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商品采购策略范文1
关键词：多单元逆向多属性拍卖；拍卖机制；线性混合整数规划；价格歧视
中图分类号：F724
文章标识码：A
文章编号：1007-3221（2015）02-0163-07
引言
拍卖被认为是最有效的资源、商品或服务的分配方法或交易方式。多属性拍卖是拍卖人与投标人除了在价格之外还在其它属性上进行多重谈判的一种拍卖模式。多属性拍卖一般应用在采购当中，即逆向多属性拍卖。比如在商品采购中我们不仅关心商品价格，还要关注商品的质量、保修期、交货期和供应商信誉等。由于逆向多属性拍卖重视买卖双方的兴趣偏好差异，极大地拓展了供应商的投标空间，使供应商在投标时更能充分发挥和利用其自身的竞争优势，在提供满足采购方需要的商品的同时，保证自身一定的利润空间，从而达到买卖双方“共赢”的目的。解决了单一价格逆向拍卖所固有的重大缺陷：买卖双方之间是零和博弈及对采购物品的标准化程度要求太高。因而多属性拍卖日渐成为取代当前单一价格逆向拍卖机制的主流电子采购模式。Chen_Ritzo，Bichler和Strecker等人采取实验研究的方式发现对于采购者来说多属性采购拍卖优于单属性采购拍卖。由此可见，研究逆向多属性英式拍卖更具有现实意义。如何建立数学模型确定拍卖的赢家，是多属性拍卖研究的重点。Che最早提出了多属性拍卖模型，但是Che的模型是建立在二维拍卖基础之上的，即只包括价格和一个质量属性的模型。Branco进一步考虑了各个竞拍人的成本是相互关联的情况，即建立了一个关联价值模型，但是这种关联模型增加了竞拍双方的策略分析复杂性和计算难度。David将模型由二维扩展到1+m维。但David的模型的参数表示方法过于绝对化，不适合现实经济活动的诸多情况。孙亚辉：对David的模型进行了改进，并给出了基于此模型的多属性密封拍卖投标策略。
上述研究的共同特点是针对单物品一单元的商品采购，通过建立数学模型解决赢者确定问题和最优投标策略问题。除此之外，为了满足现实客观需要，许多学者针对单物品多单元的商品采购，通过建立数学规划模型，利用优化的理论，求解最优值，从而解决多单元多属性拍卖赢者确定问题。
Teich和Walleniusi将谈判和拍卖结合起来，提出了一种混合拍卖机制――谈判拍卖，用以解决多单元的多属性逆向拍卖。Bichler针对单物品多单元采购，建立了允许多个供应商同时中标的混合整数规划模型，改进了以往的模型基本都是只允许一家供应商中标的局限性。Kameshwaran考虑了根据采购量进行折扣，满足商务约束限制以及根据多个目标进行评标等因素，然后利用目标规划求出最优解评标。Zhang和Jiri设计了一个多轮次的多属性逆向拍卖机制（IMMRA），该机制的特点是允许订单可分，即可以有多个中标人共同提供个具有相同属性配置类型的商品，然后运用混合整数规划求解赢者确定问题。姚升保在Zhang和Jin提出的拍卖机制基础之上进行了改进，然后通过数字模拟实验验证改进的机制能够显著地提高拍卖收敛速度。
然而，上述针对多单元的多属性逆向拍卖机制，有一个共同的不足：供应商只能对相同属性配置类型商品的单位价格进行投标，而不能对相同属性配置类型的商品不同的供应量分别投标，也就是不允许不同的供应商由于投标商品数量不同，即使是相同属性配置类型的商品，折算成单位价格也可能不同这种情况出现，即不允许所谓的“价格歧视”出现。
价格歧视是厂商对于不同消费群体或不同市场实行差别价格，以实现最大限度利润的一种策略性定价行为。价格歧视作为一种垄断价格，它既是垄断者获取最大垄断利润的一种手段，又会导致不公平竞争，理所当然地应该加以限制。但是，限制价格歧视并非要取消一切价格歧视，因为歧视性定价行为并非一概被视为非法，只有可能限制有效竞争，形成垄断的行为才被相关法律所规制。而且按照经济学家的分析，价格歧视有利于资源配置效率的提高，通过价格歧视不仅可以使企业自身利润最大化，还可以增加社会福利。在采购拍卖当中，如果实行统一价格，市场分配效率低，Parkes和Kalagnanam认为在采购双方长期合作的情况下，市场分配效率低的拍卖结果会令供应商对买家的公平性产生怀疑，降低供应商以后竞标参与的积极性，最终导致很难实现社会福利最大化，因而在经济上是无效率的。所以在许多情况下，特别是基于不同购买数量给予不同价格，即所谓的二级价格歧视，不仅法律上是允许的，而且在现实经济活动中也是被广泛采用的。
为了实现采购方的效益最大化，并尽可能的提高市场分配效率，实现采购双方的总效益最大化，本文基于二级价格歧视的基本思想，即供应商可以对同一属性配置类型的商品不同的供应量分别进行投标，给予不同的单位价格，设计了高效率的多单元逆向多属性拍卖机制，并对其效率进行数字模拟实验研究。
1 拍卖机制设计
1.1 拍卖规则
假设采购方计划采购K（K≥2）件某商品，采购方计划采购的商品除价格之外还具有m（m≥1）个质量属性，属性j（j∈{1，2，…，m}）的可能取值有Lj种，则该商品某一个属性配置向量为a={ι1，…，ιj，…，ιm}，且ιj∈{1，2，…，Lj}，该商品所有可能的属性配置类型有种。拍卖规则具体如下：
（1）最后中标的件商品的属性配置类型要相同。这是因为相同属性配置类型的商品便于采购方采购以后的库存、维修等管理工作，当然也存在采购不相同配置类型商品的情况，但此情况比较少见，不在本文研究范刚之内。
（2）允许多家供应商同时中标共同提供件K件商品。为了提高拍卖的竞争激烈程度，充分发挥供应商的各自优势，扩大竞争空间，因此允许订单是可分的，即可以有多个供应商同时中标共同提供K件商品。
（3）允许提供不同数量商品的供应商中标单位价格不同。采取这种价格歧视策略有利于不同的供应商在不同数量的商品投标中充分竞争，最终实现采购方利益的最大化。因为不同的供应商由于生产能力、技术水平的不同，其生产不同数量的商品，平均成本不同，即不同供应商在提供不同数量商品上的竞争力不同，如果相同属性配置类型的商品，不同数量商品单位中标价都相同，不利于供应商充分发挥其不同的竞争优势，不利于实现高市场分配效率，最终结果不仅不能实现供应商利益的最大化，更不能实现采购双方总效益的最大化。
（4）给采购方带来最大利益的供应商及供应量的组合获胜。由于订单是可分的，且最后中标的商品必须具有相同的属性配置类型，但供应量不同单位价格可以不同，因此就存在不同的供应商及不同的供应量的多种组合方案，那么只有满足采购方采购量及属性配置类型要求的组合方案，且给采购方带来最大利益的组合方案才能获胜。
1.2 拍卖赢者确定数学模型
假设有n（n≥2）个供应商参与竞标，供应商用符号i（i∈{1，2，…，n}）表示。供应商i对于出售k件属性配置类型为a的商品投标总报价用biak表示。为了后面的赢者确定数学模型求解，当供应商i不对k件属性配置类型为a的商品投标时，令biak等于一个充分大的正数M（M>>0）。由于biak表示的是k件属性配置类型为a的商品投标总报价，而不是单位商品的报价，即供应商对相同配置类型的商品不同供应量分别投标，因此就会存在对于相同属性配置类型的商品，如果投标数量k不同，不仅其投标总报价biak不同，而且其折算的单位商品报价也可能不同，即biak与k不存在正向的严格线性关系。如此设计biak其目的就是实现采购商基于不同数量商品的单位价格歧视策略。
