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采购战略的制定范文1
[关键词] 采购管理 采购战略 供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
采购战略的制定范文2
[关键词]业主；项目；多项目管理；资源；供应链；研究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01
相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。
1 多项目管理的概念
所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。
多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。
2 物资采购管理和供应链管理
在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。
供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。
物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：
1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。
2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。
3 多项目业主采购和承包商采购的区别
3.1核心采购组织由承包商转移到业主
现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。
3.2采购范围不同
工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。
4 业主方基于多项目的组织外部供应链研究
4.1非业主核心
现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。
4.2多项目供应链战略
在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。
5 结束语
综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。
参考文献
[1] 王兵，徐小斌，郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究. 2002（10）.
采购战略的制定范文3
关键词：国际化战略；战略构架；机械装备制造业
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）13-0275-02
引言
对于机械装备制造业而言，一个全球性的分工体系正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破。企业在销售、生产、配套等经营环节上对全球资源的依赖性日益突出，这就要求企业必须走向国际化，这种趋势不可逆转[1]。目前，国内外经济形势迫使我们必须加快国际化进程。我们必须以前瞻性的发展眼光，积极实施国际化战略，充分利用全球经济发展的商机，提升企业在各种不确定因素中的生存能力。
从当前国内外机械装备制造业国际化战略管理研究来看，大都是以经典的战略管理理论为基础的。经合组织（Organization for Economic Cooperation and Development，简称OECD）在2007年的报告《Internationalization Strategy of Machinery and Equipment Manufacturing Enterprises in Europe》中指出，机械装备制造业国际化战略的制定和实施是欧洲制造企业得以持续发展的基础，利用企业人才国际化战略、投融资国际化战略以及运营国际化战略可以提升欧洲制造企业的盈利能力[2]。新西兰经济发展部报告《Internationalization Strategy of Machinery and Equipment Manufacturing Enterprises：A Case Study》（2008）运用波特的五力模型进行研究，发现新西兰机械装备制造业国际化战略优势就是人才竞争力强[3]。
本文首先分析中国机械装备制造业的发展现状，然后提出了中国机械装备制造业国际化战略的基本构想，最后从构筑三个国际化平台提出实施国际化战略的对策建议。
一、中国机械装备制造业的发展现状
