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一、共享平台
（一）采购信息研究服务共享平台
设有信息研究与成本核算主管室，并与卓创咨询等国内知名信研机构建立了战略合作，可与亳州酒企共享原材料价格趋势、商品市场调研等信息资源服务。
（二）产品前端设计服务共享平台
拥有深圳柏星龙等国内知名酒包设计服务商，可为亳州酒企提供先进、优质的酒包设计服务。
（三）包装材料采购服务共享平台
具有箱、盒、瓶、盖等包装材料供应商的资源优势，其中位于古井配套园有5家印刷类供应商，2家瓶类供应商，2家盖类供应商。可积极推介与亳州酒企建立战略合作。
（四）原粮及综合物料采购服务共享平台
具有小麦、高粱等粮食供应商，设备配件等综合物料供应商的资源优势，可积极推介与亳州酒企建立业务合作。
（五）采购管理与培训服务共享平台
拥有供应链管理等专业部门，可提供供应商的评审与准入、采购与执行、管理与考核等业务的指导及培训服务。
二、共享方式
（一）建立行业交流平台
1、组织行业交流会。建立沟通交流机制，定期组织亳州酒企交流见面会，现场分享并交流采购需求、原料价格趋势等信息。
2、建立共享沟通群。通过建立专业的包装材料类、粮食类、综合物料类交流群，通过五大共享平台，组织酒企与供应商沟通交流，建立战略合作。
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[关键词] 采购管理 采购战略 供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
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关键词：经济型酒店；价值链；战略成本管理
中图分类号：F719.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）28-0067-02
一、前言
经济型酒店以其舒适方便、价格便宜、质量有保证的特点，已成为越来越多的消费者的优先选择。但随着国外酒店品牌的不断进入及国内商务型酒店的竞争，当前经济型酒店正面临着严峻的考验，价格因素将成为影响消费者选择的重要衡量指标，而酒店成本的高低也直接影响着经济型酒店的房价，如果酒店成本增加房价随之上涨，那酒店将会损失部分顾客，利润空间将会变小。因此，经济型酒店的成本管理显得尤为重要。
当前，我国经济型酒店的成本管理水平急需增强，传统的成本管理存在短期性、局限性等缺陷，而战略成本管理具有长期性、全面性及竞争性等优势，可见，经济型酒店实行战略成本管理是其明智之举。战略成本管理自西蒙提出以来，得到了理论界和实务界的普遍认可，对战略成本管理的研究已经取得了一定的成就。其中，运用广泛的是桑克模型，该模型的战略成本管理包括战略定位、价值链以及战略成本动因三大分析工具。三个分析工具互相联系、密不可分，企业应先进行战略定位分析，了解企业所处的环境，进而确定企业的成本管理方向，为其取得竞争优势打下坚实的基础。其次，企业要对自身的成本情况进行分析，即确定其成本价值链。最后，企业要弄清其价值链上的每一个成本动因，即对企业进行战略成本动因分析，这样企业能够找到有效的降低其成本的方式。企业的价值链上存在多种成本动因，在企业战略成本管理中作用尤为重要，特别是在当前经济型酒店竞争如此激烈的情况下，准确的战略定位、价值链分析、成本动因分析是经济型酒店未来发展的关键。本文从价值链视角探讨我国经济型酒店如何加强成本管理，以期为我国经济型酒店的成本管理实践提供参考。
二、我国经济型酒店业成本管理中存在的问题
经济型酒店要提高其经济效益和核心竞争力，就必须加强成本管理，实施有效的成本控制是经济型酒店面临竞争激烈环境的关键，也是经济型酒店生存的根本，但当前我国仍有不少经济型酒店对成本管理理解错误。
（一）缺乏成本管理的全局观念
现阶段经济型酒店员工成本管理意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本管理的全局意识。部分经济型酒店成本管理上只是企业领导在不断强调，认为成本战略由领导及财务部门负责，企业在成本管理方面没有相应的激励措施，企业效益与员工的利益没有有效地结合，使得酒店员工的工作积极性较低、成本管理意识缺失，从而失去了对成本控制起关键作用的群体，成本管理效果自然不会明显。显然，如果企业全员没有参与，要实现企业经营管理目标则比较困难。
（二）成本管理的内容认识不清