供应商i的投标biak是否中标用0-1变量yiak表示：属性配置类型为a的商品是否中标用0-1变量xa表示：
属性配置类型为a的单位商品对采购方的价值用Va表示。
参照Bichler和姚升保的模型，本文将采购方求解获胜的供应商及其供应量和商品属性配置类型的线性混合整数规划数学模型，即赢者确定模型设计如下：
在上述模型中，目标函数表示采购方获得的净收益，即采购的商品带来的总效益减去支付给所有供应商的采购成本。约束条件（1）表示采购方的采购需求恰好得到满足；约束条件（2）表示采购方对供应商i的总支付Pi；约束条件（3）表示有且仅有一种属性配置类型的商品能成为中标商品；约束条件（4）表示对于只有属性配置类型a中标时，供应商对该类型商品不同数量的投标才可能中标，且所有不同数量的投标中最多只能有一个数量中标，否则在中标价格上会出现逻辑错误。例如，假设让供应商i对属性配置类型为a的商品数量为1的投标bia1和数量为2的投标bia2都中标，实际上供应商中标的商品数量就是3，而供应商i对数量3的投标价应该是bia3，由于对不同数量商品的投标单位价格可以不同，bia1和bia2相加之和与bia3很可能不相等，所以若想让对数量为3的投标中标，只能让bia3中标，而不能让数量为1的投标bia1和数量为2的投标bia2都同时中标进行累加。
1.3 拍卖流程
第一步，采购方首先公布采购数量需求及拍卖规则，包括每轮投标最小降价幅度：ε。
第二步，采购方对于每一个属性配置类型及采购量的组合叫价：右上角标t表示投标轮次，等于1时表示第一轮叫价，即初始叫价，属性配置类型及采购量组合的总数为AxK个。
第三步，供应商按照其投标策略对某一个或某几个组合出价：供应商每轮至少对一个属性配置类型与采购量的组合出价，否则意味着退出后面轮次的投标。
第四步，如果某一个组合有供应商出价，则采购方对于该组合下轮叫价为
第五步，循环重复进行第三步及第四步，直到在时间ξ内仅有一位供应商出价或者所有供应商都不再出价，此时投标过程结束。
第六步，投标结束后采购方将每位供应商对每一属性配置类型与数量组合的最后一次出价，确定为该供应商对此组合的最后投标价，然后利用赢者确定数学模型求解最终中标的商品属性配置类型、供应商及每位中标供应商供应量。
第七步，采购方与获胜供应商签订合同，拍卖结束。
1.4 投标策略
由于本文的拍卖机制是针对单一物品多单元多属性商品采购由传统英式拍卖演化而来的，且其最显著的特点是允许供应商针对每一个属性配置类型与采购量的组合分别投标，因此本文设计的拍卖机制不仅市场分配效率高，还继承了英式拍卖的突出优点，即与其它拍卖机制相比，投标策略相对简单且易执行。针对本文的拍卖机制供应商具体投标策略如下：
策略1 根据自己的商品生产成本信息和当前的叫价，计算每一个属性配置类型与数量组合的净收益，如果存在净收益为正的组合，则投标，否则退出投标。因为作为一个理性的经济人，只有其效益为正时，才可能参与投标，理性的经济人是不会做令自身效益为负的事情。
策略2如果存在多个组合的净收益为正，只对收益最大的组合投标。因为如果同时对多个组合进行投标，这些投标组合之间会形成竞争，等价于自己与自己竞争，实际上加剧了供应商的竞争激烈程度，不利于维护供应商自身的利益。
策略3 如果存在多个组合的净收益同时最大，则同时对这些组合投标。因为这些组合净收益最大且相等，全部投标会提高最终中标的机会，而且不论哪个组合中标都不会损害投标者的收益。
1.5 新拍卖机制的优点
由上面论述可见本文设计的拍卖机制的优点如下：
（1）拍卖的市场分配效率高。由于本文的拍卖机制基于价格歧视的思想而设计的，提高了供应商竞拍的空间，加强了供应商竞拍的激烈程度，从而提高了市场分配效率，实现了拍卖双方效益的最大化。
（2）采购方实现的效益高。采购方获得高效益一方面源于本机制实现的高市场分配效率带来总效益的提高；另一方面是由于本机制提高了供应商竞拍的激烈程度，激烈竞拍的结果自然是使采购方获得更大的利润。
（3）投标过程简单易执行。由于本文的拍卖机制是由经典的英式拍卖演化而来，继承了英式拍卖投标过程简单易执行的特点，供应商在投标的过程中不需要复杂的计算，投标策略简单易决策。
拍卖机制的上述优点，本文将通过下面的数值实例分析和对比模拟实验分析给予展示和验证。
2 拍卖机制效率验证分析
2.1 数值实例
假设采购方欲购买3辆载货汽车，对采购商品除价格之外还提出一个质量属性要求：载重量（单位：吨），该属性有两种取值：分别为15吨和20吨，两种类型的商品对采购方的价值va分别为30万元和40万元。规定最小降价幅度ε=1万元。为了简化投标过程，假设只有2家汽车供应商来投标竞拍，供应商生产辆车的总成本和边际成本如表1所示。
该表所示供应商成本结构有两个特点：一是边际成本是可变的，否则多单元拍卖一般可转化为更加简单的一单元拍卖处理；二是边际成本是增加的，因为对一些大宗的商品由于生产周期长，在生产的过程中人力成本、原材料成本可能会上涨，再加上物价上涨的因素，最终可能导致边际成本是增加的。以具有上述特点的数据作为算例是为了说明本机制的普适性，本机制当然也适用于边际成本是不变的和边际成本是递减的这两种更一般的情况。
采购方对每一属性配置类型与数量组合的初始叫价为供应商的初始叫价应该尽量的高，从而能吸引尽量多的供应商投标，提高投标的竞争激烈程度，达到最终的成交价尽量低的目的。但是初始叫价义不能高于采购商品对采购方的价值，否则采购方会有成交价高于商品对自己的价值的风险，即净收益为负。所以采购方将初始叫价设定为使净收益为零的临界值，对自己最为有利。供应商的投标过程如表2
投标具体过程如下：
第1轮两位供应商根据自己的商品生产成本信息和初始叫价计算出每一属性配置类型与数量组合的净收益，供应商1在属性类型1与投标数量3的组合上投标净收益最大，因此供应商1对此组合出价；同理，供应商2在属性类型2与投标数量3的组合上投标净收益最大，因此供应商2对此组合出价。
第2轮 由于属性类型1与投标数量3的组合以及属性类型2与投标数量3的组合有供应商出价，则该两个组合的叫价由初始叫价减去最小降价幅度：ε=1，其他组合叫价不变。根据当前叫价，供应商l在属性类型l与投标数量2以及属性类型l与投标数量3这两个组合净收益最大且相等，因此对这两个组合同时投标。同理，供应商2也对3个组合同时投标。
第3轮至第6轮，2位供应商按照第1轮和第2轮的原则进行投标。
第7轮，供应商1投标之后，供应商2按照当前的叫价，所有组合的净收益均为非正数，所以供应商2退出投标。由于当前只剩一位供应商投标，因此投标过程结束。采购方将供应商对每一属性配置类型与数量组合的最后一次出价确定为该供应商对该组合的最后投标价，然后根据前面的赢者确定数学模型，最终确定购买属性配置类型为1（载重量为15吨）的载货汽车，且供应商1和供应商2都中标，分别供应2辆和1辆，对应的中标总价分别为55万和28万，单位价格分别为27.5万和28万，采购方的净效用为7万元，供应商1和供应商2的净效用分别3万元和1万元。
