化人力资源管理。一是认真落实国家有关人力资源管理的各项政策要求，逐步规范人力资源管理工作。二是妥善处理好极少数劳动合同纠纷问题，把问题和矛盾解决在企业内部。三是进一步创新人力资源招聘工作，重点解决一线员工不足、一线员工素质不高、一线员工流失等问题，使人力资源尽快满足企业发展的需要。
7、强化食品安全和安全生产工作。随着夏季和雨季的到来，紧紧围绕着6月份开展的安全生产月活动，立足企业，突出重点环节和部位，加大监督检查力度，切实做好夏季食品安全和生产安全工作。
企业运营分析范文6
物流运营管理在现代生产企业管理中占有首要的位置，同时良好的物流运营管理也是保证现代生产企业可持续发展的基础，然而我国许多生产企业还是存在出货管理混乱、供应链管理薄弱的问题，因此如何加强现代企业物流运营管理，是企业管理者应该思考的一个问题。
关键词：
生产企业；物流运营管理；区域规划
随着我国经济的快速发展，现代企业想要在竞争激烈的市场发展下去，必须改善自身的管理水平，生产企业从传统的物质产品生产制造逐渐扩展到非织造性的服务活动，物流运营就属于这一部分，因此加强生产企业的物流运营管理，能够有效的提高生产企业的经济效益，本文将立足于我国生产企业物流运营管理的现状，探讨生产企业物流运营管理的策略，以供相关从业人员借鉴学习。
一、我国生产企业物流运营管理的现状
1.出货管理混乱
我国大部分生产企业在物流运营管理方面都存在一定的问题，其中最常见的就是出货管理混乱，根本原因在于缺乏科学的出货管理制度，受资金的限制，大部分企业的出货管理一直处于较低的水平。一方面，是由于生产企业管理层对于出货管理的重视度不够。另一方面，相关管理人员专业水平不足，导致生产企业低效运营，从长远来看，这不仅影响到生产企业的健康发展，还会造成一定的经济损失。[1]
2.运营管理流程低效
运营管理流程低效也是生产企业物流运营管理中的常见问题，我国很多生产企业都是在09年经济危机之后开展产业转型的，这导致传统的运营管理策略很难适应当今的发展要求，由于缺乏足够的经验，企业在制定物流管理的运营策略缺乏可操作性，从而导致运营流程繁琐、低效。运营管理流程的低效，不仅会影响生产企业物流运营管理的正常运营，还会引发融资困难、流动资金不足等问题，给生产企业带来不可估量的损失。[2]
3.管理观念落后
管理观念落后也是一个不容忽视的问题，由于缺乏科学的观念，在生产企业物流运营管理的过程中，长期存在着产品质量把控不严、供应链竞争力薄弱等问题，这会影响到生产企业的市场口碑，从而造成生产企业融资困难。管理管理落后的具体表现在，管理者不清楚如何确保产品适时、适量的投入市场，从而导致货物囤积、缺货的情况发生。因此相关工作人员在制定生产企业物流运营管理措施时，需要充分考虑到以上的三种现象，并针对这三个问题，提出解决措施。
二、生产企业物流运营管理措施
1.区域规划
合理的区域规划，是提高生产企业物流运营管理水平的重要基础。此外，加强生产企业的区域规划，还能有效的提高生产企业物流管理的效率，从而有效的节省时间和人力，达到控制运营成本，增加生产企业经济效益的效果。首先，要对生产企业内部的仓库、生产车间、厂房等区域进行科学的区域规划，确保在各部门的配合下，物流运营管理有条不紊的进行，其次，要建立各部门之间的沟通渠道，使各部门之间的联系更加紧密。[3]
2.存库物流出货管理
存库物流出货管理是生产企业物流运营管理中最重要的一环，也是最有必要加强的部门，为了提高仓库物流出货管理的高效性，应该建立完善的仓库物流出货管理机制，并安排专人负责，定期检查仓库物流出货管理制度的落实情况，同时，加强仓库出货的全过程管理，包括供应商的选择、物料竞价选择以及成品库存，从而减少资源的浪费，充分发挥物流运营管理的作用。除此之外，物流运营管理部门还应该加强相关人员的管理，做到人尽其用。物流运营管理人员要做好成品、备品物流出货的详细记录，从而使仓库物流出货工作都在严格的监督下有序的开展。
3.流程改善
剔除与现代生产企业发展不和谐的部分，也是提高生产企业物流运营管理的重要途径，生产企业要积极借鉴先进经验，并开展大规模的实践活动，寻找物流运营管理工作的不足，提出解决办法，从根本上提高生产企业物流运营管理水平，流程改善的目的，是提高生产企业产品的质量、交货的速度，因此相关工作人员需要从以往的工作经验出发，根据企业业务流程的现状与发展要求，来改善物流运营管理工作的流程，从而做好流水线规划与人员的安排。
4.人力资源管理
人力资源管理是提高物流运营管理水平的重要手段，通过加强管理人员的培训，从而提高相关部门的整体水平，减少因为专业水平不足引起的问题，在知识经济的时代，专业人才是生产企业可持续发展的保证，这一点在物流运营管理工作上也同样适用，企业高层要重视这个问题，加强物流运营管理部门的资金投入，从而吸引专业人员参与到生产企业的物流运营管理工作当中。为加强团队的建设管理，还应该从生产企业的文化上入手，完善物流运营管理的用人制度，并促进绩效管理，从而调动起员工的积极性，为企业实现其发展目标奠定基础。[4]
三、结语
综上所述，虽然我国生产企业物流运营管理工作中还存在着出货管理混乱、管理观念落后、运营管理流程低下等问题，只要生产企业能够及时的发现问题，并与时俱进，就能改善落后的物流运营管理的现状，从而促进生产企业健康发展。
参考文献：
[1]乔志峰,.现代物流运营管理在石化企业中的运用——上海博科资讯某大型石化企业一体化物流咨询方案[J].中国物流与采购,2016,2:64-66.
[2]高悦凯,熊文杰,孟芳.以生产企业主导开发的果蔬物流园区商业与运营模式的探究[J].武汉商学院学报,2014,3:86-90.
[3]李宁.基于两阶段串联DEA模型的煤炭企业生产-物流协调运营绩效评价研究[J].矿山机械,2013,2:106-110.