1.中国机械装备制造业的优势。近年来，中国机械装备制造业的发展层次、水平和经济增长模式已经发生了巨大变化，技术创新方面：建成了世界一流的技术研发平台，成为机械装备制造业拥有四项第一的国家；客户与市场方面拥有全球重大知名客户，煤炭、冶金、有色、电力、建材等领域得到全面拓展和延伸，在重大项目与核心产品上屡有建树；技术装备方面经过近几年的技改投入，装备能力已达到世界顶尖水平，而未来三年内国家特别支持发展的新重机工程将使中国达到全球装备制造业的高端配置；管理方面通过创新经营理念，推行零缺陷管理等，使企业管理逐步与国际接轨。
2.中国机械装备制造业的不足。但是我们仍然看到，中国机械装备制造业的现状与国际化经营的要求还有不少差距和制约因素，存在着许多亟待解决的问题。从行业整体来看，中国机械装备制造行业研发核心产品的能力、手段等还不够完善，现有产品的总体档次和质量水平还有待提高，掌握的高端产品和高端技术有限，还没有形成能影响国际市场的世界级品牌优势，在国际市场上的竞争力还不够强。从单个企业来看，与国际知名公司相比，中国机械装备制造企业步入市场经济时间短，还没有形成全球销售网络，对国际市场行情变化反馈不及时，对国际竞争规则和习惯不熟悉，抵抗国际风险的能力不强。中国企业在价值观和思维模式、跨国经营团队的管理、资源整合能力、国际化经营风险的控制、自身的交货状况及质量管理等方面还满足不了国际市场的需求。
二、中国机械装备制造业国际化战略的基本构想
根据行业发展现状和发展需要，经深入研究和策划，可以初步确定全面推进国际化经营的战略思路、战略定位等，形成了以下的战略基本构架。
1.战略思路：审时度势，抢抓机遇，加速国际化进程，全面提升行业经济效益和国际竞争力，力争2020年把中国机械装备制造业建设成为全球领先、具有一定国际知名的现代化行业。
2.战略定位：立足国内资源，把市场推向国外。中国机械装备制造企业实施国际化经营战略的定位有四种类型：一是海外市场开拓型，即立足国内资源，把市场推向国外；二是海外资源利用型，即利用海外资源，占领国内市场；三是全球市场经营型，即不仅利用全球资源，而且把市场也放在国外；四是本地市场竞争型。中国不同区域不同层次的机械装备制造企业应当根据实际情况，选择最适合自身的战略类型。
三、中国机械装备制造业实施国际化战略的对策建议
中国机械装备制造业要成功走向国际化，当务之急是抓紧构筑三个国际化平台。
1.国际化销售平台：市场销售国际化的程度，决定着行业国际化的程度。面对当今世界各种不确定因素日益增多的情况，为更好地规避市场风险，提高国际竞争力，要针对不同国家、地区的实际情况，建立符合中国机械装备制造业情况和市场需求的营销业务模式。
2.国际化采购平台：采购国际化是指利用全球的资源，在全世界范围内寻找质量最好、符合不同国家技术规范、价格合理的供应商。中国机械装备制造业采购部门要加强对技术、法律、商务、外语的学习，提高与国外客户直接交往的能力，及时了解全球资源，建立全球配套实时报价体系，规范采购流程。建立全球化采购体制，融入国际采购链和价值链，形成稳定的资源供应渠道，避免在紧缺资源上受制于人。
3.国际化信息平台：随着信息技术的广泛应用，全球范围内配置资源的速度大大加快。谁善于利用信息技术，谁就能在国际竞争中抢占先机。我们要加快企业信息化建设，运用现代信息技术推动国际化进程：一是建立国际化知识管理系统，实时搜索、查询、集成国际最新的技术信息和产品信息、专利信息，为行业的计算机辅助创新（CAI）体系服务。二是建立国际化门户网站，为搜集市场信息、开展销售和采购活动提供快速反应的路径。三是建立企业资源计划（ERP）信息平台，推动管理方式变革，提高经济运行效率。
参考文献：
[1] National Telecommunications and Information Administration.Study on the Internationalization Strategy of Management of Mechanical Equipment Manufacturing Industry[R].Washington D.C.，U.S.A.：NTIA，2006.
采购战略的制定范文4
Abstract： The Chinese hotel industry is growing fast with exacerbated competition， especially in upscale hotel. Each hotel should implement effective strategic management to face complicated competitive environment and maintain stable development. Target setting is the first and critical phase of strategic management. The proper strategic management must have a set of balanced， measurable， executable and controllable targets. The Balance Score Card is an effective tool for strategic management. The