从此例中可以看出获胜的两位供应商，虽然提供相同配置类型的产品，但他们的单位中标价并不相等。
2.2对比模拟实验分析
为了验证本文设计的拍卖机制（MRMEAM）的效率，自行开发了《多属性拍卖投标模拟软件》，基于该软件系统，采取计算机模拟实验的方法，与文献19提出的IMMRA多单元逆向多属性拍卖进行比较分析。IMMRA机制与MRMEAM机制最大的区别就在于IMMRA机制不允许供应商对相同属性类型商品的不同数量的投标，单位价格可以不同的情况出现，即不允许所谓歧视价格出现。为了提高MRMEAM和IMMRA两种机制模拟结果的可对比性，本实验令两种机制所使用的商品类型、采购数量、供应商数量、供应商成本、采购方对商品的估价以及拍卖价格的最小降价幅度等基础数据都相同。
本实验的商品类型设定为4种，采购数量为5，供应商数量为5，4种类型商品的供应商单位成本分别在区间[10，20]、[15，25]、[20，30]和[25，35]上，按照均匀分布的原则随机抽取，4种类型商品对采购方的价值分别在区间[20，30]、[25，35]、[30，40]和[35，45]上，同样按照均匀分布的原则随机抽取，上述商品成本与估价的抽取方法保证了其数值的随机性及估价要高于生产成本的要求，拍卖价格的最小降价幅度为1。对两种机制分别运行100次，实验所得数据如表-3所示：
本文主要采取两个指标比较MRMEAM和IMMRA的拍卖效率，一个是拍卖结果实现帕累托最优分配的次数，所谓帕累托最优分配是指拍卖的结果满足关系式（4）：
即获胜的供应商i和商品属性配置类型a要在所有的供应商和商品属性配置类型的组合中，实现给采购方带来的价值与供应商的生产成本之差最大，也就是拍卖双方总效益最大。比较的另一个指标是采购方实现的效益均值。根据表3对比实验数据结果，统计检验过程和结果如下：
（1）两种机制实现帕累托最优分配次数的百分比大小的统计检验。此检验为两个总体成数大小的检验，原假设设为MRMEAM的百分比小于等于IMMRA的百分比，备择假设设为MRMEAM的百分比大于IMMRA的百分比，显著性水平取a=0.1，构造正态统计量Z，根据上述实验数据计算得Z=4.31>Zo.1=1.28，所以拒绝原假设，接受备择假设，即MRMEAM实现帕累托最优分配次数的百分比显著大于IMMRA实现最优分配次数的百分比。
（2）两种机制采购方实现的效益均值大小的统计检验。此检验为两个总体均值大小的检验，原假设设为MRMEAM的采购方实现的效益均值小于等于IMMRA的采购方实现的效益均值，备择假设设为MRMEAM的采购方实现的效益均值大于IMMRA的采购方实现的效益均值，显著性水平取a=0.1，构造正态统计量Z，根据上述实验数据计算得Z=2.29>Z0.1=1.28，所以拒绝原假设，接受备择假设，即MRMEAM采购方实现的效益均值显著大于IMMRA采购方实现的效益均值。
通过上述模拟实验及假设检验可以充分证明本文设计的拍卖机制市场分配效率和采购方的效益都相对比较高。
3 结论
本文基于多单元多属性商品采购的客观实际情况，通过对现有多单元逆向多属性拍卖机制的分析，找出其不足，有针对性地进一步深入研究，获得以下研究成果：
首先，针对现有的多单元逆向多属性拍卖机制的市场分配效率都比较低，不利于社会效益最大化和采购双方长期合作等问题，设计了高效率的基于价格歧视策略的多单元逆向多属性英式拍卖机制，利用线性混合整数规划建立了赢者确定模型，解决了现有的机制市场分配效率低的问题。
然后，基于新建立的多单元逆向多属性拍卖机制给出了详细的拍卖流程和一组投标策略，该流程及策略可以为供应商在投标时提供决策支持。
商品采购策略范文2
销售订单的管理不完善
天美公司的所有零售店的销售均录入STORIS零售管理系统（从美国伊森艾伦公司引进的全球领先的家具零售管理系统）销售订单，通过网络将销售订单销售的商品编码、数量、送货日期等信息传送到全国联网的服务器中；总部的采购人员随时可以关注全国家具连锁店的销售订单缺货状况，根据缺货的商品编码和数量以及顾客要求的送货日期等信息，采购人员制作采购计划并在系统中录入采购订单向供应商采购所需商品；同时，各连锁店的销售人员也可通过系统，查看采购部门已录入的采购订单的采购数量和到货日期，以便提前与顾客预约送货时间。
但是，由于销售和采购的不确定性，频繁发生由于因装修延误、出差等顾客原因，或者供应商延误交期等客观原因造成的销售订单推迟送货甚至取消订单，直接导致供应链上游的采购计划、物流配送、资金计划被打乱，产生顾客投诉以及配送和服务中心库存大量积压。同时，基于月度销售业绩指标衡量的销售奖金政策，造成了服务中心配送量过分集中在周末及月末，送货不均衡。
此外，还有一些是人为原因造成的系统违规操作，例如天美公司的家居设计顾问不按正常商品交期向顾客承诺送货日期，或者由于采购原因造成订单的计划送货日期频繁变更；而STORIS系统又是按照销售订单送货日期的早晚自动分配采购入库商品，造成违规承诺送货日期的订单可以抢先提交采购入库商品从而先送货，而按规则承诺的销售订单到送货时无货可送的局面，这就是所谓的“抢货”。有的连锁店，为防止紧俏商品提交量被“抢”，通过频繁推迟销售订单送货日期的方法一直保留商品提交量而不送货，即所谓“占货”；此外，少数家居设计顾问随意下单、修改甚至删除订单；这些违规行为直接扰乱了公平、有序的业务操作平台。天美公司的订单管理还存在诸多不足之处，供应链管理有待进一步完善。
库存成本偏高
当下，供应链管理的最新趋势就是要尽量地降低库存，并且尽力提升在途库存的比例。只要商品流动水平更高，商品过时的风险就会更小、库存投资更低。天美公司的采购量和销量太大，经常会为了应付不确定性而扩大库存持有量。因为天美公司担心在途库存无法很好地满足连锁店的需求，低库存会增加失去销售机会的风险，保持一定水平的在库库存来避免更加麻烦的缺货风险。因而无论在连锁店，还是在服务中心、配送中心都维持了相当量的库存。配送中心以及各地服务中心挤压库存商品较多，一些地方出现销售旺季及年底周期性“爆仓”。实际库存与目标库存差异较大，一些服务中心库存商品积压一年甚至几年，增加大量库存成本。
库存周转率低
与国内一般的家居卖场不同，天美公司采用补货的销售模式，在连锁店不同搭配风格的展厅内所展示的家具样品一般不允许销售，只有销售服务中心和配送中心的可用存货可以销售；如果在服务中心和配送中心均无可用库存，则需要等天美公司的工厂制造或向供应商采购，往往需要等3周到6个月后才能送货。这虽然保证了连锁店的展示效果，却降低了库存周转速度。此外，顾客购买家具、饰品一般希望全部采购到货后一次性送货、安装，而不同商品的采购周期长短不一致，有的商品先采购到货，但必须等其余全部商品到货之后才能集中送货，造成配送中心和服务中心库存商品积压。2011年天美公司库存周转率目标为3.8次，实际只达到2.2次。主要原因为销售预测不准确，顾客原因推迟送货；其次，销售预测不准确造成采购计划不准确，采购大量多余及备货库存。
库存周转方式的创新