目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差、劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬最低，而酒店二线岗位劳动条件较好、劳动强度较低，诸如管理人员存在闲置情况且薪酬标准很高。可见，作为劳动密集性的酒店这种服务性企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源的配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加人工费用，工作效率低。
（三）与战略的联系不够紧密
经济型酒店传统的成本管理目标是利润最大化，而战略成本管理的目标是形成企业竞争优势、创造企业核心竞争力。为追求利润最大化企业过多地为降低成本而降低成本，不断谋求成本最小化，不关注成本和利润以外的范畴，没有将竞争优势与成本管理很好地联系起来，使得企业可能失去良好的发展战略，更难以形成竞争力，导致偏离企业的长期目标。可见，传统成本管理概念比较狭隘，成本管理的范畴不能局限企业内部的生产经营活动中各环节的价值耗费，缺乏对外部环境的分析，与企业战略的联系不够紧密。因此，企业要形成持续的竞争优势，就应立足市场、以环境为导向，将成本作为企业战略的一部分，通过成本控制来获取竞争优势，制定战略发展方向，从而建立竞争优势。
三、基于价值链的经济型酒店战略成本管理
根据经济型酒店的特点及价值链管理的相关理论，经济型酒店价值链的基本价值活动含存货管理、销售管理、服务产品以及酒店售后服务，辅助价值活动含基础设施、采购管理以及人力资源管理。由此可见，经济型酒店的内部价值链主要由采购管理、存货管理、服务产品、销售及售后服务等几部分构成，内部价值链上各个环节是紧密相连的，企业在加强成本管理时不仅要考虑各个环节的成本控制，还要充分考虑整个价值链链条上的成本控制。而经济型酒店的外部价值链主要由供应商、竞争者及顾客等几部分构成，在外部价值链中，提高顾客的忠诚度和满意度、降低酒店的总成本是企业价值增值的表现。
企业内外部价值链不是孤立的，内部价值链处于完整链条的中间部分，结合经济型酒店的经营管理流程，内外部价值链分析可以从采购、销售及服务三个阶段进行分析，进而消除企业的不增值作业，实现不断增值效应。
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1、采购管理的概念
采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。
2、采购管理的重要性
采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。
采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。
物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。
3、常见的采购方式
（1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。
（2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。
二、企业采购管理的现状及存在问题
1、我国企业采购管理现状
我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。
2、企业在采购管理中存在的问题
现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题：
（1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。
（2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权与审批制度，缺乏相应的监督机制。企业采购工作中常常出现采购成本和管理费用过高、需求规格不够明确、检验标准不清、供货渠道不稳定、交货周期长等问题。
（3）采购费用偏高。国内企业采购的成本控制意识薄弱，采购费用普遍偏高。企业的采购信息分散、错误率高；采购的过程繁琐，采购效率不高；同时，不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而导致企业利润流失。以上各种原因造成国内企业的采购费用偏高。