BSC can define hotel strategic target form different dimension of finance， customer， internal process， learning and development. The paper will study the value of BSC for hotel strategic target setting. The strategic map is an important transforming method between hotel target and BSC. It's can ensure the target can be balanced， measurable， controllable， verified and foresight， and it's will be the basic step of hotel strategic management.
关键词： 酒店战略管理；目标制定；平衡计分卡
Key words： hotel strategic management；target setting；Balanced Score Card
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0146-04
0 引言
伴随着中国改革开放三十年的进程，中国酒店业也获得了快速的发展。2008年末，全国共有星级饭店14099家，比上年末增加516家，增长3.8%；拥有客房159.14万间，比上年末增加1.76万间，增长1.1%；拥有床位293.48万张，比上年末减少3.47万张，下降1.2%。全国共有五星级饭店432家，比上年末增加63家，共有15.69万间客房（社会科学文献出版社《旅游绿皮书-2010年中国旅游发展分析与预测》，2010年4月出版）。
酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。
平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。
1 平衡计分卡战略管理的相关概念定义
1.1 平衡计分卡战略管理的基本定义 根据Irv Beiman和Yong-Ling Sun在《Balanced Scorecard & Strategy Execution Applications in China》（2008）中的定义。平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。
1.2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势 平衡计分卡进行战略制定的优势主要体现在：
①均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。
②可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指标都是可以衡量的定量指标。
③可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为可能。
④可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功与否。
⑤前瞻性，由于平衡计分卡指标不仅包含对历史业绩进行评判的财务指标，还包括影响企业未来发展的非财务指标，因此更具有前瞻性。
1.3 平衡计分卡战略目标的描述形式-战略地图
1.3.1 战略地图的定义。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《战略地图—化无形资产为有形结果》一书中认为：平衡计分卡作为一个描述和实施组织战略的强有力工具，描述组织价值创造战略的四个层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果关系。为了使管理层之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表达方法，叫做战略地图。
1.3.2 战略地图的作用：
①战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理；
②战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁；
③战略地图模版为战略的构成要素及其相互关系提供了标准化的检查清单。
平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务指标描述了战略的有形成果。营业收入指标、盈利指标、成本控制指标等衡量指标属于滞后指标，他们显示了企业的战略成功与否。
客户层面界定了目标客户的价值主张，价值主张为无形资产创造价值提供了必要的环境。
内部流程层面确定了企业运营的几个关键流程，他们被认为将会对战略产生非常重大的影响。