鉴于天美公司目前由于低准确率的销售预测而导致的高库存成本，马上着手要改善的就是库存结构，同时降低库存成本。
扩大供应商的直送份额。扩大供应商向服务中心的直送份额来缩短提交周期，减少不确定性。目前天美公司的连锁店超过一半以上的货物来源于供应商直送，可以进一步扩大这个比例。由于货物直接来源于供应商，天美公司本身不必建立相应的库存，同时也不必在配送中心维持安全库存。订单从下达到送交到服务中心，交货周期会变得非常短并且也便于控制。同时，也减少了货物的破损率，原因是减少了中间操作流程，最终相应地提高了连锁店的服务水平。
当然在选择哪些商品可以在扩大供应商直送的范围时一定要非常谨慎，一定要是销售稳定、销售量大、可经常供货的商品，同时供应商也必须是与天美公司长期合作、生产稳定且产品质量有保障的才在考虑的范围之内。那就必须进行供应商分类的工作，排列出前20或30的供应商，再进行分析。在考虑扩大直送比例的同时，可以将集拼点的转运功能进一步发挥出来，以达到供应商直送策略的灵活。
通过扩大供应商的直送份额，给天美公司带来的一项额外的优势是，商品进货价格也降低下来，原因是跳过了配送中心这一环节的操作。
VMI管理策略。长期以来，流通中的库存是各自为政的，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，供应商快速地响应用户的需求，但却导致了过量的库存。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。
供应商管理库存（VMI）主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替客户下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由客户提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。VMI打破了传统的各自为政的库存管理模式，是一种适应市场变化的库存管理思想。
由此， 天美公司也完全可以选择一些长期稳定合作的供应商开展VMI管理策略。供应商根据配送和服务中心的安全库存和销售数据，向自己下单。如此的做法将可以大幅改进供货商对天美公司连锁店的响应时间，较早地得知市场的确实销售情报，而降低配送中心和服务中心用来应对市场变化的不必要库存，也进一步提前引进了跟生产所需的商品，降低缺货率。对天美公司而言，实施VMI策略的好处即在于可以消除多余的订货部门，使人工任务自动化，给家具产品做标记和设计外观等工作可以依据系统范围内的效率而重新安排，可以从过程中去除没有必要的控制步骤。通过该策略使双方的成本都获得减少。
过站式配送的运用。考虑在天美公司现有的配送中心传统的操作模式，即收到订单发货的基础上，可以采用一种过站式运作方式（cross-docking），这是一个节约成本的（降低库存和控制配送中心面积等），提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业，例如著名的零售业巨头沃尔玛经常使用，即在仓库刚卸货的货物经过订单处理在短时间内，或者24小时内马上转移到发货部门发送，而无须经过仓库货架。它有两个好处：无库存和无须使用很大的运作面积（相对有库存的运作而言），从而减少配送的成本。但是它对运作的水平、系统（包括订单系统，仓库管理系统，其他相关系统等等）和供货商的配合要求非常高。目前在国内也很少见到。
在这种方式下，配送中心充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货转运站，而其本身并不保留库存或保留较少的库存。这样的仓库也可以称之为直接转运点。但是问题是：采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？所以我的考虑是通过采用多种物流模式的组合，过站式配送战略，在仓库中保留库存的经典配送战略，再加上把产品直接从供应商运往服务中心的直送战略，以求得物流操作的灵活性和低成本性。
高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供应链结构调整战略之一，建立地区中央仓库（low flow DC），覆盖全国，而在每个零售区域建立靠近当地销售市场的高流量配送仓库（high flow DC）。这样的调整意味着供应链更为紧凑，使整个地区的库存大为减少。由地区中央仓库（low flow DC）来配送根据销售情况而分类的商品，使得运转成本更低，同时通过接近零售地市场的高流量仓库（high flow DC）的配送又能够大幅度降低连锁店订单的送货周期，减少服务中心的库存。
具体应用，比如：通常给某区域特别订制的商品只在该区域销售，当然应该存储于该销售区域，然而当此类商品的流动体积小于一定参数时，还是考虑放在区域性的low flow DC。解决此问题的办法可以由通过上文提议的直接转运方式来解决，即从low flow DC出运的货物到当地后与high flow DC的货物拼装在一起运到服务中心。还有一个原则性问题就是保证低流量的产品只有单一供应商生产，以提高效率。
销售订单管理的改进
对于一直困扰天美公司的销售订单管理不完善的问题，从提高销售订单准确性方法和手段方面我建议进行以下改进：
强化家居设计顾问培训。销售订单是天美公司供应链的源头，如果频繁地修改甚至删除订单，就会造成供应链上游的采购和物流的混乱，作为销售订单的操作人员，进一步强化家居销售设计顾问的培训，使其增强责任感，熟练操作系统销售订单，减少人为原因造成的订单录入错误和随意更改，保证订单信息真实准确。
订单管理人员监督。对于设计顾问录入系统的销售订单，订单管理人员应当每天跟踪，如发现录入错误、违规操作及时纠正，并可采取适当形式的处罚。同时，要提前关注销售订单订购商品的采购和物流状况，避免因为上述原因造成延迟送货、产生客诉。
了解顾客信息。一方面，售前尽可能全面了解顾客需求，包括风格喜好、家庭成员、户型、装修进度等顾客信息，避免因沟通不到位产生推迟送货或取消订单；另一方面，售后服务也要到位，减少顾客退、换货。也可以通过入户家访的方式，以此来获得顾客信息。了解顾客想买什么、该买什么对于预测他们将来送货是很有帮助的。
提升供应商管理。天美公司一直致力于发展长期稳定合作的供应商战略伙伴关系，对于新开发的供应商，一定要对其产能、品质情况做深入调研，减少供应商原因造成的采购延迟出货和品质瑕疵，商品及时转运到配送中心及服务中心，保证在顾客预约时间送货，对提升服务水平和供应链绩效提升都具有重要意义。
商品采购策略范文3
[关键词] 行销策略 连锁经营 模式 麦德龙
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店。麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
1.有限的目标顾客。绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