（4）供应商管理的不足。国内企业的供应商管理，在供应商评价、绩效考核等方面存在问题。例如，很多企业没有全面的供应商评价指标，从而导致不能更加科学的选出合格的供应商。在采购过程中，企业与供应商的沟通仅限于催货和交付，很少对供应商的生产过程和进度进行详细了解。
3、企业采购管理面对的挑战
新材料及新技术的快速产生使得采购管理变得更加复杂。价格变化幅度大、产品生命周期短、技术发展变化快及产品研发时限短使得采购管理的反应时限短。因此企业采购管理面临以下挑战：
（1）技术发展迅速，停产断档现象越来越多，采购品更新换代快导致库存风险高、采购难度大和对供应质量掌控能力差。
（2）市场价格变动频率高、变动幅度大，导致采购周期不易控制。
（3）传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握。
面对以上挑战，企业应从以成本为目标到以价值创造为目标的转变、从被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。
三、加强企业采购管理的措施
1、规范采购流程
企业应分析自身特点，建立适合本企业的采购制度，规范采购流程。一是科学制定采购计划，严格按照计划实施采购，减少盲目采购；二是明确相关部门的权利及责任，使整个采购过程有章可循；三是加强对采购需求审批、执行、检验、发放等环节的管理；四是制定供应商考核机制，定期分析和评价供应商；五是制定科学合理的采购绩效考核体系，定期考核采购人员，提高采购效率、防止暗箱操作及腐败现象的发生。
2、加快采购信息化建设
ERP管理系统可以为采购提供良好的管理信息平台，使人力资源、财物、采购、生产、销售全方位科学高效集中管理，确保信息流、实物流及财务流的一致性，使采购管理能够与其他职能部门的协调和配合更加高效，使采购过程更加合理化、程序化和透明化。
3、加强对供应商的管理
（1）建立供应商的激励机制。建立供应商激励机制有助于维持稳定的双赢关系。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应及合作关系。在实践中，采用优先付款、给予供应商价格折扣和柔性合同、供应商奖励措施等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
（2）建立科学的供应商评价方法。对供应商的供货质量、价格、周期及服务进行综合客观的评价，使供应商不断改进，提高供应商合作的积极性和稳定性。对供应商的评价要抓住关键指标，比如交货准时率的提高、交货质量的改善，售后服务质量的提升、提前期的缩短等。把评价结果向供应商反馈，与供应商一起探讨问题产生的根源，并协助供应商持续改进。
4、树立科学采购管理理念
采购部门不单单是执行采购的职能部门，更应是管理部门。为提升采购管理，企业必须提升采购部门的地位和执行能力，建立现代企业科学管理理念，建设一支高效专业的采购管理团队，以客户需求为导向，处理好采购与设计、需求、生产、质量、销售、财务等部门的关系。
5、加强采购内控
企业要加强对采购招标、合同签订及执行、质量检验、付款等关键环节的监督，有效规范采购行为。同时，使用集中采购的方式对关键物资进行采购，在明确需求后加大在市场进行价格、质量和服务谈判的筹码，最大限度降低采购成本，提升采购质量。此外，加强对采购人员的管理和培训。采购部门需要对财务知识、法律法规、价格谈判等知识及采购品所属行业专业知识都了解的复合型人才，只有不断加强对采购人员的专业培训，才能从根本上提高采购效率。
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设计——管理模式设计——管理模式是指设计和施工管理服务都是同一家公司，在整个建设的过程中，只需要一份合同，包括设计与施工管理服务，设计管理公司将设计完成之后，就进行施工总包的招标，在施工的过程中，设计管理公司起着监督总包和分包之间的工作的角色，其主要负责项目的进度质量的监控。
2、房地产工程项目经济管理策略探析
2.1提高经济管理人员素质与水平
房地产工程项目经济管理工作主要是由经济管理工作人员来完成的，这部分人员的培训工作，使得项目经济管理能够达到时展的要求。提高经济管理人员素质与水平需要做到以下几点：其一，在进行招聘的时候，采用结构化招聘的形式对人员进行招聘，保证招聘人员的素质。其二，定期不定期的对经济管理人员进行培训，培训包括专业知识方面的培训，以及技巧性培训。
2.2注意施工阶段的过程控制和管理