学习和成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面确定了企业需要人力资本、信息资本和组织资本来支持创造价值的内部流程。
四个层面的目标通过因果关系联系在一起，学习和成长层面作为企业的无形资产为内部流程的改进提供了基础；内部流程则为目标客户创造并传送价值；客户价值得以实现，则可以提高目标客户的满意度、忠诚度；目标客户满意，则可以实现财务成果。
2 酒店平衡计分卡战略目标制定的基本流程
平衡计分卡在酒店战略制定阶段的运用既是战略管理流程的开始，更是战略管理流程的关键。主要步骤包括：
a）规划酒店的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。
b）对酒店内部状况、能力进行SWOT分析。
c）评估酒店的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。
d）通过把酒店自身资源和外部环境进行匹配来分析可供公司选择的方案。
e）围绕酒店的使命对每种选择进行评价，通过这种方式确定最理想的方案。
f）制定总体目标和总体战略。
2.1 规划酒店的使命 酒店使命的规划可以通过使命陈述书为酒店制定总目标和方向，它们帮助业主、客人、员工及当地社区理解酒店的性质以及酒店期望实现什么，但使命陈述书的内容毕竟非常概要，它只是设定了酒店的使命和愿景，但却无法直接指导日常行动和配置资源。而如何实现使命陈述书中的使命和愿景，则需要制定具体的实施战略，才能让使命和愿景更具有可操作性。
2.2 SWOT分析 酒店内部状况和能力的分析主要可以采用SWOT模型来进行分析。SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个英文单词首字母的缩写。其中优势和劣势属于内部资源分析，而机会和威胁属于外部环境分析。
优势是指相对于竞争对手和酒店的目标市场或准备服务的目标市场而言的资源优势。当这种资源为酒店在市场中提供了相对优势时，便成为酒店的特殊能力。劣势则是酒店相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷。
机会是指外部竞争环境对酒店有利的局面或趋势。相反威胁则是指对酒店不利的外部因素或未来趋势，它是阻碍酒店目前或未来的市场地位的主要因素。
2.3 酒店外部环境分析与评价 酒店外部环境评价包括宏观环境、竞争对手的评价等。宏观环境的分析包括GDP指标、CPI指标、旅游市场信息、工资水平等。竞争对手评价则包括竞争对手的构成变化，竞争对手产品的变化，新竞争对手的加入情况及基本信息，如地理位置、品牌、房间数、餐厅座位数等。
2.4 制定可供选择的战略方案 在完成了内部、外部环境分析之后，酒店应当在此基础上，制定出可供选择的战略方案。而制定战略方案时，必须考虑到各类利益相关者的不同利益，因为忽视某些利益相关者的利益，将会给酒店的有形或无形利益带来损害，如员工利益被忽视如薪酬待遇过低，则可能导致劳动生产率下降；供应商的利益受到损害如长期拖欠货款，则可能导致酒店无法获得优质商品或供应链缺失；竞争对手的利益受到损害，如不公平的竞争，可能会招致对手报复等。另一方面，酒店的资源也是有限的，所以必须对利益相关者进行排序，以保证有限的资源得以合理的分配。而排序的原则就是优先保证那些能为酒店带来收入的利益相关者的利益，因为收入是进行资源分配的主要来源。
2.5 战略方向和战略方案的选择 战略方案的选择应当围绕酒店的使命来进行。根据前文所描述的酒店使命陈述书，可以从以下几个方面确定酒店的战略战略方向：①引领非凡业绩；②卓越执行；③建立伟大的品牌；④人才制胜。上述四个战略方向，使得酒店使命陈述书中的内容都得到体现。引领非凡业绩主要关注于为业主和管理公司谋取最佳效益。卓越执行则关注于为客人提供超越期望的设施和服务和成为环境保护和社区发展的倡导者。建立伟大的品牌则是保证酒店成为中国最有声望的酒店。人才制胜则将重点放在为员工提供终身受益的工作经历方面。
2.6 酒店总体目标和总体战略的选择 酒店总体目标和总体战略的确定应该为完成使命而服务。目标应当包括获得最高水平的宾客满意度、使业主和管理公司收益最大化并保证回报的持久性、内部流程的最优化。而上述创造价值的目标的实现则需要以无形资产及人力资本、信息资本和组织资本作为必要的保证。所以酒店总体目标的设置事实上是基于四个层面的组织绩效目标，即财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面，而每一个层面的绩效都有其自身的反馈—控制体系，并且同特定的利益相关者利益相关联。利益相关者的观点为组织提供了一个较为全面的视角，以保证酒店可以取得长期的成功。