2.直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
3.特色化商品营销。面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
4.企业套餐服务。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”――帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
二、麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
1.客户管理。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
2.商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
3.供货商管理。作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。
4.销售计划管理。为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。
三、麦德龙仓储式超市营销策略的启示
首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业文化，让我们自己的员工有归属感。其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要，必须有自己的培训中心来培训自己的员工。再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众，在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大，结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。
参考文献：
[1]周小明:实用企业文化营销，中山大学出版社，2004，（5）
商品采购策略范文4
关键词:运筹学;商品分类法;采购管理;农机企业
中图分类号:F303 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0201-03
运筹学是近代应用数学的一个分支,主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼,分级,量化,建立数学模型,然后提出解决问题的方法[1]。商品分类法(又称成本价值风险分级法)与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合农机企业日常生产所需的商品,在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等,对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平,降低采购成本有重要的现实意义。
一、 商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是:
1.供应商品获得的难易程度。分为三级,每级加一分,该商品处于完全竞争市场为1分,处于垄断竞争市场为2分,处于寡头垄断市场为3分。
2.商品的技术要求。分为三级,每级减一分,该商品是高技术含量为3分,中等技术含量为2分,低水平技术含量为1分。
3.宏观环境。为国家限制进口商品:是1分,否0分;进口国的政治环境:好0分,中1分;差2分,恶化3分;国家限制或鼓励生产的商品:限制1分,鼓励O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量,在分析支出时,有一部分成本比较的模糊,如保管成本、延期成本等,要根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
包括难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值等指标,见表1。
(三)计算商品成本价值风险系数
计算商品成本价值风险系数,其系数越高,表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图
用二维区间图来确定商品的类别,其中横轴X表示商品的成本/价值,纵轴Y表示该商品供应市场的风险。如图l四全区间分别为低风险低成本,低风险高成本,高风险低成本,高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值,风险界值为2,则0―2属于低风险,大于2则属于高风险;10万元为成本/价值界值,则0―10万属于低成本/价值界,10万元以上属于高成本/价值界。
例如,某农机企业一年消耗筒蕊56 560条,单价18.34元/条,支出总额1037 310.4元。其商品风险系数为:获得的难易程度1分,商品的技术要求为2分,宏观环境为0分,自身的支出能力为0分。其系数为:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考虑保管成本、延期成本等模糊成本,根据历史统计数据及经验给出β=1.1,成本/价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本/价值为
成本/价值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
对低风险低成本的物资,对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低,而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品,市场供应充足,可选择的供应商数量多,对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初级的采购管理,企业与供应商之间为简单的买卖关系,供应商充当贩卖商的角色。其特征为:围绕着采购订单(Purchase order)与供应商进行较容易的讨价还价;仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件;被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作,通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段,在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后,在约定的时间段内,通过电话询问或招投标的方式,得到供应商的报价并挑选其中报价低的作为中标者,与之进行后续的合约工作。该采购过程较长,重复工作很多,一般适用低值、常用物品的采购,并已经形成了一套标准的采购流程控制。企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款,达到获得供应商最佳配合的目的。