施工阶段的过程控制和管理是房地产工程项目经济管理的重要环节，特别是在物资采购方面，物资采购以及各方面的标准化能够使得资金的管理更加的规范化，相对以前的采购等非标准化的管理，标准化管理模式是新时代下的一种创新。物资采购以及招投标管理的标准化主要包括以下几个方面的内容：其一，建立公司战略合作伙伴库，以保证施工质量的安全，对于信誉好、实力强的单位，一定要加入公司的战略合作伙伴库。其二，在企业发展规模逐渐增大的过程中，需要不断的扩大战略合作伙伴库，同时为了降低物资采购的成本，需建立区域性的合作商。其三，在企业有一定实力以后，就需要从建筑本身的特点出发，对产品进行定制。其四，根据项目施工的进度，需要进行材料采购的时候，需要提出采购申请，促进物资采购以及招投标的标准化管理。在进行施工的时候，需要从物资部分入手，并且严抓工期，以使得项目经济效益的最大化。
2.3做好各部门的协调工作
房地产工程项目经济管理并不是单独孤立的协调工作才能够达到经济效益的最大化，它需要各个部门的共同努力才可以完成各部门配合才能及时的解决出现的经济管理问题。进行创新房地产工程项目经济管理，从每个环节的工作入手，认真做好经济管理从体系结构、人事制度、技术上建立科学的管理体系以提升经济管理水平。发挥监理单位的技术监理的作用，做好房地产工程项目经济管理是离不开监理单位的，监理单位发挥着重要作用监理单位应该充分的认识到自身在经济管理中的重要位置。
2.4加强房地产工程项目经济管理规章制度建设
经过多年的发展，我国房地产工程项目经济管理的各项制度已经比较完善，但是还存在一定的漏洞，需要进一步的加强，例如在建设管理方面，主要是要求管理的标准化，房地产工程建设管理方面的标准化主要包括以下几个方面：其一，公司总部需要设立相应的工程管理中心，对整体的规章制度和工程管理流程负责，进行所有项目实施过程的全面管理。其二，公司指派特定的人担任项目的设计人员，然后进行设计更改的时候，需要经过公司的相关部门进行审查才能进行，修改以后的文件逐级的进行下发。其三，矩阵式组织机构是房地产工程项目合适的管理模式，各个公司的管理部分都有责任和义务对工程管理部门进行建议和监督。
3、结语
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“肥水不流外人田”，员工在公司内台理流动当然是好事，但如果盲目流动则另当别论了。
利丰集团是一家集服装设计、加工、销售为一体的大型民营企业，自1998年建厂以来，经过十余年的高速发展，已经由一家作坊式的小厂成长为年销售额达20亿元的集团公司。
虽然中国服装市场竞争激烈，但凭借管理逐渐走向规范化、精细化，利丰构建起的基于公司战略的人力资源管理体系，在业界负有盛名。
为了提拔、重用内部员工，促进人才在公司内部的合理流动，利丰人力资源部决定2010年在公司内部拿出一些重要岗位进行内部招聘。其中销售管理部的销售管理经理岗位引来许多人围观，纷纷应聘。
经过几轮的激烈角逐，采购部的经理何力全最后脱颖而出，成功上岗。这样一来，采购部又缺少了一位采购员工，人力资源部决定再次进行内部招聘，结果技术部的一位经理去了采购部。
然而，麻烦随之而来，采购部、技术部、销售管理部负责人逐一找到人力资源部诉苦。
采购部负责人认为，“部门培养一个人才很不容易，公司使用的原材料非常多，光熟悉这些材料就需要很长时间，而且有很多种混合材料。为了技术保密，混合材料是在外协厂家完成的，一个新人要熟悉整个过程，一般需要花半年到一年的时间，另外，采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高，所以，我不希望何力全去销售管理部。”
但是，销售管理部“工资高、待遇好”的良好环境让很多人趋之若鹜。采购部负责人说，“销售部的工资高，工作又轻松，是公司最好的岗位之一。但采购部的工作量很大，责任又重，工资却要比销售部低很多。我觉得这是因为公司的薪资政策不合理，才导致这样的问题产生。这已经是第三个人离开我们部门了，从你们搞内部流动开始，我早就预料到这样的问题迟早会发生。现在倒好，到我们部门来的技术部技术经理，对采购工作一窍不通，害得我现在工作都很难展开!”
技术部负责人抱怨道，“我们也是，培养一个技术员可比培养一个采购员和销售员困难多了，需要熟悉生产流程、设备性能、研发知识。但不知道你们怎么搞的，采购员、销售员的薪水比我们技术员还高，我也没办法留他，看来只有自己再慢慢培养了。”
销售管理部负责人听到上述传闻后，也找到人力资源部，“听说有人说我们部门不重要，工作是不能只拿工作环境来说的，我们与他们的工作环境和工作内容是不一样，但是你知道的，我们部门负责客户联络和客户的信用管理。如果我们部门出了问题，我们的销售就会受到很大的影响，所以我们的责任非常重，因此，我们部门的工资水平高是应该的。我们需要一流的人到我的部门工作。既然搞了内部招聘，就该好好执行。”