在酒店总体目标和总体战略的选择过程中，平衡计分卡的战略地图是一个十分有效的工具。酒店四个层面的逻辑关系应该是这样的：良好的企业文化和出色的领导力，可以吸引优秀人才的加盟，激发员工的工作热情和创造性，建设一支有竞争力的优秀员工队伍；而优秀的员工队伍是酒店不断优化内部流程，以及创新产品和服务的人力资源保证；而优化的流程则是提高服务质量的保证；而服务质量的提高和产品、服务的创新则可以不断提高宾客满意率，吸引更多的客人；客人回头率及数量的不断提高则是财务收益的基础。
在人力资本层面涉及的战略目标主要有员工流动率，员工满意度和员工培训比率等。提高薪酬待遇和加大员工培训力度是提升人力资本的两个基本前提，而人力资本是客户价值创造的基础。通过以上分析，NJS酒店在人力资本对战略目标达成的保障方面已经作了许多准备。在因行业盈利水平普遍较低，使得对雇员吸引力下降的背景下，酒店提供较多的培训项目和发展机会、拓展员工的上升空间是吸引人才的重要战略。
在信息资本方面，酒店为战略实现所作的准备包括两个部分。
其中：
外部信息系统包括：
①供客户使用的网络预定平台；
②供应商使用的网络采购交易平台。
内部信息系统包括技术基础设施和应用程序。
技术基础设施：
①应用程序基础设施，如操作系统、电子邮件、互联网。
②通信管理，例如宽带网、内部局域网；
③数据库管理；
④安全性管理，例如安全政策、灾难计划、防火墙；
⑤网址管理；
⑥设备管理，大型主机、服务器。
应用程序：
①酒店管理系统；
②会计核算系统；
③人事薪资系统；
④采购审批系统；
⑤收银系统。
在信息资本方面涉及的战略目标主要是信息系统的覆盖度和更新速度。
在具备了人力资本和信息资本的基础之后，酒店的战略地图将指向内部流程层面。酒店的内部流程包含四个主要方面：
①运营管理流程；
②客户管理流程；
③创新流程；
④社区流程。
酒店运营管理流程包括：
①采购流程的管理，尽可能通过公开的平台和方式为酒店购买性价比高的商品以满足对客服务的需要，可采用的指标网络采购平台的采购额占采购总额的比例；
②客房服务流程的管理；
③餐饮服务流程的管理；
④内部控制流程的管理，主要是指财务收入和支出控制流程、信息系统控制流程、人事控制流程等方面的管理。
酒店每年应委托第三方公司对酒店各项服务标准的执行情况进行审计，因此，服务审计的合格率是一个重要的战略衡量指标；而由酒店管理公司组织的财务、IT内部审计的合格率也是衡量指标。
酒店的客户管理流程包括：
①客户选择；
②客户获取；
③客户保持；
④客户增长。
客户管理流程可以通过新客户收入比率、现有客户收入比率来衡量，而酒店现有的酒店管理系统（PMS）完全可以对每个合同客户的产量进行统计。
酒店创新流程包括：
①识别机会；
②预计客户需求。
酒店的创新流程主要通过对顾客之声（VOC）收集来发现和识别为客人创造价值的机会，例如，针对客人需求的同时，根据科技和社会的发展趋势，预计客户新的需求。
在社会流程的战略目标上，目前酒店应当主要关注于节能环保方面。由于目前世界的主流价值观都在倡导绿色经济和低碳经济，而五星级酒店是能耗大户，如果能在节能减排方面有所进展，一方面可以减少能源费用，增加利润；更重要的是可以提高酒店的社会形象。
目前，我们已经基本确定酒店内部流程的学习与成长流程的基本要点和目标，它们是所有战略的基础。而酒店所有战略的目的在于为客户创造价值，提高宾客满意度和忠诚度，从而为自身获得理想的财务回报。
而为客户创造价值的战略包括三类：
①总成本最低战略，即向客户提供的产品价格最为低廉；
②产品领先战略，即为客户不断提品创新和产品领先；
③全面客户解决方案，该价值主张强调与客户的长期关系。
在确定了酒店的基本战略和绘制战略地图以后，将以平衡计分卡的形式将酒店的战略目标和战略衡量指标表现出来。如表1，酒店平衡计分卡。
从表1中可以看出，酒店通过平衡计分卡描述的战略目标从四个不同维度均衡地反映出一个酒店所必须关注战略方向。而且所有目标都是可以衡量的，而只有可以衡量的目标才能实施有效的管理，酒店战略才能通过这些可衡量的目标加以有效地执行乃至达成酒店的愿景。
参考文献：
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采购战略的制定范文5
【关键词】 高新技术企业 战略成本管理 应用
高新技术企业是指从事高新技术产业，能够持续进行相关科技产品研发与技术成果转化，并形成自主知识产权的经营企业。在知识经济时代，高新技术企业迅速成为国民经济发展的重要动力，而面对日益复杂的国际市场环境，高新技术企业实施战略成本管理更能适应企业经营发展及时展的需求。虽然，战略成本管理已在我国大部分高新技术企业中得到了广泛的应用，但仍然存在一些问题，引起了业界的广泛关注。
一、战略成本管理的内涵与特点
战略成本管理是在传统成本管理基础上延伸出的战略管理理论，该成本管理为企业提供了竞争对手的信息情况，能帮助企业更好的制定企业发展战略，突出自身企业的经营优势，进而实现企业的持续发展。从其定义来看，企业的战略成本管理要求企业成本管理信息要为企业的战略管理服务，那么企业就应该重点考虑如何利用成本管理信息制定发展战略，并随着情况的变化而变化。