(二)竞争管理
对低风险高成本的商品,该类物资属于一些基本采购品,需要支出较多的资金,但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之间的差异很小,供应商通常会试图通过提供相关的增值服务(例如更长的售后服务期等)来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(Competition Management),竞争管理是中级的采购管理,企业与供应商之间为传统的竞争合作关系,供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高,采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用投标手段;加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。企业的采购是把采购需求汇总起来,由各个采购团队负责特定领域内的物料采购,寻找合适的供应商,达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势,实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购,使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序,指定一名副经理对采购计划和采购过程进行审核和监督,规范采购行为,降低采购成本。
(三)供应链管理
对于高风险低成本的物资,该类物资的成本较低,但进入潜在的市场较为困难,因而导致风险较高。由于供应商较少、到货的时间过长或无法交货等原因经常会造成采购额超支。此类商品对企业风险较高,而最终的用户一般并不关心这种商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企业采购的德国普奇公司生产的高精度螺母就属于这类物资。这种螺母主要是用于数控机床,技术和质量要求较高,目前国内生产的技术指标和质量都达不到要求,使企业采购非常困难,曾因缺货而几次影响生产进度。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management),供应链管理是中高级的采购管理,企业与供应商之间为伙伴型合作关系,供应商充当合作伙伴的角色。其特征为:与供应商建立策略关系;更加重视整个供应链的成本和效率管理;与供应商共同研发产品;寻求新的技术和材料替代物。其核心思想是与供应商建立战略合作伙伴关系,让供应商早期参与采购需求的分析和开发。企业的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程;小批量采购;实现零库存或少库存;交货准时,包装标准;信息共享;重视教育与培训;严格的质量控制,产品认证。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品,是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险,又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategic Procurement),战略采购是高级的采购管理,企业与供应商之间为策略联盟合作关系,供应商充当联盟者的角色。其特征为:集成采购战略;加强供应链管理;优化解决方案;高效的项目管理;深层次的战略管理;针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略联盟,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战,取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务,对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。公司的采购是以基于网络技术的电子采购,从根本上重新构架企业的采购模式,彻底改变企业的供应链,在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流,从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作,使交易双方均能获得长期的收益。
三、讨论
企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理,其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)并重的原则[2]。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程,从低价值的隔臂关系(Arm‘s length relationships)到高价值的合作关系(Collaborative Relationships)的发展,双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境,建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。农机企业的采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是农机企业采购的计划、组织、指挥、协调和控制的全部活动,是农机企业物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。目前农机行业正面临着总需求放缓、出口下滑、供给过剩、原材料涨价、环保标准提高和金融危机等严峻挑战的低谷时期,如何有效地预测未来经济和行业走势,审时度势,灵活调整企业的发展战略,积存实力平安渡过低谷,是农机企业家们的头等大事[3]。众所周知,采购是企业的重要成本,提升企业的采购管理水平可以降低成本、提高效率、保证质量、降低风险,防范纠纷,提高企业的经济效益[4]。因此农机企业必需坚持以动态变革的思想,加强企业的经营管理,不断地调整企业的采购管理战略,实现采购战略随风而变,从现行造纸企业采购的简单交易到战略采购合作的方向发展、从以成本为目标采购到以价值创造为目标的采购方向转变、从被动接受采购指令到自行预测调整采购行为的方向转化、从单一的购买行为到策略性供应链管理的采购变革,用好采购资金,提高采购质量,通过采购活动广泛发展企业的合作伙伴关系,在社会上不断树立企业的新形象,才能在战略性调整中取得长足的经济性和社会性的双重效益。
参考文献:
[1] 郭耀煌.运筹学原理与方法[M].成都:西南交通大学出版社,2000:115-196.