人力资源部被这件事情弄得也十分头疼。因为这个问题已经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公司的政策导向、薪酬政策的问题。为此，公司专门召开了好几次会议来讨论解决这个问题。在会上，大家公说公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。
“问题该如何解决是好呢?内部招聘还该不该继续?”利丰人力资源部老总这样问着自己。
【一线观点】
内部招聘也须岗前培训
施晓菊 新安人才网副总经理、培训中心总监
利丰集团针对一些重要岗位进行内部招聘，从方向上来看是对的。因为内部招聘有两大最明显的好处：一是可降低招聘风险、节约招聘成本、缩短工作磨合期；二是对员工有较好激励作用，让员工有盼头而更加努力工作。这有助于传承企业文化、鼓舞员工士气、为企业留下人才，培养人才梯队。
从案例判断，利丰集团在具体操作上缺乏系统思考，表面上，本案例是因为企业内部招聘不力而产生的一系列问题，实际上是人力资源战略不够明晰，没有很好支持企业经营战略导致的结果。
投资式战略是很多企业都会采用的人力资源战略，指企业通过聘用数量较多的员工建立起企业备用人才库，通过自身培养，逐渐储备多种专业技能人才。此战略注重对员工培训与开发，注意培育良好的劳动关系。利丰集团处于服装制造业发展的成熟期，人力资源战略比较适合采用投资型战略。
若企业较多采用内部招聘的方式为相关职位提供合适人选，就一定要建立和完善自身的人才储备机制；否则，内部招聘将会进入“无源求水，无米求炊”的尴尬境地。公司要不断在员工发展上进行大投入，才能保证人才供应。
一些企业经常忽视对内部招聘员工的岗前培训，总以为其对企业内部环境有较多了解。事实上，我们尤其不能忽视部门之间、岗位之间的差异，内部招聘的员工也可能面对新同事、新环境、新上司等，重新为其进行必要培训仍是人力资源不可或缺的重要工作。通过实施必要的培训，有助于推动录用者尽快融入新的岗位和组织中，真正实现内部招聘磨合期缩短，用人风险降低的效果。同时要与录用者的新老直线领导进行积极沟通，鼓励并肯定他们让员工在企业中获得成长的机会。
内部招聘过程中出现的人心流向问题，真实反映了企业人力资源管理体系中职业发展通道、薪酬政策等方面存在问题，企业应以此为契机，在薪酬、激励、考核、员工职业发展等方面进行变革，构建公平合理的目标、行为、考核、发展体系，从组织层面来解决企业人才保障问题，为员工提供更多职业选择空间及发展机会创造良性内部环境，使组织内各项工作交相辉映，发挥积极效用。
【专家点评】
推行薪酬保密制
张文 香港商学院副院长、安徽国易咨询首席管理顾问
利丰的案例很典型，在很多企业都出现过类似的问题，那么问题到底出在哪儿呢?我先介绍一下蒙牛是怎么做的。
蒙牛集团也是运用内部招聘机制，在蒙牛被称为内部竞聘上岗，关键是竞聘E岗的岗位都是管理岗位，任何一个部的基层员工都是外部招聘的，只有主管以上的管理岗位才做内部竞聘上岗，这样的话，既可以避免各部门之间的薪酬比较，也可以减少熟练员工的流失。
蒙牛的内部竞聘上岗有一套完整的流程，从网上和公司内部的信息到报名到审核到原部门批准到竞聘过程等等，这套流程保证了竞聘上岗的合理合法合情，也保证了相对的公平公正。
至于员工层面，蒙牛一直以强势招聘来满足公司的用人需求。员工层面，笔者认为是不适合运用内部招聘策略的，那么如何聘用基层员工呢?我认为，当有些员工不适合目前的岗位、当员工在本职岗位已经没有激情的时，可以运用换岗。
根据心理学理论，一个人做同一件事的时候，他的兴奋期平均是3年，3年以后，做同一件事情，他已经没有激情了，所以有些员工自然而然想到的是跳槽，那么从公司的层面而言，跳槽对公司没有好处，在这种情况下，公司可以制定轮岗或者换岗的制度。
具体说来，换岗或者轮岗必须要在一个岗位上呆足3年，3年后允许换岗或者轮岗，第二个条件是必须由本人提出申请，第三个条件是必须原岗位领导要同意，这样才能进入换岗程序。换岗时，主要是由员工提出申请，新岗位的领导还要愿意接收，再者就是要评估员工的技能等等。
本人一直认为，在中国的企业中必须要实施薪酬保密制度，薪酬保密制度制定和执行是保证企业正常运作的关键，本人在1996年开始至今讲授人力资源课程的时候都会讲薪酬保密的重要性和操作手段，在此不浪费笔墨。
综上所述，笔者认为利丰的做法有几点是值得商榷的：
1 不应该在公司所有岗位推行内部招聘，这是自挖墙脚，且会引起很多矛盾；