战略成本管理适用于高新技术企业，得益于其在发展过程中逐渐形成的优势特点：第一，全局性。在时间上，战略成本管理贯穿于产品全生命周期的各阶段;在空间上，战略成本管理突破了企业内部组织管理的局限，充分地将企业、供应商、顾客及竞争者等要素融为一体，扩大了工作范围。第二，长期性。战略成本管理着眼于企业的整体战略，对企业的成本结果及行为进行全面的分析与控制，大大减少了成本管理工作的失误现象，有利于企业的长期发展投资。第三，动态性。企业的整体战略目标是在其内外部环境下确立的，然而企业的内外部环境又是时刻变化的，战略成本管理服务企业整体战略，会对其内外部环境变化做出相应的反应。
二、高新技术企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理应用于高新技术企业，与其本身所具有的优越性和知识时代的发展要求具有紧要联系。但与高新技术企业中传统成本管理的局限性也存在较大的关系，传统成本管理在高新技术企业经营发展过程中的不适应，必然要求战略成本管理的实施。
1、忽略研发与售后服务费用，扭曲成本信息
与一般行业企业不同，高新技术企业成本管理除了生产环节中的料、工、费的控制管理，更多的是对设计、销售及售后服务等费用的控制管理。但高新技术企业中传统成本管理却大大缩减了这部分成本管理内容，仅重视产品生产环节中所耗费的人工、材料及制造费用管理。这样单纯的对产品生产成本的核算，较大程度的忽略了开发设计及售后服务费用核算，与高新技术企业实际情况存在较大的脱节，不能真实反映出产品的成本信息。
2、忽略产品生命周期成本，无法为成本决策提供科学依据
由于电子产品的更新速度较快，使得高新技术企业产品升级的速度也随之加快，这就要求高新技术企业要正确计算和评价其产品的成本，尤其需要加强对产品生命周期成本的计算。然而，高新技术企业产品的生命周期较短，且生命周期成本的计算可操作性较强，由传统成本会计计算方法计算出的产品成本，难以作为企业正确评价产品生命周期内所获得的经济效益的标准，因而难以为企业决策提供可靠的信息依据，对企业决策产生误导。
3、忽略企业与供应商、顾客的关系，不利于企业前后向整合
一直以来，在传统成本管理的过程中，企业仅对材料采购的成本进行规划和计算，没有对材料采购的供应商进行很好的商洽，较大程度的忽略了企业与供应商的关系，使得企业容易丧失向前整合的机会。另外，企业经济效益的获得与产品销售和顾客是密不可分的，销售是企业产品的重要环节，传统成本管理则将成本管理结束于销售环节，忽略了顾客在成本管理中的意义。由于传统成本管理工作不够透彻与深入，使得企业难以从顾客中获取准确的产品使用信息与反馈，无形中增加了企业分销与售后的成本，进而不利于企业向后整合。
4、忽略与企业战略的联系，给企业战略调整带来麻烦
高新技术企业区别于一般产品经营企业的最大不同点在于其对科学技术要求高，高新技术企业要想获得明显的竞争优势，就应该对科学技术的更新与市场环境的变化产生及时的反应，并通过制定和调整战略而适应环境的变化，增强企业的适应性。成本管理仅发挥出计划执行的作用是远远不够的，其需要在决策上为企业战略的调整而服务。然而，高新技术企业中传统的成本管理却仅重视产品生产成本的降低，不足以为企业的战略的调整充分发挥作用，特定条件下还会造成为降低生产成本而偏离企业战略的现象，不利于企业的发展。此外，传统成本管理模式主要将管理对象局限于本企业产品成本，未涉及竞争对手的产品成本情况，不利于企业战略的调整。
三、高新技术企业实施战略成本管理的过程
从以上内容可知，高新技术企业战略成本管理是围绕企业发展战略而对产品生命周期的各个环节加强的成本管理，以大道控制和降低企业生产经营成本的目的。
1、研发阶段成本管理
该阶段主要是对产品的研发投入进行的成本管理，企业应该以发展科研及技术优势作为目标，在成本管理中重视对人力资源成本、资产设备支出成本、耗用材料费用成本及研发费用成本等的管理与控制，并在科学的成本预算控制制度下对研发成本的预算控制从年度预算总额控制、月计划控制等层面上进行，旨在控制和降低研发成本。
2、设计阶段成本管理
该阶段的成本管理更注重在产品设计环节中决定和预算出产品后续环节的成本，并最大限度的降低成本。一般情况下，产品设计阶段可能决定产品成本的75%，这样，高新技术企业便能从产品设计中寻找出成本降低的途径。
3、采购阶段成本管理
采购阶段成本管理主要是对外部获得物资和服务的各种价格费用成本、采购支持成本及采购后续成本的控制与管理。同样，高新技术企业在采购阶段的成本管理中，也重在采用较多的采购成本降低方法来减少采购成本，例如：利用直供减少采购支持成本;通过招标方式促进材料订购价格下降;实施零部件简单化实现采购成本降低等。
4、售后服务阶段成本管理
该阶段的成本管理目标是为了开发利用内外联系而达到降低售后服务成本、提高客户满意度的目的。对此，高新技术企业一般推行标准化的售后服务质量管理，对售后服务成本进行分类管理，并建立客户服务管理系统，促进售后服务成本的降低。
5、业绩评价阶段成本管理
通常情况下，高新技术企业都是在成本领先战略的指导下，对企业的关键成功因素进行分析并确定，进而依据平衡积分卡的原理建立业绩评价指标体系，从财务、内部经营过程、顾客及学习等方面评价企业的业绩，进而对企业的总体成本支出进行核实与评估。