[2] 江峰.ERP管理系统对企业运营效率的影响[J].企业研究,2006, (8):62-63.
[3] 周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略,2009,(25)2:175-176.
[4] 宿晓,张虹.企业采购管理组织创新与流程再造[J].财会通讯:理财版,2008,(8):35-36.
Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
商品采购策略范文5
对一些淘宝卖家来说最多的工作可能就是拉流量，从钻展、直通车、聚划算等等引来流量进行销售，特价、包邮等各种手段，最近一段时期，大家都会在做CRM的事情，期望在用户的红利期消退的时候，通过老客户的重复购买来提升销售额。而对像我这样工作在独立B2C的网站来说，商品分析、促销、推广的事情都要自己完成，所以工作重心会稍有不同，现就把自己的一些认知分享给大家。
1、类目常监控
零售网站一般是按照类目进行划分运营团队，类似淘宝的每个类目运营的小二，所以针对各个类目进行销售动销等的监控。
销售趋势：各级类目的销售趋势、周和日的、环比的柱状图，看到底级类目；
价格段：各个价格段的销售趋势、销量情况及占比；
品牌：各个品牌的销售趋势；销售额；异常波动；重点商品的销售情况；
类目监控：看到底级类目，主要是看销售达成率、环比、新品销售、销量、单品价格、人数、转化率、库存、采购、退款；
商品监控：重点商品的销售情况、各级类目的销售(销量)top 20、库存、库龄、销售、各周的销售、销量、单品价格；
2、市场要优化
市场是指推广方面，如何引流、流量质量如何、在站内的表现如何，然后针对国家、支付进行分析，对重点推广的商品对应的页面要重点优化，就是大家常说的着陆页问题。
流量来源：各个渠道的来源是否稳定。重点看google的自然流量、cpc、EDM、直接流量、重点渠道、转化率、跳出率、人均pv、ipv/付款订单；
重点页面：专题页；重点商品详情页；收藏次数、评论次数、加入购物车次数、退出次数vs访问、跳出次数vs访问；
重点国家：流量、节日、资讯、物流、销售、销量、重点商品、支付、退款投诉的重点商品；
支付：支付成功率、订单趋势、多次支付情况；
3、对手擅关注
做零售最怕的就是竞争对手的精准打击，比如商品质量不如别人的，人家用价格、相同的渠道、搜索等各个方面精准打击你，也有可能像最近类似某品的网站做店庆，本来是个垂直的，在平台也就是个类目，可是遭到平台的打击。所以竞争对手的商品策略、推广策略等也是要关注的，核心还是要尽量避开别人的优势商品、利用自己的优势商品积压竞争对手。
商品：重点推广商品的价格段，类目，展现方式，类目结构变化，折扣形式；
推广：论坛，视频等各个渠道收集的推广方式变化；竞争对手的主要引流方式的监控；
SEM：投放关键词的价格，地区监控；热词排名及相关词分析；没事去点点竞争对手投放关键词的链接；
EDM：购物流程中的各个点测试，看是否有邮件；订阅商品的邮件回复；投诉、评论的客服回复；不同级别的账号的服务测试各种促销和折扣策略。
4、供应巧掌控
供应链是商品供给的核心，特别是对没有生产能力的零售卖家来说，对货源的掌控、商品质量的把控、物流的选择都要进行关注，以方面在商品管理和推广上面做更好的优化。当然，你的采购员有时候也会告诉你些竞争对手在采购什么东西。
商品：采购的商品价格段，质量，数量；po的回货率；新品的数量；主流品牌，价格段的采购数量；商品质量检查数据；退件，返修；重点商品的库存，周转，质量；
竞争对手：采购同一个供应商的竞争对手采购情况，主要采购的商品数量，型号等；
物流：出货包裹数量；物流折扣；物流费用的计算；
发货：发货的人数和时间；包装；成本。
5、产品多分析
上架是运营的核心任务之一，没有新品的网站是可怕的，像服装，几乎每个人都会买新衣服，而不会老买一模一样的衣服。
图片：拍摄的图片、修片、网络的搜集图片、图片风格的审定；
描述：商品的描述；各个属性的确认；
价格：设定各个销售方式的价格，各个专区；小额批发；折扣券是否可用；减免运费；
物流：各个地区是否都可以下单购买；
翻译：各个语言版本的同步翻译；
下架：对呆滞的、非竞争性商品、无法回货、侵权、策略下架的商品进行下架，保留url跳转到类目页，或者404，下面推荐相近商品；
管理：上架的各个环节需要的人数，时间。
6、促销先准备
促销是大家最常用的节奏，这样就给了大家一个更好的购买理由，然而促销的前期准备工作是非常复杂的，一是内部执行的时间周期；二是竞争对手的防控，有时候会准备几套方案，一旦竞争对手也上了很有优势的商品，就可能换方案。