四、高新技术企业实施战略成本管理中存在的问题
1、宏观环境不利，影响企业的战略成本管理
在高新技术企业实施战略成本管理的过程中，受不利宏观环境的影响，企业战略成本管理理论及方法得不到高效的应用与实施。当前，我国高新技术企业的竞争环境较为恶劣，尤其是国有大型垄断性企业的存在，给较多的高新技术企业带来了不公平竞争因素，导致有些企业会企图走捷径通过政治投资加入垄断性国有企业，导致企业战略成本管理的动机错误。除此之外，当前我国的知识产权的保护力度不够。诚然，高新技术企业的竞争优势的获得关键还在于核心技术能力的提升，然而由于当前知识产权的保护力度不够，有些高新技术企业在投入巨大的研究费用后研究开发出的科技成本却很快被分享，未形成企业的竞争优势，严重影响其创造的积极性，使得企业忽略战略成本管理理论的实施。
2、企业内部基础条件不完善，降低了战略成本管理的效率
除了宏观环境给高新技术企业战略成本管理带来不利影响外，企业自身内部的基础条件也给其战略成本管理的实施带来了不利影响。当前，我国较多高新技术企业的组织结构设置还不够完善，较多企业都未组建动态性的项目团队，也未进行组织结构的调整，造成战略成本管理应用中存在组织结构障碍，影响到企业的信息传达与反馈，降低了组织运行的效率。同时，有些高新技术企业的信息系统建设还不够完善，目前高新技术企业却普遍缺乏对信息系统重要性的认识，对信息系统的更新不及时。另外，对信息系统的运用缺乏整体性，也使得成本信息系统提供的信息缺乏准确性与可靠性，降低了战略成本管理的效率。
五、战略成本管理在高新技术企业中的应用对策
1、政府政策方面
针对当前不利的宏观环境对战略成本管理实施于高新技术企业中带来的消极影响，政府应该发挥出充分的政策调控作用。首先，政府要优化企业竞争环境，倡导高兴技术企业开展良性的竞争。为了促进战略成本管理在高新技术企业大力推广与应用，政府要逐渐放开国有大型企业的垄断权，使各中小企业能通过自身努力获取竞争优势，进而提高其对实施战略成本管理的积极性;其次，政府要加强知识产权保护，以促进高新技术企业创造性的提升，为企业实施战略成本管理提供动力;再次，政府要关注文化因素。战略成本管理理论来自于西方，其提倡的“管理严明，赏罚分明”与我国提倡的儒家文化存在冲突。因此，我国高新技术企业在引用西方战略成本管理时要依据实际情况合理调整，在以人为本的理念下倡导家庭企业文化，借此代替战略成本管理中的奖惩与激励;最后，政府要制定激励性的财政政策与税收政策，通过制定激励企业实施战略成本管理的政策推动企业成本管理实践的发展。
2、企业管理方面
战略成本管理说到底还是企业自身成本管理工作，企业自身要加强措施的改进与优化，促进战略成本管理的应用与管理水平的提高。为此，高新技术企业要有针对性的依据企业的组织结构及要实施的战略成本管理而调整组织结构，并在调整组织结构的过程中始终遵循成本效益原则。高新技术企业要始终重视通过提高核心技术能力而提升企业的竞争优势，企业要不断完善企业的信息系统，促进企业战略成本管理的实施。企业可以通过自制和外包的方式构建企业的信息系统，科学合理地选择信息系统的模式，在全面考虑企业内外部环境的基础上提升企业内部各子系统的协调性与安全性。另外，还要保持系统的实时动态性能，以方便企业根据实际情况变动而对成本信息系统进行调整。最后，高新技术企业还要大胆尝试新的成本管理方法，根据外部环境的变化以及企业自身经营发展的实际情况，对有利于提升企业自身竞争优势的成本管理方式加以利用。
六、结语
总之，知识经济时代下的高新技术企业不仅要重视科技研发，还应该在企业成本管理工作中实施战略成本管理，这样才能在整体上提升高新技术企业的核心竞争力，才能在复杂的国际市场中占据优势地位。
【参考文献】
[1] 杨清萍：企业加强战略成本管理与控制应用研究[J].经济研究导刊，2013（19）.
采购战略的制定范文6
关键词：财务管理 战略研究 现金
财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。
1.财务战略是公司业务战略的货币体现
首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。
2.财务管理战略新思维
2.1创造企业价值
创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。
2.2支持企业价值
支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。
3.可持续财务管理战略对策
3.1适应企业内外部环境
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
3.2基于企业财务管理现状出发
财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。
4.结束语
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
参考文献：