主题规划：针对国家、时间开始和结束时间；估计覆盖用户；产生订单数、销量、商品备货情况；折扣券、等级折扣；仓库发货人力配备；客服通知；推广费用(sem，EDM)；短信的软文；
目的：提升销售、反馈老用户、增加新用户；增加新用户的二次购买；消耗积分；打击竞争对手；占领新市场份额；处理呆滞；新品推荐；
商品：商品的选取新品、流行品；价格选择控制；节日商品、风俗；特性如易碎、禁运、增值税、毛利、纯利；
人群：覆盖人群；占比；促销后的下一步销售；
时间：开始结束时间；促销期的订单在非促销期的处理方案；
管理：前期商品、人群、销售、物流、仓库、时间的分析；促销的实时跟踪计划；促销完成后用户二次销售；促销总结；
7、推广讲清晰
推广是市场范畴，作为引流的重要的手段，对商品、着陆页、各个渠道的数据需要清晰，一般的推广就直接决定了当天的销售额。
SEM：广告数量、费用、国家、时间段投放；着陆页的分布详情、专题、类目分析；着陆页面数据如流量、跳出率、注册人数、转化率；
SEO：流量数量；着陆页面数据如流量，跳出率，注册人数，转化率；重点来源如论坛，导航站；搜索的流量、转化率变化；新增seo的详情页面、详情页面的代码优化、各个引流的网站类型、投放数量；
论坛：各个论坛主要回帖数量；重要信息的反馈；论坛的热点信息；专业网站的版主和热门人物的互动，合作发体验贴；
视频：制作病毒视频；犀利评论热点视频；视频热点；本站的视频的排名，点击；
商品采购策略范文6
战略成本会计最直接的运用即在企业成本管理中，是对传统成本管理的再造与优化，是企业通过成本管理降低企业成本与发现企业发展战略的第一步。成本分析与管理可以通过成本核算找到降低成本的因素或生产经营环节，对于房地产企业来说，待销售的商品房即为房企的存货，一般企业通过存货成本核算与管理，发现采购原材料的价格、次数，安排采购周期实现对原材料采购环节的成本管理;而房地产企业一般而言在其商品房的建造过程中对建筑材料的购买也需要采用战略性成本管理法则，通过对原材料采购次数、平均采购成本进行核算，从而科学设计原材料采购周期与采购次数，结合不同时间段的原材料价格最小化其建筑材料的采购成本支出;另外对商品房存货的销售环节，根据房地产市场景气程度进行逐渐“放盘”实现对商品房存货销售有节奏的控制，可以发现房地产行业或市场目前出现的问题或影响因素，制定有效的价格策略或促销策略，配合发盘节奏实现房地产企业存货待销售费用的管理与控制，提高房企经营的绩效。因此，可以看出战略成本会计对于房企来说，是考虑将生产(建设)经营的某一环节联系全局，不仅将每一生产环节以成本控制作为量化手段与标准，更将每一生产环节在房企经营管理的整体系统中的成本优化因素予以研究发现，采取适当的成本核算方法将存货(待售商品房或投资性房产)成本价格分摊到各个环节，以发现各个环节成本改善的因素，最终从单一环节上升到全局成本优化的高度，体现了房企企业管理策略的战略性高度。
2战略成本会计在房企售前、售后服务管理中的应用
战略成本会计贯穿了企业生产经营的各个环节，而对于房企来说根据售前市场调查情况制定存货销售价格与销售策略，根据销售的实际情况对售后销售环节的反馈从而控制销售费用，能够实质性帮助房企降低销售成本、提高销售业绩。对于房地产企业的售后服务管理中，战略成本会计主要变现为适度服务质量控制、销售网点布局与路线设计、售后服务的完善三个方面。适度服务质量控制对于房企来说，销售环节的服务质量控制与成本挂钩，即有效的销售培训使销售人员能够提高房地产的销售业绩，销售培训费用与销售人员提成费用的控制，都是战略成本控制的适度服务质量控制的关注环节;销售网点布局则是通过市场调查设计房地产销售的主要售楼部与广告宣传投放地，通过合理的销售网络布局实现较小成本耗费下的高销售业绩与目标，这在房地产销售环节是十分重要的，合理有效的销售网络布局，如地铁进出站口的广告牌设计，能够在人流量的地方设置醒目的销售广告，战略成本会计能够权衡广告费用与销售业绩之间的关系;另外，旅游景区房地产在市区设立的售楼咨询中心，也需要考虑人流量与周围居民或市民的收入情况，战略成本会计即能够通过该环节的成本分析与控制实现对销售网点布局的优化升级;售后服务对于房地产企业来说，应该是越来越受重视的环节，因为房地产企业的销售团队具有较高的流动性，售后服务往往是房地产开发商移交到物业管理公司，业主对商品房售后的各种物业管理事务的预期感受与满意程度，这不仅仅是对房地产企业战略性发展的高要求，也是对与房地产休戚相关的物业管理方面提出了更高要求。战略成本会计要求房企在售后服务质量的管控，实际上对于房企改善服务质量并进一步提高销售量，有极大的促进作用。因此，对于房企来说，售前售后环节关系到房企销售业绩的可持续化与企业商誉或形象的进一步提高，要想将其做得更好，就要增加售后服务的设施和相应的售后服务人员。
3战略成本会计在房地产企业高层决策管理中的应用
